Бюджет накладных расходов как составить

ФИНАНСОВОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Финансовое бюджетирование представляет собой планирование доходов и расходов компании. За счет четкого планирования расходов можно спрогнозировать доходную часть деятельности, в том числе прибыль организации.

Основные ошибки при формировании финансовых бюджетов связаны с формальным отношением ответственных лиц к составлению тех или иных планов. В связи с этим ставятся задачи не только четкого планирования, но и контроля исполнения бюджетов, оценки результатов деятельности компании.

Принято считать, что наиболее высокий показатель исполнения бюджетов — 80–85 % и выше. В таком случае говорят о высоком качестве текущего планирования при сопоставлении плановых и фактических показателей по итогам деятельности в конце анализируемого периода. В качестве анализируемого периода чаще всего выступает календарный год, однако иногда наиболее эффективно анализировать деятельность компании в разрезе более коротких сроков (месяца, квартала).

В процессе финансового бюджетирования задействованы многие структурные подразделения компании. При этом консолидация данных может быть сосредоточена в одном подразделении, например, отделе (департаменте) бюджетирования. Суть такой структуры в том, чтобы собрать данные от разных подразделений в части планируемых расходных операций и свести общую картину силами одного подразделения. На основе имеющейся информации идет формирование итоговых бюджетов — бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС).

Система финансового бюджетирования — это комплекс вспомогательных бюджетов, необходимых для формирования плана поступлений, расходований и прибыли компании.

На основании сформированных планов часто внедряют мотивационную составляющую, что обеспечивает менее формальное отношение к вопросу создания бюджетов со стороны работников компании. В ряде компаний от исполнения бюджетов зависит премия сотрудников, поэтому они более ответственно устанавливают плановые значения, стремятся к их достижению. Кроме того, повышаются координация и взаимодействие между смежными структурными подразделениями при достижении единой цели.

Сегодня финансовое бюджетирование признано основой для эффективного управления бизнесом. Это обусловлено необходимостью четкого планирования, координации и контроля.

Представим схематично основные этапы разработки системы бюджетирования:

• изучают структуру компании;
• анализируют и разрабатывают систему управленческого учета компании;
• изучают бизнес-процессы;
• анализируют рынки сбыта, конкурентную среду, реальные преимущества и недостатки компании и т. д.;
• оценивают трудовые ресурсы и кадровый потенциал;
• анализируют производственные возможности;
• разрабатывают систему планов;
• определяют лиц, ответственных за формирование планов;
• определяют структуру передачи данных (каждый работник должен знать, за какой раздел бюджета отвечает, в какие сроки и в какой форме должен передать данные на следующую ступень бюджетирования);
• устанавливают сроки формирования бюджетов и отчетов об их исполнении;
• вносят изменения в учетную политику с учетом внедрения системы бюджетирования;
• разрабатывают и внедряют бюджетный регламент или положение о системе бюджетирования;
• разрабатывают систему контроля (периодичность контроля, мотивация за счет исполнения бюджетов, механизм оценки деятельности компании, механизм внесения изменений в планы в соответствии с полученными фактическими данными).

Многие компании не считают нужным внедрять бюджетный регламент, однако такая позиция не совсем верная. Практика показывает, что использование этого нормативного акта обеспечивает слаженную работу системы бюджетирования. Утверждая документ, который будет описывать полный процесс бюджетирования на предприятии, можно значительно облегчить дальнейшее функционирование системы.

Бюджетный регламент должен включать:

• сроки начала и окончания планирования;
• сроки сведения фактических данных;
• полную схему участников бюджетного процесса с системой взаимодействия между ее звеньями;
• формы всех бюджетных документов с описанием методологии их формирования и оформления;
• мотивацию персонала и т. д.

Существует два основных принципа формирования бюджетов (особенно в части вспомогательных бюджетов):

• принцип «снизу вверх» — предполагает формирование бюджетов «внизу» разными структурными подразделениями компании и дальнейшую их передачу «наверх» для создания сводного плана;
• принцип «сверху вниз» — предполагает формирование сводного бюджета «наверху» исходя из целевых показателей, установленных руководством компании (управляющей компанией, советом директоров и др.), и дальнейший спуск установленных планов для подчиненных подразделений.

Бюджеты формируют в порядке, который предполагает создание отдельных вспомогательных бюджетов, способствующих составлению основных:

• бюджета продаж;
• бюджета производства;
• бюджета производственных запасов;
• бюджета прямых расходов на материалы;
• бюджета прямых расходов на оплату труда;
• бюджета производственной себестоимости реализованной продукции;
• бюджета накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных, коммерческих, административных и др.);
• бюджета движения денежных средств;
• бюджета доходов и расходов;
• бюджетного баланса;
• инвестиционного бюджета.

К числу основных бюджетов в системе финансового бюджетирования принято относить БДДС, БДР, бюджетный баланс и инвестиционный бюджет. Их формирование возможно только при помощи операционных (вспомогательных) бюджетов, поэтому первостепенная задача в рамках внедрения системы финансового бюджетирования заключается в разработке комплекса взаимосвязанных форм бюджетов.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Бюджет продаж относится к вспомогательным бюджетам. Он предназначен для отражения информации о запланированном объеме сбыта, цене реализации единицы продукции и планируемом доходе от продажи каждого вида продукции. Зачастую в бюджет дополнительно включают раздел «График поступления денежных средств» с информацией о планируемых сроках получения денежных средств от реализации.

График поступления денежных средств необходим, если компания может реализовать товар и получить за него выручку в разные отчетные периоды, что не редкость при использовании системы оплаты «авансовый платеж – окончательный расчет».

Обычно планирование осуществляют для календарного года с дальнейшей детализацией по кварталам, месяцам и другим отчетным периодам. В планирование бюджета продаж могут быть вовлечены многие структурные подразделения компании: коммерческий отдел, договорной отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел продаж, экономический отдел, отдел бюджетирования и др.

Порядок формирования бюджета продаж и контроля за его исполнением

Этап 1. Разрабатывают регламент бюджетирования, в котором должны быть определены ответственные структурные подразделения, сроки предоставления информации, сроки формирования бюджета продаж, формы и рекомендации по его заполнению и др.

Этап 2. Собирают данные о состоянии рынка сбыта, его конъюнктуры; анализируют конкурентов (включая потенциальных), их ценовую политику, преимущества и недостатки; оценивают собственную конкурентоспособность и финансовые возможности потенциальных покупателей.

Этап 3. Собирают данные о заключенных и планируемых к заключению договорах на поставку выпускаемой продукции (оказание услуг, выполнение работ).

Этап 4. Собирают данные о фактических объемах реализации предшествующих периодов.

Этап 5. Формируют бюджет продаж на календарный год с детализацией.

Этап 6. Собирают информацию об имеющихся условиях оплаты (или планируемых условиях оплаты в случае еще не заключенных договоров) за товары, услуги или работы.

Этап 7. Формируют График поступления денежных средств как составную часть бюджета продаж.

Этап 8. Ежемесячно (еженедельно, ежеквартально, ежедневно) контролируют исполнение бюджета в части объемов реализации (в натуральном и стоимостном выражении), исполнения покупателями/заказчиками условий заключенных договоров.

Этап 9. Составляют отчет об исполнении бюджета продаж, чтобы выявить отклонения плановых показателей от фактических (как правило, отчеты исполнения бюджетов формируют на ежемесячной основе).

Этап 10. Корректируют бюджет продаж на основании отчета об исполнении бюджета (в случае значительных отклонений фактических показателей от плановых).

Замечания

1. Бюджет продаж можно назвать первым шагом в системе бюджетирования, так как с этого документа начинается любое планирование.
2. На основе информации бюджета продаж формируют остальные операционные планы.

Рассмотрим пример оформления бюджета продаж с детализацией по кварталам (табл. 1).

Таблица 1. Бюджет продаж с детализацией по кварталам, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Прогноз продаж
Товар № 1
Планируемый объем продаж, ед.	120	140	140	160	560
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	10	10	10	12	х
Выручка от реализации	1200	1400	1400	1920	5920
Товар № 2
Планируемый объем продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Прогнозируемая цена реализации единицы продукции	4000	4000	4000	6000	х
Выручка от реализации	840	1000	1000	1740	4580
Итого выручка	2040	2400	2400	3660	10 500
График поступления денежных средств
Остаток дебиторской задолженности на начало периода	0	0	0	0	х
Первый квартал	2040				2040
Второй квартал		2400			2400
Третий квартал			2400		2400
Четвертый квартал				3660	3660
Остаток дебиторской задолженности на конец периода	0	0	0	0	х

Раздел «Прогноз продаж» содержит данные о прогнозных объемах продаж каждой номенклатуры выпускаемой продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом планируемой стоимости реализации единицы продукции.

В разделе «График поступления денежных средств» представлены сведения о планируемых сроках поступления от покупателей или заказчиков денежных средств за отгруженную продукцию. В данном случае поступления планируются в месяце реализации, то есть условия оплаты не предполагают предоплаты.

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА И БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ

Бюджет производства — один из основных документов в системе финансового бюджетирования. Он определяет производственные возможности компании с учетом ее производственной мощности, планируемого спроса на продукцию, имеющихся запасов готовой продукции на складах.

Учитывая данные факторы, составляют оптимальную производственную программу. С одной стороны, она будет обеспечивать предложением спрос на рынке, с другой — возможна к исполнению с точки зрения имеющихся производственных площадей, оборудования и кадрового потенциала.

В данном случае производственную программу нужно формировать так, чтобы выпускаемая продукция была востребована на рынке. Ведь в случае выпуска «лишнего» объема увеличатся расходы на хранение готовой продукции на складах. Ее нужно будет реализовать в кратчайшие сроки, поскольку производство не останавливается.

С другой стороны, выпускать продукцию, равную запланированному объему продаж, нерационально. Высока вероятность того, что изменится запланированный объем реализации или возникнут сбои в работе производства, в связи с чем любое предприятие формирует определенный страховой запас для обеспечения бесперебойной работы.

Выпуск продукции в объемах, значительно меньших, чем потребность рынка, также нерационален, так как предприятие теряет возможность получить дополнительную выручку.

Учитывая все факторы, влияющие на объем производства, необходимо сформировать производственную программу с учетом сведений о запасах продукции на начало и конец анализируемого периода. Бюджет производства может быть сформирован исключительно с точки зрения планируемых объемов изготовления продукции всех номенклатурных групп. В некоторых компаниях формируют бюджет производственных запасов как самостоятельный операционный план.

Рассмотрим пример оформления бюджета производства (табл. 2).

Таблица 2. Бюджет производства с включением сведений о производственных запасах, ед.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Запас готовой продукции на начало периода	10	20	25	30	х
Прогноз объема производства	130	145	145	155	575
Прогноз объема продаж	120	140	140	160	560
Запас готовой продукции на конец периода	20	25	30	25	х
Товар № 2
Запас готовой продукции на начало периода	0	10	20	40	х
Прогноз объема производства	220	260	270	270	1020
Прогноз объема продаж	210	250	250	290	1000
Запас готовой продукции на конец периода	10	20	40	20	х

Бюджет производства состоит из нескольких разделов и учитывает следующую информацию:

• фактические остатки готовой продукции на начало анализируемого периода;
• планируемые объемы производства с учетом производственных возможностей компании и планируемых объемов реализации;
• планируемые остатки готовой продукции на конец анализируемого периода (рассчитывают следующим образом: запас готовой продукции на начало периода + планируемый объем производства – планируемый объем реализации).

Бюджет формируют также по каждой номенклатурной группе в отдельности.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА МАТЕРИАЛЫ

Под прямыми расходами на материалы понимают расходы на основные и вспомогательные материалы, комплектующие изделия, покупные полуфабрикаты и т. д., необходимые для производства продукции.

Бюджет прямых расходов на материалы формируют исходя из плановых объемов реализации и производства, норм расходования материалов на единицу продукции. В данном случае на начальном этапе формируют нормативы расходования материалов на изготовление единицы продукции каждой номенклатуры, а затем определяют нормативы материальных расходов на весь объем.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Рекомендуем рассчитывать планируемые расходы на материалы не только для прогнозируемого объема реализации, но и для прогнозируемого объема производства, поскольку в рамках производственной деятельности придется расходовать материалы и на производство запасов готовой продукции.

График оплаты материалов стоит формировать исходя из общих объемов производства (не объемов продаж). Однако при формировании бюджета полной или производственной себестоимости реализованной продукции нужно брать сведения о материальных расходах применительно к объемам продаж.

Как формировать бюджет прямых расходов на материалы, показано в табл. 3.

Таблица 3. Бюджет прямых расходов на материалы, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Прогноз объема производства, ед.	130	145	145	155	575
Материальные расходы для планируемого объема производства (норматив на единицу продукции — 2500 руб.)	325	362,5	362,5	387,5	1437,5
Прогноз объема продаж, ед.	120	140	140	160	560
Материальные расходы для планируемого объема продаж (норматив на единицу продукции — 2500 руб.)	300	350	350	40	1400
Товар № 2
Прогноз объема производства, ед.	220	260	270	270	1020
Материальные расходы для планируемого объема производства (норматив на единицу продукции — 1000 руб.)	220	260	270	270	1020
Прогноз объема продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Материальные расходы для планируемого объема продаж (норматив на единицу продукции — 1000 руб.)	210	250	250	290	1000

Материальные расходы также планируют в разрезе номенклатурных групп предприятия в зависимости от запланированных нормативов расходования материальных ресурсов. В рассматриваемом примере для товара № 1 норматив материальных расходов на единицу продукции составляет 2500 руб., для товара № 2 — 1000 руб.

Имея сведения о нормативном значении материальных расходов на производство единицы продукции, формируют план расходов на материалы для каждой номенклатурной группы в отдельности. В данном случае рассчитан план и для объемов реализации, и для объемов производства, что понадобится для построения бюджета закупок материалов и себестоимости готовой продукции.

БЮДЖЕТ ЗАКУПОК МАТЕРИАЛОВ

Бюджет закупок материалов необходим для дальнейшего включения сведений в бюджет движения денежных средств. В данном случае нужно включать сведения о потребности в материалах для изготовления того количества изделий, которое запланировано в соответствии с производственной программой (не бюджетом продаж).

Планируемый объем закупок формируют исходя из:

• суммы запасов материалов на начало периода;
• суммы закупок материалов, необходимых для изготовления планируемого объема производства.

В случае необходимости создают страховой запас, чтобы обеспечить бесперебойный производственный процесс.

Бюджет закупок материалов формируют аналогично графику поступления денежных средств от реализации (см. табл. 1), учитывая условия оплаты, предусмотренные договорами поставки. Пример формирования бюджета — в табл. 4.

Таблица 4. Бюджет закупок материалов, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Остаток кредиторской задолженности на начало периода	0	0	0	0	х
Первый квартал	545				545
Второй квартал		622,5			622,5
Третий квартал			632,5		632,5
Четвертый квартал				657,5	657,5
Остаток кредиторской задолженности на конец периода	0	0	0	0	х

В рассматриваемом примере представлен вариант, когда условия оплаты не предполагают осуществления авансовых платежей.

БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ НА ОПЛАТУ ТРУДА

В данном случае принимают к планированию расходы на основную и дополнительную заработную плату основных производственных рабочих (можно включать расходы на выплату соответствующих страховых взносов).

К расходам на оплату труда основных производственных рабочих относят:

• затраты на оплату труда, начисляемую за выполнение работ (оклад, тарифная ставка);
• начисления стимулирующего характера (премии, надбавки);
• компенсации, которые включают начисления за неотработанное время.

При планировании расходов на оплату труда учитывают:

• количество основных производственных рабочих;
• планируемые сокращения или набор персонала;
• форму оплаты труда для основных производственных рабочих (повременная или сдельная);
• норматив трудоемкости на изготовление единицы продукции или норматив расходов на оплату труда рабочих при изготовлении единицы продукции;
• объем продаж;
• объем производства.

Как при планировании бюджета прямых расходов на материалы, здесь также рекомендуем рассчитывать план и для объема производства, и для объема реализации. В первом случае полученная информация понадобится для составления бюджетов движения денежных средств, во втором — для формирования бюджета доходов и расходов и себестоимости реализованной продукции.

В таблице 5 приведен пример формирования бюджета прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих (табл. 5).

Таблица 5. Бюджет прямых расходов на оплату труда основных производственных рабочих, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Прогноз объема производства, ед.	130	145	145	155	575
Расходы на оплату труда в расчете на объем производства (норматив на единицу продукции — 3200 руб.)	416	464	464	496	1840
Прогноз объема продаж, ед.	120	140	140	160	560
Расходы на оплату труда в расчете на объем продаж (норматив на единицу продукции — 3200 руб.)	384	448	448	512	1792
Товар № 2
Прогноз объема производства, ед.	220	260	270	270	1020
Расходы на оплату труда в расчете на объем производства (норматив на единицу продукции — 2100 руб.)	462	546	567	567	2142
Прогноз объема продаж, ед.	210	250	250	290	1000
Расходы на оплату труда в расчете на объем продаж (норматив на единицу продукции — 2100 руб.)	441	525	525	609	2100

Важный момент: вносить данные по уплате страховых взносов не обязательно. Эту информацию можно включить в дальнейшем в бюджеты себестоимости, бюджеты доходов и расходов и т. д.

БЮДЖЕТ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

Данный документ предприятия формируют по-разному. Одни выделяют накладные расходы в отдельный самостоятельный бюджет, другие делят их на общепроизводственные и общехозяйственные.

Для простоты учета рассмотрим бюджет, сформированный для всех накладных расходов. В данном случае будем включать в бюджет расходы компании, которые не имеют непосредственного отношения к производственному процессу. К таким расходам относятся:

• аренда помещений;
• амортизация;
• оплата труда сотрудников, не принимающих непосредственного участия в производственном процессе;
• расходы на охрану труда;
• затраты на ремонт и обслуживание помещений;
• командировочные расходы;
• расходы на обучение;
• затраты на консультационные услуги;
• расходы на приобретение канцелярских товаров;
• расходы на телефонию и Интернет;
• расходы на почтовые услуги и др.

Накладные расходы не имеют прямого отношения к процессу производства, поэтому в состав себестоимости переносят свою стоимость косвенно. Косвенное перенесение стоимости в состав себестоимости осуществляется пропорционально выбранной базе распределения, которая должна быть закреплена в условиях учетной политики компании. Наиболее распространенной базой распределения выступает оплата труда основных производственных рабочих (ОПР).

Рассмотрим пример формирования бюджета накладных расходов по кварталам (табл. 6).

Таблица 6. Бюджет накладных расходов, тыс. руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Аренда	90	90	90	90	360
Амортизация	3	3	3	3	12
Оплата труда	150	150	150	150	600
Страховые взносы (30 %)	45	45	45	45	180
Расходы на содержание помещений, текущий ремонт и др.	20	20	20	20	80
Прочие расходы	10	10	10	10	40
Итого	318	318	318	318	1272

БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СЕБЕСТОИМОСТИ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ

В состав производственной себестоимости включают все расходы, за исключением внепроизводственной статьи затрат. К внепроизводственным расходам относят расходы, связанные с реализацией и сбытом продукции:

• подготовка продукции к транспортировке;
• тара и упаковка;
• доставка;
• рекламные расходы и др.

В состав себестоимости включают прямые и косвенные расходы. Для рассматриваемого примера в качестве прямых расходов выступают:

• материальные расходы;
• расходы на оплату труда основных производственных рабочих;
• страховые взносы.

В качестве косвенных расходов выступают расходы на амортизацию, аренду, оплату труда и страховые взносы (не основных производственных рабочих), затраты на содержание помещений и др.

Пример формирования бюджета производственной себестоимости продукции представлен в табл. 7.

Таблица 7. Бюджет производственной себестоимости реализованной продукции, руб.
№ п/п	Показатель	Период	Источник информации
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	Товар № 1
1.1	Запасы готовой продукции на начало периода	70 245	150 000	187 500	225 000	I кв. — бухучет II–IV кв. — п. 1.7
1.2	Материальные расходы	325 000	362 500	362 500	387 500	табл. 3
1.3	Расходы на оплату труда ОПР	416 000	464 000	464 000	496 000	табл. 5
1.4	Страховые взносы	124 800	139 200	139 200	148 800	30 % от ФОТ
1.5	Накладные расходы	150 669,70	146 091,09	143 115,42	148 380,06	табл. 6
1.6	Себестоимость произведенной продукции	1 016 469,70	1 111 791,09	1 108 815,42	1 180 680,06	п. 1.2 + п. 1.3 + п. 1.4 + п. 1.5
1.7	Запасы готовой продукции на конец периода	150 000	187 500	225 000	187 500	табл. 2
	Себестоимость реализованной продукции (товар № 1)	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	п. 1.1 + п. 1.6 – п. 1.7
2	Товар № 2
2.1	Запасы готовой продукции на начало периода	0	37 549	75 098	150 196	I кв. — бухучет II–IV кв. — п. 1.7
2.2	Материальные расходы	220 000	260 000	270 00	270 000	табл. 3
2.3	Расходы на оплату труда ОПР	462 000	546 000	567 000	567 000	табл. 5
2.4	Страховые взносы	138 600	163 800	170 100	170 100	30 % от ФОТ
2.5	Накладные расходы	167 330,30	171 908,91	174 884,58	169 619,94	табл. 6
2.6	Себестоимость произведенной продукции	987 930,30	1 141 708,91	1 181 984,58	1 176 719,94	п. 1.2 + п. 1.3 + п. 1.4 + п. 1.5
2.7	Запасы готовой продукции на конец периода	37 549	75 098	150 196	75 098	табл. 2
	Себестоимость реализованной продукции (товар № 2)	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	п. 1.1 + п. 1.6 – п. 1.7
	Всего (товар № 1 плюс товар № 2)	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747

Для рассматриваемого примера при формировании бюджета себестоимости реализованной продукции изначально была рассчитана себестоимость всего объема произведенной продукции (на основании данных табл. 3 и 5). Исходя из данной информации, в дальнейшем рассчитали себестоимость продукции, планируемой к реализации.

БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ

Бюджет доходов и расходов визуально напоминает форму № 2 бухгалтерской отчетности (отчет о финансовых результатах). БДР допустимо разрабатывать под себя. Можно включать в бюджет или исключать из него какие-либо разделы.

Бюджет доходов и расходов формируют исходя из количества продукции, планируемой к реализации, и выручки, которую предприятие планирует получить от продажи этого количества. В этот бюджет попадают только расходы, которые имеют отношение к производству того количества продукции, которое планируется реализовать. Следовательно, расходы, необходимые для производства продукции на склад в качестве запаса, не будут учтены в данном документе.

Пример формирования БДР компании — в табл. 8.

Таблица 8. Бюджет доходов и расходов компании, руб.
Показатель	Период	Итого
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Товар № 1
Выручка от реализации	1 200 000	1 400 000	1 400 000	1 920 000	5 920 000
Себестоимость	936 714,70	1 074 291,09	1 071 315,42	1 218 180,06	4 300 501,27
Прибыль (убыток) от реализации	263 285,30	325 708,91	328 684,58	701 819,94	1 619 498,73
Товар № 2
Выручка от реализации	840 000	1 000 000	1 000 000	1 740 000	4 580 000
Себестоимость	950 381,30	1 104 159,91	1 106 886,58	1 251 817,94	4 413 245,73
Прибыль (убыток) от реализации	–110 381,30	–104 159,91	–106 886,58	488 182,06	166 754,27
Выручка от реализации, всего	2 040 000	2 400 000	2 400 000	3 660 000	10 500 000
Себестоимость, всего	1 887 096	2 178 451	2 178 202	2 469 998	8 713 747
Прибыль (убыток) от реализации, всего	152 904	221 549	221 798	1 190 002	1 786 253

В данном случае при наличии нескольких номенклатурных групп выпускаемой продукции стоит формировать бюджет доходов и расходов для каждой номенклатуры в отдельности. Подобный анализ помогает определить уровень рентабельности каждого вида выпускаемой продукции. Например, в рассматриваемом примере выпуск товара № 1 экономически более выгоден, чем выпуск товара № 2.

Нужно обратить внимание, что в первом, втором и третьем кварталах выпуск товара № 2 убыточен, при этом убыток от его реализации компенсируется за счет прибыли от продажи товара № 1. Исключением является четвертый квартал, когда компания может получить прибыль от реализации товара № 2.

За счет чего произошло изменение? Во-первых, в четвертом квартале (см. табл. 1) планируется значительный рост выручки от продаж, на что в большей степени повлияло повышение цены реализации единицы продукции.

Во-вторых, в четвертом квартале наблюдается небольшой рост объемов реализации, что также повлияет на размер выручки. При этом размер косвенных расходов практически не изменяется, в связи с чем нагрузка доли косвенных расходов на каждую единицу продукции становится меньше.

Поскольку финансовое бюджетирование нацелено не только на четкое и отлаженное планирование, но и на осуществление своевременных корректировок и уточнений, в данном случае стоит рассмотреть возможность увеличить цену реализации единицы товара № 2. Это может повлиять и на объем продаж. Второй вариант — наращивание объемов реализации (например, путем поиска новых рынков сбыта).

БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ, ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

Инвестиционный бюджет может выступать в качестве самостоятельного бюджета или в составе бюджета движения денежных средств. Структурно БДДС представляет собой движение денежных потоков (по расчетным счетам и/или в кассе), отражая планируемые поступления и расходования денежных средств в процессе хозяйственной деятельности.

Для формирования БДДС денежные потоки классифицируют следующим образом:

• потоки от основной деятельности, то есть от обычной деятельности;
• потоки от финансовой деятельности — связаны с привлечением предприятием финансирования на долговой или долевой основе (изменяют величину и структуру капитала и заемных средств предприятия);
• потоки от инвестиционной деятельности — связаны с приобретением, созданием или выбытием внеоборотных активов предприятия.

Зачастую в БДДС включается информация только по основной деятельности, а все прочие денежные потоки формируют отдельные бюджеты. Особенно это касается инвестиционного бюджета.

Вопрос включения тех или иных сведений в БДДС остается на усмотрение вышестоящего руководства. Все зависит от поставленных задач.

Поэтапная разработка бюджета движения денежных средств

Этап 1. Устанавливают фактические показатели остатков денежных средств на расчетных счетах и (или) в кассе предприятия на конец предшествующего отчетного периода.

Этап 2. Планируют поступления и расходования денежных средств в соответствии с запланированным объемом производства, инвестиционными планами, прогнозируемыми расходами и т. д. Важный момент: для детального планирования наиболее эффективно использовать операционные бюджеты, чтобы не перегружать информацией БДДС.

Плановые поступления денежных средств формируют с учетом конкретных или планируемых условий оплаты. С этой целью дополнительно составляют вспомогательные бюджеты — графики поступления денежных средств (аналогичные графику в табл. 1).

При планировании расходов учитывают данные из вспомогательных бюджетов или графиков оплаты (материалов, электроэнергии, аренды и др.) в соответствии с условиями оплаты (по договорам поставки, аренды и т. д.). Так, за аренду могут платить с опережением сразу за квартал; за электроэнергию и коммунальные платежи — в следующем месяце по факту расхода. Именно поэтому настоятельно рекомендуем формировать отдельные графики оплаты, соответствующие всем условиям оплаты, итоговые значения которых попадают в бюджет движения денежных средств.

Этап 3. Рассчитывают сash flow по каждому типу деятельности (текущая, финансовая, инвестиционная).

К СВЕДЕНИЮ

Сash flow представляет собой разницу между поступлениями и расходованиями денежных средств.

Этап 4. Определяют излишек или недостаток денежных средств на конец месяца.

Многие формируют бюджет движения денежных средств не совсем корректно, и он становится в определенной степени идентичным бюджету доходов и расходов, что в корне неверно.

Во-первых, БДДС отражает все денежные потоки компании вне зависимости от реализации продукции, в то время как бюджет доходов и расходов привязан к факту (плану) реализации продукции, в том числе по понесенным расходам.

Во-вторых, денежные потоки для БДДС формируют с учетом налога на добавленную стоимость (исполнители соблюдают это не всегда), что обусловлено фактом получения и расходования денежных средств. Так, за материал компания платит с учетом НДС. Одновременно с этим за реализованную продукцию она получает денежные средства с учетом данного налога.

При формировании отдельных графиков поступлений и расходований (оплаты) денежных средств БДДС можно составлять в упрощенной форме, включая только итоговые показатели по приходу и расходу средств. Весьма эффективный вариант при формировании БДДС с помощью MS Excel — использовать функцию группировки, которая позволяет скрывать и раскрывать необходимые разделы с помощью бокового меню при выборе символов «+» и «–».

Рассмотрим упрощенный бюджет движения денежных средств (табл. 9).

Таблица 9. Упрощенный бюджет движения денежных средств, тыс. руб.
№ п/п	Показатель	Период
I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1	Остаток денежных средств на начало периода	1200	900	1000	1500
2	Поступления денежных средств	4200	4200	4500	4800
2.1	Поступления по текущей (основной) деятельности	3200	3200	3500	3800
2.2	Поступления по финансовой деятельности	0	0	0	0
2.3	Поступления по инвестиционной деятельности	1000	1000	1000	1000
3	Расходования денежных средств	4500	4100	4000	4200
3.1	Расходования по текущей (основной) деятельности	3700	3300	3200	3400
3.2	Расходования по финансовой деятельности	0	0	0	0
3.3	Расходования по инвестиционной деятельности	800	800	800	800
4	Cash flow от основной деятельности	–500	–100	300	400
5	Cash flow от финансовой деятельности	0	0	0	0
6	Cash flow от инвестиционной деятельности	200	200	200	200
7	Излишек/недостаток денежных средств на конец периода	–300	100	500	600
8	Остаток денежных средств на конец периода	900	1000	1500	2100

Данный бюджет позволяет увидеть все денежные потоки компании в соответствии с рассмотренной ранее классификацией: от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Благодаря расчетам cash flow (пп. 4–6 табл. 9) и излишка (недостатка) денежных средств можно проанализировать, по каким сферам деятельности наблюдается положительная и отрицательная тенденция.

Для рассматриваемого примера в первом квартале по основной деятельности расход денежных средств превышает значения по поступлениям, что компенсируется за счет наличия денежных средств на начало периода и излишка средств по инвестиционной деятельности. Это суммарно способствовало положительному результату, запланированному по строке «Остаток денежных средств на конец периода» табл. 9.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внедрение системы финансового бюджетирования позволяет не только контролировать притоки и оттоки денежных средств, следить за показателями доходности, но и оценивать платежеспособность компании, финансовые результаты ее деятельности.

Для качественного функционирования системы нужно комплексно подойти к вопросам внедрения, разработать внутренний нормативный документ для обобщения всей информации по системе. Она должна разъяснять этапы внедрения, степень ответственности лиц, формирующих определенные бюджеты, а также сроки исполнения и особенности осуществления контрольных функций.

Наибольшей результативности можно добиться, разрабатывая формы каждого вида бюджета и отчета о его исполнении. Лучшим способом по праву считается вариант внедрения системы операционных (вспомогательных) бюджетов, которые нужны для формирования основных бюджетов. К рангу основных относят бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Чтобы было проще различать две категории затрат, рассмотрим простой пример.

Накладные расходы хоть и считаются второстепенными, но все равно влияют на стоимость конечной продукции и размер прибыли. Чем крупнее организация, тем влияние ощутимее. Поэтому их обязательно нужно брать в расчет и по возможности оптимизировать.