Как найти цель для команды

Представим, что на старте есть вы и ваша идея. Если идеи пока нет, то ловите статью, в которой мы рассказали, как её найти и не наступить на популярные грабли.

Идею нашли, но теперь нужна команда. Как её собрать, чтобы приступить к созданию своего крутого продукта?

Мы побеседовали с Анастасией Фединой, Head of Process Management в компании Napoleon IT и ментором студенческого акселератора Россельхозбанка, узнали ответ и составили для вас чек-лист.

Узнайте, о чём нужно договориться с командой, прежде чем начать совместную продуктивную работу.

Гармония в команде — ключ к успеху

Истории успехов показывают, что именно удачно подобранная и хорошо слаженная команда — это то, что приведёт к успеху бизнес-идею или стартап. Чтобы проект был успешным, необходимо научиться эффективному взаимодействию с членами команды. В этом поможет наш чек-лист из 7 шагов.

Шаг №1. Сформулируйте и запишите цели

Формулировка целей — важная часть эффективного взаимодействия и поддержки мотивации участников проекта. Этот этап поможет найти ту самую вдохновляющую формулировку, разделяемую всей командой.

Рассмотрим основные инструменты целеполагания.

OKR (objectives and key results) — методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и на индивидуальном уровне.

Такой подход даст вам вдохновляющую цель и критерии её достижения. Попробуйте, даже если он кажется вам сложным. Методом проб и ошибок вы найдете баланс между амбициозностью и реалистичностью ваших целей, а полученная привычка регулярной сверки результатов и планов, поставит вас на верный рабочий путь.

Избегайте ключевых ошибок:

Метафоры и расширяющие вопросы

Метафоры помогают людям сформировать свое видение цели и эффективно двигаться к результату. Не ограничивайте свою фантазию и найдите то, что вдохновляет вас и коллег.

Придумайте вместе с командой метафору, которая отразит ценности коллектива. Например, «Мы сильное дерево, корни которого — это ценности, а плоды — это наши результаты». Или представьте, что через пять лет про вашу команду написал журнал Forbes. Какой заголовок будет на обложке? О чем вы прочтете в этой статье? На какую тему дадите интервью?

Диаграммы связей или Mind Map

Диаграмма связей реализуется в виде древовидной схемы, на которой изображены слова, идеи, задачи и другие понятия, связанные ветвями, отходящими от центрального понятия или идеи.

Попробуйте построить дерево идей и целей в формате Impact Map. Раскладывая свои мысли в виде карты, вы увидите логику своих мыслей и сможете заранее проверить её на ошибки. Используйте этот инструмент вместе с командой, чтобы погрузиться в проект, услышать мысли друг друга и бросить вызов рассуждениям.

Диаграммы связей облегчают обработку и запоминание информации, генерируют новые идеи и дают чёткий обзор любой темы. Они широко используются для различных целей, в том числе для мозгового штурма, принятия решений, решения проблем, ведения заметок, планирования, сбора и структурирования данных.

Техника SMART

Простой подход, который помогает продвинуться к вашей цели. К классической технике можно добавить буквы ER, обозначающие «Evaluate» и «Re-Do» соответственно. Они сподвигают сразу ввести работу с целями в процессе непрерывной сверки и адаптации движения.

Использование техники SMART(+ER) поможет ставить определенные цели:

Постановка целей по SMART учит команду формулировать цели именно согласно заданным критериям. Добавьте к своей цели больше конкретики. Формулируйте правильно: вместо «заняться спортом», запишите: «бегать 1 раз в неделю 60 минут в парке по средам в 19:00».

После конкретизации планов подумайте о том, как будет построен процесс работы с ними. Заранее пропишите, как вы будете измерять прогресс, и адаптировать цели под полученный опыт. Это спасет от главной ошибки — запланировать и пытаться следовать плану, который уже не актуален.

Шаг №2. Определитесь с критериями оценки

Конкретизируйте цели для команды. Например, вы заявляете своим коллегам: «Мы должны стать компанией № 1 в своей области». Что вы вкладываете в эту фразу? Получение места в каком-то рейтинге, определенное количество клиентов к концу года, денежный оборот за определенный срок? Вариантов много, а членам команды нужна четкая постановка задачи.

Вы и ваша команда должны одинаково понимать, в какой момент вы достигли этой цели.

Как это сделать? Визуализируйте цели с помощью BurnUp-графика.

Ведение такого графика защитит от обмана ожиданиями и будет показывать реальную картину вашего результата, позволит отслеживать и прогнозировать ход проекта.

Шаг № 3. Собирайте команду, даже если она уже есть.

Это полезное упражнение для повышения прозрачности процессов в команде и прояснение зон ответственности каждого участника. Оно также добавит фокус и мотивацию всей команде.

Постройте Star Map с компетенциями, эта карта даст вам прозрачность в отношении навыков вашей команды и покажет, каких из них недостает.

Нехватку навыков можно восполнить с помощью привлечения нового сотрудника или расширения функционала существующих. Наверняка найдётся T-shaped-специалист, который глубоко погружен в свою основную сферу, но неплохо знает еще и смежные направления. Возможно, он уже успел углубиться в несколько сфер знаний, стал M-shaped и готов совмещать несколько типов проектных задач. Обязательно учитывайте заинтересованность члена команды в новых направлениях.

Самое главное — договориться с каждым членом команды о том, какую компетенцию он готов взять на себя, есть ли у него временной, физический и эмоциональный ресурс на расширение списка задач.

Если у вас ещё нет команды, но есть идея цифровой трансформации сельского хозяйства, то стоит подать заявку на стипендиальный конкурс от Россельхозбанка. Подача заявок уже открыта для студентов ведущих вузов страны, обучающихся на технических факультетах и специальностях, имеющих прикладное значение для ИТ и АПК.

Стипендиальный конкурс даст студентам возможность применить свои знания на практике и внести вклад в цифровую трансформацию сельского хозяйства, разработав прототип решения для одной из платформ банка: РСХБ в цифре, Своё Родное, Своё За городом, Своё Село, Я в Агро. Только 40 студентов по итогам отбора станут стипендиатами и будут получать стипендию в размере 15 000 рублей в месяц в течение 2023/2024 учебного года.

Для участия в конкурсе необходимо выбрать задание на платформе РСХБ в цифре и в срок до 15 августа 2023 направить решение: описание концепции, прототип и презентацию.

Шаг №4. Знакомьтесь с командой ближе

Вы нашли компетентных сотрудников и основных членов команды, но не выстроили доверительных отношений. То есть, команда вроде бы есть, но её как бы и нет. Не допускайте работы в формате «каждый в своей норе». Важно познакомиться поближе с каждым членом команды, чтобы узнать, какие цели они преследуют и к чему стремятся, находясь в этой команде.

Обсудите вместе цели продукта и его миссию, познакомьте нового члена команда с тем, что было создано ранее. Делитесь мнением, не бойтесь критики и искренности по отношению друг к другу.

Заполните с командой Team Canvas — это одностраничный инструмент, затрагивающий важные аспекты работы команды. Прекрасно, если у вас уже есть ответы на вопросы о целях, ролях в команде. У вас останется больше времени, чтобы прояснить мотивацию, ожидания, риски, правила. Всё это повысит прозрачность процессов внутри команды и поможет членам проекта быть на одной волне.

Использование этого инструмента позволяет сформировать команду, когда приходит новый участник, или когда пришло время немного встряхнуться и вспомнить, для чего и почему вы собрались вместе.

Team Canvas есть в расширенном и сокращенном формате. Использование этого инструменты помогает членам команды запускать проекты и согласовывать общее видение.

Шаг №5. Договоритесь, какие образом вы достигнете общей цели

Мы разобрались с ролями и обязанностями членов команды, настало время поговорить о том, как команда будет идти к цели проекта. Как будет построен ваш рабочий процесс?

Определите, какие уровни планирования продукта вы будете использовать. Если разложить продукт на слои, как луковицу, то можно выделить несколько уровней: стратегия, релиз, спринт, день. Возможно, вы добавите к ним что-то ещё или уберете то, что не подходит вам на данном этапе жизненного цикла.

Для каждого уровня определите, как часто и в каком формате будет проходить планирование, сверка с результатом и адаптация плана на этом уровне.

Определите, какие ещё значимые события будут в вашем процессе:

Для каждого события также определите параметры:

Помимо встреч, связанных с продуктом, договоритесь о личных или командных встречах, который будут посвящены развитию навыком команды или, например, ретроспективе проекта.

Проводите подобные встречи не реже одного раза в месяц, чтобы проблемы или недочеты проекта решались оперативно, а не копились месяцами. Но не стоит все вопросы откладывать на эту встречу. Некоторые изменения можно внедрять и в процессе работы.

После того как перечислите все важные события процесса, занесите их в календарь, чтобы договоренности превратились в работающую систему.

Чётко зная структуру рабочего процесса и способ его реализации, вы сможете организовать эффективную работу своей команды, достигать целей проекта и формировать карты процессов, которые будут служить вам долгое время.

Договоритесь, по какому жизненному циклу будут идти элементы вашего продукта. По системе ToDo, In Progress, Done или сложнее? Не усложняйте изначальный процесс, лучше начните с чего-то простого и расширяйте его по мере накопления опыта. Эти договоренности перенесите в таск-трекер, например в Trello, Kaiten или Jira.

Шаг №6. Используйте общие рабочие инструменты

Команда должна использовать единый набор инструментов для совместной работы. Важно, чтобы эти инструменты были удобными для каждого члена команды.

На старте проекта договоритесь о способах коммуникации, дополнительных инструментах для ведения проекта и проведения анализа. Также важно обсудить правила использования и цели всех сервисов.

Перечень задач, которые помогают решить инструменты:

Рабочий цикл команды может выглядеть следующим образом:

Шаг № 7. Делегируйте правильно

Кто и как принимает решения в проекте? Один из важных вопросов, ведь ответ на него влияет на эффективность работы в команде. Научиться делегировать право принятия решений – самая сложная задача для руководителя, но однако и её можно решить.

Есть отличный инструмент, предложенный Юргеном Аппело, автором книги «Management 3.0», который поможет освоить этот навык как руководителю, так и членам команды.

В основе инструмента лежит использование семи уровней делегирования:

1. Tell (скажи) – руководитель принимает решение, которое должны выполнить другие члены команды. Решение не обсуждается. 2. Sell (продай) – руководитель принимает решение, которое должны выполнить другие, сообщает всем своё решение и пытается объяснить им, почему нужно поступить именно так, а не иначе. Члены команды могут задать вопросы и высказать свои опасения. Это помогает членам команды почувствовать, что их мнение имеет значение и что они вовлечены в работу. 3. Consult (посоветуйся) – руководитель рассказывает сотрудникам, какое решение собирается принять и спрашивает у членов команды, что они об этом думают. Здесь команда принимает участие в выработке решения, но финальное слово за руководителем.

4. Agree (согласуй) – управленец организует обсуждение решения, которое нужно принять, предлагает высказать своё мнение каждому члену команды и резюмирует решение группы. На этом уровне задаются рамки, организуется процесс обсуждения. Решение вырабатывает и принимает группа, но под чутким руководством управленца. 5. Advise (порекомендуй) – руководитель объясняет сотрудникам как и почему поступил бы сам в этом случае, но предлагает им принять решение самостоятельно.

6. Inquire (поинтересуйся) – руководитель предлагает членам команды принять решение по нужному вопросу и не даёт рекомендации, но просит сообщить о принятом решении. 7. Delegate (делегируй) – на этом уровне право принятия решения полностью переходит к членам команды.

Как видите, уровни делегирования построены таким образом, чтобы вовлечение сотрудников в процесс принятия решения постепенно возрастало, а контроль со стороны руководителя постепенно уменьшался.

Постепенное снижение контроля позволит вам чувствовать себя комфортно и уверенно в том, что решения, которые принимают сотрудники без вашего участия, действительно правильные.

У вас будет возможность в этом убедиться по мере прохождения вместе с сотрудниками пути от первого уровня к седьмому.

Члены команды, в свою очередь, научатся самостоятельности и будут четко понимать, что вы от них требуете.

Используйте этот инструмент вместе с командой, чтобы определить, на каком уровне делегирования находятся разные зоны ответственности в продукте. Делегируйте полномочия настолько, насколько это возможно, но не заходите слишком далеко. Команда может быть не готова к принятию такой большой ответственности.

Постройте Delegation Board:

В результате обсуждений может получиться так:

Совет командам

Выстраивайте коммуникацию с коллегами в самом начале работы над проектом. Обсудите ваш совместный путь к главной цели до того, как приступите к решению задач. Сделайте его прозрачным и понятным для всех.

Продолжайте процесс непрерывного улучшения рабочих процессов и пусть «Проверять и адаптировать» станет вашим девизом.

Подборка книг и подкастов от Анастасии, которые помогут построить команду-мечты.

Ещё больше интересных книг и полезной литературы о бизнесе и стартапах, IT-технологиях и дизайне, мотивации и лидерстве найдете в Книжном каталоге.

Команда объединяет разнообразный опыт и навыки. Постановка целей в команде помогает офисному сообществу сплотиться и решать проблемы как единая группа. Цели для конкретной команды дают каждому то, над чем нужно работать.

В этой статье мы дадим определение командных целей, обсудим, как ставить цели для команды, и рассмотрим некоторые примеры.

Что такое командные цели?

Командные цели — это задачи или этапы, над которыми команда обязуется работать вместе. Командные цели часто измеряют точки в процессе или развивают навыки в рамках организации.

Командные цели также могут помочь сотрудникам почувствовать себя более заинтересованными в достижении целей компании, поскольку они вносят свой вклад в их разработку. Постановка целей в команде дает каждому возможность проявить и развить свои навыки и внести свой уникальный опыт.

Как ставить командные цели

Постановка целей в команде — это процесс, требующий сотрудничества и общения. Для того чтобы помочь вашей команде инвестировать в достижение этих целей, вам необходимо найти баланс между максимальным использованием индивидуальных навыков и поиском наилучшего способа достижения конечной цели.

Учитывая эти потребности, вот несколько стратегий, которые вы можете использовать для постановки целей в команде:

1. Помните о целях компании

Хорошо, если цели вашей команды будут способствовать достижению более широких целей компании. Прежде чем ставить собственные цели команды, убедитесь, что команда понимает цели компании. Например, компания хочет улучшить показатели привлечения клиентов, поэтому вы решаете разработать рекламу, которая будет способствовать увеличению посещаемости сайта. Эта цель способствует достижению целей компании и показывает, как вы помогли компании добиться успеха.

2. Используйте систему SMART

Прежде чем ставить какие-либо цели, убедитесь, что ваша команда понимает критерии SMART для постановки целей:

• Конкретность: Чем конкретнее ваша цель, тем более целенаправленными могут быть ваши усилия и тем больше вероятность успеха. Например, цель улучшить показатель кликов на 25% является более конкретной, чем улучшить показатель кликов . Такая конкретика поможет вам лучше оценить свой прогресс и создать более действенные планы.

• Измеримость: Отслеживать прогресс в достижении целей гораздо проще, если ваши цели измеримы. Измеримую цель также легче разделить на более мелкие, более управляемые этапы, которые могут контролировать как отдельные люди, так и ваша команда. Например, вы можете измерить свой прогресс в 25% улучшении, но измерить прогресс в достижении неоднозначной цели по улучшению может быть гораздо сложнее.

• Достижимость: Цели вашей команды должны быть реалистичными и достижимыми в течение соответствующего времени. Вы будете более эффективно использовать свое время и ресурсы, если ваша цель достижима.

• Актуальность: Хотя ваша команда может быть мотивирована на решение многих проблем, актуальные цели команды гарантируют, что вы решаете самые насущные проблемы и что у вашей команды есть ресурсы и навыки для достижения цели.

• Связанные со временем: Для того чтобы продуктивно и эффективно использовать свое время и ресурсы, цели команды должны иметь четкие сроки выполнения.

Описание образа

SMART-цели:
Конкретный
Измеримые
Достижимые
Актуально
Основанные на времени

3. Составьте план действий

Постановка цели — это только начало процесса постановки целей команды. Желательно также составить план действий, которому ваша команда сможет следовать по мере достижения цели. Создание плана действий требует, чтобы ваша цель была измеримой, чтобы вы могли установить четкие ориентиры. Эффективный план действий также включает в себя обеспечение вашей команды ресурсами, необходимыми для выполнения своих обязанностей, такими как программное обеспечение, оборудование или дополнительное обучение.

4. Позволить членам команды создавать свои собственные цели

Вы и ваши коллеги по команде можете стать гораздо более заинтересованными в достижении командных целей, если поставите перед собой индивидуальные цели. После постановки командной цели определите индивидуальные этапы, учитывающие ваши собственные навыки, опыт и ресурсы. По мере того, как ваша команда разрабатывает цели, помните о системе SMART, чтобы вы могли построить достижимые и выполнимые цели для каждого члена команды.

5. Помогите вашей команде справиться с их индивидуальными обязанностями

Хотя ваша команда может иметь общую цель, у каждого члена команды должны быть свои обязанности и индивидуальные этапы работы.

Вы можете помочь своей команде на протяжении всего процесса:

• Планируйте регулярные встречи один на один с другими членами команды или с руководством команды для обсуждения цели, вашего прогресса и любых вопросов или проблем

• Предоставления консультаций и индивидуального обучения тому, как каждый член команды может выполнять свои обязанности

• Работа с членами команды над разработкой индивидуальных вех, которые помогут им отслеживать свой собственный прогресс в дополнение к командному

• Регулярно предоставлять обратную связь о тех элементах вашего прогресса, которые работают хорошо, и о тех, которые нуждаются в улучшении

• Обещайте на словах и на деле, что вы готовы выслушать проблемы членов команды и ответить на вопросы

6. Последующие действия

По истечении установленного срока проведите встречу с членами команды, чтобы отметить успехи и подготовиться к постановке целей в будущем. Если команда выполнила поставленные задачи, наградите ее и отметьте усилия коллег. Вознаграждение может выражаться в виде признания на собрании, подарка от компании или командного обеда.

Последующие встречи один на один могут также позволить вам получить обратную связь о том, что было сделано хорошо, а что можно было бы сделать лучше в процессе достижения целей.

Примеры командных целей

Цели команды могут сильно варьироваться в зависимости от целей вашей компании или потребностей вашей команды. Вот несколько примеров командных целей, которые вы можете адаптировать к своим уникальным обстоятельствам:

Повышение эффективности

Многие команды могут стремиться повысить производительность своего отдела и лучше использовать свои ресурсы. Цели по повышению эффективности особенно распространены в командах, которые занимаются трудоемкой работой, такой как производство и сборка. Эффективные цели могут быть использованы в любой обстановке, однако.

Например, ваша команда хочет начать подавать рекламные кампании раньше срока, чтобы произвести впечатление на клиентов. Это означает, что ваша команда должна работать эффективно. Соберитесь вместе и поставьте цель представить свою кампанию за неделю до крайнего срока. Затем вы устанавливаете другие измеримые этапы для достижения этой цели, например, представление проекта кампании через неделю после первоначальной встречи по постановке цели.

Генерировать идеи

Совместная работа может дать лучшие идеи, чем работа по отдельности. В связи с этим многие команды ставят перед собой цель генерировать идеи, имея в виду другой проект или задачу. Генерирование идей в команде позволяет внести вклад в решение проблемы с разных точек зрения и создает условия для дискуссий, которые могут привести к более детальным целям.

Например, маркетинговое агентство приобрело нового клиента, и этот клиент хочет провести ребрендинг своей продукции. Конечная цель команды — помочь клиенту обновить логотип, тон и стратегию. Они могут начать с меньшей цели — мозгового штурма некоторых основополагающих идей, а затем сузить эти идеи до конкретного направления.

Укрепить моральный дух

В то время как некоторые цели команды влияют на повседневную деятельность или цели компании, другие направлены на улучшение работы самой команды. Ваша команда может сотрудничать, чтобы найти способы укрепления морального духа членов команды. Возможно, вы хотите поставить цель проводить мероприятия раз в неделю, чтобы у сотрудников было больше времени для общения и совместной работы. Эти типы целей позволяют членам команды наладить контакты друг с другом, узнать друг друга, потренироваться в общении и улучшить командную работу с помощью различных мероприятий по созданию сообщества.

Например, вы хотите улучшить отношения в своей команде, поэтому ставите совместную цель — проводить больше времени, общаясь друг с другом. После некоторого обсуждения вы решили, что один день в неделю вы будете ходить на обед всей командой, а в другой раз в течение недели один из членов команды будет руководить остальными в коротком упражнении на сплочение коллектива.

ShareTwitterLinkedInFacebookEmailCopy to Clipboard

Сама по себе постановка целей не гарантирует их достижения. Нельзя сказать, что люди, которые ставят их, однозначно хорошие, а те, кто существует бесцельно, плохие. Так зачем же формулировать цели? Дело в том, что человек, который осознает их и, самое главное, относится к ним с позиции личной ответственности (даже если источником его цели является не он сам, а его руководство), действует более эффективно и добивается лучших результатов.

Контентная часть — определите критерии цели

Все, наверное, слышали понятие «цели по смарту». SMART (аббревиатура от Specific-Measurable-AchievableRealistic-Timed) — это азы целеполагания: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и связанной со временем.

Контекстуальная часть — сформулируйте эффективное собственное отношение к цели.

Цель — всего лишь формализация результатов деятельности. Что гораздо важнее — это внутреннее отношение человека к этой формализации. Что я имею в виду? Например, моя цель — освоить новую технику продаж. Допустим, эта цель тщательно, как говорят, «отсмартована» — понятно, какую технику я хочу изучить, в какие сроки и так далее. Достижения этой цели требует мое руководство. Так вот, я могу воспринимать эту цель и относиться к ней двумя различными способами:

1. «Я выбрал» посвятить этот месяц обучению новой технике продаж — это мое личное решение.
2. «Они меня заставляют» — «они» (директор отдела продаж и гендиректор компании) требуют, чтобы я освоил новую технику, а мне приходится подчиняться, делать то, чего я сам не хочу и что кажется мне ненужным. Я, конечно, прогнусь, но только чтобы сохранить работу.

Естественно, в первом случае я буду существенно более эффективно достигать этой цели. Воспринимайте свои цели не с позиции «начальство от меня требует и меня заставляет», а с позиции «я выбираю добиться этого и вот почему».

Можно ли определить на старте, достижима ли цель на самом деле

Ответ на этот вопрос касается не столько целей, сколько опять же нашего отношения к ним. Мы любим говорить о целях так, как будто бы их «достижимость» существует где-то вне нас. Однако человек может сделать достижимой или недостижимой любую цель. Есть множество примеров, когда одна и та же цель представляется для одного сотрудника значимой, и в результате он ее достигает, а для другого — незначимой, и он проваливает.

Если человек не достиг цели, следовательно, она не была для него важна (и обычно тут же следует красивая история почему). Пример: в отделе продаж работают 20 сотрудников. Руководитель поставил перед каждым из них задачу — «продать за год продукцию общей стоимостью ₽100 млн». Один из сотрудников относится к этой цели, как к «делу всей жизни», и решает посвятить весь год ее достижению. А другой относится к ней, как: «Начальство совсем с ума сошло! Опять пытается выжимать из нас все соки, вить веревки. Я постараюсь, конечно, на ₽100 млн продать, но еще целый год впереди. Посмотрим, повезет, не повезет».

Скорее всего, к концу года первый сотрудник продаст товаров на ₽100 млн, а второй найдет подходящее объяснение, почему он так и этого и не сделал. Чаще всего оправдания будут выглядеть так: «Цель была недостижимая, а ожидания были завышены», «Мне не дали возможность», «Во всем виноват коронавирус» и так далее.

Как не бросить цель на середине пути

Что обычно происходит? В самом начале цель представляется нам очень важной, мы начинаем идти к ней со страстью и интересом. Со временем интерес угасает, страсти становится меньше, появляются мысли: «А зачем мне это? Может, я погорячился! Не бросить ли мне эту цель?» В этот момент важно делать следующее: на любом этапе — и в начале, и в середине и поближе к концу — напоминайте себе об изначальной важности выбранной вами цели, о том, что эта цель важна, и реализовать ее не может помешать ничто.

Если человеку не удается достичь цели, он зачастую занимает позицию «жертвы»: начинает искать внешние причины. Например, заявляет: «Цель перестала меня вдохновлять».

Не надо себя обманывать, сама по себе цель не может ни вдохновлять, ни разочаровать. Она бесплотный объект вашего воображения. Вдохновение — это то, что вы приносите в эту картину сами и только сами. Осознание этого факта — это одно из проявлений позиции «авторства». Вы выбираете либо быть вдохновленным, либо — разочарованным. Быть разочарованным — это тоже выбор, и он влияет на вашу эффективность в достижении цели в первую очередь.

Чтобы не отказаться от цели на середине пути, осознанно выбирайте свое отношение к ней, будьте вдохновленными и заинтересованными. В литературе описано множество примеров подобного отношения. Я как-то прочитал, что один человек посвятил всю свою жизнь исследованию задних лапок мадагаскарского таракана, написал по этому поводу книгу в то время, когда никто в его окружении не мог понять, что в этом значимого. Человек сам для себя придумал цель, наделил ее смыслом и прожил, как принято говорить, долго и счастливо, исследуя лапки мадагаскарского таракана.

Что делать, чтобы цель не оказалась недостижимой

Прежде всего разберитесь в формулировках. Цель не достигнута или же она изначально была недостижимой? Это разные вещи.

До того как начать путь к цели, ее надо проверить. И если цель нереальная, нереалистичная или недостижимая с точки зрения здравого смысла, отбросьте ее.

Если же вы не выполнили вполне достижимую цель, то сделайте следующее. Первый шаг — осознайте, что цель оказалась для вас менее важна, чем другие. Причем это совсем не значит, что вы плохой сотрудник. Просто так вышло и вот почему.

Второй шаг — признайте поражение. Это потребует смелости. Когда мы признаем, что сами сделали цель неважной, это позволяет нам задать следующий вопрос: «А что по факту за этот период для меня было более важным, чем достижение этой цели?»

Можно найти ответы на этот вопрос: допустим, раскачивался первую неделю месяца, считая, что у меня хватит времени продать товаров на ₽100 млн, поздно спохватился и в итоге не успел. Тогда из этого можно извлечь конкретный урок. Например, о том, как важно правильно расставлять приоритеты: «Я не достиг этой цели, и я могу использовать этот урок, чтобы в следующем месяце включиться в процесс с самого начала».

Как отказаться выполнять поставленную кем-то другим цель

В тот момент, когда кто-то другой ставит перед вами цель, необходимо определить для себя: «Что для меня важно?»

Очень часто руководители жалуются: «Я не могу отказать, я не могу сказать «нет». Это неправда. Любой человек способен произнести три буквы Н Е Т в нужном порядке. Другое дело, что человек, который никому не может отказать, не осознает истинную важность тех или иных приоритетов для себя. Поэтому ответ на вопрос «Как сказать «нет»?» — осознать свои приоритеты. Например, исполнительный директор ставит отделу продаж оторванные от реальности цели в силу давления со стороны топ-менеджмента. Руководитель отдела продаж может сказать «нет, мы не сможем» или «да, попробуем» (но сам понимает, что это утопия). Как быть? Пойти на честный разговор и сначала задать директору отдела продаж вопросы: «Почему план именно такой? Как его можно обсудить с топ-менеджером?» А потом сказать: «Мы на это не пойдем и вот почему… У нас есть предложения о том, как сделать цель менее оторванной от действительности».

Если вы идете на честный диалог, то рискуете открыто столкнуться с руководством, получить по шапке или лишиться имиджа хорошего сотрудника. Но у вас появляется возможность выслушать руководителя и высказать свои соображения ему, скорректировать цели, достичь их и не растерять вдохновение. Будьте готовы принять те последствия, которые наступят за вашим отказом, но оставайтесь проактивными и выдвигайте свои предложения.

Как ставить цели команде

Процесс постановки целей команде состоит из двух совершенно отдельных процессов. Первое — это формализация целей: что, сколько, когда, в какие сроки, с каким качеством. Второе, гораздо более важное — создание у участников команды нужного отношения к тем целям, которые вы перед ними ставите.

Этот блок работы — работа с внутренним контекстом. Она может проходить в виде тренинга, стратегической сессии или собрания, в ходе которого нужно создать открытость, честность и доверие между людьми. И когда этот процесс захватывает всю команду, тогда можно сказать, что мы не только поставили цели перед командой, но и создали эффективный контекст, эффективное отношение к этим целям.

Какие распространенные ошибки при постановке целей делают руководители

Туманные, расплывчатые цели в противоположность конкретным и специфичным, неизмеримые, нереальные цели или нарушающие критерии здравого смысла. Например, в этом году у нас продажи на ₽10 тыс., в следующем году — ₽200 млн.

Но гораздо важнее это ошибки в отношении к целям, ошибки контекстуальные. Есть контекст и есть контент: в первом случае это настрой, во втором это содержание или сами цели. Ошибки в постановке проще всего исправить, достаточно посетить образовательные курсы по системе SMART. А ошибки в создании контекста — например, доминирование, запугивание, нецелостность, неуважение — исправить сложно.

Такие ошибки рушат отношения между людьми. Это сразу влияет на финансовые показатели компании, текучку кадров, отношение сотрудников к бренду работодателя (а это никак не починить без эффективного настроя). Другими словами, неверная постановка цели не так сильно наносит вред предприятию, как некачественно созданная среда отношений между сотрудниками и отношения сотрудников к своему делу.

Подытоживая, замечу, что даже в таком, казалось бы, формальном вопросе, как постановка целей, остается справедливым утверждение: «Контекст определяет контент». Или как написал Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому»: «Сначала — кто, а потом — что».

ВикиЧтение

Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды
Миллер Дуглас

Мы большие поклонники постановки целей здесь, в Palo Alto Software. Мы ставим цели для компании в целом, а также для конкретной команды. Мы даже ставим перед собой дополнительные цели личного развития, используя методику постановки целей ОКР («цели и ключевые результаты»). Мы тратим время на то, чтобы часто анализировать наш прогресс, и мы всегда работаем над его уточнением и оптимизацией.

Таким образом, создание целенаправленной методологии для всей компании не происходит за одну ночь. Трудно понять, как установить цели, которые растягиваются, но не полностью недоступны. Это также достаточно сложно, чтобы установить их для себя, не говоря уже о команде сотрудников.

Чтобы понять, насколько успешными были эффективные цели в бизнесе, я обратился к Молодому совету. Итак, планируете ли вы управлять компанией с большим персоналом, или только вы и ваш соучредитель, эти стратегии помогут вам установить цели, которые поддаются измерению, удерживать вас и вашу команду от ответственности, а также стимулировать вашу компанию к увеличению успех.

См. также: Установка цели, ведущая к величию

1. Спросите людей, что они хотят делать.

Потратьте несколько раз, чтобы сесть за свою команду и понять, каковы их профессиональные цели. Хотя реальность такова, что они, конечно же, были наняты для выполнения определенной роли в вашей компании, скорее всего, у них есть свои собственные цели роста, которые вы можете им помочь.

«Очень сложно мотивировать людей делать что-либо, если только они хотят это сделать », — говорит Иден Чен из Fishermen Labs. «Лучший способ борьбы с этим — выяснить, что ваши сотрудники хотят сделать и помочь им двигаться к этим целям».

Чен упоминает, что в конце дня эта стратегия возвращается в ваш бизнес и делает ваше предложение сильнее. «Если кто-то преуспевает в своем положении, они в конечном итоге также помогают бизнесу», — говорит он. Он также описывает простой и практичный способ применения этой стратегии: «После того, как вы узнаете, что они хотят сделать, установите контрольные точки и просмотрите их каждые шесть месяцев».

2. Держите свою команду подотчетной

Чтобы лучше управлять своей командой и ставить цели, Марсела Де Виво из Гриффина создала собственную систему для отслеживания задач, связанных с определенными проектами. «Все в компании отвечают за то, чтобы обновить их список задач, и все эти микро-задачи связаны с более крупными проектами и целями», — объясняет она.

Сотрудники также несут ответственность за «начало день «и» конец дня «, и это помогает держать всех в задаче. Кроме того, прозрачность системы работает, чтобы держать всех подотчетными. «Списки задач открыты для всех сотрудников, чтобы видеть и поддерживать друг друга», — объясняет Де Виво.

3. Сделать цели общедоступными

Что касается прозрачности, Нанси Лю Энплуг делает шаг вперед и использует прозрачность вокруг успеха компании, чтобы помочь ее команде с настройкой цели. «Чтобы команда была мотивированной и возбужденной, у нас есть телевизоры вокруг офиса, которые показывают панель инструментов в реальном времени наших ежемесячных и квартальных целей», — говорит она.

Для команды Лю постоянное напоминание о более крупных целях изображения помогает мотиватор для выполнения небольших повседневных задач. «Дисплеи позволяют нашим товарищам по команде видеть наш ежедневный прогресс и понимать, как он вносит вклад в достижение долгосрочных целей», — объясняет она. «Это мощный инструмент коммуникации, который позволяет нашей команде точно знать, каковы наши цели и насколько мы близки к их достижению».

См. Также: 14 Определение признаков, которые могли бы сделать или нарушить ваш успех Как

4. Покажите, как цели влияют на более крупную картину.

Идея привязки меньших целей к более крупным целям компании — это проверенная стратегия. При этом вам не нужно отображать их на большом экране, чтобы сделать их уязвимыми. Просто убедитесь, что ваши сотрудники осведомлены об общих целях компании и о том, как их цели связаны между собой, — это самый важный аспект.

«Если вы покажете, как [служащие] цели связаны с стратегическими приоритетами компании, это увеличивает их право собственности, и они видят обоснование поставленных целей», — говорит Каран Чаудри из Comnplus. «После того, как у вас есть свой бай-ин, он создает выигрыш для всех участников.

5. Сделать цели поддающимися количественной оценке

Если цели, которые вы задали для членов вашей команды, являются неопределенными и несущественными, им сложно выполнить эти цели, и вам сложно отследить их успех.

«Крайне важно установить поддающихся количественной оценке целей », — говорит Питер Бойд из PaperStreet Web Design. «Цель должна иметь конкретные измерения, поэтому есть нулевые дебаты о том, будет ли достигнута цель».

Бойд продолжает объяснять, как это работает в его собственной команде: «Для нашей команды это может быть определенное количество продажи, дизайн, запуск веб-сайтов, часы поддержки или написанные страницы. Каждый член команды знает цель, и мы можем разбить ее на ежемесячные, ежеквартальные или ежегодные приращения ».

6. Целевые цели для стимулов

Энди Ист из SkuVault рекомендует прозрачность и стимулирование целей, но быстро заметил, что важно увязывать любые стимулы с целями, которые играют в сильные стороны членов вашей команды.

«Планы стимулирования пригодиться помогите мотивировать членов команды, но важно, чтобы ваш план был направлен на то, чтобы подчеркнуть их сильные стороны и способствовать благоприятному поведению на рабочем месте, а не наоборот », — говорит он. «Это обеспечит позитивное и сплоченное развитие, чтобы достижения были достижимы в каждой позиции».

Например, установление безумно высокой цели продаж и увязка его с смехотворно удивительным стимулом могут создать токсичную рабочую среду, так как ваши сотрудники могут пойти к несоответствующей длине для продажи. Обязательно помните о своей желательной культуре компании при разработке стимулирующих программ и привносите любую стимуляцию в сильные стороны и карьерные цели своих сотрудников (см. Пункт № 1).

См. Также: 10 поощрений сотрудников Все лидеры бизнеса могут позволить себе

7. Создание плана действий

Только настройка цели не будет без плана успеха. Когда встречаются определенные вехи? Как вы будете касаться базы с вашими сотрудниками и отслеживать их прогресс в достижении целей?

«Когда вы устанавливаете цели для своей команды, убедитесь, что они поддерживаются планом действий, а затем переходят к этому плану с ними», — говорит Энтони Давани из Крео / Группа Давани. В Palo Alto Software мы делаем что-то подобное и используем стратегию проведения ежемесячного собрания по обзору плана, чтобы проверить наши цели.

Давани также рекомендует разрешить вашим сотрудникам в процессе планирования и позволить им взять на себя ответственность и остаться подотчетны за результат. «Пусть они продадут вас, как они достигнут этой цели. Нет смысла устанавливать цели для вашей команды, если нет никого, кто мог бы привлечь вашу команду к ответственности ».

Каков ваш любимый способ установить цели для своей команды и для себя?

Поделиться этой статьей на Facebook или Twitter и дайте нам знать или обратитесь ко мне непосредственно на Twitter @BrianaMorgaine.