Ббл как составить

В данном разделе будет рассмотрено, зачем же практически нужен бюджет по балансовому листу (ББЛ). Это наиболее редкий вид финансовых бюджетов, до которого в компании часто руки не доходят. Для тех, кто непосредственно занимается разработкой финансовой модели бюджетирования (менеджерам этот аргумент приводить не стоит) и консолидацией бюджетов с ее помощью, помимо основных можно привести и еще такой довод в пользу того, что бюджет по балансовому листу нужен для компании.

Это связано с качеством построенной модели. Ведь никто не может дать 100% гарантии того, что модель построена без ошибок. Здесь имеются в виду в основном ошибки математического характера. Если же в состав модели будет входить и бюджет по балансовому листу, то он может служить индикатором правильности построенной модели. Если значения активов и пассивов в бюджете по балансовому листу будут совпадать, значит построенная модель замкнута и, по крайней мере, не содержит расчетных ошибок. Модель может иметь ошибки содержательного характера, но, по крайней мере, будет уверенность в том, что процедура консолидации бюджетов построена верно.

Бюджет по балансовому листу нужен и для управления развитием компании

Одно из основных направлений использования бюджета по балансовому листу заключается в том, что он нужен еще для того, чтобы управлять развитием компании. Например, для того, чтобы в компании точно могли ответить на вопрос как соотносится прибыль и развитие компании. Что касается критериев, на основе которых можно было бы делать выводы о развитии компании, то можно привести ряд показателей, которые могли бы в этом помочь. Кроме того, есть еще субъективная оценка генерального директора компании. Она может даже основываться без опоры на эти показатели.

Если активы компании растут, то, во-первых, нужно понимать за счет чего они растут, а во-вторых, следить за тем чтобы они использовались эффективно. Если активы растут, то логично ожидать и рост прибыли. Если же этого не происходит, то данный факт должен послужить тревожным сигналом для менеджеров компании. Понятно, что если активы растут, а прибыль нет, то значит вынуждены будут расти обязательства компании, т.к. это следует из правила баланса (активы равны пассивам).

Здесь нужно напомнить, что использование бюджета по балансовому листу поможет ответить на один из довольно-таки распространенных вопросов, а именно почему прибыль есть, а денег нет? Для этого нужно будет составлять бюджет доходов и расходов (БДР), ББЛ, а также на основе этих двух финансовых бюджетов составлять бюджет движения денежных средств (БДДС) косвенным методом.

С помощью бюджета по балансовому листу можно также ответить и на более продвинутый вопрос, который возникает в компаниях, использующих систему бюджетирования также и для управления развитием, а не только для контроля текущей деятельности. Вопрос можно сформулировать примерно так: почему прибыль есть, а развития нет? Опять таки для ответа на этот вопрос нужно будет анализировать вместе не один финансовый бюджет. В данном случае необходимо иметь бюджет по балансовому листу и бюджет доходов и расходов. С помощью бюджета доходов и расходов можно анализировать прибыль, а с помощью бюджета по балансовому листу активы, которыми управляет компания, а также источники финансирования, которые для этого используются. О развитии компании можно судить по динамике таких показателей как прибыль, активы, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Здесь специально сделана оговорка о том, что первый из вышеупомянутых вопросов (почему прибыль есть, а денег нет), является более распространенным, чем второй (почему прибыль есть, а развития нет). Это обусловлено тем, что чаще всего компании обращают внимание только на следствие, забывая о причинах. Зачастую проблема с нехваткой финансовых ресурсов воспринимается излишне линейно, что приводит к прямолинейным решениям вроде урезания запросов на определенный процент. При этом естественно, что такие бюджеты потом на практике не реализуются, конечно же, кроме тех случаев, когда заявки были сильно раздуты (такое явление тоже часто встречается). Компания в такой ситуации не управляет своим финансовым положением, если она реально не знает в чем причины сложившейся ситуации. Если в компании будут преобладать такие мысли, то она может никогда не выйти их кризисной ситуации. В таких компаниях рассуждают примерно так. У нас ведь основная проблема с тем, что денег нет, поэтому для нас самый важный бюджет — это бюджет движенения денежных средств. Нам сейчас не до бюджета доходов и расходов, тем более не до такой «экзотики» как бюджет по балансовому листу. Но на самом деле такой компании один только бюджет движения денежных средств не поможет. Т.к. отсутствие денег это, как правило, следствие низкого финансового результата и низкой отдачи от имеющихся активов, а не проблема-первопричина.

Ну а кто-то может вообще заявить, что не хочет, чтобы его компания развивалась. Он может просто хотеть стабильности. Но и в таком случае нужен бюджет по балансовому листу. Если ваши активы «стареют» или снижается эффективность их использования, то без бюджета по балансовому листу вы не сможете эффективно контролировать этот процесс. Кроме того, не менее важен вопрос о том, за счет чего финансируются эти активы. Какие обязательства вынуждена взять на себя компания, чтобы финансировать активы, которые дают такой финансовый результат. Иначе без этого нельзя быть уверенным в стабильности своей компании.

Хотя можно принять и такую стратегию. Стабильно зарабатывать прибыль, но не развивать бизнес, а получаемую прибыль использовать для зарабатывания на менее рискованном, но более доходном рынке краткосрочных финансовых вложений. Это тоже вариант и его не нужно исключать. Баланс компании при этом будет постоянно увеличиваться: пассивы за счет роста собственного капитала, активы за счет роста краткосрочных финансовых вложений. Но при этом прибыль от основной деятельности расти не будет.

Формат бюджета по балансовому листу

Пример формата бюджета по балансовому листу приведен в таблице 1. Важным аналитическим разрезом для бюджета по балансовому листу также как и для остальных финансовых бюджетов (БДР и БДДС) являются подразделения компании. Здесь также как и с затратами и выплатами невозможно все 100% активов и обязательств распределить между подразделениями, но, тем не менее, есть статьи бюджета по балансовому листу, которые можно совершенно однозначно разнести между подразделениями. И это нужно делать и устанавливать для них соответствующие ограничения.

Таблица 1. Пример формата бюджета по балансовому листу

Код	Статьи бюджета	ед. изм.	Итого за год	Январь	…	Декабрь
план	факт	Отклонение
всего	%
АКТИВЫ
ФБ3.1	I. Оборотные активы
ФБ3.1.1	Денежные средства, в том числе:
ФБ3.1.1.1		касса
ФБ3.1.1.2		расчетные счета
ФБ3.1.2	Краткосрочные финансовые вложения
ФБ3.1.3	Дебиторская задолженность
ФБ3.1.3.1		покупатели
ФБ3.1.3.2		авансы, уплаченные поставщикам
ФБ3.1.3.3		прочая дебиторская задолженность
ФБ3.1.4	Запасы
ФБ3.1.4.1		сырье, материалы
ФБ3.1.4.1.1			для основного производства
ФБ3.1.4.1.2			для вспомогательного производства
ФБ3.1.4.1.3			для логистического блока
ФБ3.1.4.1.4			прочие
ФБ3.1.4.2		незавершенное производство
ФБ3.1.4.3		готовая продукция
ФБ3.1.4.4		коммерческая продукция
ФБ3.1.4.5		расходы будущих периодов
ФБ3.1.5	НДС по приобретенным ценностям
ФБ3.2	II. Внеоборотные активы
ФБ3.2.1	Нематериальные активы
ФБ3.2.1.1		НМА (балансовая стоимость)
ФБ3.2.1.2		износ НМА
ФБ3.2.2	Основные средства
ФБ3.2.2.1		основные средства (балансовая стоимость)
ФБ3.2.2.1		износ основных средств
ФБ3.2.3	Долгосрочные финансовые вложения
ФБ3.2.3.1		вложения по проекту развития 1
…		…
ФБ3.2.3.К		вложения по проекту развития К
ФБ3.2.3.К+1		Прочие капитальные вложения
ПАССИВЫ
ФБ3.3	III. Краткосрочные обязательства
ФБ3.3.1	Кредиты и займы
ФБ3.3.1.1		кредиты банков
ФБ3.3.1.1.1			кредитная линия 1
…			…
ФБ3.3.1.1.L			кредитная линия L
ФБ3.3.1.1.L+1		займы
ФБ3.3.2	Кредиторская задолженность
ФБ3.3.2.1		поставщики
ФБ3.3.2.2		собственные векселя
ФБ3.3.2.3		задолженность по зарплате
ФБ3.3.2.4		задолженность по налогам
ФБ3.3.2.5		авансы, полученные от покупателей
ФБ3.3.2.6		прочие кредиторы
ФБ3.3.3	Прочие краткосрочные обязательства
ФБ3.4	IV. Долгосрочные обязательства
ФБ3.4.1	Долгосрочные кредиты
ФБ3.5	V. Капитал
ФБ3.5.1	Капитал, инвестированный акционерами
ФБ3.5.2	Прибыль прошлых лет
ФБ3.5.3	Прибыль от основной деятельности текущего года
ФБ3.6	Рентабельность активов
ФБ3.7	Рентабельность собственного капитала

Полную систему ограничений для подразделений можно создать только если будет ограничения и по затратам, и по выплатам и по активам, используемым подразделениями. Имея систему ограничений для подразделений из трех частей (по затратам, по выплатам и по активам), можно постепенно определить такие значения этих показателей, которые позволят найти наиболее эффективное решение по финансированию подразделений.

Примечание: подробнее об использовании бюджета по балансовому листу (ББЛ) в управлении компанией можно узнать в Части I «Бюджетирование как инструмент управления» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Регламент бюджета по балансовому листу

Бюджет по балансовому листу зачастую не используется в большинстве российских компаний. Соответственно и регламента бюджета по балансовому листу часто никакого нет. При внедрении бюджета по балансовому листу компания просто вынуждена будет обращать внимание на эффективность использования активов и на эффективность того, как эти активы финансируются. В одной компании, например, одной из существенных проблем был рост неликвидных активов. Это были запасы готовой продукции. Компания занималась продажей аудио-видео кассет. Ассортимент был большой и составлял около 15 тысяч позиций, т.к. каждая новая кассета считалась отдельным продуктов.

Естественно, что новинки расходились быстро, а устаревшие фильмы и музыкальные записи могли зависать на складах и магазинных полках. Получалось так, что запасы компании все время росли при этом, естественно, отвлекая денежные средства. Компании пришлось предпринимать ряд шагов для решения этой проблемы. Все меры были разбиты на 2 части: первые были направлены на то, чтобы решить проблему с теми запасами, которые уже есть, а вторая часть мер была направлена на то, чтобы такого не повторялось в будущем.

В качестве мероприятий первой группы были такие как распродажа и возвраты поставщику. А иногда их просто дарили на день рождения сотрудникам и на другие праздники. Вторая группа мероприятий включала совершенствование системы перераспределения товара между торговыми точками и внедрение системы управления закупок, которая подразумевала и автоматизацию процесса закупки товара и совершенствование программного обеспечения по распределению товара. Также внедрялась система мотивации для менеджеров отдела закупок и отдела сбыта на продажу «зависов» (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании») и отсутствие необоснованного роста запаса в будущем.

Что касается определения ответственных за регламент бюджетирования по балансовому листу, то здесь часто возникают проблемы, связанные с тем, что никто из финансовой дирекции не хочет взваливать на себя дополнительную работу (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Если речь идет о небольшой компании, то в ней даже может и не быть должности экономиста, правда в этом случае и о бюджетировании даже и речи не будет идти, если функции экономиста не возьмет на себя кто-то другой, например, директор (в случае если компании небольшая).

Это значит, что в компании есть только главный бухгалтер (хотя и он может быть внешним сотрудников, привлекаемым для подготовки внешней отчетности) и может быть еще один два бухгалтера, но они полностью работают на налоговую, а не на директора. Если же в небольшой компании все-таки есть тот, кого взяли специально для управления финансами, то, скорее всего, этот человек тоже перегружен и до составления баланса дело не дойдет. Если речь идет о средней или крупной компании, в которой помимо бухгалтерии есть и финансовый отдел и ПЭО, то здесь также может возникнуть проблема с бюджетом по балансовому листу.

Никто из этих трех подразделений финансовой дирекции не захочет брать на себя дополнительный объем работы, который на самом деле будет не маленьким. Иногда, когда заходит спор об ответственных, то экономисты порой приводят такой довод в пользу того, что бюджетом по балансовому листу должны заниматься финансисты. Если в компании при составлении регламента продаж ответственность за составление графиков поступления от реализации была возложена на финансовый отдел, то ПЭО приводят такой аргумент. Поскольку финансовый отдел уже занимается бюджетированием такого элемента бюджета по балансовому листу как дебиторская задолженность (в рамках составления графиков поступлений), то они же должны заниматься и остальными позициями бюджета по балансовому листу, то есть в целом взять на себя функцию бюджетирования баланса.

А финансисты говорят, что бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу похожи тем, что они оба зависят от принятой учетной политики компании, в то время как бюджет движения денежных средств от этого абсолютно не зависит, а поскольку бюджетированием доходов и расходов занимается ПЭО, то они должны заниматься и бюджетированием баланса. Таким образом, эти споры могут продолжаться бесконечно, если их вовремя не остановить.

Данный вопрос, конечно же, должен решить финансовый директор компании, как главный финансовый руководитель. К сожалению, в данной ситуации не существует какого-то однозначного варианта решения. По крупному есть два способа решить проблему. Первый заключается в том, что волевым решением назначается ответственный за подготовку бюджета по балансовому листу (как правило, данная функция возлагается на ПЭО, хотя возможно частичное привлечение и специалистов финансового отдела). Второй вариант подразумевает структурную перестройку финансовой дирекции, что с одной стороны гораздо увеличивает эффективность выполнения функций бюджетирования и в частности подготовки финансовых бюджетов, но с другой стороны данный вариант более дорогой по затратам (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).

Пример регламента бюджета по балансовому листу

В данном примере регламентации бюджетирования по балансовому листу уже задействованы все руководители и специалисты финансовой дирекции, а не только ПЭО или финансового отдела как в случае с регламентами бюджетирования доходов и расходов и бюджетирования движения денежных средств. В согласовании, корректировке и предварительном утверждении бюджета доходов и расходов принимают участие исполнительный и генеральный директор компании.

Регламент бюджетирования по балансовому листу на фазе планирования

Пример регламентации бюджетирования по балансовому листу (на фазе планирования) приведен на рисунке 1. В данном примере в рамках бюджетирования по балансовому листу выполняются следующие основные функции: консолидация текущих активов, консолидация постоянных активов, консолидация краткосрочных обязательств, консолидация долгосрочных обязательств, консолидация капитала, формирование бюджета по балансовому листу, согласование и корректировка бюджета по балансовому листу, предварительное утверждение бюджета по балансовому листу.

Рис.1 Пример регламентации бюджета по балансовому листу (на фазе учета, контроля и анализа)

Консолидация текущих активов

Консолидацией текущих активов в рассматриваемом примере занимаются специалист финансового отдела, в части остатков денежных средств, экономист по логистике и экономист по бюджетированию ПЭО в части остатков материальных ресурсов (сырья и материалов, материалов для вспомогательного производства, готовой продукции) и незавершенного производства, бухгалтер в части задолженности по налогам и расходам будущих периодов. Информация для консолидации берется из БДДС, плана остатков готовой продукции (ГП) и коммерческой продукции (КП), планов остатков всех материальных ресурсов используемых компанией.

Консолидация постоянных активов

Плановые постоянные (внеоборотные) активы консолидирует экономист по бюджетированию ПЭО и бухгалтер. При этом используются данные из инвестиционных бюджетов о закупках основных средств, данные их плановых внереализационных доходов от продажах основных средств, а также прошлогодний бюджет по балансовому листу. Бухгалтер уточняет расчет стоимости основных средств с учетом принятой учетной политики по амортизацию. При консолидации внеоборотных активов возможно привлечение экономиста по инвестициям ПЭО в части новых основных средств, которые планируется приобретать в рамках инвестиционных проектов развития.

Консолидация краткосрочных обязательств

Плановые краткосрочные обязательства консолидирует специалист финансового отдела на основе графика поступлений и выплат кредитов (в части краткосрочных кредитов), графиков оплаты закупаемых ресурсов и услуг, а также графика выплаты налогов. Данные графики составляются в рамках функционального бюджетирования. При этом возможно привлечение экономиста по логистике ПЭО для уточнения графика закупок материалов у поставщиков. Для уточнения графика выплаты налогов и возникновения кредиторской задолженности по налогам может привлекаться бухгалтер. А для уточнения кредиторской задолженности по заработной плате – экономист ОТиЗ.

Консолидация долгосрочных обязательств

Плановые долгосрочные обязательства также консолидирует специалист финансового отдела на основе графика поступлений и выплат кредитов и займов (в части долгосрочных кредитов и займов).

Консолидация капитала

Консолидацией информацией о плановом капитале занимается экономист по бюджетированию ПЭО и специалист финансового отдела. При этом используется проект БДР (в части нераспределенной прибыли), а также информация о планируемых операциях по привлечению дополнительных средств акционеров. Если капитал планируется увеличить за счет внесения имущества, то необходимо будет учесть это и при консолидации постоянных активов компании.

Формирование бюджета по балансовому листу

Плановый бюджет по балансовому листу в данном примере формируется экономистом по бюджетированию ПЭО на основе спланированных активов и пассивов компании. В первую очередь прежде чем проводить анализ необходимо убедиться в том, что баланс сошелся, то есть плановые активы равны плановым пассивам. По теории они, конечно же, должны быть равны, но на практике при планировании может оказаться так, что они не будут полностью совпадать. Для бюджетирования приемлемой точностью считается отклонение, не превышающее 1%. При формировании ББЛ также подготавливается соответствующая аналитическая информация, поясняющая расчеты.

Согласование и корректировка ББЛ

В согласование и корректировке планового ББЛ участвуют руководители финансовой дирекции и исполнительный директор. При этом также важно отследить, чтобы выполнялись ограничения по таким стратегическим показателям как рентабельность активов и собственного капитала. Обязательно нужно проследить взаимосвязанность всех трех финансовых бюджетов. Равенство активов пассивам будет служить критерием правильности арифметических расчетов, произведенных с использованием финансовой модели бюджетирования.

Предварительное утверждение ББЛ

Предварительное утверждение бюджета по балансовому листу происходит на уровне исполнительного и генерального директора при участии финансового директора компании. При этом нужно будет соотнести такие стратегические показатели компании как прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов и рентабельность собственного капитала. Понятно, что могут быть ситуации когда часть из этих показателей будут увеличиваться по сравнению с прошлым годом, а часть будет снижаться. Например, прибыль может увеличиться, а рентабельность продаж уменьшиться или может уменьшиться рентабельность активов. То есть, скорее всего, придется принимать решения, выбирая из стратегических показателей самые важные.

Конечно же, данное решение должно учитывать и стратегию развития компании. Возможно компания, в плановом периоде пойдет на сознательное частичное снижение своих стратегических показателей, предполагая, что они увеличатся в следующем году. Для того, чтобы быть в этом уверенным, необходимо составить все финансовые бюджеты, в том числе и ББЛ на более длительный период. При этом можно использовать более простой регламент бюджетирования и более простую финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Регламент бюджетирования по балансовому листу на фазе учета, контроля и анализа

Пример регламентации бюджетирования по балансовому листу (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 2. В данном примере в рамках бюджетирования по балансовому листу выполняются следующие основные функции: сбор данных для фактического бюджета по балансовому листу, формирование фактического бюджета по балансовому листу, анализ исполнения бюджета по балансовому листу, согласование и утверждение результатов анализа бюджета по балансовому листу.

Рис.2 Пример регламентации бюджета по балансовому листу (на фазе учета, контроля и анализа)

Сбор данных для фактического бюджета по балансовому листу

С ведомостей по соответствующим счетам собираются данные об активах и пассивах компании. Фактическую информацию подготавливает бухгалтер, экономист по бюджетированию ПЭО и специалист финансового отдела (в части остатков денежных средств на расчетном счете и кассах). Следует отметить, что если в компании принята управленческая учетная политика, которая отличается от бухгалтерской в части признания и оценки активов, обязательств и капитала, то экономист по бюджетированию ПЭО должен будет сделать соответствующие корректировки бухгалтерской информации.

Формирование фактического бюджета по балансовому листу

На основе собранных фактических данных по активам и пассивам формируется фактический бюджет по балансовому листу и готовится аналитическая информация, поясняющая данные цифры. Формированием фактического бюджета по балансовому листу занимается экономист по бюджетированию ПЭО. Что касается фактического бюджета по балансовому листу, то здесь с в отличие от планового активы и пассивы должны быть равны друг другу до копейки. Хотя опять же если в компании для целей бюджетирования используется управленческая учетная политика, то такой бухгалтерской точности добиваться не обязательно.

Отличия бухгалтерского баланса от управленческого может быть обусловлено не только различными принципами оценки элементов баланса, но и тем, что в управленческом учете фактически операции могут отражаться и при отсутствии первичных документов. То есть компания может принять такой регламент в соответствии с которым для ускорения подготовки управленческой финансовой отчетности не будут дожидаться всех первичных документов, подтверждающих операции, совершенные в отчетном периоде.

Анализ исполнения бюджета по балансовому листу

Анализ исполнения бюджета по балансовому листу в рассматриваемом примере проводят руководители финансовой дирекции и исполнительный директор. Помимо план-фактных отклонений нужно следить и за динамикой роста текущих и внеоборотных активов, прибылью и рентабельности активов и собственного капитала. По результатам анализа составляется соответствующий протокол, в котором фиксируются все основные решения.

Согласование и утверждение результатов анализа бюджета по балансовому листу

Согласование результатов анализа, которые затем будут включены в итоговую аналитическую записку по исполнению бюджетов, проводится на уровне исполнительного и генерального директора компании, при участии финансового директора. По результатам анализа могут быть скорректированы нижние ограничения по таким показателям как рентабельность активов и собственного капитала. Здесь нужно сделать такое же примечание как и по БДР в части согласования и утверждения результатов анализа БДР.

Примечание: подробнее о регламенте бюджетирования по балансовому листу можно узнать в Части II «Регламент системы бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

---

Модель бюджета по балансовому листу

Бюджет по балансовому листу (ББЛ)

В практике бюджетирования выделяют три главных финансовых бюджета. Эти бюджеты помогают получить общее представление о финансовом и экономическом положении дел в организации:

• Бюджет доходов и расходов (БДР);
• Бюджет движения денежных средств (БДДС);
• Бюджет по балансовому листу.

Рассмотрим подробнее их назначение.

Для чего они предназначены?

БДР необходим при определении степени прибыльности и рентабельности организации. Его предназначение – продемонстрировать, как соотносятся между собой доходы (выручка) от реализации продукции в течение планового периода и те расходы и затраты, связанные с получением доходов, которые, предположительно, понесет организация в течение того же периода.

Финансовые потоки, проходящие через организацию, наглядно показывает БДДС. Он наглядно демонстрирует движения по расчетному счету и движение денежных средств в кассе организации. Также он отражает все финансовые поступления и затраты, которые должны произойти в ближайшем будущем в результате осуществления компанией своей деятельности.

И наконец, Бюджет по балансовому листу (его также называют Прогнозным балансом) демонстрирует активы, которыми распоряжается предприятие и то, как они финансируются, а также эффективность их использования.

Тесная взамосвязь основных бюджетов обусловлена и целым рядом корреспондирующих статей, которые они включают в себя. БДР и БДДС, как правило, содержат «комплекты» одинаковых статей, которые отражают текущие затраты предприятия и их финансирование. Однако существуют и значительные расхождения между этими статьями – как в сумме, так и в периоде отражения. Разница между ними как раз и отображается в Прогнозном балансе. Для того, чтобы бизнес управлялся эффективно, необходимо владеть всеми этими инструментами планирования финансов. Благодаря информации о всех трех финансовых срезах, руководитель способен в полной мере держать под контролем и управлять финансово-экономическим состоянием своего предприятия.

Назначение бюджета по балансовому листу

Бюджет по балансовому листу (Прогнозный баланс) необходим для осуществления планирования и контроля за движением активов и пассивов предприятия. По своей форме он может соответствовать аналогичной форме бухгалтерского баланса, однако имеются существенные различия в том, как анализируются представления пассивов и активов.

Прогнозный баланс формируется на тот же период, что и другие основные бюджеты – в большинстве случаев, на календарный год. Он имеет поквартальную либо помесячную разбивку внутри бюджетного периода, за который он сформирован.

ББЛ формируют на основе данных трех бюджетов: доходов и расходов, движения денежных средств и третьего, включенного в него, бюджета капитальных вложений (инвестиционного плана). Все эти бюджеты, разумеется, должны быть сформированы для одного и того же бюджетного периода.

Главные задачи бюджетирования по балансовому листу таковы:

• контроль за целостностью построенной финансовой модели компании;
• повышение эффективности пользования активов компании и их финансирования;
• обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования;
• комплексный финансовый анализ компании.

ББЛ может, кроме того, использоваться для контроля финансовой устойчивости предприятия в будущем. На основе информации, содержащейся в нем, вычисляются финансовые коэффициенты текущей и общей ликвидности, оборачиваемости активов, рентабельности, структуры капитала и финансовой устойчивости. Эти показатели затем используются для выдачи прогноза.

Прогнозный баланс применяется и для установления целевых значений по конкретным статьям активов и пассивов. С его помощью можно определить, например, максимальный размер оборотных средств, дебиторской задолженности или целевого значения кредиторской задолженности.

Подытожим. Основное предназначение бюджета по балансовому листу – это определение основных параметров финансового состояния предприятия, которые в дальнейшем будут рассматриваться в качестве некоторой нормы. В течение бюджетного периода, а также по его завершении, с этой нормой будут сравниваться варианты прогнозных балансов, получаемые при поступлении фактических данных о финансовом состоянии предприятия.

Как формируется бюджет по балансовому листу?

Формирование ББЛ происходит в большинстве случаев на уровне организации (юридического лица).

В случае, когда организация включает обособленные подразделения со своим отдельным балансом, эти подразделения могут осуществлять собственное планирование активов и пассивов.

Для групп компаний, которые имеют полностью самостоятельные балансы, прогнозный баланс формируется и на уровне каждой организации, входящей в группу, и на уровне головной компании (так называемой холдинговой фирмы). Аналогично выполняется и весь цикл финансового планирования, включающий формирование БДР и БДДС. На уровне отдельной организации создаются в таких случаях консолидированные планы доходов и расходов, прогнозные балансы и планы поступлений и платежей.

Что нужно для формирования?

Чтобы корректно и без ошибок создать ББЛ, необходимо:

1. Разработать план счетов бюджетирования. В качестве базы можно взять план счетов бухгалтерского учета, однако не возбраняется взять за основу иные, более детализированные формы управленческой аналитики по счетам. Использование плана счетов и двойной записи поможет сбалансировать активы и пассивы баланса, однако наличие плана счетов не обязательно. Существуют и иные методики построения Прогнозного баланса.

2. Проработать структуру статей бюджетного баланса.

3. Создать четкие алгоритмы формирования каждой статьи баланса.

4. Продумать форму отчета по бюджетному балансу.

5. Для холдинговых структур потребуется создать регламент, по которому предприятия в группе компаний будут предоставлять свои бюджеты и формировать консолидированный прогнозный баланс.

6. Сформулировать правила и задать периодичность предоставления фактической информации по бюджету.

7. Проработать механизмы контроля исполнения бюджета по балансовому листу.

Логичным шагом выглядит также внедрение автоматизированной системы. Такая система взяла бы на себя значительную часть трудоемкой работы, связанной с формированием бюджета по балансовому листу и других основных, операционных и вспомогательных бюджетов. Компьютеру можно поручить и другие операции, которые отнимают много времени и сил: например, получение фактических данных, выполнение расчетов по бюджетам и формирование отчетности.

Почему важен контроль исполнения?

Особое внимание следует обратить на контроль за исполнением бюджета по балансовому листу, а также на финансовый план компании вообще, поскольку этот план – всего лишь инструмент управления. Оперировать им можно лишь в том случае, если в компании существуют механизмы для контроля за исполнением планов. Имеет большое значение поэтому регулярное отслеживание фактического исполнения финансовых планов с заданной периодичностью – например, один раз в квартал или месяц. Обязательно нужно анализировать отклонение от плановых показателей. Результаты такого анализа дадут возможность своевременно принимать обоснованные управленческие решения.

Как может помочь программа БИТ.ФИНАНС?

Система БИТ.ФИНАНС позволяет автоматизировать формирование основных финансовых бюджетов:

• Доходов и расходов;
• Движения денежных средств;
• По балансовому листу.

В программе предусмотрены справочники, хранящие статьи бюджетов, их структуры, а также финансовую структуру организации (так называемый список центров финансовой ответственности). Специальные программные средства позволяют получить фактические данные, необходимые для расчетов, а мощный математический аппарат позволяет выполнить расчеты любой сложности. Для формирования отчетов предусмотрена гибкая и полностью настраиваемая под нужды предприятия система, которая помогает получить отчетность в любом требуемом виде и провести анализ информации.

Формирование бюджета по балансовому листу выполняется с помощью специального плана счетов бюджетирования. Этот план организация может наполнить собственным набором счетов, необходимых для учета.

ББЛ формируется в системе БИТ.ФИНАНС на основании проводок по плану счетов бюджетирования. Проводки отражаются в системе автоматически по результатам оборотов по статьям бюджетов при формировании БДР, БДДС, а также операционных и вспомогательных бюджетов. Сбалансированность активов и пассивов ББЛ обеспечивается за счет создания двойной записи при планировании доходов и расходов, поступлений и выплат денежных средств, движения материальных запасов.

Гибкий механизм закрытия счетов, реализованный в системе БИТ.ФИНАНС, позволяет настроить и выполнить произвольные алгоритмы закрытия периода.

ББЛ может быть сформирован отдельно для каждого Центра финансовой ответственности (ЦФО), а также консолидированный Бюджет с исключением внутригрупповых оборотов для холдинговых структур. Важным разрезом при построении ББЛ в системе БИТ.ФИНАНС является сценарий бюджетирования, который позволяет иметь в системе несколько версий Прогнозного баланса.

Структура статей ББЛ, форма бюджетного баланса может отличаться у разных компаний. Для формирования отчетной формы Прогнозного баланса в системе БИТ.ФИНАНС используется механизм произвольных отчетов, который позволяет каждой компании создать свою форму баланса и настроить алгоритмы его заполнения.

Отчеты БИТ.ФИНАНС

В систему БИТ.ФИНАНС также включен набор стандартных отчетов, таких как Оборотно-сальдовая ведомость, Оборотно-сальдовая ведомость по счету, Карточка счета, Анализ счета и другие отчеты, позволяющие анализировать обороты и остатки по счетам плана счетов бюджетирования.

Очень удобным для анализа является разработанный в БИТ.ФИНАНС отчет «Интерактивная оборотно-сальдовая ведомость», который сочетает в себе функционал основных стандартных отчетов. Данный отчет позволяет производить расшифровки данных по аналитическим разрезам внутри самого отчета, без перехода в другие отчеты.

Трансляция данных

Для получения фактических данных по Прогнозному балансу в системе БИТ.ФИНАНС реализован механизм трансляции данных. При использовании этого механизма все хозяйственные операции, отражаемые в регламентированном учете, будут также отражены в виде проводок по плану счетов бюджетирования по сценарию «Факт». Это позволит в любой момент времени (в режиме «он-лайн») проанализировать отклонения фактического финансового состояния компании от запланированного и оперативно выполнить вмешательство, чтобы предотвратить негативные последствия.

Финансовое планирование и эффективное управление организацией

В заключение хотелось бы подчеркнуть большую роль финансового планирования в эффективном управлении организацией, а также автоматизации финансового планирования в компании.

Основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли как результата финансовой деятельности. Соответственно, цель управления компанией — это управление процессом получения прибыли с помощью инструментов планирования прибыли и ее последовательного достижения. Основой принятия управленческих решений является финансовое планирование. Оно воздействует на все аспекты хозяйственной деятельности субъекта, а также помогает рационально использовать трудовые, материальные и денежные ресурсы.

Однако, чтобы финансовое управление было эффективным, менеджеры организации должны владеть достоверной информацией о финансовом состоянии компании в любой момент времени. Чтобы облегчить руководителю анализ и принятие управленческих решений, эти данные должны быть представлены в виде отчетов, в которых они будут структурированы по определенным критериям и стандартам. Стратегия долгосрочного развития компании требует информации о том, какое будущее ждет компанию, и эта информация должна быть выражена в конкретных цифрах и показателях. Только в этом случае руководство сможет получить ясное представление о векторах развития и выработать четкий план действий. Получение информации о будущем является одной из важнейших задач автоматических систем финансового планирования.

Автоматизированный бухгалтерский учет является первым шагом компании в этом направлении. Следующим этапом должна стать система финансового учета, в задачи которой будет входить накопление и анализ собранных данных. Автоматизация этой сферы деятельности предприятия поможет не только уменьшить затраты труда и времени (а значит, и денежных ресурсов) на выполнение этой работы, но и приведет к повышению достоверности информации.

Отсюда следует, что для эффективного выполнения задач финансового планирования совершенно необходима автоматическая система. Ее применение позволит максимизировать выгоды и существенно ускорить процессы планирования — а значит, и упростить управление компанией.

Одной из таких систем является программный продукт БИТ.ФИНАНС. Эта система позволяет контролировать все аспекты финансового планирования организации. Она возьмет на себя не только формирование бюджетов центрами финансовой ответственности, но и поможет контролировать их выполнение. Применение системы БИТ.ФИНАНС позволит компании существенно понизить затраты времени и труда, которые сотрудники затрачивали на создание финансовых планов и согласование у руководства предприятия. Программа быстро и качественно проведет расчеты на основании имеющихся фактических данных, выполнит план-фактный анализ и подготовит оперативную управленческую отчетность. В ее функции также входит консолидация данных со сверкой внутригрупповых оборотов.

Если на предприятии все чаще заходят разговоры о ББЛ, это значит, что возникла реальная потребность в детализации финансового и экономического положения. Зачастую у предприятий на прогнозные балансы (так можно назвать Бюджет по балансовому листу) просто не хватает времени, поскольку нет автоматизации системы управленческого учета, или в них нет повседневной управленческой необходимости.

Но если перед руководством встал вопрос: «Где деньги, хотя у нас есть прибыль?», – формирование бюджета по балансовому листу подскажет на него ответ.

Бесплатная консультация по настройке бюджетов в 1С

Какие звери живут в зоопарке?

Корректная бюджетная политика предприятия включает три главных бюджета: доход-расход (БДР), о движениях денежных средств (БДДС) и собственно, прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу (ББЛ).

• Доходно-расходный бюджет мы используем для определения таких понятий как прибыль и рентабельность нашей фирмы. Благодаря БДР мы выводим корреляцию между выручкой (доходом) от сбыта товаров и предоставленных фирмой услуг и нашими расходами, которые мы в теории (!) понесем в течение этого периода, чтобы те самые доходы получить. Звучит сложно, но если уйти от «ручного» ввода данных и обратиться к автоматизации бюджетирования и управленческой отчетности, БДР можно получить по «нажатию кнопки».
• Бюджет движения денежных средств – это проводник по финансовым рекам внутри предприятия. В нем мы найдем все движения денсредств внутри организации, неважно, идет ли речь о кассе или о расчетном счете. Помимо этого по бюджету движения средств мы можем оценить все приходы и затраты, которые запланированы на ближайший период по нашей плановой деятельности.
• Главное действующее лицо нашей статьи – Прогнозный баланс, который показывает активы и пассивы фирмы, эффективность управления, планирования и финансирования.

Работа со всеми видами бюджетов может осуществляться как с помощью электронных таблиц, так и в специализированных автоматизированных системах управления финансами.

Автоматизация бюджетирования на базе 1С для автоматического мониторинга и улучшения финансового результата

Ничего пока не ясно, но все взаимосвязано

БДР, БДДС и ББЛ – винтики одного механизма, связанные не только тем, что описывают один субъект экономической деятельности, но и тем, что без основных бюджетов (БДР и БДДС) существование ББЛ представить себе достаточно сложно.

Бюджет доходов и расходов – это инструмент управления прибыльностью компании, а Бюджет движения денежных средств – платежеспособностью. Железная связь этих бюджетов обусловлена пакетом корреспондирующих статей, входящих в оба бюджета, а их разница отображается в Прогнозном балансе.

Другими словами, Бюджет по балансному листу строится на основании Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств, поэтому составление прогнозного баланса невозможно без БДР и БДДС.

Зачем прогнозный баланс и от чего спасаемся?

Бюджетный баланс, как самый последний в очереди составления, содержит самые точные и актуальные данные на конкретную дату. Он включает как прибыль, извлеченную за истекший бюджетный период, так и нераспределенную прибыль прошлых периодов, характеризуя, тем самым полный портрет финансового состояния предприятия на определенную дату. Горизонт планирования Бюджета по балансному листу особо не отличается от основных бюджетов: обычно это календарный год с разделением поквартально или помесячно. Но в отличие от БДР и БДДС преследует другие цели бюджетирования:

• Планирование и контроль движения активов и пассивов;
• Отслеживание соответствия установленной финансовой модели;
• Повышение продуктивности использования активов;
• Повышение эффективности финансирования активов;
• Сбалансированность источников финансирования;
• Анализ финансового положения компании;
• Управление финансовой устойчивостью в будущем.

Получив Прогнозный баланс, предприятие может сформировать коэффициенты финансовой ликвидности, оборачиваемости активов, рентабельности, структуры капитала и прочих показателей. Важно отметить, что хотя Прогнозный баланс очень похож по форме на Бухгалтерский, он в корне отличается от него по способу анализа пассивов и активов.

Если вам нужны конкретные целевые значения по статьям активов и пассивов, тогда Бюджет по балансовому листу – это оптимальный инструмент для исполнения этой задачи. ББЛ используется для определения таких управленческих параметров, как максимальные размеры оборотных средств, дебиторской задолженности и показателей кредиторки.

Предприятия, готовые к тому, чтобы установить некоторую норму показателей финансового состояния, благодаря ББЛ смогут сравнить варианты прогнозного баланса с фактическими данными о финансовых результатах фирмы. Конечно, надо учитывать, что ББЛ – это инструмент, работающий на уровне конкретного юридического лица. Если группа компаний имеет самостоятельные балансы, то прогнозный баланс необходимо формировать для каждой организации отдельно, включая в него данные БДР и БДДС каждой фирмы из группы по аналогии с формированием ББЛ для головной компании.

Что нужно для ББЛ?

• Разработанный план счетов бюджетирования;
• Разработанная структура статей ББ;
• Утверждение алгоритма по формированию каждой статьи баланса;
• Разработанная форма отчета по бюджетному балансу;
• Регламент предоставления данных для составления консолидированного прогнозного баланса в группах компаний;
• Регламент периодичностей и форм предоставления фактической бюджетной информации;
• Внедренные механизмы контроля исполнения бюджета БЛ;
• Механизмы контроля исполнения планов предприятия.

Несомненно, что значительный вклад в распространение Прогнозных балансов на предприятиях вносят автоматизированные программы: они позволяют снизить количество трудоемкой работы, связанной с расчетами по бюджетам, формированием отчетности и получением фактических данных выгрузок между бюджетами.

Настройка бюджетов в 1С

Оптимальный «баланс»

Заканчивая тему Бюджета по балансовому листу, отметим, что использование этого документа позволит полностью контролировать нормативное финансовое состояние фирмы, начиная с благоприятных планов развития, обеспечивающих доход, заканчивая контролем эффективности использования стареющих активов. ББЛ будет отражать финансовые обязательства, необходимые для финансирования активов, дающих запланированный результат в течение заданного времени.

Бюджет по балансовому листу, в общем, можно назвать не только инструментом для предметного решения проблем, но и эффективным способом для поиска причин, из-за которых они возникли. Применение бюджета по балансовому листу в управленческой практике позволяет решать задачи оптимизации капитала предприятия, а значит, влияет на стоимость предприятия в целом.

Решение этих проблем и понимание менеджментом фирмы причин, по которым они возникли, может помочь в моделировании деятельности предприятия в течение обозримого будущего.

Конечно, практика «слегка» отличается от теории: бытует мнение, что менеджмент предприятий обладает сакральным знанием о показателях бизнеса. На деле это совсем не так, поэтому и рождаются вопросы типа: «Почему у нас есть прибыль, но мы не развиваемся?» или «Почему при росте активов нет соответствующего роста прибыли?».

Для эффективной работы менеджмент должен пользоваться всеми инструментами управления финансовым состоянием: БДР, БДДС и ББЛ. Только их совместное использование позволит финансовому менеджеру держать под контролем финансовое состояние своего предприятия.

Бюджет по балансовому листу

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) — бюджет, аналогичный по своему внутреннему строению бухгалтерскому балансу, но построенный согласно правилам управленческого учёта (управленческой учётной политике) и бюджетирования, принятых в данной компании, и отражающий положение объекта бюджетирования на отчётную дату. Применяется его сокращение ББЛ.
Вместе с бюджетом доходов и расходов, бюджетом движения денежных средств бюджет по балансовому листу образует сводный бюджет компании.

Состав

Бюджет по балансовому листу состоит из пассивов, которые включают в себя собственный капитал и обязательства, и активов. В связи с построением согласно правил управленческого учёта значение статей в нём может существенно отличаться от значений счетов бухгалтерского баланса. Особенно сильно это касается основных средств, накопленной амортизации, прибыли, дебиторской и кредиторской задолженностей.

Место в процессе планирования

Бюджет по балансовому листу составляется после составления бюджета доходов и расходов, бюджета денежных средств на основе их данных, а также данных ББЛ за предыдущий период. Если ББЛ составляется в первый раз, то для его построения необходимо проведение инвентаризации и переоценки для целей управленческого учёта и бюджетирования. При организации бюджетирования совпадение значений активов и пассивов бюджета по балансовому листу служит грубым индикатором правильности учёта операций по БДР и БДДС. Их несовпадение означает ошибки в настройке правил учёта, проведении операций.

Особое место имеет ББЛ при использовании моделей на основе цепочки создания стоимости, так как структурные изменения в участках создания стоимости видны через динамику статей или счетов баланса, а создаваемая стоимость и её распределение в динамике напрямую видны в ББЛ.

Статьи

Бюджет по балансовому листу состоит из статей или счетов, это не является принципиальным различием. Его статьи или счета целесообразно не смешивать при автоматизации в одном классификаторе со статьями БДР и БДДС из-за сильных сущностных различий статей ББЛ с ними. Лучше при автоматизации делать три отдельных классификатора для ББЛ, БДДС и БДР.

Использование

Использование бюджета по балансовому листу и основных бюджетов вообще позволяет рассчитывать показатели ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности компании. Бюджет по балансовому листу помогает ответить на стандартный вопрос собственников, генеральных директоров об отсутствии денег при наличии прибыли в отчётном периоде. В данном случае динамика статей ББЛ показывает нам, на что затрачивается полученная прибыль, если она вообще была получена, а не зависла, например, в дебиторской задолженности. Если же прибыли нет, но активы растут, ББЛ покажет за счёт чего выходит этот рост: за счёт внесённых средств собственниками или за счёт роста какой-либо задолженности. То же зеркально применимо для ситуации, когда при отсутствии прибыли происходит падение активов. Показатели ББЛ используются для расчёта KPI, ключевых показателей эффективности, позволяя при помощи бюджетирования проводить мотивацию и стимулирование работников. Бюджет по балансовому листу точно так же подвергается процедурам финансового анализа с указанием выводов, как и бухгалтерский баланс, будучи не в пример информативнее для субъекта бюджетирования.

Оптимизация

С применением бюджета по балансовому листу (ББЛ) решается задача оптимизации капитала предприятия, а, следовательно, и стоимости предприятия. Эта задача является задачей самого верхнего уровня для предприятия и его собственников, в ходе её решения моделируется деятельность предприятия в течение нескольких будущих лет или даже десятков лет.

Бюджет по балансовому листу для ЦФО и ЦФУ, процессов, проектов

Бюджет по балансовому листу если и составляется, то для центров финансовой ответственности (ЦФО), но не для центров финансового учёта (ЦФУ). Причина заключается в том, что ЦФУ не управляет деятельностью, которую отражают показатели, заложенные в бюджет по балансовому листу. Для процессов, по которым ведётся процессное бюджетирование, проектов в случае проектного бюджетирования, бюджет по балансовому листу составляется.

Трудности с ББЛ

Распределение ответственности за статьи ББЛ представляет собой основную трудность при ведении ББЛ именно как бюджета, а не просто как накопительного плана. Как правило решение о закупке дорогостоящих основных средств принимается на верхнем уровне управления предприятия, поэтому делегирование на нижестоящие подразделения не имеет в данном случае смысла и актив должен быть закреплён в бюджете подразделения того уровня, которое принимает решение о покупке, являющегося центром инвестиций.

Отказ от ББЛ

Отказ от составления и последующего ведения бюджета по балансовому листу неизбежно ведёт к ошибкам в отображении деятельности в системе бюджетного управления. По сути, отказ искажает картину дел на предприятии, недочёты и конкретные искажения рано или поздно выяснятся для участников внедрения и последующей эксплуатации по мере вскрытия ошибок. Обычно отказ от ведения данного бюджета принимается ввиду якобы его ненужности для собственника, целей управления, затруднений с составлением первичного баланса и управленческой инвентаризацией. Все эти трудности легко преодолимы при желании, введение ББЛ в действие обеспечивает на самом деле введение бюджетирования в практику компании, которое, в свою очередь, служит фундаментом для оптимизации развития компании.

Иные названия ББЛ

Вместо названия ББЛ также используются термины «прогнозный баланс», «управленческий баланс». Название ББЛ всё-таки более предпочтительно, так как прогноз и план (бюджет) всё-таки разные вещи, а управленческий баланс более связан с управленческим учётом состояния предприятия вообще, а не только лишь будущего состояния.