В Авито одно из сильнейших продуктовых сообществ на российском рынке. Кандидаты стремятся попасть в компанию, чтобы развиваться и влиять на продукт с огромной аудиторией. Для этого им нужны продуктовые компетенции, знания в области аналитики и UX-исследований — все это мы проверяем на этапах отбора.
Дарья Климович и Маргарита Алумян из Авито рассказали, какими задачами занимаются продакты, какие хард- и софт-скиллы нужны кандидату, почему в компании такой высокий порог входа и зачем нужен каждый этап найма.
Вы узнаете
Дарья Климович
руководитель направления подбора Product, Analytics, Design в Авито
Маргарита Алумян
Product Lead в Авито
Кто такой продакт-менеджер и чем он может заниматься
Продакт-менеджер отвечает за создание и развитие продукта. Он определяет, какие проблемы пользователей решает продукт, с помощью каких функций и за счет чего бизнес реализует свои цели.
Задачи продактов в Авито:
- Создание и улучшение продуктов с учетом рыночных, юридических и экономических факторов. К таким факторам относятся, например, внешние обстоятельства, которые влияют на развитие.
- Управление ожиданиями стейкхолдеров — защита стратегии развития продукта и обоснование доработки.
- Руководство продуктовой командой — постановка целей, налаживание процессов.
В Авито продакты могут отвечать за вертикальное и горизонтальное направление.
Хард- и софт-скиллы продакт-менеджера Авито
Харды, без которых не получится исследовать пользователей, выявлять их боли, предлагать, защищать и внедрять продуктовые улучшения:
- знание методологий и фреймворков — например, Double Diamond и дизайн-мышление;
- проведение продуктовых исследований — например, пользовательских интервью или A/B-тестов;
- знание основ сегментации;
- валидация продуктовых гипотез;
- принятие решений на основе продуктовых метрик — умение оценивать риски и выбирать оптимальный вариант развития продукта;
- сосредоточенность на главном и приоритизация задач;
- насмотренность — понимание, что хорошо, а что плохо для продукта.
Для некоторых позиций нужны специфические хард-скиллы. Так, продакт-менеджеру в команде репутационной системы Авито полезно знать SQL. Это позволит ему анализировать пользовательский опыт за счет обращения к собираемым данным через запросы.
Главные софты продакт-менеджера:
- эмпатичность — ориентироваться на цели и потребности пользователей, быть их амбассадором;
- системное мышление и острый ум — смотреть на ситуацию с разных углов и видеть несколько уровней решения проблемы, а также последовательно рассуждать, понимать влияние принятых решений на достижение стратегических целей Авито;
- выстраивание эффективного взаимодействия со стейкхолдерами, чтобы доносить идеи и защищать решения — особенно важно для продактов горизонтального направления;
- развитые лидерские компетенции — не бояться менять правила игры, придумывать новое, бросать вызов, убеждать команду и стейкхолдеров в том, что решение может сработать, вовлекать в создание продукта. Эту компетенцию мы называем game changer;
- совпадение с ценностями Авито — ориентироваться на пользователя, не бояться действовать масштабно и смело, упрощать сложное, решать быстро и аргументированно, быть командным игроком, отвечать за результат.
Это обобщенные софт-скиллы продакт-менеджера. Суть каждого качества мы подробно объясняем в манифесте.
Грейды продакт-менеджеров Авито
Горизонт планирования и масштаб ответственности за продукт — главные критерии, по которым продакты Авито делятся на грейды.
Где искать продакт-менеджеров
Чем ниже грейд вакансии, тем больше откликов мы получаем. Но самых подходящих кандидатов удается найти точечным поиском, оценивая бэкграунд и навыки.
Чтобы искать кандидатов, мы пользуемся не только классическими способами. Также строим HR-бренд и развиваем таланты: это делает Авито компанией, в которой хотят работать.
Программа внутренних рекомендаций — один из самых эффективных каналов. Сотрудник Авито рекомендует кандидата. Если кандидат проходит все этапы отбора и устраивается на работу, рекомендатель получает бонус. Чем выше грейд нанятого сотрудника, тем выше вознаграждение.
Продуктовый буткемп Авито. В 2021 году мы провели первый буткемп, где 9 месяцев растили продактов-джунов до уровня мидлов. После прохождения программы самым перспективным ребятам предложили работать в Авито.
Профильные конференции — например, ProductSense и Epic Growth. На конференциях наши рекрутеры представляют Авито, рассказывают про открытые вакансии и плюсы работы в компании.
Джоб-борды и онлайн-сервисы для поиска кандидатов — чаще всего используем Хедхантер, AmazingHiring и Getmath.
Социальные сети — ищем подходящих кандидатов в Линкедине и других соцсетях. Например, директор направления может написать пост, что в Авито нужен руководитель продукта. Это дает хороший отклик.
Телеграм-каналы. Публикуем вакансии в работных телеграм-каналах, например в Products Jobs.
Внутренний наем. У нас были кейсы, когда продактами становились маркетологи, дизайнеры и аналитики. Все эти роли — часть продуктовой команды, поэтому такие сотрудники хорошо понимают задачи и компетенции продакта.
Как устроен наем продактов в Авито
Кого ищем. Мы очень редко берем на работу джунов. Нам важно, чтобы человек был самостоятельным, отвечал за продукт и мог управлять командой. Поэтому начальный грейд — мидл.
Единственное исключение, когда мы можем нанять джуна, — если это выпускник нашего продуктового буткемпа. Если мы видим, что человек приносит пользу продукту, но пока не дотягивает до мидла, даем ему полгода дорасти до этого уровня.
Как оцениваем. Оценивать продактов сложнее, чем, например, аналитиков. У продактов нужно проверить больше компетенций, так как это комплексная роль.
Чтобы оценить уровень кандидата, мы создали многоэтапную систему отбора. Она помогает исключить ошибку при найме сотрудников.
Всего в процессе отбора восемь этапов. Несмотря на это количество, с каждым годом время от первого контакта с кандидатом до оффера сокращается. Конверсия от успешного скоринга до оффера — примерно 4%. Если кандидат плохо показал себя на каком-то этапе, к следующему он не переходит. Обычно мы созваниваемся онлайн, каждая встреча длится час.
Чтобы кандидатам было проще готовиться к интервью, мы сделали карьерный лендинг. Там расписаны продуктовые направления Авито, особенности продуктовой культуры и суть каждого этапа отбора.
Этап №1: первичный скоринг с эйчаром
Эйчар верхнеуровнево обсуждает с кандидатом его опыт, профессиональные навыки и личные качества.
Цели этапа:
- выяснить, в каком продукте кандидату было бы интересно работать;
- оценить, для чего кандидат подходит лучше: для создания внутренних технических продуктов или для развития пользовательских решений;
- понять, почему кандидат хочет работать в Авито и какие у него зарплатные ожидания.
Этап №2: проверка хард-скиллов
Продуктовый лидер узнает, с какими задачами работал кандидат, почему принимал определенные решения и каких результатов достиг.
По результатам интервью мы оцениваем:
- системность мышления;
- умение выявлять потребности пользователей;
- способность видеть несколько вариантов решения проблемы;
- возможность посмотреть на ситуацию с разных сторон;
- учет всех факторов при принятии решений;
- готовность брать на себя ответственность.
Этап №3: решение кейса
Это один из самых важных этапов отбора. На созвоне продуктовый лидер обсуждает с кандидатом существующий продукт Авито. Кандидату нужно:
- выделить потребности пользователей продукта;
- указать на проблемы, с которыми могут столкнуться пользователи при использовании продукта;
- предложить решения этих проблем.
Мы не просим кандидатов на позицию продакт-менеджера выполнять задание дома — не у всех есть на это время. Поэтому кейс предлагаем решить на созвоне.
Кандидат заранее знает, о каком продукте пойдет речь, и может посмотреть, как он устроен. Но точное задание он получит на созвоне с продуктовым лидером.
По тому, как кандидат решил кейс, можно понять:
- Насколько системно он мыслит, не перескакивает ли с одной темы на другую, не оставляет ли слепых зон.
- Как оценивает рынок и сегментирует пользователей.
- Умеет ли строить гипотезы, прослеживать связь между проблемой и решением.
- Насколько обоснованно принимает решения — как и на основании чего делает выбор.
- Как работает с неопределенностью, может ли предлагать нестандартные решения.
- Как оценивает масштаб влияния решения на проблемы.
Этап №4: решение задач по аналитике
Этот этап проводит аналитик. Например, здесь кандидату предлагают определить ключевую метрику продукта или выделить показатели, по которым можно понять, что продуктовая задача решается хорошо или плохо.
На этом этапе аналитик оценивает:
- как кандидат работает с данными;
- умеет ли строить продуктовые метрики;
- сможет ли работать с аналитиком в команде;
- знает ли, как принимать решения на основе данных.
Этап №5: проверка гипотез и работа с UX-исследованиями
Исследователь UX-лаборатории Авито просит кандидата смоделировать весь цикл запуска продуктового решения: выделить этапы и подробно рассказать о каждом. Это позволяет понять:
- какой у кандидата опыт в исследованиях;
- какие методы исследований он знает;
- как он сегментирует клиентов;
- умеет ли кандидат проводить эксперименты;
- как он формирует стратегию продукта.
Этап №6: HR-интервью
До этого этапа доходят кандидаты, хард-скиллы которых подходят для работы в Авито. Теперь эйчару нужно выяснить:
- насколько ценности кандидата совпадают с ценностями Авито;
- как развиты софт-скиллы, например подход к управлению людьми.
Этап №7: Знакомство с командой
Команда презентует свое направление, цели и вызовы. На этом этапе мы меняемся местами: теперь не кандидат должен произвести впечатление на команду, а команда старается заинтересовать его.
При этом если у сотрудников еще остались вопросы по хард-скиллам, то они могут задать их кандидату или предложить ему решить небольшой кейс по продукту, с которым предстоит работать.
Этап №8: оффер
Если соискатель успешно прошел все этапы отбора и понравился команде, мы делаем оффер. Для этого рекрутер организовывает отдельную встречу, на которой рассказывает:
- какую должность и грейд предлагают кандидату;
- в каком направлении он будет работать;
- из чего будет складываться доход — размер оклада и премии по результатам ревью.
Если мы не делаем оффер, то подробно рассказываем соискателю, каких навыков ему не хватило и как их прокачать.
Какая зарплата у продактов в Авито и от чего она зависит
Зарплата продакта состоит из постоянной и переменной части. Размер постоянной части зависит от грейда:
- джуниор — от 155 000 ₽;
- мидл — от 190 000 ₽;
- сениор — от 310 000 ₽.
На переменную часть продакты влияют своим перформансом:
Наш блог читают более 30 000 рекрутеров и профессионалов HR-индустрии. Подкасты, интервью, тематические статьи и экспертные мнения. Переходите по ссылке:
В математике есть такая последовательность – 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13 и т.п. Называется ряд Фибоначчи. Каждое следующее число – сумма двух предыдущих. Эту последовательность можно встретить в музыке, дизайне, биологии. Фибоначчи применил этот ряд для описания размножение кроликов. Я попробую описать рост команды стартапа.
У стартапов и кроликов есть что-то общее – они очень быстро плодятся и так же стремительно мрут. Итак, поехали плодиться.
1+1 = 2. Человек-продукт и Человек-ресурсы (Автор и Продюсер)
Все мы знаем истории про Стива Джобса и Стива Возняка, Билла Гейтса и Пола Аллена, Джорджа Мартина и Джона Ленона.
В этих историях четко прослеживается два типажа:
- Автор продукта – hacker, product, cоздание и производство продукта, эксперт в определенном предмете.
- Продюсер бизнеса, организатор, предприниматель – hustler, sales, ресурсы, продажи, связи, эксперт в определенном рынке.
Внешне их встреча случайна – вместе учились или вместе работали. Но за случайной встречей стоят долгие годы поисков, проб и ошибок.
Продюсер ищет авторов и их продукты в которые он влюбится и захочет доносить людям, своему рынку, кого ему не стыдно будет пиарить и на ком он сможет много заработать. Хороший продюсер в какой-либо теме – это самый требовательный клиент. Музыкальный продюсер – меломан, хороший продавец машин – фанат авто.
Автор ищет продюсера, который сможет обеспечить его рынком, продажами и всеми необходимыми ресурсами, чтобы тот занимался только любимым делом и не отвлекался на продажи, логистику, административные заботы и т.п.
В образовательных онлайн проектах – это преподаватель (автор) и владелец площадки с трафиком (продюсер). В медицинских – это доктор и руководитель клиники (онлайн/офлайн).
От уровня этих двоих зависит уровень всего проекта в целом. В рекрутинге есть такой закон ABC- распределения людей (5 – 15 -80 %) “люди категории А, приводят людей категории А. Люди категории B приводят людей категории С, а люди категории С вообще никого не приводят – они постоянно ищут работу. ”
Есть примеры, когда внешне кажется, что за проектом стоит один человек: Олег Тиньков, Ричард Бренстон (типичные предприниматели-продюсеры). Марк Цукерберг, Павел Дуров (типичные разработчики-авторы) . Во-первых, ни один бизнес не был построен в одиночку, все они работают в сильных командах. Во-вторых, у них могут быть изначально неравные доли (20/80% – например) и со временем, команда выстраивается в иерархию с одним явно выраженным лидером, а второй партнер-основатель становится обычным сотрудником или выходит из бизнеса. Во-третьих, не всегда публичная фигура, представляющая проект в СМИ – является его истинным двигателем.
“Уже делает” vs. “только собирается”
Есть люди, которые только собираются, а есть люди которые уже делают. Первые говорят о своих грандиозных планах на будущее, вторые говорят “вот сделал вчера такую штуку”. В стартап нужны люди типа “уже делает”.
Как распознать хорошего Автора или Продюсера? Хороший автор – уже делает продукт и может предъявить, если не что-то готовое, то артефакты в виде прототипа, MVP. А хороший продюсер – уже имеет базу клиентов и уже им что-либо продает.
Это минимальная команда (MT)
Мне до сих пор встречаются образовательные проекты без преподавателя в команде, медицинские проекты без доктора, it- проекты с разработчиками на аутсорсе … Очевидно – это все нежизнеспособные истории.
Как найти со-основателя?
Это, пожалуй, самый сложный вопрос. У Аркадия Морейниса есть подробная статья на эту тему. Если кратко – “быстро никак”. Обычно все происходит примерно так:
- Два человека где-то знакомятся. Вместе работают, вместе учились, были на одной конференции, пришли на Startup Weekend и т.п. На этом этапе важен хороший нетворкинг – можно поставить цель: “познакомиться лично с 100 людьми из отрасли” и мысленно разделить их на: “потенциальный Автор” и “потенциальный Продюсер”.
- Потом у них была какая-то длительная совместная деятельность – вместе делали какой-то проект, кто-то мог быть исполнителем/заказчиком или может быть вместе выпивали по пятницам или бегали по утрам или ходили в поход. В ходе этой деятельности люди могли оценить друг друга лучше. Это самый сложный в реализации этап. Тут задача проверить хотя бы 10-20 человек “в деле”, в реальных проектах.
- По прошествию времени люди знают друг друга уже лет 3-5-10 и когда одному из них попадается достойный проект, он зовет другого разделить с ними риски и быть со-основателем/партнером. Вряд ли это случится в 1-й день или даже в 1-й год знакомства.
Вторая проблема – отсутствие личного позиционирования. Кто вы в этом проекте – Автор? Продюсер? Пытаетесь совместить обе роли? Беда талантливых людей – делать все самому, пытаться быть и Автором и Продюсером. Скорее всего и ту и другую роль совмещать не получится и со-основателя не привлечете (он не поймет своей роли) и проект завалите.
Есть много статей в стиле “10 главных причин провала стартапа”. Там на 1-м месте обычно стоит пункт “проект решает проблему, которой на самом деле нет” и на 3-м месте “слабая команда”.
В моей картине мира все еще проще. У всех этих 10 причин, есть еще одна более глубокая причина – “не тот Автор встретил не того Продюсера и поэтому они делают не тот Проект”, который а) не имеет рынка б)бизнес-модели и далее по списку.
Замена одного из участников или лучше двоих – вот самое сильное решение, после которого у проекта появляется и рынок и продукт и команда и бизнес-модель.
Кем быть – Автором или Продюсером ?
Из модели минимальной команды видно – нужно четко определить свою роль. Кто я – Автор или Продюсер? Сидеть на “2-х стульях” в 1-м проекте точно не получится. Это важнейшее решение, которое определяет успех/неудачу карьеры и проектов на ближайшие годы. Вот в чем принципиальная разница между этими 2-мя персонажами:
- Для роли Продюсер (предприниматель) – первична “группа клиентов”, ниша, аудитория. Те 100-1000 клиентов, которых он знает лично и которым из года в год продает разные продукты/проекты/решения. Для него первичны потребности его аудитории, которым он все время находит что продать. Вашей нишей могут быть “владельцы банков” или “мамы школьников 11-х классов” или “владельцы автомобилей Toyota” – понятная, доступная, платежеспособная аудитория. От размера, платежеспособности аудитории и того, насколько подходящие продукты/решения предприниматель предлагает им – зависит его успех.
- Для роли Автор продукта/эксперта – первичен некий уникальный набор навыков, которые необходимо все время “прокачивать” и быть лучшим, экспертом №1 в решении определенного класса задач. Вы можете быть очень крутым дизайнером интерьеров, разработчиком java, экспертом в налоговом учете, нейрохирургом, консультантом по личным финансам.
Успех появляется там, где для определенной группы людей с их специфичной проблемой (которых хорошо знает Продюсер) находится новое ценностное предложение ( которое может предложить Автор). Большинство хороших Продюсеров – в прошлом авторы/эксперты.
Отсюда вывод – если совсем непонятно кем быть, или вы в самом начале пути, стоит стать автором/экспертом №1 в какой-то узкой области и уже на базе этого, либо продолжать “прокачивать” экспертизу, либо становиться Продюсером для других Авторов.
1+2 = 3. Человек-продукт, Человек-ресурсы, Человек-процессы (производство, продажи, логистика)
Команда из двух человек – минимальная. Она способна к запуску и первым продажам, но работать ежедневно и стабильно вряд ли сможет. Пока в команде не появится человек, который займется операционкой. Говорят, в каждом стартапе должен быть бывший военный. Кто все систематизирует и наладит. Это про человека-операции. Кто его находит и приводит? Конечно, “человек-ресурсы” (предприниматель, продюсер)
Именно эта комбинация называется MVT (minimum vailable team) – минимально жизнеспособной командой проекта.
В некоторых статьях эту комбинацию называют Hacker, Hustler, Hipster:
- Человек-ресурсы/Hustler/Outside – Поиск новых ниш, основные переговоры, поиск людей, денег, контактов, контрактов. Общение с клиентами, поиск продуктов. Обеспечение проекта всеми ресурсами. Экспертиза в рынке.
- Человек-продукт, автор/Hacker/Builder – мозг проекта, автор продукта, эксперт в теме, разработчик.
- Человек-процессы/операционка/Hipster/Experience – контент, дизайн, email-маркетинг, управление рекламными кампаниями, саппорт, логистика, доставка.
2+3 = 5. Управление, производство, продажи, логистика, финансы
Следующая устойчивая комбинация – 5 человек. Я назваю это – минимальной идеальной командой (МIT) с минимальной иерархией. (об этом я уже как-то писал).
Естественно еще двоих людей так же приводит “Человек-ресурсы” (он же – Продюсер, Предприниматель, Hustler). До этого момента основные продажи были на нем, с ростом бизнеса он привлекает в проект еще одного продавца. Они могут делить продажи по принципу b2b/b2c или продажи/account manager и т.п. Так же растет потребность в учете, аналитике, бухгалтерии, платежах, контроле затрат – на эту роль находится экономист/финансист/аналитик.
Итого, команда приобретает вид:
- Предприниматель/Человек-ресурсы/Hustler – Основные продажи и клиенты, подбор команды, финансы, энергия и видение всего проекта, драйв. Общение с инвесторами, отслеживание основных KPI. На данном этапе этого человека можно назвать CEO/гендир.
- Sales&Marketing – Человек, который отвечает за продажи и/или генерацию лидов. Если b2b продажами занимается Предприниматель, то 2-й человек занимается трафиком/лидгеном и т.п. Коммерческий директор.
- Эксперт/Builder -человек который отвечает за развитие функционала и поддержку сайта. В интернет-проектах- это CTO.
- Finance/Администратор/Учет – контроль затрат, платежные системы, отчетность, анализ метрик, бухгалтерия. Финдир.
- Операции/Hipster/ Delivery – контент, саппорт, логистика, доставка. Все остальное. Это COO, операционный или исполнительный директор.
Кто-то скажет, зачем на данном этапе Finance/учет. Или почему я не разделил Sales и Marketing. Или почему у CTO нет backend, frontend – разработчиков. Естественно, это типовая схема и она очень сильно зависит от специфики конкретного проекта.
Рост дальше
Основные изменения в компании происходят во время изменения количества людей. С каждым новым витком – 8, 13, 21, 34, 55 человек существенно меняется структура, усложняются коммуникации. И культура из “семейной” может перейти в “агрессивный фастфуд” с огромной текучкой кадров
- 2 человека- появляются 1-е продажи и рождается команда.
- 3 человека – можно сделать первые 10-100 продаж, проверить решение и подготовиться к росту.
- 5 – появляется минимальная иерархия и возможен рост
- 8-13 – появляется 2-й уровень иерархии, но компания еще “как семья” -все общаются со всеми.
- 21-34 – формируются отделы и прямые коммуникации всех со всеми прекращаются.
- и т.д. до тех пор, пока транзакционные издержки на коммуникаци внутри не начинают превышать внешнюю ценность компании для рынка. В этом случае – она разваливается.
Совет № 1. Уделяйте созданию и развитию партнерской программы не меньше времени, чем собственному отделу продаж
Разумеется, прежде чем предлагать кому-то стать партнером вашей компании, необходимо детально проработать партнерскую программу. Даже если партнерское направление не является основным каналом продаж и главную ставку компания делает на прямые продажи, уделять партнерам нужно не меньше внимания, чем собственным продавцам, иначе результат вас разочарует.
Прежде всего, необходимо понять, кто именно может стать вашим партнером. Неразборчивость в этом вопросе пагубна, и неумение таргетировать аудиторию — частая ошибка компаний-новичков в продвижении своих партнерских программ. Продвигать и продавать продукт за процент с продаж будут лишь те, кому это нужно. При формировании дилерской программы важно помнить: компания-дилер занимается развитием собственного бизнеса. И еще один немаловажный момент в формировании долгосрочных партнерских программ: нужно понять, будет ли ваш продукт способствовать росту продаж продукции вашего партнера.
В частности, мы продвигаем на рынке одну из ведущих CRM-систем «Мегаплан». В первую очередь партнерами «Мегаплана» становятся IT-компании, которые работают в сегменте B2B, компании, которые занимаются обучением в сфере IT или развития бизнеса, разработкой, доработкой программных продуктов и внедрением, а также консалтинговые компании, которые занимаются оптимизацией бизнес процессов своих клиентов. С учетом профиля партнеров создается описание продукта, самой партнерской программы, а затем строится ее продвижение (к вопросу о продвижении партнерских программ вернемся чуть позже).
Совет № 2. Продумайте систему мотивации партнеров
Не секрет, что основной мотивирующий фактор для партнера по продажам продукта, — это финансовое вознаграждение, то есть процент с продаж. Какой процент предложить, очень важный момент. В сегменте B2C процент с продаж, как правило, небольшой (1–10%), а в B2B он выше. Здесь важно изучить не сам рынок, а то, какое вознаграждение гарантируют ваши конкуренты или компании похожего профиля. К примеру, рефералы «Мегаплана» могут рассчитывать на 20% с продаж (для этого необходимо, чтобы клиент пришел по ссылке, размещенной рефералом на каком-либо ресурсе). Наиболее активные участники реферальной программы зарабатывают в месяц 50–100 тыс. рублей и видят в этом прямую выгоду, если же предложить им менее привлекательные условия, программа не будет работать.
Компании-дилеры «Мегаплана» получают уже 50% от продажи системы (к тому же у дилеров появляется возможность зарабатывать на настройке продукта, его внедрении, интеграциях с другими сервисами и обучении). Высокий процент? Да. Но при этом нередки случаи, когда наша CRM становится основным, а не побочным продуктом для компании-партнера. А это, в свою очередь, влияет на рост продаж «Мегаплана».
Совет № 3. Партнерскую программу необходимо продвигать
Конечно, в ряде случаев клиенты-покупатели вашего продукта могут и сами обратиться к вам с предложением о партнерстве, как это случалось не раз в случае с «Мегапланом», однако добиться значимых результатов с помощью партнерских программ вряд ли удастся без их продвижения.
Информация о партнерских программах обязательно должна быть размещена на вашем сайте. В идеале стоить подумать о создании отдельного сайта («Мегаплан» имеет такой сайт, на котором подробно рассказывается о наших партнерских программах), чтобы потенциальному партнеру не приходилось тратить время на поиск нужных сведений.
В целом продвижение партнерских программ не очень отличается от продвижения конечного продукта, здесь очень важно, чтобы месседж получила нужная аудитория. Мы, в частности, занимаемся продвижением партнерских программ в соцсетях и профильных сообществах, вполне уместной будет и digital-реклама.
Совет № 4. Занимайтесь обучением своих партнеров
Если речь идет о дилерской программе, обучение партнеров обязательно. Ведь вы имеете дело с людьми, которые будут представлять ваш продукт клиентам. Если партнер не сможет рассказать о продукте, подать его в выгодном свете, он не только не продаст его, но и нанесет ущерб имиджу вашей компании. При неудачной демонстрации потенциальный покупатель может решить, что ваш продукт плохой и расскажет об этом другим. Не лучше выглядит ситуация, когда ваш продукт представляет неадекватный человек (к сожалению, такие тоже встречаются). В «Мегаплане» существует система лицензирования для партнеров. Каждый из продавцов проходит программу трехдневного обучения (участвует в вебинарах, изучает видеоматериалы и сдает экзамен). Сотрудники компаний-партнеров, которые по каким-либо причинам не могут грамотно представить продукт, просто не получают сертификата.
Совет № 5. Партнеры нуждаются в постоянной поддержке
Как я уже говорил, у компании-партнера может быть собственный продукт, развитием и продвижением которого она занимается. А у многих компаний, имеющих партнерское направление, есть собственный отдел продаж, развитие которого заботит их в первую очередь. Ситуация, когда партнер забудет о вашем продукте, а ваша компания, в свою очередь, забудет о партнере, к сожалению, вполне возможна. Естественно, такая забывчивость приведет к тому, что продажи на партнерском направлении упадут. Коммуникацию с партнером нужно поддерживать постоянно. Проще говоря, нужно искать любой повод для общения, узнавать, как идут дела, и напоминать о себе. Партнер должен получать рассылку о новостях вашей компании, вовремя узнавать, как изменился ваш продукт, о новых опциях, интеграциях и т. д. Совсем нелишне устраивать для партнеров специальные мероприятия или приглашать на свои. К примеру, «Мегаплан» регулярно устраивает так называемые «квартирники»: это ужин с напитками, выступления интересных спикеров, подарки от «Мегаплана».
В Авито одно из сильнейших продуктовых сообществ на российском рынке. Кандидаты стремятся попасть в компанию, чтобы развиваться и влиять на продукт с огромной аудиторией. Для этого им нужны продуктовые компетенции, знания в области аналитики и UX-исследований — все это мы проверяем на этапах отбора.
Дарья Климович и Маргарита Алумян из Авито рассказали, какими задачами занимаются продакты, какие хард- и софт-скиллы нужны кандидату, почему в компании такой высокий порог входа и зачем нужен каждый этап найма.
Вы узнаете
👉 Кто такой продакт-менеджер и чем он может заниматься
👉 Хард- и софт-скиллы продакт-менеджера Авито
👉 Грейды продакт-менеджеров Авито
👉 Где искать продакт-менеджеров
👉 Как устроен наем продактов в Авито
👉 Какая зарплата у продактов в Авито и от чего она зависит
Дарья Климович, руководитель направления подбора Product, Analytics, Design в Авито
Маргарита Алумян, Product Lead в Авито
Кто такой продакт-менеджер и чем он может заниматься
Продакт-менеджер отвечает за создание и развитие продукта. Он определяет, какие проблемы пользователей решает продукт, с помощью каких функций и за счет чего бизнес реализует свои цели.
Задачи продактов в Авито:
- Создание и улучшение продуктов с учетом рыночных, юридических и экономических факторов. К таким факторам относятся, например, внешние обстоятельства, которые влияют на развитие.
- Управление ожиданиями стейкхолдеров — защита стратегии развития продукта и обоснование доработки.
- Руководство продуктовой командой — постановка целей, налаживание процессов.
В Авито продакты могут отвечать за вертикальное и горизонтальное направление.
Хард- и софт-скиллы продакт-менеджера Авито
Харды, без которых не получится исследовать пользователей, выявлять их боли, предлагать, защищать и внедрять продуктовые улучшения:
- знание методологий и фреймворков — например, Double Diamond и дизайн-мышление;
- проведение продуктовых исследований — например, пользовательских интервью или A/B-тестов;
- знание основ сегментации;
- валидация продуктовых гипотез;
- принятие решений на основе продуктовых метрик — умение оценивать риски и выбирать оптимальный вариант развития продукта;
- сосредоточенность на главном и приоритизация задач;
- насмотренность — понимание, что хорошо, а что плохо для продукта.
Для некоторых позиций нужны специфические хард-скиллы. Так, продакт-менеджеру в команде репутационной системы Авито полезно знать SQL. Это позволит ему анализировать пользовательский опыт за счет обращения к собираемым данным через запросы.
Главные софты продакт-менеджера:
- эмпатичность — ориентироваться на цели и потребности пользователей, быть их амбассадором;
- системное мышление и острый ум — смотреть на ситуацию с разных углов и видеть несколько уровней решения проблемы, а также последовательно рассуждать, понимать влияние принятых решений на достижение стратегических целей Авито;
- выстраивание эффективного взаимодействия со стейкхолдерами, чтобы доносить идеи и защищать решения — особенно важно для продактов горизонтального направления;
- развитые лидерские компетенции — не бояться менять правила игры, придумывать новое, бросать вызов, убеждать команду и стейкхолдеров в том, что решение может сработать, вовлекать в создание продукта. Эту компетенцию мы называем game changer;
- совпадение с ценностями Авито — ориентироваться на пользователя, не бояться действовать масштабно и смело, упрощать сложное, решать быстро и аргументированно, быть командным игроком, отвечать за результат.
Это обобщенные софт-скиллы продакт-менеджера. Суть каждого качества мы подробно объясняем в манифесте.
Грейды продакт-менеджеров Авито
Горизонт планирования и масштаб ответственности за продукт — главные критерии, по которым продакты Авито делятся на грейды.
Где искать продакт-менеджеров
Чем ниже грейд вакансии, тем больше откликов мы получаем. Но самых подходящих кандидатов удается найти точечным поиском, оценивая бэкграунд и навыки.
Чтобы искать кандидатов, мы пользуемся не только классическими способами. Также строим HR-бренд и развиваем таланты: это делает Авито компанией, в которой хотят работать.
Программа внутренних рекомендаций — один из самых эффективных каналов. Сотрудник Авито рекомендует кандидата. Если кандидат проходит все этапы отбора и устраивается на работу, рекомендатель получает бонус. Чем выше грейд нанятого сотрудника, тем выше вознаграждение.
Продуктовый буткемп Авито. В 2021 году мы провели первый буткемп, где 9 месяцев растили продактов-джунов до уровня мидлов. После прохождения программы самым перспективным ребятам предложили работать в Авито.
Профильные конференции — например, ProductSense и Epic Growth. На конференциях наши рекрутеры представляют Авито, рассказывают про открытые вакансии и плюсы работы в компании.
Джоб-борды и онлайн-сервисы для поиска кандидатов — чаще всего используем Хедхантер, AmazingHiring и getmatch.
Социальные сети — ищем подходящих кандидатов в Линкедине и других соцсетях. Например, директор направления может написать пост, что в Авито нужен руководитель продукта. Это дает хороший отклик.
Телеграм-каналы. Публикуем вакансии в работных телеграм-каналах, например в Products Jobs.
Внутренний наем. У нас были кейсы, когда продактами становились маркетологи, дизайнеры и аналитики. Все эти роли — часть продуктовой команды, поэтому такие сотрудники хорошо понимают задачи и компетенции продакта.
Как устроен наем продактов в Авито
Кого ищем. Мы очень редко берем на работу джунов. Нам важно, чтобы человек был самостоятельным, отвечал за продукт и мог управлять командой. Поэтому начальный грейд — мидл.
Единственное исключение, когда мы можем нанять джуна, — если это выпускник нашего продуктового буткемпа. Если мы видим, что человек приносит пользу продукту, но пока не дотягивает до мидла, даем ему полгода дорасти до этого уровня.
Как оцениваем. Оценивать продактов сложнее, чем, например, аналитиков. У продактов нужно проверить больше компетенций, так как это комплексная роль.
Чтобы оценить уровень кандидата, мы создали многоэтапную систему отбора. Она помогает исключить ошибку при найме сотрудников.
Всего в процессе отбора восемь этапов. Несмотря на это количество, с каждым годом время от первого контакта с кандидатом до оффера сокращается. Конверсия от успешного скоринга до оффера — примерно 4%. Если кандидат плохо показал себя на каком-то этапе, к следующему он не переходит. Обычно мы созваниваемся онлайн, каждая встреча длится час.
Чтобы кандидатам было проще готовиться к интервью, мы сделали карьерный лендинг. Там расписаны продуктовые направления Авито, особенности продуктовой культуры и суть каждого этапа отбора.
Этап №1: первичный скоринг с эйчаром
Эйчар верхнеуровнево обсуждает с кандидатом его опыт, профессиональные навыки и личные качества.
Цели этапа:
- выяснить, в каком продукте кандидату было бы интересно работать;
- оценить, для чего кандидат подходит лучше: для создания внутренних технических продуктов или для развития пользовательских решений;
- понять, почему кандидат хочет работать в Авито и какие у него зарплатные ожидания.
Этап №2: проверка хард-скиллов
Продуктовый лидер узнает, с какими задачами работал кандидат, почему принимал определенные решения и каких результатов достиг.
По результатам интервью мы оцениваем:
- системность мышления;
- умение выявлять потребности пользователей;
- способность видеть несколько вариантов решения проблемы;
- возможность посмотреть на ситуацию с разных сторон;
- учет всех факторов при принятии решений;
- готовность брать на себя ответственность.
Этап №3: решение кейса
Это один из самых важных этапов отбора. На созвоне продуктовый лидер обсуждает с кандидатом существующий продукт Авито. Кандидату нужно:
- выделить потребности пользователей продукта;
- указать на проблемы, с которыми могут столкнуться пользователи при использовании продукта;
- предложить решения этих проблем.
Мы не просим кандидатов на позицию продакт-менеджера выполнять задание дома — не у всех есть на это время. Поэтому кейс предлагаем решить на созвоне.
Кандидат заранее знает, о каком продукте пойдет речь, и может посмотреть, как он устроен. Но точное задание он получит на созвоне с продуктовым лидером.
По тому, как кандидат решил кейс, можно понять:
- Насколько системно он мыслит, не перескакивает ли с одной темы на другую, не оставляет ли слепых зон.
- Как оценивает рынок и сегментирует пользователей.
- Умеет ли строить гипотезы, прослеживать связь между проблемой и решением.
- Насколько обоснованно принимает решения — как и на основании чего делает выбор.
- Как работает с неопределенностью, может ли предлагать нестандартные решения.
- Как оценивает масштаб влияния решения на проблемы.
Этап №4: решение задач по аналитике
Этот этап проводит аналитик. Например, здесь кандидату предлагают определить ключевую метрику продукта или выделить показатели, по которым можно понять, что продуктовая задача решается хорошо или плохо.
На этом этапе аналитик оценивает:
- как кандидат работает с данными;
- умеет ли строить продуктовые метрики;
- сможет ли работать с аналитиком в команде;
- знает ли, как принимать решения на основе данных.
Этап №5: проверка гипотез и работа с UX-исследованиями
Исследователь UX-лаборатории Авито просит кандидата смоделировать весь цикл запуска продуктового решения: выделить этапы и подробно рассказать о каждом. Это позволяет понять:
- какой у кандидата опыт в исследованиях;
- какие методы исследований он знает;
- как он сегментирует клиентов;
- умеет ли кандидат проводить эксперименты;
- как он формирует стратегию продукта.
Этап №6: HR-интервью
До этого этапа доходят кандидаты, хард-скиллы которых подходят для работы в Авито. Теперь эйчару нужно выяснить:
- насколько ценности кандидата совпадают с ценностями Авито;
- как развиты софт-скиллы, например подход к управлению людьми.
Этап №7: Знакомство с командой
Команда презентует свое направление, цели и вызовы. На этом этапе мы меняемся местами: теперь не кандидат должен произвести впечатление на команду, а команда старается заинтересовать его.
При этом если у сотрудников еще остались вопросы по хард-скиллам, то они могут задать их кандидату или предложить ему решить небольшой кейс по продукту, с которым предстоит работать.
Этап №8: оффер
Если соискатель успешно прошел все этапы отбора и понравился команде, мы делаем оффер. Для этого рекрутер организовывает отдельную встречу, на которой рассказывает:
- какую должность и грейд предлагают кандидату;
- в каком направлении он будет работать;
- из чего будет складываться доход — размер оклада и премии по результатам ревью.
Если мы не делаем оффер, то подробно рассказываем соискателю, каких навыков ему не хватило и как их прокачать.
Какая зарплата у продактов в Авито и от чего она зависит
Зарплата продакта состоит из постоянной и переменной части. Размер постоянной части зависит от грейда:
- джуниор — от 155 000 ₽;
- мидл — от 190 000 ₽;
- сениор — от 310 000 ₽.
На переменную часть продакты влияют своим перформансом:
Самое главное о найме продактов в Авито
- Продакт-менеджеры отвечают за создание и развитие продукта. Их задача — понять, какие проблемы пользователей решает продукт, с помощью каких функций и благодаря чему бизнес достигает своих целей.
- Продакты в Авито делятся на 2 направления: вертикальное и горизонтальное. Первые отвечают за функции, актуальные для одного бизнес-направления, вторые — за решения, которые используются в нескольких направлениях.
- Харды продакта:
- знание методологий и фреймворков;
- проведение исследований, сегментация пользователей;
- валидация продуктовых гипотез;
- принятие решений на основе продуктовых метрик;
- сосредоточенность на главном и приоритизация задач;
- насмотренность.
- Софт-скиллы продакта: эмпатичность, продуктовое мышление, выстраивание эффективного взаимодействия со стейкхолдерами, развитые лидерские компетенции, совпадение с ценностями Авито.
- Продакты по грейдам делятся на мидлов, сениоров и хэдов. Отличия — в масштабах ответственности и горизонте планирования.
- Авито ищет кандидатов:
- с помощью внутренних рекомендаций;
- среди участников продуктового буткемпа Авито;
- на профильных конференциях;
- на Хедхантере, в AmazingHiring и Getmatch;
- в Линкедине и других соцсетях;
- в телеграм-каналах — например, в Products Jobs;
- среди собственных маркетологов, дизайнеров и аналитиков.
- Для оценки кандидатов мы разработали систему из 8 этапов: первичный скоринг, проверка хард-скиллов, решение кейса, решение задач по аналитике, проверка гипотез и работа с UX-исследованиями, HR-интервью, знакомство с командой, оффер. Такой многоэтапный отбор нужен, чтобы исключить ошибку в найме.
- Конверсия от успешного скоринга до оффера — примерно 7%.
- Зарплата продакта в Авито состоит из оклада и бонусов по результатам ревью. Размер оклада:
- джуниор — от 155 000 ₽;
- мидл — от 190 000 ₽;
- сениор — от 310 000 ₽.
Для запуска образовательного продукта необходим эксперт. Даже когда есть опыт, отработаны механики и технологии, поиск преподавателей, готовых обучать онлайн, не так уж прост. Своими мыслями по этому поводу поделились участники еженедельной встречи на проекте «Периметр»:
- Сергей Харьков, маркетолог, продюсер;
- Антон Ельницкий, владелец платформы для онлайн-обучения «Антитренинги» и платформы для вебинаров «SmartWebinar», 9 лет обучал запускам онлайн-школ;
- Виталий Антонов, продюсер, автор методики по запускам в Инстаграме;
- Александр Борисов, продюсер, эксперт по видеомаркетингу.
Как находить интересных людей для продюсирования и поддерживать с ними деловые отношения, способствующие продолжительному взаимовыгодному сотрудничеству, читайте в статье.
Содержание
- Где и как искать экспертов
- Эксперт-звезда vs эксперт-noname
- Профессионалы, с которыми сотрудничали
- Платформы по предоставлению консультационных услуг
- Заказ услуги
- Какими должны быть взаимоотношения продюсера и эксперта
-
- Формальное деловое общение
- Как избежать конфликтных ситуаций
- Бизнес-модель, которая регулирует отношения
-
- Заключение
Где и как искать экспертов
Задача, которую приходится постоянно решать инфопродюсеру, поиск человека-продукта. Онлайн-образование переживает настоящий бум, конкуренция выросла. И кроме стандартных методов, таких как поиск в соцсетях, на сайтах hh.ru и аналогичных, приходится придумывать новые.
Для начала определим, какой эксперт нужен.
Эксперт-звезда vs эксперт-noname
Рассмотрим плюсы и минусы сотрудничества.
Эксперт-звезда уже обладает базой потенциальных клиентов, готовых купить онлайн-курс. У него, как правило, есть свой взгляд на то, как продвигать и продавать образовательный продукт. И это хорошо. Но иногда продюсер видит пути, которые позволят получить больший доход от проекта. Для этого бывает необходимо менять наполнение курса, переснимать уроки, что вызывает недовольство со стороны эксперта. Когда точки зрения расходятся, возникают конфликтные ситуации.
Если эксперт только начинает преподавать и пока неизвестен широкой публике, убедить его действовать по составленному алгоритму значительно легче. Кроме того, преподаватель скорей всего согласится на сдельную оплату, даже без процента от продаж. Например, можно ориентироваться на уровень зарплаты человека. Если предложить ему сумму в 1.5 — 2 раза больше, ему уже будет интересно с вами работать.
Где найти таких людей, поделились участники встречи.
Профессионалы, с которыми сотрудничали
Для запусков вы, как продюсер, нанимаете на подряд компании, которые выполняют те или иные задачи. Иногда в процессе работы среди людей, с которыми сотрудничаешь, можно найти будущего эксперта. Это должен быть опытный специалист, профессионал в своем деле. Для него необходимо будет составить план, методологию и структуру онлайн-курса, научить вести себя перед камерой и общаться в прямом эфире на вебинарах. Но знания, которыми он может поделиться, представляют ценность для потенциальных клиентов. А значит, проект имеет все шансы на успех.
Платформы по предоставлению консультационных услуг
Почему удобно ими пользоваться для поиска экспертов? Возьмем для примера сайты, где врачи предлагают свои услуги и онлайн-консультации. Здесь есть рейтинг и отзывы о специалистах. Вы можете с ними ознакомиться, выбрать подходящего специалиста. Записаться на встречу и пообщаться лично. Если почувствуете, что у человека есть потенциал, предложите ему сотрудничество.
Такой же алгоритм можно использовать для поиска профессионалов по другим специальностям: юристов, репетиторов, бухгалтеров и т. п. Более того, если человек, зарегистрирован на подобной платформе или бирже фриланса, значит, он ищет дополнительный заработок и будет заинтересован в новом проекте.
Заказ услуги
Если на консультации мы только общаемся со специалистом, то заказав услугу, проверяем знания будущего эксперта на практике. Да, здесь придется потратить некоторые средства. Зато вы будете уверены в уровне знаний и навыков кандидата.
Какими должны быть взаимоотношения продюсера и эксперта
От того как вы строите сотрудничество с экспертом, зависит эффективность и продолжительность совместной работы.
Формальное деловое общение
Когда деловые отношения переходят в дружеские, это создает проблемы. Вам становится неудобно критиковать товарища, исправлять его ошибки. Человек может обидеться на то, как вы себя ведете. Поэтому даже если начали проект со своим другом, надо четко разграничить дружеские и деловые отношения.
Все участники проекта — продюсер, эксперт и клиент — собрались для того, чтобы получить взаимную выгоду. И усилия всех сторон должны быть направлены в этом направлении.
В деловых отношениях нет пола. То есть неважно, кто эксперт, мужчина или женщина, требования ко всем одинаковы.
Помните, труд должен приносить удовлетворение от проделанной работы и материальное вознаграждение. Не нужно подменять рабочими отношениями дружеское общение и личную жизнь.
Как избежать конфликтных ситуаций
По опыту в начале проекта все участники заряжены. Готовы выкладываться на 100%. Но проходит время, заработки от проекта переваливают за определенную сумму, 2−3 миллиона, например, и люди расслабляются. Они достигли желаемого и не настроены на дальнейшую продуктивную работу. И здесь очень сложно повлиять на эксперта или сотрудников, если на старте не построить отношения правильно.
Еще до запуска проекта, составьте соглашение. Распределите роли, кто за что отвечает. Проговорите варианты, что будет, если эксперт или другие члены команды перестанут выполнять поставленные задачи и тормозить работу других.
Бизнес-модель, которая регулирует отношения
Еще один подход к построению отношений между продюсером и экспертом. Строим курс не вокруг преподавателя, а вокруг определенной темы. Экспертов на проекте несколько. Между ними возможна даже внутренняя конкуренция, что идет на пользу проекту.
В такой модели не имеет значения, какие внутренние взаимоотношения, дружеские или деловые. Все делают свою работу и хотят показать себя с лучшей стороны.
Заключение
Эксперта на проект, можно найти в самой неожиданной области. Необязательно он должен быть известен. Важно увидеть в нем потенциал и построить такие деловые отношения, чтобы все были довольны полученными результатами. На Телеграм-канале проекта «Периметр» вы можете посмотреть запись эфира, где еще больше полезной информации и реальных кейсов из практики опытных продюсеров.