Как исправить текучесть персонала

Текучка кадров бывает в любой сфере бизнеса. Это естественный и нормальный процесс. Но когда она превышает критический порог 5 процентов в год — ситуация становится опасной и для руководителя, и для сотрудников.

Чем опасна текучка кадров?

1. Уходят старые, проверенные временем сотрудники. Особенно печально, если ушли они по вашей вине или из-за интриг и склок в коллективе. В результате организация теряет ценного работника, который приносил прибыль и знал все тонкости работы.
2. Старые сотрудники уходят к конкурентам или сами становятся таковыми — если открывает свой бизнес в вашей же нише. Бывает, конечно, что работник кардинально меняет сферу деятельности — но чаще всего он остается работать в той же.
3. На место старых приходят новые сотрудники. Их нужно обучать, вводить в курс дела — это трудозатратно. Если новичок не имеет опыта работы — обучение может занять долгое время. А иногда и денег стоит — если новенького сотрудника нужно отправлять на курсы. Но даже если новичок всему научится и быстро вольется в коллектив, какое-то время он будет работать медленнее — пока навыки не автоматизируются. В этот период компания гарантированно теряет прибыль.
4. Прибыль компании падает. Особенно если ушел менеджер по продажам, который уже имел базу клиентов и благополучно по ней работал. Клиенты привыкают к менеджерам и могут отказаться от сотрудничества в случае, если человек уйдет.
5. Портится психологический климат в коллективе. Увольнение даже одного человека отражается на жизни всего коллектива — особенно если этого сотрудника все любили. А уж если уходит целая группа людей, да еще и не просто так, а после инцидента, это может выбить почву из-под ног серьезно.
6. Снижается эффективность труда других сотрудников. Если текучка происходит не естественным путем, а “благодаря” начальнику или конфликту других сотрудников, люди начинают задумываться: а что, если нас здесь не ценят и если я уйду, никто и не вспомнит? Соответственно, падает мотивация к труду и рушится уважительное отношение к руководству.

Чем полезна текучка кадров?

Здесь пунктов явно меньше: всего два.

1. В коллектив вливается свежая кровь. Обновление штатного состава — дело хорошее: в компанию приходят люди с новыми идеями, новым видением развития, новым взглядом на работу в целом. Часто бывает, что сплоченная команда пусть и отлично ладит друг с другом, но ничего нового уже предложить не может в силу застоя мыслей и идей. К талантливым новичкам можно и нужно прислушиваться. Но опять же, повторимся, это хорошо, когда происходит естественным путем, а не принудительно и без желания.
2. Новому сотруднику можно меньше платить — особенно на испытательном сроке. Недобросовестные компании так и делают: набирают молодняк с зарплатой две трети или даже половину от положенной, а за несколько дней до конца срока выгоняют с наигранным сожалением: мол, не подошел ты нам, чувак. Стоит ли говорить, что это путь в никуда. Тот самый случай, когда за деревьями (сиюминутная выгода) не видно леса (привлечение ценных работников для развития компании).

Отчего возникает текучка кадров?

Ошибки менеджмента

Не всем дано быть начальниками: увы, среди руководителей встречаются и откровенные самодуры, и те, кто предпочитает авторитарный стиль управления. Не все готовы терпеть такое отношение — соответственно, уходят и освобождают места для других винтиков системы. Еще одна распространенная ошибка — не давать работнику обратной связи. Сложно месяцами и годами работать, не зная точно, как начальник вообще оценивает тебя и твою работу. Это демотивирует и отбивает желание стараться на благо компании.

Ошибки в подборе персонала

Часто текучка бывает, если руководство или кадровик неправильно подбирает сотрудников. Например, берут первых попавшихся или, еще хуже, чьих-то друзей или родственников, которые не разбираются в специфике продаж. Или не имеют четкой системы подбора персонала: одного принимают по одному звонку, другого — после тщательного собеседования, третьего — по рекомендации. Или не раскрывает всей правды об условиях работы на собеседовании — дает кандидату ложную информацию. Когда сотрудник начинает понимать, что к чему, он уже оказывается оформленным в штат.

Сложности адаптации

Даже если сотрудник был принят на работу по всем правилам, он может и не влиться в коллектив. Как правило, это становится понятно в период испытательного срока. Если не помогать сотруднику, не взять над ним шефство — вполне возможно, этот срок не будет пройден.

Сложные условия труда

Этот пункт касается именно должностных обязанностей, рабочего графика, низкой заработной платы, отсутствия социальных гарантий и прочих материальных условий. Мы уже писали, какие нарушения Трудового кодекса чаще всего допускаются в онлайн-коммерции. Но далеко не все руководители согласны работать чисто “по-белому”. И, разумеется, не все сотрудники согласны получать зарплату в конверте, не иметь возможности сходить на больничный, работать в выходные и праздники и не получать за это компенсации.

Сложный психологический климат в коллективе

Даже если начальник душка, кому понравится работать бок о бок с токсичными коллегами, терпеть оскорбления в свой адрес, быть вовлеченным в интриги? Постоянное напряжение и нервозность мешает работе: многие не выдерживают и ищут более спокойное место. И их можно понять.

Отсутствие дальнейших перспектив

Это просто бич маленьких компаний: если в большой организации можно подняться по карьерной лестнице или хотя бы иметь надежду на это, в организации со штатом 3-10 человек расти просто некуда, над сотрудником потолок. Соответственно, нет надежды и на повышение зарплаты, и на карьерный рост, и на профессиональное развитие. Кое-кто готов мириться с таким положением дел, но многие теряют интерес к работе и ищут компанию, где смогут удовлетворить свои карьерные амбиции.

Как остановить текучку кадров?

1. Начинать с азов — правильно подбирать персонал. Мы уже писали, как правильно проводить собеседование — без этого сейчас никуда. Больше того, нужно возвести это в систему, то есть разработать систему отбора персонала и придерживаться ее в каждом конкретном случае. Например, схема может быть такой: просмотр резюме кандидата, созвон, личная встреча, тестирование, итоговое решение. Если кандидатов несколько — общее собеседование со всеми вместе, отбор лучших и личное собеседование с каждым.

Также необходимо раз и навсегда определить критерии, по которым кандидатура сотрудника утверждается. Это могут быть определенные навыки, деловые и психологические качества. Конечно, могут быть исключения, но делать выбор исходя из “Ну и пусть, что он ничего не умеет и не поладит с коллективом — а мне он понравился!” — непорядок. И, наконец, определить, кто будет принимать окончательное решение — сам руководитель, его заместитель, специалист по кадрам. Его решение будет не подлежать обсуждению. Никаких “Да кого ты взял, убери его обратно!” быть не должно. Взяли — значит взяли.

2. Правильно адаптировать новых членов коллектива, чтобы они влились в команду и поскорее начали работать в полную силу. В крупных компаниях хорошо развит институт наставничества: когда к новенькому прикрепляют более опытного сотрудника, который становится его наставником, куратором и мудрым старшим товарищем. Звучит несколько наивно, но именно такая поддержка нужна человеку в первые дни на новом месте. Вспомните себя молодого, когда вы устраивались на работу и постигали ее азы путем собственных проб и ошибок. Сами знакомились с коллегами, сами разбирались с оргтехникой, сами делали пробные шаги, сами опытным путем вычисляли, с кем следует общаться поближе, а кого избегать. Думается, наставник вам тогда очень бы пригодился.

Понятно, что роль наставника — не только объяснять, что да как нужно делать. И уж точно не в том, чтобы коршуном оберегать юного птенчика, укрывая его под крылышком и исправляя косяки в работе. Скорее, наставник всегда находится рядом и в любой момент готов оказать поддержку и ответить на вопросы.

3. Мотивировать сотрудников к работе. Это нужно не только для того, чтобы подстегнуть ленивых работников трудиться лучше. Мотивация — настоящий двигатель эффективной работы. Только замотивированный сотрудник способен искренне желать принести прибыль компании, работать на благо команды и стремится к достижению личной эффективности. Есть несколько способов мотивации работников: материальные поощрения, похвала и премии, подарки за хорошую работу и другие. Подробнее мы раскрыли тему в статье “Как мотивировать сотрудников”.

4. Избавляться от токсичных сотрудников. Даже если вы сами — идеальный руководитель, можете много не знать о тех нравах, которые царят в вашем коллективе по вине одного или нескольких сотрудников. Хулиган, вечно недовольный, подстрекатель, сплетник может сделать психологический климат в коллективе просто ужасным. Мы писали, как тактично и без нарушения трудового кодекса расстаться со смутьяном мирным путем.

5. Давать каждому сотруднику возможность для роста. Даже если у вас в компании 5 человек вместе с вами — все равно можно заинтересовать работника, давая интересные творческие задания, знакомя с интересными людьми — партнерами и клиентами, организуя обучение и повышая его квалификацию. Понятно, что прожженный карьерист вряд ли задержится в небольшом магазинчике и уйдет покорять высоты профессии дальше. Но многим достаточно будет и небольшого продвижения.

6. Оценивать работников по заслугам. Советуем разработать и внедрить систему оценки. Например, для менеджера по продажам интернет-магазина основными критериями оценки могут стать количество закрытых сделок, количество клиентов в базе, количество благодарностей и положительных отзывов, увеличение конверсии сайта и отдельных его страниц и так далее.

7. Честно объяснять должностные обязанности и особенности работы. Если по праздникам ваш магазин работает в режиме нон-стоп — пусть сотрудник узнает об этом сразу же, а не непосредственно перед праздниками, которые он уже собрался провести с семьей или любимым человеком. То же касается и зарплаты, и условий труда (если человек обзванивает клиентов удаленно, по домашнему телефону — пусть оговоренные 2-3 часа в день не превратятся в 8).

8. Развивать корпоративную культуру компании. Это один из самых важных пунктов. Возьмем Японию — страну, где эта самая культура очень развита. Из японских компаний люди не уходят десятилетиями, там создаются целые рабочие династии, которые искренне преданы боссу, коллегам и общему делу. Конечно, доводить до фанатизма и распевать воодушевляющие речевки во славу компании мы вас заставлять не будем. А вот разработать свою миссию, выделить главные ценности, традиции и ритуалы, правила поведения в коллективе, строгие табу и вещи, которые приветствуются, а также определить стратегию развития на годы вперед и твердо следовать ей — это да, это точно нужно сделать. Подробнее читайте в статье Университета InSales о корпоративной культуре.

9. Стараться сплотить уже имеющуюся команду. Для этого почаще выбирайтесь на совместные мероприятия, проводите командные задания, мозговые штурмы, тимбилдинги. Очень хорошо объединяет людей общее дело. Например, это может быть достижение конкретного результата. Самое простое — заработать миллион рублей в год или выполнить конкретный план продаж в месяц. Также можно попробовать объединить всех сотрудников общим хобби. Что это будет — решать вам. И, конечно, людям, которые рядом с вами — вашей команде.

Простые правила? Конечно. Главное — сознательно прилагать усилия по их достижению, а не оставлять идти по накатанной. Привлеките сотрудников на свою сторону, сделайте так, чтобы им самим не хотелось уходить из такой дружной семьи. Удачи в продвижении!

Возможно вам также будет интересно:

Текучка кадров – тревожный симптом для любой организации. Ведь вниманием к “маленькому человеку” определяется адекватность большого начальства.

Ротация персонала – процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение “новенького” освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров – такой полезной и освежающей?

Страдает качество

Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, – неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию “Незаменимых нет” всегда выдвигается контраргумент “Я никому ничего не должен”.

По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за последние три года:
– сменили работодателя только один раз – 21%;
– два-три раза – 9%;
– три-пять раз – 3%;
– более пяти раз – 1%.

Стать профи во всех нюансах кадрового учета — легко! 

«Клерк» создал крутой курс профессиональной переподготовки, в котором научим с нуля всем тонкостям кадрового учета: от приема и увольнения сотрудников по новым правилам 2023 года до ведения воинского учета и работе в 1С: ЗУП.

Посмотреть бесплатный урок из курса

Диагностика проблемы

Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.

Естественная текучесть составляет 3-5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях – там, где подолгу не задерживаются.

Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, адровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.

Подсчет уровня текучести персонала

Для крупных организаций
В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель “уход”, который показывает уровень текучести, составил 33,3%.

Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы – следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20% и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги.

Для небольших организаций

У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени – желательно за полгода – год. Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6%, что также ненормально высоко для любой организации.

Ошибки в управлении персоналом как источник проблем

Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации – это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.
Известно, что управление персоналом – настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков – понедельник начинается в субботу. Те, кто пренебрегают искусством менеджмента, получают вместо работы – рутину, а вместо устоявшегося коллектива – новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.

Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство российских организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. По мнению Института, основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.
Валерий Волков, сотрудник городской администрации: «Начальник нашего управления уверен, что моментально сможет заменить любого сотрудника. Он даже любит подшучивать: “Слышишь шум? Это соискатели на твою должность в очереди душатся”. Между тем, специфику нашей работы знают только те, кто уже поработал в муниципальных ведомствах. А они, однажды уволившись, увы, не спешат вернуться – престиж госслужбы давно упал. Начальство этого как будто не замечает».

Условия труда

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т.п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.

Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.
Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных “мелочей”, как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т.д.

Екатерина Недосекина, сотрудница учреждения культуры: «Интернет наличествует только у “передовиков производства”. И письма, которые можно переслать по электронной почте, приходится развозить лично. Например, обычные рутинные “бумажки”, которыми обмениваются разные подразделения. Приходится разносить их по кабинетам. Другой пример: мне поручили развезти приглашения на Новый год руководителям радиостанций и журналов. С этой работой мог бы справиться один водитель. Но в нагрузку к нему подсадили меня – для контроля».

Отсутствие перспектив.

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Марина Аистова, сотрудник министерства: «Во время работы в министерстве, я не видела никаких перспектив роста для себя. Во-первых, начальство почему-то активно содействовало карьерному росту молодых людей. Девушек, при прочих равных характеристиках, оно игнорировало или относилось к ним как к низшему персоналу. Во-вторых, глядя на людей, уже просидевших на одном месте без расширения полномочий, мне не хотелось повторить их опыт. Единственной отрадой сотрудниц было рассуждать, как удачно кого-то направили в США, Францию, Израиль…».

Рабочая обстановка

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.
Анна Гершензон, сотрудница пресс-службы управы: «Самоконтроль в нашей организации доведен до абсурда. При нормированном рабочем дне можно уйти в 18:00, но если попытаешься сделать это в 17:55, коллеги посмотрят косо. Однажды я попыталась уйти раньше на полчаса. Начальник разрешил – но сначала выглянул в коридор: “Никого нет? Значит, можно”. Я удивилась: “Но я же закончила все свои дела на сегодня, зачем мне скрываться?” – “Неприлично”».

Ошибки стратегии подбора персонала

Если причину частой смены персонала сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: “Я представлял свою работу совсем по-другому”, “Не думал, что придется заниматься этим” – свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе:
1. Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что “хорошие” приживутся, а “плохие” уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.
2. Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.
3. Подбор “под руководителя”. В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.
4. Подбор “под коллектив”. Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.
5. Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела — от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример —  приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.)
6. Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого.Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, “выросший” из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы – расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.
7. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее.Получить результаты собеседования – причем как положительный ответ, так и отказ – соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.
8. Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование – в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

Как изменить ситуацию

При обнаруженииошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), – ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.
И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:
–          разработки системы отбора и адаптации персонала;
–          разработки системы мотивации персонала (новая система оплаты труда на основе постановления Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 позволяет установить действенную схему выплат стимулирующего характера; также не стоит забывать и о нематериальном стимулировании работников);
–          создания системы наставничества для новичков;
–          создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
–          проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
–          разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
–          проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.
Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:
–          выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
–          разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
–          определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале – менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
–          принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
–          качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
–          заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала – это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем – для продуктивной и комфортной работы.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Содержание

Потеря сотрудников может негативно сказаться на работе любой организации. Из-за высокого уровня текучести персонала не получится сформировать слаженный коллектив, увеличиваются затраты бизнеса и снижается прибыль. Рассмотрим в статье, причины текучки, как посчитать текучесть, удержать сотрудников и сократить показатель текучести кадров.

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров — это увольнение сотрудников по собственной инициативе или по решению работодателя за определенный период. 

Показатель текучести кадров демонстрирует, как быстро компания теряет работников. 

В умеренном виде ротация персонала нормальна: молодые работники сменяют пенсионеров. Обновление коллектива улучшает работу организации, стимулируют появление и внедрение новых идей. 

Неконтролируемая текучка в короткий срок становится опасной — может лишить бизнес персонала, а простой принести убыток. Особенно негативно сказывается на работе компании уход редких специалистов — поиск замены занимает много времени. Для измерения рисков нужно определить вид текучести кадров. 

Виды

Рассмотрим несколько видов движения персонала.

• Естественная. Обычно не превышает 3 – 5% в год. Полезна для коллектива: меняет возрастную структуру и повышает кадровый потенциал. Одна часть людей уходит на пенсию, а другая — на более подходящую работу. Естественная текучесть в ряде сфер доходит до 15% (например, ресторанный бизнес). Особые меры контроля ее влияния не нужны. 
• Адаптивная. Для успешной работы сотрудника в компании важен период адаптации. Обычно на это время за новичком закрепляется куратор, который показывает устройство компании и отвечает на вопросы. Сотрудник уходит в этот период, потому что понимает, что работать здесь не сможет.
• Активная. Специалисты уходят по объективным причинам: не устраивают условия труда, низкая зарплата, обязанности и т.д. Число увольнений не должно превышать уровень естественной текучести.
• Пассивная. Подразумевается число людей, уволенных руководством компании без их желания по разным причинам: при ликвидации организации, сокращении штата, нарушении правил внутреннего распорядка и т. д.
• По категориям персонала. Офисные специалисты работают дольше, чем сотрудники на передовой. Наглядный пример — рынок труда розничной торговли, где число увольнений топ-менеджеров колеблется от 0 до 2% в год, а неквалифицированных рабочих — от 30 до 50%.  
• В структурных подразделениях. Много увольнений может быть лишь в одном отделе компании. Причины в не комфортной психологической обстановке коллектива, завышенных требованиях к сотрудникам, непрофессиональном руководстве и пр.

Причины текучести кадров

Ошибки в подборе персонала провоцируют дальнейшее увольнение сотрудников. 

Причины найма неподходящих кадров:

• сжатые сроки для подбора персонала;
• неполная информация о вакансии;
• отсутствие тестового задания для кандидата;
• некачественная проверка службы безопасности.  

В испытательный срок многим трудно привыкнуть к новым условиям работы. Причины возникновения проблем у работников в период адаптации:

• неподходящая корпоративная культура;
• непонимание специфики работы;
• несоответствие ожиданий и реальности;
• отсутствие обучения новых сотрудников.

Уровень текучести в компании выше нормы? Возможно, ваши сотрудники перегружены работой из-за количества повседневных мелких задач. С помощью современных технологий легко автоматизировать обработку большого объема информации. Речевая аналитика Calltouch Предикт оптимизирует работу колл-центра: экономит время сотрудников на прослушивание разговоров с клиентами, разметку звонков, и предоставляет понятные отчеты по звонкам.

Что такое коэффициент текучести кадров и зачем он нужен

Коэффициент текучести кадров (КТК) за определенный период работы компании (месяц, квартал, полугодие, год) — отношение количества уволившихся к общему числу сотрудников. 

Показатель текучести кадров помогает определить:

• кадровую ситуацию компании;
• причины увольнения сотрудников с разных позиций;
• негативные тенденции функционирования всего предприятия и конкретных подразделений;
• стратегии реформирования порядка подбора кадров;
• планы по улучшению условий труда сотрудников;
• профессиональные и психологические качества топ-менеджеров, руководителей среднего звена и рядовых сотрудников для создания максимально комфортного микроклимата в коллективе.

Частный коэффициент текучести показывает отношение количества сотрудников конкретной трудовой группы (отдел, команда, подразделение), уволенных по собственному желанию или за нарушение правил внутреннего распорядка, к среднему штатному количеству работников.

Нормы коэффициента

Согласно данным HRtime.ru, норма коэффициента текучести кадров зависит от сферы функционирования компании и уровня конкретного сотрудника. Рассмотрим показатели в таблицах.

Текучесть кадров в зависимости от уровня должности:

На изменение кадрового состава влияет стабильность работы, уровень квалификации, сезонность, надежность (например, труд в государственном секторе).

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Для контроля кадровой ситуации в компании необходимо несколько раз в год проводить расчет коэффициента текучести кадров. Это вычисление позволит своевременно выявить реальные и потенциальные проблемы. 

Формула

Для определения коэффициента текучести персонала применяется следующая формула:

количество уволенных сотрудников / среднесписочное число сотрудников компании Х 100%.

Пример расчета

Рассмотрим пример расчета текучести кадров:

В супермаркете работает 250 человек. На протяжении года уволилось 75 сотрудников.

75 / 250 Х 100% = 30% (уровень текучести кадров в пределах нормы).

Другой пример:

В компании по созданию компьютерных программ трудится 65 сотрудников, из них 20 поменялось на протяжении календарного года.

20 / 65 Х 100% =  30,76923% (превышение нормы в 3 раза).

Важно искать пути экономии на постоянных тратах бизнеса. Оптимизация бюджета позволит оценить, сможете ли вы дать своей команде лучшие условия труда. Сквозная аналитика Calltouch — понятный и эффективный инструмент для анализа расходов на рекламу. Контролируйте рекламные источники: отчеты показывают прибыльные и убыточные маркетинговые каналы, а вы повышаете продажи.

Анализ текучести кадров

Анализировать текучесть кадров важно, чтобы не допустить негативные проявления отклонения показателя от нормы:

• увольнение эффективных специалистов;
• несформированность коллективов;
• снижение эффективности труда сотрудников на предприятии;
• необходимость обучения новых сотрудников и замедление работы компании;
• ухудшение общего микроклимата коллектива.

При усиленной ротации кадров компания терпит убытки. Причины убытков:

• снижение интенсивности и качества труда работника перед прекращением трудовых отношений;
• необходимость искать кадры;
• организация обучения персонала;
• перерыв в работе конкретной штатной единицы.

Как сократить текучесть персонала

Коэффициент текучести персонала нормализуется, если наладить систему подбора персонала от момента анализа резюме до финального собеседования. 

Избежать ошибок можно на этапе собеседования, если:

• дать соискателю тестовое задание;
• заранее подготовить вопросы;
• задавать вопросы так, чтобы кандидат подкреплял ответы фактами из собственной трудовой деятельности и биографии;
• рассказать как позитивную, так и негативную информацию о вакансии;
• выявить личностные качества претендента;
• не идеализировать кандидата, четко взвесить все моменты «за» и «против»;
• заранее определить четкий профиль необходимого сотрудника (уровень знаний, умений, пол, возраст и другие требования).

Шаги, которые нужно предпринять, чтобы минимизировать текучку кадров:

1. Качественно подбирать персонал. Сформированная унифицированная система поиска и приема новых людей на работу поможет уменьшить отток персонала.
2. Разработать и внедрить программы развития и обучения персонала. В период адаптации необходима помощь наставника.
3. Создать комфортные условия труда.
4. Вовлекать сотрудников в работу, показывать важность их голоса и участия.
5. Обеспечить постоянную занятость людей.
6. Сформировать конкурентный социальный пакет, систему поощрений работников.
7. Проводить регулярные мастер-классы и тренинги.
8. Не допускать сверхурочную работу и вызов сотрудников в выходные дни.
9. Не разглашать конфиденциальную информацию о сотрудниках.

Заключение

Текучесть персонала — естественный процесс. У каждой сферы деятельности есть своя норма. Отклонение от нормы говорит о плохой работе руководства и HR-отдела.

Для снижения текучки необходимо правильно организовать процесс подбора кандидатов, предоставить наставника на период адаптации и создать условия для личностного и карьерного роста сотрудников.

Карьерный рост невозможен без анализа эффективности сотрудников. В этом поможет технология коллтрекинг Calltouch. Программа записывает все разговоры менеджеров с клиентами, отмечает целевые и нецелевые звонки, рекламный источник и собирает эти данные в простые и удобные отчеты. Улучшайте скрипты продаж, корректируйте работу менеджеров и помогайте им развиваться.

Текучесть кадров это 2 новости — хорошие и плохие.

Плохая новость – многие ритейлеры испытывают проблемы с удержанием персонала. По статистике розничная торговля входит в пятерку отраслей с самым высоким уровнем текучести кадров.

Это серьезная проблема для ритейла. Наличие текучести кадров заметно снижает моральный дух команды.

Эти факты, конечно, плачевны, но есть и хорошие новости – “текучку” можно предотвратить. Первым шагом к этому является признание причин плохого удержания персонала. Мы изложили некоторые из этих проблем ниже и предоставили советы, по предотвращению данной проблемы.

Текучесть кадров — в управлении персоналом показатель скорости, с которой компания теряет своих сотрудников. Показатель также называют «индексом крутящихся дверей». Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для неё со значительными затратами. Википедия

Найм неправильных сотрудников

Найм не тех сотрудников способствует высокой текучести кадров. Люди,  плохо подходящие для работы в вашей компании, будут чувствовать себя обособленными и не мотивированными. Слишком часто компании нанимают сотрудников, которым интересен лишь заработок. У таких людей нет более глубоких побуждений. Следовательно, вы не получаете от них должного качества выполненной работы.

Если вы часто сталкиваетесь с проблемой найма не подходящих людей, вам следует пересмотреть процесс найма. Подумайте, как вы отбираете и оцениваете кандидатов.  Также, выявите упущение каких-либо шагов или элементов, которые вы могли бы улучшить в процессе.

Например, возможно, ваши собеседования слишком сфокусированы на навыках, нежели на оценке культурного соответствия. Вы можете исправить это, выяснив, почему кандидат хочет работать в вашем магазине или отрасли. Они искренне увлечены вашей областью? Они открыты для обучения или только заинтересованы в зарплате?

Вы также можете использовать поведенческие или личностные тесты, чтобы определить, хорошо ли они вписываются в вашу организацию.

Суть в том, что, если вы хотите, чтобы новые сотрудники оставались работать на вас в течение длительного периода, обратите внимание на тех, кто действительно интересуется вашей отраслью. Даже если они не обладают всеми навыками, которые вам нужны, рассмотрите их в качестве работы в долгосрочной перспективе.

Сотрудники не видят общую картину и цели

Очень трудно найти смысл в работе, особенно если вы работаете в сфере ритейла. Как говорит, Жошуа Эванс, основатель и Эксперт в компании Enthusiastic You! – “Трудно влюбиться в работу, где ты складываешь футболки, которые только что раскидал тинейжер”

Вот почему менеджеры и владельцы магазинов должны показать сотрудникам их важность в деятельности компании.

Мэтт Хеллер, автор книги «Миф о выгорании сотрудников», приводит пример того, как показать сотрудникам их важность и остановить текучесть кадров:

Допустим, у вас есть сотрудник, Джавохир. Он очень хорошо следит за полками магазинов и быстро справиться с выкладкой товара. Признание, связывающее его поведение с целями компании, может звучать так:

«Джавохир, я заметил, как быстро ты справляешься с задачей наведения порядка после большого наплыва гостей. Я действительно ценю это! Это помогает гостям найти то, что им нужно. Это в конечном итоге создает более приятные впечатления о нашем магазине для всех».

Теперь Джавохир знает, что-то, что он делает, напрямую влияет на восприятие покупателем магазина и производительность магазина. Это, скорее всего, будет мотивировать его продолжать в том же духе.

Работники не чувствуют свою ценность

Сотрудники, начинающие свою деятельность будучи мотивированным, могут терять энтузиазм, почувствовав, что их не ценят.

Вот почему, если сотрудник отлично справляется с работой, обязательно сообщите ему об этом. Сообщите своим сотрудникам об их важности для компании. Это можно сделать запустив программу «Сотрудник месяца».

Вы также должны поощрять членов команды за взаимоподдержку. Похвала от высших должностных лиц является ценной. Однако, ваших сотрудников могут так же мотивировать признания от коллег.

Неблагоприятные условия труда

Работа в розничной торговле не всегда доставляет удовольствие. Но это и не должно быть ужасным опытом.

Стремитесь создать благоприятную рабочую среду. Одна из вещей, которую вы могли бы сделать, – вовлечь сотрудников через юмор и беззаботность.

Поработайте над созданием благоприятной среды. Сотрудники никогда не захотят отказаться от своей желанной должности на работе, которую они любят.

Рассмотрим Nugget Markets. Калифорнийская лавка процветает и не уволила ни одного сотрудника за свою 90-летнюю историю. Это отчасти, из-за исключительного отношения к сотрудникам.

Помимо того, что Nugget Markets предлагает лучшую в отрасли заработную плату и обладает сильным командным духом. Они проводят ежегодные вечеринки в своих магазинах, празднуют хорошо выполненную работу каждый день. Они также дарят сотрудникам увлекательные занятия, такие как катание на снегоходах и рафтинг.

Плохая компенсация и льготы

Сделайте все возможное, чтобы предложить конкурентоспособную заработную плату своим сотрудникам. По понятным причинам низкая заработная плата и отсутствие льгот могут оттолкнуть людей.

Понятно, что ваши пакеты компенсаций и льгот будут зависеть от экономики и вашего финансового положения, поэтому вам нужно будет пересмотреть свои финансы при принятии решения о компенсации и льготах.

Но с учетом этого может быть полезно рассматривать заработную плату персонала как драйвер продаж, а не как фактор затрат. Соблазнительно сократить расходы на рабочую силу, когда вы пытаетесь увеличить прибыль или сократить расходы, но из-за того, что вы слишком скупы с вашими сотрудниками, это может привести к ухудшению состояния компании.

Помните, что правильное заполнение полок и обслуживание клиентов требует значительных усилий и осмысленности. Недостаточная оплата труда ваших сотрудников может оттолкнуть их от их от желания сделать что-то большее.

Как сказал исследователь MIT Зейнеп Тон:

Это низкооплачиваемый сотрудник, а не программное обеспечение для управления запасами, которое замечает, что полка выглядит грязной или что некоторые продукты находятся не в том месте. Это низкооплачиваемый сотрудник, который замечает, что часть салата испортилась или что все еще есть подписчики на повышение на прошлой неделе. Низкооплачиваемый кассир, который может определить разницу между перцами серрано и перцем халапеньо во время оформления заказа. Это низкооплачиваемый сотрудник, который замечает, что на кассе слишком много клиентов и предлагает открыть дополнительный кассовый аппарат. Когда ритейлеры не вкладывают средства в человеческий капитал, операционное исполнение страдает, и компания платит меньшими продажами и более низкой прибылью.

Отсутствие карьерного роста

Вы потеряете своих лучших сотрудников, если почувствуете, что работаете в одном направлении длительный период, не внося никаких изменений. Отсутствие роста и продвижения может демотивировать ваших сотрудников и подтолкнуть их к поиску возможностей за пределами вашей компании.

Чтобы препятствовать текучесть кадров из вашей компании, поговорите с каждым из них о карьерных устремлениях. Спросите о том, какую работу они хотели бы получить, а затем вооружите их знаниями и навыками, которые позволят им добиться успеха.

В зависимости от их потребностей, вы можете провести дополнительное обучение или отправить их на мероприятия, которые обогатят их карьеру.

Также помните, что продвижение – это не просто продвижение кого-либо на следующую логическую позицию (например, от помощника менеджера до менеджера магазина). Как говорит эксперт по удержанию сотрудников Cara Silletto и основатель Crescendo Strategies: «Если мы рассмотрим только традиционный подход к карьерной лестнице, сотрудникам некуда идти, если человек сам  не проявит инициативу развиваться дальше».

Так что творчески подойдите к возможностям, которые вы предлагаете своим сотрудникам. Silletto рекомендует проводить кросс-тренинги, специальные проекты или менторство. «Сегодняшние сотрудники любят узнавать что-то новое, поэтому, если вы создадите способы карьерного роста внутри организации, у работников будет меньше желаний уйти», – добавляет она.

Текучесть кадров – это комплексная проблема

Внимательно посмотрите на свою команду и спросите себя, есть ли причины уйти от вас. Если ответ «да», выясните, как вы можете их удержать. Или еще лучше, спросите их. Может им необходимо повышение навыков? Они чувствуют себя ценными? Какого мнения они о своем окладе и бонусах? Удержание сотрудников – это не тот проект, который вы можете реализовать самостоятельно. Это всегда тесное сотрудничество работодателя и персонала. Так что поговорите с вашей командой и найдите решение с ними.