Как найти эффективного руководителя

Как найти эффективного руководителя в свой отдел продаж? Портрет описал, должностные инструкции есть, но трачу огромное количество времени и сил на поиск того самого, эффективного руководителя. А еще как понять, что он действительно справится и не приведет компанию к убыткам? Это те вопросы, которые беспокоят большинство владельцев бизнеса. Процесс подбора и найма выглядит одинаково, но есть тонкие моменты, из-за которых этот процесс становится адом для собственника. А главное знать 3 ключевых правила. И тогда в Вашей компании будет точно работать эффективный руководитель отдела продаж:

Первое правило — пропишите этапы процесса отбора руководителя для себя и своего рекрутера.

Зафиксируйте последовательность этапов и сделайте так, чтобы все видели их одинаково. Например, для того, чтобы нанять РОПа, очередность этапов выглядит так:

— размещение вакансии;

— первичный отбор поступающих откликов и холодный поиск;

— первый этап собеседования — интервью по телефону и отбор;

— выдача тестового задания для выполнения и анализ результатов;

— второй этап собеседования — личное собеседование с Вами и руководителем или партнером;

— презентация оффера;

— оформление. прием на работу.

Лайфхак-> Все эти этапы отбора также формируют собой, так любимую мной, воронку найма, и со временем, собрав статистику по каждому из этапов и вы сможете отлично понимать, сколько действий/откликов/собеседований вам надо провести, чтобы нанять одного кандидата.

И еще один лайфхак->Так как все это выглядит как классическая воронка — вы можете интегрировать процесс найма в вашу CRM систему и автоматизировать процессы. У нас например, абсолютно все отклики с разных сайтов работ приходят автоматически в отдельную воронку в CRM, а тестовое задание кандидату отправляется автоматически при перемещении его на этап «Отправлено тестовое». Это очень удобно!

Второе правило — подготовьте тестовое задание.

Да-да, руководителям их тоже нужно давать. У меня в компании абсолютно все сотрудники выполняют тестовые задания на этапе найма, от менеджеров контроля качества звонков до моих руководителей проектов. Для примера, тестовым задание на должность руководителя может быть:

Не бойтесь давать тестовые задания. Это прекрасный способ еще до собеседования проверить как практические навыки кандидата, так и его замотивированность к работе в целом. Если кандидат откажется его выполнять — значит он не горит желанием у вас работать. Кстати, иногда кандидаты соглашаются выполнять такие тестовые, но за оплату. Лично я сразу отказываю в таких случаях.

Третье правило — проверьте на собеседовании соответствие портрету должности.

В ходе собеседования вам необходимо проверить наличие каждого из пунктов вашего списка hard skills и soft skills. Если что-то не очевидно, задавайте ситуационные вопросы. Например: рабочий день начинается в 9:00, а на часах уже 9:15 и вы уже опаздываете в офис. Как поступит? ”. Ответственный и пунктуальный человек просто скажет вам, что с ним такое невозможно, но и любой другой ответ позволит вам оценить каждое отдельное качество кандидата.

Обязательно разыграйте кейсы. Хороший РОП не испугается вам и шарик воздушный продать, и разыграть увольнение демотивированного продавца с самым низким выполнением плана.

Резюмирую. Найм и адаптация руководителя отдела продаж должны быть не хаотичным и стихийным случаем, а отлаженным процессом. Проверяйте на этапах собеседования соответствие портрету должности. Вы должны увидеть на собеседовании — уверенность в том, что вы сможете работать с этим человеком. Я всегда говорю, что любые профессиональные навыки можно встроить, а вот личностные качества — нет.

Делитесь в комментариях своими кейсами поиска руководителя, какие качества для Вас важны?

Как найти эффективного руководителя? Этот вопрос задает себе не один собственник и не один HRD. Все находят свои ответы, свои методики и приемы? Но все техники и приемы смогут сказать а сработается ли новый руководитель с собственником, а какие проблемы могут возникнуть в процессе взаимодействия? Какие задачи лучше отдать новому руководителю, с чем он справится отлично, а что лучше оставить себе?

Подбирая руководителя, менеджера, каждый собственник несомненно рискует. Он сталкивается с рядом сложностей и ограничений, ведь ему хочется найти идеального человека, часто на поиски которого уходят годы. Необходимо найти компетентного, честного, ответственного человека, того, кто сможет относится к бизнесу, как своему. Можно ошибиться и найти супер лидера готового свернуть горы, однако, будут постоянные конфликты с собственников из за разности взглядов на те или иные вещи. И в итоге этот союз ни к чему не придет. Или взять ответственного и исполнительного руководителя, но инициативности и новых, свежых идей от него сложно будет услушать.

Можно ли уже на собеседовании понять кто нужен? Какой кандидат будет идеальным? И как они будут взаимодействовать с собственником? Как построить процесс собеседования,чтобы получить максимально эффективный результат? Как найти эффективного руководителя подходящего именно для вашей компании?

Поделюсь своими наработками.

Мы воспринимаем человека исходя из первого впечатления, которое формируется бессознательно и ориентируется на 55% исходя из того, что мы видим (это внешний вид человека, жесты, мимика, перемещения, поза), на 38% из того, что мы слышим (это скорость и громкость речи, интонации, тембр, слова и звуки паразиты) и лишь 7% остается на смысл слов.

Проводя собеседование нам очень важно убрать все отвлекающие факторы, слышать и слушать, а не видеть. Поэтому нужно убрать составляющую «видеть», чтобы обезопасить себя от необъективной оценки. Для этого необходимо проводить первичное собеседование по телефону. Таким образом мы будем более сосредоточены на смысле того, что говорит наш кандидат, а это так важно для ТоП-вых позиций.

Чтобы сравнять шансы кандидатов и создать максимально объективную оценку необходимо заранее составить опросник: в котором вы пропишите все вопросы, которые вы хотите задать вашему кандидату, а рядом прописать те ответы, которые вы хотите слышать от него.

Данный опросник вы должны прогнать по каждому кандидату. И тогда у вас появится возможность сравнить их ответы и выбрать наиболее подходящего и самого сильного кандидата.

Итак, мы сделали все необходимое, подготовили опросник, провели собеседование по телефону, получили ответы кандидатов, сравнили их, но результат все равно не устраивает, мы не до конца уверены в своем выборе. Что же делать?

Здесь на помощь нам придет отличная типология DISC, с помощью которой мы сможем быстро определить тип личности человека, его сильные и слабые стороны, его мотиваторы и демотиваторы.

Это можно делать и при личной встрече, и по телефону, что для нас особенно важно, так как мы выбрали именно такой формат общения.

Суть модели сводится к разделению типов людей на 4 цвета: красный, синий, желтый, зеленый с присущим им набором характеристик. Каждый тип проявляет себя по- разному и исходя их его поведения можно выявить его цвет, а с ним и его сильные и слабые стороны.

Попробуем изобразить каждый тип с помощью таблицы, благодаря которой вы сможете быстро «читать» вашего оппонента за 3 минуты!

Цвет	Внешний вид	Лексика, интонации	Невербальные проявления	Его базовые потребности	Примеры из истории
Красный	Дорогая и качественная одежда, убранные волосы у женщин, гладкие прически. У мужчин классические стрижки. Одежда хорошая, добротная. Цвета: черный,красный, бордовый, темно- зеленый. Либо дорогие оттенки, либо давящие оттенки.	Резкие высказывания, профессиональные слова, крик, мат, подавление собеседника в интонациях и темпоритме. Темпоритм – быстрый. Говорит короткими предложениями.	Резкая жестикуляция, рубящая жестикуляция, тыкание пальцем, игра с кулаками, давлеющие позы (руки в бок, «поза надзирателя»), взгляд сверху вниз.	Доминирование, Власть	Петр Первый, Екатерина Великая

Цвет	Внешний вид	Лексика	Невербальные проявления	Его базовые потребности	Примеры из истории
Желтый	Яркие, позитивные цвета. Стильные и модные. Любят бренды, но не за качество, а за названия, поэтому могут носить подделки. И чтобы везде были названия видны. Даже если есть дресс-код, всегда выделяться или интересным галстуком, или шарфиком или часами. Прически растрепанные, легкие, свободные. Может быть легкая небрежность в одежде.	Лексика очень простая, предложения короткие и понятные, может присутствовать жаргонизм, придуманные слова, любят смешивать русские и английские слова вместе. Речь очень насыщена интонационными акцентами. Темпоритм- быстрый.	Жестикуляция яркая, активная, иллюстративная. Широкая и открытая жестикуляция. Позы свободные и раскованные, может сесть на стол, закинуть куда-нибудь ноги. Очень подвижен, не может сидеть на месте. Взгляд на равных.	Влияние, признание	Тигра из сказки про «Винни пуха», герой Миронова из фильма Бриллиантовая рука

Цвет	Внешний вид	Лексика	Невербальные проявления	Его базовые потребности	Примеры из истории
Синий	Спокойные тона в одежде, одевается как все. Любит мягкие и приятные ткани: хлопок, кашемир, флис и т.д. Главное правило: не выделяться.	Говорит медленно и с комфортом. Может говорить очень тихо. Кажется скромным и спокойным. Говорит длинными предложениями. Сложно вытянуть главное.	Невербалика или отсутствует или очень ограничена. Жестикуляция ниже пояса, закрытые позы и жесты. Любит занимать мало пространства в комнате, на стуле. Взгляд снизу вверх на собеседника.	Постоянство, комфорт, безопасность	Семен Семеныч из «Бриллиантовой руки», Пятачек из «Винни пуха»,

Цвет	Внешний вид	Лексика	Невербальные проявления	Его базовые потребности	Примеры из истории
Зеленый	Демократичная одежда, цвета соответствующие дресс-коду и мероприятию. Стиль одежды так же. Одежда аккуратная и со вкусом.	Интонационные акценты незначительны, предложения и короткие и длинные. Профессиональные термины. Любит задавать много вопросов. Темпоритм средний, но проговаривание слов очень четкое.	Взгляд на равных. Позы спокойные, соответствующие ситуации и собеседнику. Жестикуляция в соответствии с ситуацией.	Соответствие, информация	В. Путин, Штирлиц, Сова из «Винни пуха»

Используя данные таблицы вы сможете быстро определить человека перед вами, понять его сильные стороны и выбрать необходимого кандидата на ту или иную должность.

Приведу пример кейса подбора кандидата с помощью типологии DISC.

Пример кейса. Подбор эффективного рукоовдителя розничной сетью.

Исходные данные:

Руководитель – желто-красный. Быстро принимает решения исходя из ситуации, полон новых идей. Но категоричен и резок при контроле.
Много пробелов в работе системы, не хватает аналитичности, четкости и структуры.

Было решено искать управляющего зеленого с жестким внутренним контролем, системностью мышления и глубокой проработкой процессов.

Этапы подбора:

1. Создание опросника по компетенциям с желаемыми ответами и выраженностью компетенции в баллах.
2. Поиск кандидатов
3. Собеседование с кандидатами по телефону. Тип определяется исходя из темпоритма, длины предложений, наличия интонационных акцентов, количество цифр, информации и реальных кейсов, достижений, результатов.

На итоговое собеседование было отобрано 3 кандидата:

Красно-зеленый аналитик:

Жесткий аналитик, принимающий жесткие решения, контроллер.

Синий:

Спокойный, уверенный исполнитель с хорошим опытом. Но с отсутствием выдающихся цифр и результатов.

Зеленый:

Структурированный, логичный, системный, с хорошим опытом и результатами.

1. Очное собеседование с кандидатами и собственником. Очное собеседование подтвердило обоснованность собеседования по телефону. «Синий» кандидат проявлял себя как «зеленый». Для руководящих позиций характерна прокачка по другим типам и другим качествам. Но по итогу общения было понятно, что он «синий», так как в итоге не было сказано конкретных цифр и достижений, хотя коммуникативные навыки развиты хорошо и в процессе беседы утверждал, что сможет построить систему, но конкретных шагов так и не озвучил. «Красно-зеленый» аналитик не подошел под текущие задачи. «Зеленый» понравился собственнику, рассказывал конкретные примеры и озвучивал план по структуризации бизнеса.
2. Было решено сделать проверку «Зеленому». Было дано задание прописать план работы на ближайшие 3 месяца.
3. «Зеленый» принят на работу.

Резюме:

Если вы точно знаете какие компетенции вы хотите видеть в кандидате, вы можете создать профиль эффективного руководителя исходя из цветовой типологии и искать подходящего кандидата.

Если вам нужен активный, быстро принимающий решения, лидер, управленец по натуре, но человек со своим видением событий и мнением – то вам нужен красный.

Если вам нужен коммуникатор, переговорщик, умеющий выстроить дружеские, партнерские отношения, то смело ищите желтого кандидата.

Если вам нужен хороший спокойный грамотный исполнитель, эмпатичный человек, – ищите «синего» кандидата.

Если же вы хотите структурированного и глубокого сотрудника, дипломатичного и объективного, въедающегося во все детали, структурного, умеющего предусмотреть все стороны вопроса, то направьте свои усилия на поиск «зеленого» кандидата.

Типология DISC  позволяет быстро оценить кандидата, его компетенции, без специальных тестов и методик. Тем самым экономя время и интервьюеру и заказчику. Вы точно понимаете психологический тип кандидата и знаете, что от него ждать в будущем.

Источник

«

Почему это важно? Успех всей компании во многом зависит от того, насколько эффективно выполняет свою работу ее руководитель. Причем речь не только о ее генеральном директоре, но и главах различных направлений и подразделений.

Как им стать? Важны как профессиональные навыки, так и личностные качества, например, амбициозность, настойчивость, самообладание. О том, какие еще черты присущи эффективному руководителю и как их в себе развить, поговорим далее.

Руководитель – кто он

Чтобы разобраться, кто такой руководитель, в первую очередь надо ознакомиться с определением этого термина. Согласно данным справочной литературы, под руководителями понимается категория работников, которые имеют право принятия решения по ключевым вопросам управления для стабильной и прибыльной работы компании.

Специалисты в этой области могут находиться на разных иерархических уровнях компании. Например, генеральный директор, управляющий директор, директора по направлениям, начальник управления, начальник цеха, руководитель департамента, начальник отдела/участка и их заместители.

Особо стоит подчеркнуть, что руководители это такие же сотрудники компании, но в отличие от инженерно-технического персонала, который тоже принимает решения на своем уровне по обеспечению производства, они не только наделены правом принимать управленческие решения и несут ответственность конечный результат работы, но и отвечают за деятельность всего штата организации.

Не может добиться успеха тот, кто изначально поставил перед собой неверные цели. И таких людей большинство. Должность руководителя должна быть не конечной целью развития личности, а только очередной ступенькой перед покорением более глобальной задачи.

Важно перед каждым своим намерением или действием сделать паузу и подумать, нужно ли это делать и зачем.

Каждый будущий руководитель в начале своего пути должен осознавать, для чего ему надо стремиться к этой должности. Например, одним из вариантов ответа на вопрос «зачем становиться руководителем?» может стать фраза «потому что нравится весь процесс создания чего-либо и интересны все возможности его совершенствования и оптимизации».

Функции руководителя – что это, в чем они заключаются? Если обратиться к Трудовому кодексу Российской Федерации, то в нем сказано, что руководитель – это физическое лицо, функцией которого является руководство организацией согласно ее учредительным документам, а также в соответствии с нормативно-правовыми актами РФ. Также он является и исполнительным органом.

Таким образом, руководитель одновременно выполняет функции работника согласно трудового договора и является представителем компании, в чью зону ответственности входит вся организационная деятельность, а также связь с третьими сторонами-участницами гражданского оборота. Поэтому его функциональная деятельность основывается на соблюдении не только трудового законодательства, но и гражданского.

В зависимости от формы собственности предприятия должность руководителя может иметь разные названия: директор, генеральный директор, президент. С точки зрения законодательства это допустимо.

Эффективная работа руководителя заключается в решении всех вопросов, связанных с нормальным функционированием предприятия, кроме тех, которые находятся в зоне ответственности общего собрания учредителей или совета директоров. Он вправе без доверенности представлять интересы компании, может сам выдавать доверенность сотрудникам для выполнения определенных действий, издавать и подписывать приказы о приеме и увольнении, дисциплинарных взысканиях и поощрениях.

Скачать
файл

Все нормы и правила, которые касаются любого работника организации, распространяются и на ее руководителя. Например, выполнять свои обязанности в соответствии с трудовым договором, работать с соблюдением правил внутреннего распорядка, трудовой дисциплины, а также требований охраны труда и промышленной безопасности.

Кроме решения вопросов, связанных с непосредственным обеспечением производства, в компетенцию эффективного руководителя и менеджеров высшего уровня входит правильный подбор кадровой политики. Ведь успешная и конкурентоспособная работа предприятия, его экономическая и финансовая стабильность зависят от того, как каждый сотрудник по отдельности и весь коллектив в целом будут выполнять свои функциональные обязанности.

Главной целью управленца является формирование команды, которая способна работать на результат, преодолевая любые внешние и внутренние трудности. Таким образом, лицо, стоящее у руля компании, помимо всего прочего, должно быть еще и хорошим психологом, умеющим решать мотивационные вопросы, грамотно распределять роли и ответственности сотрудников, уметь добиваться сплоченности коллектива.

Качества эффективного руководителя

Стать настоящим лидером – довольно трудная задача. В первую очередь не только из-за большой ответственности, но и негативного отношения к руководству в коллективах. Причин этому может быть несколько: недовольство работников оплатой труда, дисциплинарным взысканием, кому-то может показаться поведение руководителя слишком самоуверенным, а кто-то считает, что он неправильно определяет политику предприятия и т.д.

Но большинство современных лидеров пользуются уважением у своих коллективов. Начальниками не рождаются, ими становятся, пройдя множество испытаний на своем пути, постепенно приобретая навыки эффективного руководителя.

Перед утверждением человека на руководящую должность его рассматривают на наличие определенных качеств. Для понимания, какими качествами должен обладать эффективный руководитель, необходимо обратиться к психологии управления. Первое, на что обращают внимание, это индивидуальные особенности характера. Если они аналогичны психологическому портрету успешного управляющего, то кандидат на руководящую должность может рассчитывать на успешную карьеру.

Личностные качества эффективного руководителя

• Самооценка

Без этого качества настоящим директором, пользующимся уважением у всего коллектива, стать достаточно сложно. Нужно уметь контролировать свои действия и поступки, давать им оценку со стороны. Общение с людьми предполагает наличие критической самооценки, тем более при нормальных отношениях руководителя и подчиненных. Начальник, который обладает этим качеством, всегда понимает реальность выполнения своих требований и никогда не будет ставить условия, заведомо невыполнимые.

• Амбициозность

Именно этот фактор объясняет те решимость и упорство, с которыми человек двигается вперед по карьерной лестнице. Мотивация амбициозного работника направлена на то, как лучше выполнить свою работу. Именно по этой причине такого сотрудника чаще всего выделяют из общей массы и дают шанс на продвижение. Амбициозность важна не только на производстве, но и в малом бизнесе.

Ведь при ее отсутствии человек вряд ли сможет открыть свое дело, когда столкнется в первыми трудностями, а если и откроет, то наверняка будет довольствоваться тем, что имеет, вместо расширения бизнеса.

• Настойчивость и решительность

Человек никогда не достигнет успеха, если он панически боится ошибиться в чем-то или поддается влиянию других людей. Никто не отрицает, что страх и боязнь ошибок есть у каждого, но вот давать волю этим чувствам никак нельзя. Успешному руководителю эти эмоции тоже знакомы, но вместе с тем он все равно упорно двигается к достижению поставленной цели.

• Терпеливость и самообладание

Какой руководитель никогда не будет пользоваться уважением в коллективе? Тот, который не контролирует свое эмоциональное состояние и может потерять над собой контроль после первой неудачи. Срывать свою злость на подчиненных – это удел слабых. В самых сложных и трудноразрешимых ситуациях начальник должен оставаться спокойным и не терять самообладание. Глядя на него, весь коллектив пойдет за ним, и вместе они смогут решить любую задачу.

• Ответственность

Хороший начальник понимает, что он отвечает не только за себя, но и за весь подчиненный персонал. Если руководитель отдалится от коллектива, то произойдет снижение эффективности управления. Человек всегда чувствует безразличие начальника, поэтому начинает работать с неполной отдачей. Следствием этого будет снижение производительности.

• Требовательность

У хорошего руководителя сотрудники должны быстро и четко исполнять все распоряжения и задачи. Если позволить им работать с неполной отдачей, то никакой эффективности производства и соблюдения трудовой дисциплины уже не добиться. А ведь за дисциплину в коллективе как раз и отвечает начальник.

Для выполнения всех указаний качественно и в отведенный срок нужно давать распоряжения спокойно и таким образом, чтобы у подчиненного не возникало недопонимания по решению поставленной задачи. Криками, угрозами и разговором на повышенных тонах ничего хорошего не добиться.

• Равноправие

Секрет хорошего управления людьми заключается в равноправии. Часто встречается ситуация, когда руководитель выделяет одного сотрудника из всех и по другому к нему относится. Такое никому не понравится. Умный руководитель никогда не будет выделять кого-нибудь, а выстроит одинаковые отношения со всеми сотрудниками.

• Чувство такта и взаимоуважение

В любой организации каждый сотрудник вправе ожидать уважительного отношения к себе, будь то уборщик, охранник или рядовой электрик. Никогда не стоит принижать чувство достоинства людей, напротив, помогая и поддерживая их, вы получите в ответ их любовь.

По утверждениям психологов, внимательный руководитель всегда поинтересуется самочувствием у своих подчиненных, узнает про их проблемы, посочувствует горю и т.д. Хороший начальник никогда не будет чужим человеком для своих подчиненных, а это оказывает хорошее влияние на качество работы.

Профессиональные качества

Успешная работа организации зависит напрямую от знаний и умений ее руководителя. Поэтому эффективный руководитель должен соответствовать следующим критериям:

• Иметь углубленные знания

Начальник, как первое лицо в организации, должен уметь ответить на любой вопрос и быть примером для подражания. Не будут лишними и такие качества, как самообразование, всестороннее развитие, стремление двигаться вперед, умение быстро обнаружить и решить проблему, прислушиваться к мнению других.

• Иметь организаторские навыки

Умение организовывать работу является главным критерием эффективного руководителя. Если рабочие процессы выстроены правильно, то деятельность организации будет успешна.

• Быстро принимать решения

В критических ситуациях именно руководитель должен в сжатые сроки просчитать все возможные последствия и принять единственно верное решение. Если продолжать тянуть время, то это может привести не только к потерям материальных и производственных ценностей, но и человеческих жизней подчиненных. Четкое понимание действий в критических ситуациях – важная черта руководителя.

Деловые качества

Не менее профессиональных важны и деловые качества руководителя. Наиболее важными из них являются:

• Полнота ответственности за принятые решения. Иными словами, руководитель должен принимать важные решения самостоятельно, а не перекладывать это на плечи своих подчиненных.
• Постоянно развивать свои навыки и требовать того же от своего коллектива. Первое лицо организации должно уметь находить новые методы увеличения эффективности производства. И не важно, какую направленность имеет компания, главное – постоянное стремление идти вперед, учитывая и применяя новые современные технологии.
• Умение приспосабливаться под постоянно меняющиеся внешние факторы. Важно уметь переориентировать деятельность компании, если по какой-либо причине текущие дела идут не очень хорошо.
• Иметь способность подбирать такие методы управления, которые подходят всему коллективу. Не всегда возможно достичь поставленную цель, поэтому важно ставить перед подчиненными только реально выполнимую задачу.

12 правил эффективного руководителя

Эффективный руководитель организации должен быть образцом для своих подчиненных по всем направлениям

Начальник – это лицо компании, и от него зависит принятая в ней культура.

Качества, которые должны быть присущи лидеру:

• пунктуальность;
• уважительное обращение с подчиненным персоналом и деловыми партнерами;
• умение сдерживать обещания;
• не бояться взять ответственность на себя за события внутри компании.

Если руководитель обладает такими качествами, то и сотрудники непроизвольно будут стремиться развивать их в себе.

Умение верно ставить цель

Любая задача, которую должен выполнить подчиненный, должна соответствовать следующим требованиям:

• Быть четко сформулированной и понятной. Для подтверждения постановки задачи следует спросить у подчиненного, как он будет выполнять ее.
• Иметь показатели, которые можно измерить. Например, конечным результатом работы может быть пять деталей или изделий, три статьи в журнале или газете, пять звонков и т.д.
• Быть реально выполнимой. Формулировка задачи подчинённым должна предполагать ее выполнение всеми имеющимися силами и средствами за определенное время. Если отсутствует что-либо, необходимое для ее выполнения, то руководитель в первую очередь должен знать об этом и принять меры по исправлению ситуации.
• Быть реально полезной для организации. Нет ничего хуже для работника, чем выполнять никому не нужную работу.
• Сроки выполнения должны быть разумны. Нельзя давать распоряжение сотруднику сделать что-либо, говоря, что все это должно быть сделано уже вчера.

Перечисленные требования называют SMART-методикой, от начальных букв слов «конкретность», «измеримость», «достижимость», «важность» и «определенность по срокам» на английском языке. Придерживаясь этих требований, начальник никогда не поставит перед подчиненным расплывчатую задачу.

Каждый руководитель должен владеть ораторскими способностями на хорошем уровне

От убедительной речи начальника зависит его уровень взаимодействия с коллективом, партнерами и клиентами.

Ораторские способности можно развивать и совершенствовать на специальных курсах.

Сильному, успешному руководителю свойственны не уныние и пессимизм, а лучезарность и энтузиазм

По угнетенному состоянию начальника подчиненные могут понять тревожное состояние дел компании. В этом случае паническое настроение может передаться и им, работоспособность, соответственно, снизится, появятся мысли о переходе на другую работу. Чтобы не допустить такой ситуации, руководитель должен скрывать негативные эмоции, контролировать обстановку и излучать спокойствие и энтузиазм.

Руководитель должен доверять своим подчиненным наиболее ответственные моменты работы

Свои действия он объясняет довольно просто: «кроме меня никто не сможет сделать это лучше и быстрее». Такое течение событий в корне неверно. Оно одинаково мешает и руководителю, и подчиненным. Первый тратит свое время на решение несвойственных ему задач, упуская возможность сделать что-то действительно полезное для компании, а вторые не могут проявить способности, завоевав тем самым доверие и уважение руководства.

Делегирование полномочий – важный навык, который должен быть присущ каждому начальнику. Нужно постепенно давать сотрудникам все более ответственные задачи, всячески поощрять их за усердие и проявление инициативы.

Сильный и успешный руководитель должен опираться на команду, которой все по плечу

Чтобы добиться такой сплоченности, следует ответственно подходить к формированию коллектива. Для этого необходимо придерживаться следующего:

• цели команды для каждого сотрудника должны быть превыше личных;
• большое внимание должно уделяться общегрупповой ответственности;
• каждый член команды должен обладать навыками самоорганизации и уметь распределять внутри коллективные задачи;
• должны быть общие интересы среди коллег и общение вне офисных стен.

Эффективная деятельность руководителя подразумевает умение находить подходы к каждому сотруднику

Подчиненному, как и любому другому человеку, могут быть присущи какие-либо слабости, особенные черты характера. Задачей начальника является определение мотивационных подходов к каждому члену коллектива и активное применение их.

Немаловажную роль в функционировании организации играет выстроенная руководителем система поощрений

У каждого сотрудника компании в приоритете совершенно разные вещи. Для кого-то важно карьерное продвижение, кому-то нужна возможность большего заработка, а кто-то хочет дополнительные дни отдыха. Система должна быть построена так, чтобы был учтен интерес каждого работника.

Соблюдение субординации – еще одна черта сильного лидера

Неуважительное или панибратское отношение со стороны подчиненных снижает авторитет руководителя. К чему это может привести? К снижению производительности труда, игнорированию выполнения распоряжений. Но и чрезмерный авторитаризм тоже не лучшая черта руководителя. Конечно, в этом случае все приказы будут выполняться точно и в срок, но при этом команда потеряет инициативность.

Идеальной ситуацией будет открытость лидера к общению, при одновременном пресекании панибратского или неуважительного отношения.

При умном начальнике в команде царит атмосфера открытости.

Сотрудники могут безбоязненно высказывать свое мнение или идеи в присутствии руководства.

Для этого есть несколько путей. Например, поощрять выдвижение идей на планерках или сменно-встречных совещаниях, иметь форму обратной связи с сотрудниками благодаря установке специальных ящиков в каждом подразделении, иметь линии горячей телефонной и электронной связи и т.д.

Обучение – это постоянный спутник руководителя

Остановка обучения с мотивировкой «хватит, я и так все знаю» – это первый признак профнепригодности в недалеком будущем.

Хороший руководитель отвечает за каждого члена своей команды

Его основная задача заключается в обеспечении для сотрудников всех условий для выполнения безопасной работы, мотивации к работе, поощрении профессионального развития.

Успешный руководитель делает своих подчиненных уверенными в завтрашнем дне, а сотрудники работают с полной самоотдачей, что напрямую сказывается на финансовых результатах компании. Согласно статистике, прибыль организации с сотрудниками, которых все устраивает, в три раза выше, чем тех, где работники чем-то недовольны.

Все вышесказанное говорит о том, что постоянная работа над собой с точки зрения лидера – залог успеха в будущем.

13 шагов к тому, чтобы стать эффективным руководителем

Задатки лидера не всегда присутствуют у человека, который оказался в кресле руководителя. Только постоянная работа на собой поможет новому управленцу овладеть характерными чертами начальника. Существует несколько обобщенных советов для развития лидерских качеств:

1. Надо постоянно работать над самооценкой. Нельзя закрывать глаза на свои слабые стороны. Самосовершенствование вселяет уверенность в своих силах и развивает упорство.
2. Не надо бояться критики в свой адрес. Например, на совещании можно спросить у подчиненных, довольны ли они вашей работой. Ответов будет много, но принимать к вниманию надо только самые ценные.
3. Необходимо осуществлять постановку крупных задач. Реализация одного масштабного проекта принесет больший доход, чем нескольких мелких.
4. Поддержка личного общения с подчиненными. Искреннее и доброжелательное общение начальника с подчиненным улучшит отношение последнего к компании, повысит его желание к профессиональному совершенствованию. Угрозы и жесткая критика – не лучшие помощники руководителя. Если есть необходимость, то следует мягко, но безапелляционно указать на неверные действия сотрудника. Нормальный работник примет это как должное.
5. Рутинной работы следует избегать. Не надо делать ту работу, которую могут выполнить заместители или начальники отделов. Иначе все свое время руководитель будет тратить на контроль небольших задач. Профессионализм при таком управлении быстро деградирует. Задача руководителя – сосредоточиться на целях и задачах компании.
6. Повышение личностных качеств эксперта. Любой конкурентоспособный лидер постоянно учится, повышает свою квалификацию посредством чтения литературы, получения дополнительного образования. При этом не стоит забывать и об отдыхе.
7. Постоянно интересуйтесь конъектурой рынка. Руководитель обязан владеть информацией о продукте непосредственно от потребителей.
8. Следите за имиджем. Деловой стиль руководителя должен быть ухоженным и опрятным. Классический костюм, галстук и хороший кожаный портфель – вот типичный облик современного лидера. Различные креативные имиджевые решения со стороны начальника недопустимы.
9. Мотивация подчиненных. Заинтересовать подчиненных в профессиональном плане поможет не только денежное вознаграждение, но и нематериальная поддержка, такая как похвала, награждение грамотой, направление на курсы повышения квалификации, карьерное повышение.
10. Посещение мероприятий во внерабочее время. Никогда не следует игнорировать посещение корпоратива или любого другого коллективного праздника. Но неформальное общение не является поводом для панибратского отношения. Восстановления авторитета займет долгое время.
11. Занятия спортом. Ежедневные физические упражнения придают человеку упорство и выносливость, стрессоустойчивость и уверенность в себе, то есть те черты, без которых не обойдется ни один хороший управленец. Кроме того, это позволит всегда держать себя в форме.
12. Делиться своим опытом и перенимать опыт других – это нормальная практика. Нет ничего зазорного в том, что руководитель перенимает что-то у того, кого считает более авторитетным или, наоборот, передает свои знания и опыт подчиненным. Все это способствует личностному росту, укреплению отношений в коллективе и слаженной работе всего предприятия.
13. Совершенствуйте управление своими эмоциями. Самообладание в критических и нестандартных ситуациях позволит принять единственно верное решение и повысит уважение подчиненных. Улучшить стрессоустойчивость можно путем посещения психолога или различных тренингов.

Качества эффективного руководителя необходимо развивать любому современному управленцу. Это обеспечит личностный и профессиональный рост. Главное – не останавливаться на том, что уже достигнуто, а продолжать искать пути самосовершенствования. В таком случае успешной будет деятельность не только руководителя, но и всей организации.

Книги для руководителя

• Максим Батырев «45 татуировок менеджера»

Максим Богатырев – это ведущий представитель менеджмента нашей страны, обладающий большим практическим опытом продаж. Он не понаслышке знает, какие трудности могут ежедневно встречаться современному руководителю, как важны продажи при организации и функционировании любого бизнеса.

45 татуировок менеджера – это нечто иное как его собственный и обобщенный опыт бизнесмена. Прочтя эту книгу, вы узнаете, что такое модель эффективного руководителя, как надо формировать успешный и слаженный коллектив, кого необходимо дополнительно нанять, а с кем лучше расстаться. Поймете, как выработать правильную линию поведения с подчиненными, клиентами, как совершенствовать личностный рост.

Для тех, кто уже стал руководителем или только собирается им стать, это должна быть настольная книга. Каждая ее страница является практическим опытом автора, из которого формируются принципы эффективного руководителя.

• Владимир Моженков «Ген Директора»

Это биографическая книга успешного бизнесмена, в которой рассказывается о жизненном пути автора от простого сотрудника до должности генерального директора и ведущего менеджера одной из крупнейших автомобильных компаний в Европе.

Он передает свой опыт, который изложил в 17 ключевых принципах. Автор уверен, что если постоянно их придерживаться, то это приведет к улучшению управленческих навыков, привнесет в жизнь осознанность и гармонию.

Большинство людей считает, что настоящими успешными руководителями только рождаются. Но это не так, и опыт автора доказывает это. С помощью его знаний вы можете сформировать свой ген управления и решать любые задачи эффективного руководителя.

• Джефф Сазерленд «SCRUM»

Большинству руководителей присущи мысли о том, что они контролируют все процессы. Но встречаются ситуации, в которых они далеки от совершенства, работа коллектива утратила слаженность, а различные подразделения имеют дублирующие функции. Результатом всего этого является несоблюдение сроков выполнения работ, планы проваливаются, и, соответственно, финансовые результаты показывают отрицательные значения.

Эта книга будет настоящим подарком для своего обладателя. После ее прочтения вы узнаете про революционную методику управления SCRUM. Этот универсальный способ неоднократно помогал людям разных профессий планировать свои дела. С ним вы по-новому посмотрите на процесс управления различными проектами. Итогом этого станет значительная экономия времени и ресурсов, повышение эффективности вашей работы и всего коллектива в целом.

• Ицхак Адизес «Идеальный руководитель»

Многие управленцы, особенно в начале своего пути, хотят решать все задачи только хорошо, иметь прекрасные отношения со всем коллективом, а компанию привести к стабильному положительному финансовому результату.

Но для управления организацией необходимы такие качества, которые иногда взаимоисключают друг друга. Поэтому, по мнению автора, быстро и продуктивно добьется поставленных целей только группа менеджеров, у которых разные стили управления и взгляды на дальнейшее развитие компании. Их знания будут дополнять друг друга.

Прочитав эту книгу, вы узнаете, что делает эффективный руководитель для того, чтобы формировать такую команду, познакомитесь с различными стилями управления и создадите свой, сможете строить выгодные отношения с коллегами, подчиненными и руководством.

• Питер Друкер «Эффективный руководитель»

Многие считают эту книгу ключом к грамотному и продуктивному процессу управления. Автор поддерживает теорию о том, что прирожденных лидеров не бывает. Все успешные руководители, которые ему встречались, не родились вместе со знаниями, а приобрели их в процессе успешной учебы и потом внедряли их на практике. Эффективному управлению можно научиться – это главная мысль книги.

Богатый консалтинговый опыт автора сформировал ряд определенных правил, соблюдение которых может привести вас к нужному результату. Вы узнаете, в какой очерёдности расставлять приоритеты, какие задачи стоит делегировать подчиненным для их более быстрого и лучшего выполнения. Полученные навыки позволят повысить эффективность вашей работы путем концентрирования на главной цели организации.

Прочтя эту книгу, вы приобретете навыки эффективного руководителя, с помощью которых сможете создать сплоченную команду.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

В теории кажется, что управлять коллективом – дело нехитрое. Но, как только дело доходит до практики, у многих руководителей возникают сложности: с одним работником не сходятся характерами, другому не получается донести задачу, а третий постоянно саботирует рабочий процесс. Важно понять, что низкая эффективность коллектива – заслуга неграмотного управления.

Но освоить искусство управления коллективом не так сложно. Необходимо владеть определенными качествами, уметь классифицировать коллектив и использовать управленческие инструменты. Делимся секретами эффективного управления. После прочтения даже у новичка не останется вопросов о том, как руководить коллективом без опыта.

Качества и умения хорошего руководителя

Руководитель – это человек, который формирует атмосферу в коллективе, создает благоприятные условия труда и контролирует бизнес-процессы. От его эффективности и умения управлять коллективом зависит результат работы отдела или всей компании.

Подобрать руководителя в свою компанию для обеспечения работы подразделения не так просто, потому что не существует точных критериев для оценки его работы. Косвенно охарактеризовать руководителя может его команда. Если сотрудники выполняют план, своевременно решают поставленные задачи, дружелюбно относятся друг к другу, значит, руководитель смог подчинить сотрудников.

Всё же психологи сходятся во мнении, что большего успеха добиваются руководители, у которых развиты некоторые черты характера и имеются определенные навыки:

• открытость. Это качество необходимо для формирования доверительных отношений с подчиненными. Эмоционально открытый руководитель сможет выслушать сотрудника, дать своевременный совет, помочь в решении проблем;
• креативность. Нередко рабочую задачу невозможно решить привычными методами. Поэтому руководителю приходится искать неочевидные и креативные способы;
• уверенность в себе. Коллектив может состоять из людей, которые работают в компании гораздо дольше, нежели руководитель. Сотрудники-старожилы могут относится к начальнику снисходительно, не воспринимая всерьез его приказы. В подобной ситуации требуется твердая уверенность в себе и своих навыках, чтобы не отпустить бразды правления;
• аналитические способности. В зону ответственности руководителя входит формирование стратегии развития команды, анализ показателей эффективности, постановка планов для мини-команд или отдельных сотрудников;
• честность. Чтобы грамотно управлять коллективом, потребуется честность и объективность. Только если сотрудники поймут, что во всех конфликтах руководитель занимает справедливую позицию, что он оценивает работу персонала без оглядки на личные взаимоотношения, то смогут доверять ему.

Успешными лидерами не рождаются, а становятся. Для этого руководитель не только развивает определенные личностные качества, но и совершенствует некоторые способности. Чтобы научиться управлять коллективом, необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность за результат. В то же время важно не бояться ошибаться. Даже потерпев неудачу, руководитель не становится плохим. Он приобретает опыт, который в следующий раз поможет принять верное решение.

Руководителю необходимо научиться прогнозировать ситуацию. Для этого нужно уметь анализировать текущее положение дел по показателям эффективности. Затем выстраивать несколько возможных сценариев: самый неблагоприятный, нейтральный и самый успешный. Понимая, с какой вероятностью воплотится в жизнь тот или иной сценарий, мудрый руководитель принимает решение, стоит ли рисковать.

Чтобы мотивировать сотрудников, необходимо хорошо разбираться в людях. Понимая ценности работника, его жизненные приоритеты, можно определить, чем мотивировать его: деньгами, продвижением по карьерной лестнице, возможностью реализовать творческие задумки, признанием от коллег.

Стили управления коллективом

Стиль управления коллективом – это система, которую выстраивает руководитель. Стиль отражает взаимоотношения с сотрудниками, методы управления в коллективе. От того, насколько подходящий стиль выбрал руководитель для своей команды, зависит эффективность ее работы.

Стили различают по нескольким параметрам:

• кто принимает решения;
• насколько сотрудники вовлечены в процесс принятия решений;
• какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Есть шесть основных стилей управления коллективом, имеющих свои преимущества и недостатки.

Командный стиль

Руководитель строго соблюдает субординацию с подчиненными, не позволяя рабочим отношениям превратиться в личные. Чтобы подчеркнуть разное положение во внутренней иерархии компании, директор общается с сотрудниками исключительно в приказном тоне, не терпит возражений. Благодаря образу строгого начальника ему проще контролировать ситуацию.

Командный стиль показывает наибольшую эффективность по сравнению с другими стилями во время кризиса, когда управлять командой необходимо так, чтобы нужных показателей она достигала быстро и с минимальным количеством ошибок. Ведь во время кризиса слишком высоки риски убытков.

Но в период развития или стабильного существования компании командный стиль принесет мало пользы. Слишком жесткая манера общения с подчиненными подавляет их инициативность, снижает желание учиться чему-то новому. В долгосрочной перспективе это приводит к росту недовольства работников, к снижению лояльности работодателя. Следовательно, повышается вероятность увольнения ценных кадров.

Авторитарный стиль

Авторитарный стиль предполагает ту же строгость, что и командный. Однако руководители, применяющие этот стиль, умеют балансировать между строгостью и справедливостью, благодаря чему более позитивно воспринимаются командой.

Авторитарный руководитель выступает для коллектива не просто контролером по выполнению плана, но и лидером, наставником, примером для подражания. Вот какие преимущества есть у стиля:

• решения принимаются единолично, а значит, быстро;
• сотрудники получают четкие и понятные инструкции работы;
• компания достигает поставленных целей, даже если ресурсы ограничены.

Однако у авторитарного стиля есть и свои подводные камни. Чтобы управление коллективом не превратилось в командное, важно заручиться поддержкой и расположением подчиненных. Без доверия люди просто откажутся следовать за руководителем.

У авторитарного стиля есть еще один минус. Работники настолько доверяют руководителю, что со временем перестают проявлять инициативу и принимать решения. Они работают на автоматизме и слепо выполняют должностные инструкции, переданные свыше. Квалификация работников не растет.

Партнерский стиль

Руководитель, использующий этот стиль, чтобы управлять коллективом, большое внимание уделяет психологической атмосфере в команде. Со всеми сотрудниками он выстраивает дружеские отношения, доверительную коммуникацию. Партнерский или либеральный стиль обладает еще несколькими плюсами:

• работники выполняют обязанности автономно и самостоятельно планируют свою работу;
• сотрудники инициативны;
• команда очень мотивирована и готова сделать больше, даже если материального поощрения за перевыполнение планов не будет.

Партнерский стиль хорош, когда требуется разрешить конфликт внутри команды, адаптировать новичка. Но использовать лишь этот стиль для работы с подчиненными не стоит. Со временем авторитет руководителя сходит на нет, сотрудники перестают соблюдать субординацию и не воспринимают приказы.

Чтобы повысить производительность труда, партнерский стиль рекомендуется сочетать с элементами командного или авторитарного стилей.

Демократический стиль

Этот стиль также направлен на формирование дружеской атмосферы в коллективе, однако руководитель делает упор на вовлечение подчиненных в трудовой процесс. Чтобы сотрудники работали слаженно, руководитель учитывает сильные и слабые стороны каждого работника. Он ставит такие задачи перед каждым сотрудником, которые лучше всего раскрывают способности работников. В результате подчиненные довольны трудовым процессом: они делают то, что им нравится, благодаря профессионализму у них хорошо получается выполнять задачи, и они получают вознаграждение за достижение KPI. Вот еще несколько преимуществ, которые есть у стиля:

• команда мотивирована на улучшение результата, а значит, можно ставить перед работниками более высокие планы;
• внутри коллектива складываются прочные партнерские отношения. Работники довольны атмосферой в коллективе и не хотят уходить из компании.

Главный минус демократического стиля заключается в том, что сотрудников периодически требуется организовывать. Они не могут принимать решения и самостоятельно ставить себе рабочие планы. Поэтому от руководителя требуются регулярные совещания, ежедневная постановка планов, строгая система отчетности и контроля. Кроме того, в связи с широкой зоной ответственности у работников чаще возникают возражения при обсуждении приказа руководителя.

Стиль задающего ритм

Этот стиль отлично подойдет руководителю, которому нужно подчинить и управлять маленьким коллективом. Для сотрудников руководитель становится примером: он работает наравне с остальными, но показывает более высокие результаты. Глядя на него, команда стремится достичь таких же результатов.

Чтобы использовать этот стиль для управления командой, сотрудников необходимо подбирать так, чтобы они могли работать без строгого контроля со стороны начальника. Ведь если он будет занят выполнением обязанностей линейного персонала, то не сможет уделять внимание постановке планов, собраниям, сбору отчетности. Работникам придется организовывать себя самостоятельно.

Стиль коуча

Руководитель ставит перед собой задачу обучить персонал и повысить квалификацию сотрудников. Поэтому он вдохновляет их, мотивирует, направляет вперед. Стиль может быть эффективным, если в компании выстроена система мотивации персонала и набран достаточно квалифицированный штат.

Но если сотрудники ленивые, немотивированные, не хотят работать над собой, то применять к ним приемы стиля коуча бесполезно.

Как выбрать стиль управления

Выбор стиля управления зависит от нескольких факторов:

• личных качеств руководителя;
• профессионального опыта руководителя;
• поставленных перед компанией задач;
• сферы деятельности;
• особенностей коллектива.

Те, кто интересуется, как стать хорошим начальником, должны знать, что использовать стиль в чистом виде на постоянной основе не получится. Манера общения руководителя с командой будет меняться в зависимости от ситуации. Например, при общении с линейными сотрудниками стоит использовать авторитарный стиль, потому что руководителю требуется принимать решения и ставить задачи для сотрудников, которые менее опытны по сравнению с ним. Если руководитель общается с начальниками подразделений своего отдела, то лучше выбрать демократический стиль общения, ведь подчиненные начальники тоже имеют свободу в принятии управленческих решений, к тому же они достаточно квалифицированы, чтобы общаться с ними на равных. Ну а в случае с собственником компании, который общается с топ-менеджерами, предпочтителен либеральный или партнерский стиль, чтобы менеджеры почувствовали свою важность в компании и были более мотивированы.

Стили управления меняются параллельно со стадиями развития компании, так как на разных стадиях перед компанией стоят разные задачи. Например:

1. На этапе зарождения главная задача компании – выжить среди более сильных конкурентов. Вся власть должна сосредотачиваться в руках руководителя, решения он должен принимать в одиночку и быстро. Следовательно, подходит командный или авторитарный стиль управления.
2. В процессе развития формируется структура предприятия. Появляется больше работников, а у руководства возникает потребность выстроить прочную иерархию. Вновь используется командный стиль управления, чтобы донести до сотрудников обязанности.
3. По мере развития от работников ожидаются новые подходы к рутинным обязанностям и креативные решения. Сотрудникам нужно дать больше свободы, больше доверия. Следовательно, лучше использовать демократический или либеральный стили.
4. После роста наступает пора оптимизировать работу, чтобы сокращать издержки и увеличивать прибыль. В рамках оптимизации приходится внедрять новое программное обеспечение и обучать сотрудников. Для повышения их мотивации можно использовать менторский (коуч) стиль управления.

Методы управления коллективом

Стиль управления сочетается с методами, то есть с приемами, с помощью которых руководитель воздействует на команду. Понимание методов управления сотрудниками – еще один шаг, чтобы стать успешным директором. Управлять коллективом можно с помощью административных, экономических и социально-психологических методов.

Административные методы

Административно-правовые методы основаны на властных отношениях, дисциплине и системе взысканий. Административное воздействие осуществляется такими способами:

• организационное и распорядительное воздействие;
• дисциплинарная ответственность;
• материальная ответственность;
• административная ответственность.

Организационное воздействие осуществляется через нормативные документы. Например, через устав компании, должностные инструкции, штатное расписание, правила внутреннего распорядка. Распорядительное воздействие оказывается для того, чтобы сотрудники соблюдали нормативы из оргдокументов. Распорядительное воздействие осуществляется через приказы, требования, указания, инструкции. Меры воздействия отличаются друг от друга по форме. Например, приказ является более категоричной формой, а указание – рекомендательной.

Если сотрудник игнорирует приказы руководства, то начальник имеет право применить дисциплинарное взыскание: выговор, замечание, увольнение. Важно отличать дисциплинарное взыскание от материального наказания, то есть штрафов. Взыскание всегда является нематериальной формой воздействия. А штрафы не являются административным методом управления.

Кроме того, штрафы нельзя путать с материальной ответственностью. Материальная ответственность наступает, если сотрудник портит или теряет имущество компании. В этом случае он обязан его возместить. Однако ответственность есть не только у работника по отношению к компании, но и наоборот. Например, работодатель обязан возместить ущерб сотруднику, если тот получит травму на рабочем месте.

Социально-психологические методы

Управлять коллективом с помощью социально-психологических методов – значит использовать психологические приемы для воздействия как на весь коллектив, так и на отдельного сотрудника.

Особенность социально-психологических методов заключается в том, что невозможно выделить какие-либо отдельные приемы для управления подчиненными. Руководитель использует знания психологии, чтобы прогнозировать поведение работников, выявлять условия, которые помогают или мешают им развивать таланты, оценивать степень удовлетворенности работой, понимать, как сотрудники принимают решения. Руководитель изучает современные социологические исследования, чтобы понимать коллектив как социальную систему, в которой есть свои лидеры мнений и между участниками которой выстраиваются разные взаимоотношения.

Экономические методы

Наиболее обширная группа – экономические методы управления, включающие в себя материальную мотивацию и систему наказаний:

• установление определенного размера зарплаты, который соизмерим с вложениями работника в успех предприятия. Зарплата неоднородна по составу. В нее может входить фиксированная окладная часть, дополнительная премия, прямо связанная с выполнением плана, а также вознаграждение за отдельные достижения;
• стимулирующие выплаты, некоторые из которых гарантируются законодательством (например, выплаты на тяжелых работах, связанных с опасными условиями труда), а другие устанавливаются руководителем. Например, выплата за быстрое освоение нового программного обеспечения, за безупречное следование скриптам в отделе продаж;
• гарантии и компенсации, то есть деньги, которые работник гарантированно получает, если выполняет дополнительные обязанности, не прописанные в должностной инструкции. Например, задерживается сверхурочно, заменяет коллегу или едет в командировку;
• материальная помощь, подарки, которые выплачиваются только тем сотрудникам, которые соответствуют определенным условиям. Например, подарочные наборы конфет работодатель дарит на Новый год только тем сотрудникам, у кого есть дети.

Задача руководителя – комбинировать разные методы экономического воздействия, сочетая их с постановкой планов и задач. Например, от выполненных задач и их сложности зависят премии, поощрения. Чтобы мотивировать работника и подтолкнуть его к работе над задачей, необходимо понятно объяснить, какую сумму он получит в случае ее решения. Другие выплаты являются гарантированными, например оклады, подарки и материальная помощь. Они влияют на отношение работника к работодателю, его лояльность и вовлеченность в работу.

Прочие методы управления

Есть несколько приемов управления, которые руководитель может взять на вооружение:

• квартальные отчеты. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, планирует повседневную работу и распоряжается временем. Имея определенную свободу действий, осознавая доверие со стороны руководителя, работник трудится с большей отдачей. Но работнику необходимо помочь – внедрить квартальные отчеты, чтобы повысить его самодисциплину и корректировать его действия, если вдруг квартальные промежуточные результаты не дотягивают до плановых;
• структурированное планирование. Этот прием помогает подчинить большой коллектив. Сотрудники делятся на небольшие команды или отделы. Перед каждой командой ставится конкретная цель, согласованная с другими целями так, чтобы в совокупности они развивали компанию;
• ситуационное управление. К этому приему следует прибегать только при возникновении проблем. Зона ответственности руководителей отделов или мини-команд сужается и включает только те бизнес-процессы, из-за которых возникла проблема. Концентрация внимания на этих процессах помогает быстрее устранить проблему;
• сравнения. Чтобы оценить систему управления, руководитель сравнивает ее с аналогичной системой, используемой в более развитой компании. В результате сравнения подсвечиваются узкие места, которые можно доработать;
• экспертная аналитика. Если у руководителя есть сложности в управлении персоналом, он может привлечь сторонних экспертов. Они проанализируют ситуацию в компании, найдут корни проблем и предложат решения;
• творческие совещания. Руководитель может организовать совещание, на котором вместе с подчиненными проведет мозговой штурм. С помощью этого метода можно получить несколько креативных вариантов решения задач, стоящих перед коллективом;
• функционально-стоимостный анализ. Руководитель концентрируется только на тех функциях, с которыми команда не справляется. Он работает над устранением причин проблемы.

5 правил управления коллективом

Правильное управление коллективом способствует выполнению руководителем фирмы всех своих обязанностей: стратегического планирования, целеполагания, распределения бюджета. Но, чтобы это стало возможным, необходимо управлять командой по правилам.

Отдавать распоряжение на основе собственного авторитета

Когда руководитель отдает приказ, он может использовать строгий тон и опираться на страх сотрудника перед ним. В чрезвычайных ситуациях, когда от сотрудника требуется быстрое, четкое выполнение приказа, такой прием работает. Но в штатной ситуации строгий приказной тон приводит к сокращению инициативности и вовлеченности работника. Он снимает с себя всю ответственность, не хочет думать, принимать решения. Он лишь выполняет приказ руководителя. Если приказ отдается под угрозой наказания, то производительность труда падает.

Лучше отдавать приказ работникам так, словно это просьба. Подчиненный видит, что с ним общаются на равных, уважительно, ему оказывают доверие. В ответ он стремится оправдать доверие и использует при выполнении просьбы максимум своих компетенций и умений.

Уважительная просьба особенно важна, если руководитель требует от сотрудника то, что не входит в его обязанности. Важно помнить, что в таком случае он вовсе не обязан выполнять приказ. Но, если он согласился его выполнить, необходимо поощрить его – если не денежной премией, то прилюдной похвалой.

Использовать наказания и поощрения правильно

Для многих руководителей является сложностью использование системы поощрений и наказаний. С одной стороны, неконтролируемые денежные поощрения приводят к росту расходов компании. С другой стороны, удерживать мотивацию работников на высоком уровне с помощью наказаний не хочется. Ведь наказанный сотрудник недоволен руководством. В будущем он может менее уважительно относиться к нему, игнорировать просьбы и замечания и саботировать работу всего коллектива.

На деле такие страхи не обоснованы. Трудовой кодекс разрешает не только поощрения, но и наказания. Однако, чтобы наказания не привели к конфликтам внутри коллектива, необходимо использовать их правильно:

• система наказаний должна быть понятная, то есть штраф не должен стать неожиданностью для работника. Основания для штрафов, выговоров должны быть прописаны и действовать для всех;
• объем наказаний также должен быть одинаков для всех и справедлив, то есть серьезность наказания должна соответствовать серьезности проступка;
• наказание не характеризует личность работника, а только указывает на ошибку в работе. Наказывая подчиненного, важно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.

Правильно вести разговоры с подчиненными

Без базовых знаний психологии невозможно выстроить здоровые взаимоотношения с подчиненными. Например, такие психологические приемы потребуются, когда руководителю понадобится отругать работника:

• если работник совершил оплошность и ее надо обсудить, лучше начать разговор с приятных вещей, вспомнить его прошлые достижения;
• ругать сотрудников лучше наедине, а хвалить – при всех;
• если сотрудник хочет оправдаться, важно дать ему эту возможность. Нужно выслушать его, не перебивать, но привести объективные доказательства его оплошности.

Правильно поощрять сотрудников

Проще всего поощрить работников, заплатив в конце месяца им премии. Но есть более эффективные методы.

Во-первых, можно выплачивать небольшие премии, но чаще, чем раз в месяц – после каждого маленького достижения.

Во-вторых, важно не забывать о нематериальных способах мотивации. Например, многим работникам приятна похвала от руководства, причем сделанная в присутствии коллег.

Правильно увольнять сотрудников

Сообщая об увольнении, нужно сохранять спокойствие, но не оправдываться и не извиняться. Разговор нужно уложить в 10–15 минут, так как тратить больше времени, объясняя работнику в стрессовом состоянии о причинах его увольнения, нерационально.

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Сложнее всего тем руководителям, которые не имеют управленческого опыта, но оказались поставлены в устоявшийся коллектив. Чтобы управлять коллективом, рекомендуется следовать этим правилам:

• не пытаться сразу всё поменять, даже если есть четкое понимание, как будет лучше. В коллективе уже сложились негласные правила, и людям будет сложно резко перестроиться. Лучше сперва познакомиться с коллективом, заручиться поддержкой работников, а потом постепенно внедрять нововведения;
• ставить реалистичные цели. Только в этом случае у сотрудников получится их достигнуть, они будут собой гордиться и их мотивация еще больше возрастет. Но, если поставить завышенную цель, на достижение которой изначально нет ресурсов, работники разочаруются и в руководителе, и в компании;
• вникнуть в рабочие процессы. Прежде чем проводить реформы, желательно погрузиться в рабочие процессы и посмотреть, как сотрудники решают задачи, как они распределили обязанности в коллективе, какая атмосфера царит в команде. Если в команде есть проблемы, то искать решение необходимо вместе с подчиненными, спросив их мнения. Только получив информацию о положении дел в команде, можно понять, как именно воздействовать на коллектив, как создать благоприятную атмосферу и повысить производительность труда;
• найти мотиваторы. Не следует всегда прибегать лишь к материальным методам мотивации. Не всем сотрудникам достаточно лишь повышения премии. Многим важны другие бонусы, например перспектива карьерного роста, возможность работать удаленно, дружный коллектив, прилюдная похвала. Разобравшись, что именно мотивирует работников, можно не только добиться от них более высоких результатов, но и сэкономить бюджет компании. Ведь многие бонусы, ради которых сотрудники готовы работать, стоят дешевле, чем премия;
• объяснять причины своих решений. Команда не будет доверять новому руководителю и выполнять его приказы со всей отдачей, если не будет понимать, почему начальник принял то или иное решение. Нужно предоставить сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как их действия влияют на развитие компании;
• развивать сотрудников. Самый продуктивный работник – тот, который умеет организовать свой рабочий процесс сам. Важно давать подчиненным нужную степень свободы в принятии решений и доступе к ресурсам;
• искать у сотрудников таланты. У каждого работника есть сильные стороны, которые могут принести пользу компании. Если руководитель будет развивать их, то, во-первых, он повысит эффективность своей команды, а во-вторых, продемонстрирует, что для него важен каждый отдельный работник. Это позитивно скажется на лояльности персонала к компании;
• развивать командный дух. Высокую производительность показывает только сплоченный коллектив. Руководителю выгодно работать над атмосферой в команде – устраивать коллективные тренинги, корпоративы, общаться вне работы и выстраивать не только рабочую, но и личную коммуникацию с подчиненными;
• оставаться открытым для работников. У них должна быть возможность в любой момент обратиться к руководителю.

Нюансы управления маленьким коллективом

Стиль и инструменты управления руководитель выбирает исходя из количества работников, которые будут у него в подчинении. Чем больше сотрудников в его команде, тем больше задач можно делегировать заместителям. Однако и в маленьком коллективе есть способы оптимизировать работу так, чтобы персонал выполнял свои задачи без сбоев, а руководитель не отвлекался на решение операционных вопросов.

Понимание различий в управлении большим и маленьким коллективом – вот главный секрет, как стать хорошим руководителем. С маленьким коллективом рекомендуется работать так:

• автоматизировать работу. Чем меньше сотрудников в команде, тем сложнее заменить каждого из них. С ростом активности компании на каждого работника приходится несчетное число обязанностей и повышается риск выгорания. В любой момент работник может уволиться. Чтобы не допустить выгорания, необходимо облегчить работникам жизнь. Например, автоматизировав работу с помощью программного обеспечения, электронного документооборота, CRM-систем;
• делегировать задачи специалистам на аутсорсе. Если компания только начинает свою работу и состоит из нескольких штатных сотрудников, она вряд ли может позволить себе собственного бухгалтера, IT-специалиста, СММ-менеджера, дизайнера. Для решения разовых задач можно привлекать специалистов-фрилансеров;
• обсуждать цели и задачи. Преимущество маленького коллектива заключается в знании каждого подчиненного. Руководитель видит сильные и слабые стороны работника, объективно оценивает его компетенции. Значит, при принятии решений он может привлекать сотрудников. Регулярное общение с коллективом, обсуждение целей и задач покажет работникам, что каждый из них важен для команды;
• сотрудничать, а не руководить. В небольших коллективах работники нередко вынуждены выполнять не только свои прямые обязанности, но и частично заменять других специалистов. Например, бухгалтер одновременно является финансовым директором, а менеджер по продажам ведет соцсети. Если работники берут на себя больше обязанностей, чем предполагает их штатная должность, нужно поощрять их за это. Например, давать определенную свободу в принятии управленческих решений. Но важно понимать, что раз сотрудники в некоторых вопросах наравне с руководителем принимают решения, значит, он не управляет, а сотрудничает с ними;
• формировать корпоративную культуру. Небольшие коллективы чаще всего бывают в новых, недавно созданных компаниях. На этапе старта у владельца бизнеса нет финансов на выплату больших премий сотрудникам. Чтобы их поощрить и удержать в компании, приходится использовать нематериальные методы. Например, корпоративную культуру. Ее суть заключается в определении ценностей компании, формировании коллектива единомышленников, создании дружественной атмосферы. Чем комфортнее работнику находиться в коллективе, тем более он лоялен работодателю и эффективен.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Многие люди, которые хорошо управляют небольшим коллективом, не могут справиться с большой командой подчиненных. Чтобы справиться со всем коллективом, необходимо управлять каждым сотрудником отдельно. Но чем больше команда, тем сложнее понимать мотивы отдельного сотрудника, ставить перед ним планы работы и подбирать систему контроля и мотивации. У руководителя не хватит времени на индивидуальную работу с каждым подчиненным. В итоге эффективность всей команды будет падать и причиной плохой работы окажется именно он – руководитель.

Принципы управления большим коллективом высказал Сунь-Цзы, китайский генерал, автор знаменитого трактата «Искусство войны». Вот на что он советует обратить внимание:

• поставить перед коллективом ясную цель. Важно, чтобы подчиненные понимали, как их действия влияют на успешность всей компании. Даже если прямой связи между обязанностями работника фирмы и стратегической целью на ближайшие годы нет;
• объяснить подчиненным, как коллектив достигнет цели. Например, целью коммерческого предприятия является повышение прибыли. Достигнуть ее можно несколькими путями – сократить издержки, повысить качество или привлечь больше клиентов за счет креативной рекламной кампании. Затем способ достижения цели детализируется. Сотрудники должны понимать, как будет действовать компания. Сперва команда маркетологов изучит потребности и боли клиентов, потом в рекламу будет вложено больше средств и компания привлечет медийных личностей в рекламные ролики. Клиенты доверятся мнению звезд и придут за покупками. Если подобным образом объяснить подчиненным план действий, то каждый поймет свою роль в достижении цели;
• составить перечень понятных правил, законов внутри компании и обеспечить их соблюдение;
• сформировать ясную систему мотивации, чтобы подчиненные знали, за что их поощряют и наказывают и каким образом. Если наказания будут внезапными, непрогнозируемыми, то сотрудники всегда будут находиться в напряжении. Их лояльность компании снизится, они будут работать менее эффективно и рано или поздно уйдут к другому работодателю;
• выбрать образцы для подражания. Если в коллективе есть человек, который идеально соблюдает все корпоративные правила, к нему у руководства нет претензий, то нужно демонстративно его поощрить. Например, платить ему дополнительную премию. Тем самым у остальных сотрудников будет вызвано желание работать лучше, чтобы тоже больше зарабатывать.

Правила в основе управления

Чем больше людей в подчинении, тем важнее разработать систему правил, стандартов, должностных инструкций. Правила должны быть едиными если не для всех, то для больших групп коллектива. В этом случае каждый работник может ознакомиться со сводом правил и понять, что ему нужно делать.

Управление командой с помощью правил можно сравнить с регулировкой дорожного движения. Милиционеры или регулировщики стояли на перекрестках и показывали машинам и пешеходам, куда и в каком порядке им передвигаться. Чем больше дорожных развязок строилось, тем больше полицейских требовалось. Однажды оказалось легче заменить их на светофоры, повесить дорожные знаки и объяснить всем участникам дорожного движения, что означают эти символы.

В управлении большой командой ситуация схожа: когда каждый отдельный сотрудник знает правила и порядок работы, свои обязанности, весь коллектив работает словно слаженный механизм. Руководитель может заниматься более важными делами и отвлекаться на сотрудников только когда возникает нештатная ситуация, не прописанная в правилах.

Соотношение правил и реальности

Со временем созданные правила устаревают. Причем чем точнее они сформулированы, тем быстрее описанная в них эталонная ситуация перестает соответствовать реальной обстановке. Чтобы правила не устаревали вовсе, необходимо формулировать их абстрактно. Но у такого подхода есть свои недостатки: правила могут быть неверно истолкованы сотрудниками.

В идеале при формировании списка правил необходимо выбрать оптимальную степень детализированности инструкций. Причем важно учесть, что в любой момент инструкции окажутся неактуальными. Другими словами, формулировать правила надо так, чтобы при необходимости быстро внести в них изменения. Как только ситуация меняется, инструкции корректируются. В итоге подчиненные действуют по актуальным инструкциям и вмешательство руководителя не требуется.

Организационная пирамида

Чтобы облегчить управление большим коллективом, грамотный руководитель дробит коллектив на небольшие группы по функционалу или территориальному положению. В каждой группе выбирается начальник. Если групп получилось много, то они объединяются в несколько направлений, в каждом из которых тоже есть начальники. Таким образом строится сложная иерархия. От того, насколько толковой она будет, зависит эффективность всей команды.

В неправильно построенной организационной пирамиде подчиненные объединены в группы по непонятным признакам. Каждый участник одной мини-команды отвечает за разные участки работ, выполняет свои задачи по собственным правилам. Начальнику команды тяжело, ведь, чтобы контролировать подчиненных, необходимо одинаково хорошо разбираться во всех задачах, которые они решают.

В правильно построенной иерархии иная логика. Прежде чем объединить нескольких подчиненных в одну команду, руководитель спрашивает себя:

• почему в одну команду объединяются именно эти люди?
• для решения какой задачи они объединяются?
• кого можно поставить над ними, чтобы их контролировать?

Например, в коммерческой компании сотрудники объединены по функционалу и территории работы. Есть подразделения по финансам, бухгалтерии, юриспруденции, производству, в которых работники объединены по функциям. В то же время есть филиалы, например несколько команд в разных районах, занимающихся продажами. В каждой команде продаж есть начальник, который отчитывается единому руководителю отдела продаж, а тот, в свою очередь, является подчиненным директора по развитию и директора фирмы.

Уровни организационной пирамиды: первый руководитель

В иерархии большого коллектива есть уровни. На вершине организационной пирамиды, на первом уровне, находится главный руководитель. Например, в коммерческом предприятии это генеральный директор или владелец. Он показывает направлении развития, задает приоритеты и ценности. Иначе говоря, он занимается стратегией, делегируя операционную работу начальникам среднего звена.

Здесь многие руководители допускают ошибку: боятся делегировать и занимаются операционкой самостоятельно. У них не хватает ресурсов одновременно заниматься и рутинными задачами, и стратегическими. Следовательно, качество их работы падает.

Руководитель первого уровня работает с ценностями коллектива. Чтобы подчиненные работали эффективно и слаженно, управлять ими нужно через ценности, формируя команду из тех, кто разделяет ценности компании. При этом мотивация работников может быть разной. Например, для кого-то важно получать высокую зарплату, кто-то держится за работу, потому что там дружный коллектив, а кто-то любит работать с интересными проектами. Но благодаря одинаковым ценностям сотрудники действуют слаженно. Если кто-то из них начнет саботировать работу, коллеги напомнят ему о ценностях, а вмешательство руководства не потребуется.

Для руководителя большого коллектива важны не только ценности, но и идеология. При управлении государством роль идеологии зачастую выполняет религия. В бизнесе корпоративной идеологией является совокупность идей и взглядов, отражающих отношение компании и ее сотрудников, руководства к себе, обществу. Идеология определяет нормы поведения компании на рынке или отдельных граждан государства в обществе.

Чтобы объединить свой коллектив идеологией, успешный руководитель и сам следует ей. Следование идеологии – это отказ от второстепенных выгод, связанных с комфортом, ради общих ценностей и целей.

Особенности и советы по управлению женским коллективом

Эффективный руководитель выбирает стратегию управления коллективом исходя из его особенностей. В том числе понимая особенности характера, мотивации сотрудников, связанные с их половозрастными характеристиками.

Считается, что женский коллектив представляет для руководителя бóльшую проблему, нежели мужской или смешанный. Работницы, даже самые компетентные, склонны к сплетням, любят решать личные вопросы в рабочее время. К тому же для эффективной работы женского коллектива вдвойне важна правильная атмосфера.

При этом назначать руководителя женского коллектива по гендерному признаку нет смысла. Если управлять коллективом будет мужчина, то сотрудницы будут нарушать субординацию. Если доверить управление коллективом женщине, то подчиненные неосознанно будут завидовать ей и сплетничать.

Управлять женским коллективом необходимо с обозначения своей позиции и места сотрудниц в иерархии компании. Вот каких принципов стоит придерживаться, чтобы завоевать авторитет:

• пресекать нарушения субординации. Начальнику-мужчине важно не допускать попыток флирта со стороны сотрудниц. Руководителю-женщине стоит опасаться, что подчиненные попытаются общаться с ней как с подружкой;
• формировать коллектив преимущественно из замужних сотрудниц. Во-первых, они будут меньше отвлекаться на решение личных проблем и больше времени будут тратить именно на рабочие обязанности. Во-вторых, замужние дамы зачастую более ответственны;
• всегда ставить краткосрочные задачи. Зачастую сотрудницы тратят время на сплетни, так как не знают, чем еще заняться во время рабочей смены. Чтобы избежать безделья, необходимо ставить конкретные задачи на небольшой промежуток времени. Например, задачи на день. Чем точнее и понятнее задача, чем меньше времени до дедлайна, тем меньше работницы отвлекаются;
• менять виды деятельностями. Сотрудницы переключаются на сплетни и безделье, когда устают от монотонной работы. Чтобы поддерживать подчиненных в тонусе и управлять эффективностью коллектива, необходимо предлагать сотрудницам новые для них задачи, в решении которых они смогут проявить свои творческие способности. Менять виды деятельности можно даже в рамках одного рабочего дня. Например, в отделе продаж работница сперва может составлять отчетность или договоры для клиентов, потом обзванивать покупателей, а затем готовить материал для ближайшего тренинга;
• организовать совместный досуг для коллектива. Чтобы повышать эффективность и мотивированность на работу, необходимо создать дружную атмосферу. Для сплочения коллектива необходимы совместные мероприятия за пределами работы. Например, корпоративы, выезды с семьями на природу, совместные походы на процедуры красоты;
• строить систему поощрения на премиях, а не на штрафах. Обычно в качестве мотиватора используются и премии, и вычеты из зарплаты в равной степени. Но в женском коллективе рекомендуется сконцентрироваться на позитивных поощрениях, даже если они будут небольшими;
• держать нейтралитет в конфликтах. Так как женщины нередко испытывают более яркие эмоции, чем мужчины, в коллективах могут бушевать нешуточные страсти. Конфликты можно разрешить, но только после того, как все участницы успокоятся. Но во время конфликта задача руководителя – не высказать поддержки ни одной стороне.

Виды женского коллектива и особенности управления им

Несмотря на то, что управлять коллективом, состоящим из женщин, сложнее, у него есть много плюсов. Сотрудницы-женщины нередко более эмпатичны, чем мужчины. Это помогает им найти подход к клиентам, сгладить острые углы или сформировать доверительные отношения с покупателем. Грамотный руководитель учитывает эту особенность при распределении обязанностей в смешанном коллективе.

Выбирая стиль управления коллективом, грамотный руководитель учитывает не только стереотипы о женщинах, но и конкретные особенности своей команды. Условно можно выделить четыре типа женского коллектива, у каждого из которых будут свои плюсы, минусы и нюансы управления.

Соперницы

Женщины постоянно соревнуются друг с другом, желая показать самый лучший результат, заработать одобрение начальника. Как правило, коллектив соперниц сформирован из сотрудниц, для которых мерилом успеха является карьерный рост, зарплата. Вот какие особенности есть у команды:

• психологическая атмосфера неуютная. Много зависти и ревности;
• высокая текучка кадров. Не все работницы выдерживают высокий темп работы и постоянную гонку за звание лучшей;
• новичкам трудно адаптироваться в коллективе, потому что сотрудницы не заинтересованы в появлении в отделе еще одного сильного коллеги-конкурента;
• в связи с текучкой кадров компания и руководитель много времени и ресурсов тратят на подбор персонала – поиск, собеседования, наём, стажировку, обучение.

В то же время те сотрудницы, которым удается удержаться на своем месте, показывают очень высокие результаты. Если в отделе сформировался коллектив женщин-соперниц, можно быть уверенным, что план по отделу будет выполняться, а стратегические цели компании будут достигнуты.

Чтобы эффективнее управлять коллективом женщин-соперниц, руководитель должен учитывать следующие советы:

• вовлекать работниц в процесс найма новичков. Например, делегировать интервью-собеседование лучшей сотруднице. Если работники будут сами выбирать кандидатуру, им будет легче принять новичка в коллектив;
• создать систему наставничества, чтобы сократить текучку кадров, ускорить адаптацию нового сотрудника;
• ставить перед коллективом общую цель, за невыполнение которой работницы несут общую ответственность. Если, кроме личных целей, женщины будут понимать общую задачу, количество конфликтов сократится.

Старожилы

Это устоявшийся коллектив, где каждая сотрудница работает в компании несколько лет. Нередко коллектив «переживает» нескольких руководителей или директоров. Сильная сторона такого коллектива – точное следование правилам, ведь за годы работы сотрудницы изучили их как свои пять пальцев. Однако обязанности выполняются на автоматизме, коллектив неохотно признает нестандартные сложные задачи. К тому же присутствует дедовщина, в том числе к более «молодому» руководителю: работницы относятся к нему снисходительно, считая себя более просвещенными в вопросах компании.

Есть несколько секретов управления таким коллективом:

• выявить самых эффективных работниц, не поощрять и не наказывать их. Опытные сотрудницы являются кладезем знаний о культуре компании, успешных и неудачных кейсах своего отдела. Терять их лояльность – нерационально;
• избавиться от самых ленивых и неэффективных;
• обновить коллектив, нанять новых сотрудников – ответственных, креативных, открытых к нововведениям;
• поощрять инициативу, исходящую от работников, с помощью премий, публичных похвал, грамот.

Подруги

В коллективе подружек больше всего болтовни и сплетен в течение рабочего дня, поэтому эффективность коллектива гораздо ниже, чем могла бы быть. Зато атмосфера в коллективе дружная, комфортная, что сильно снижает текучесть кадров и повышает лояльность работниц компании. Чтобы эффективность коллектива соответствовала его потенциалу, руководителю необходимо сделать следующее:

• поощрять концентрацию на работе вместо сплетен и решения личных вопросов. Например, из-за пустой болтовни работницы опаздывают к началу рабочего дня или к окончанию обеденного перерыва. Значит, надо поощрять пунктуальность, причем так, чтобы поощрение виделось ценным;
• ставить четкие задачи, сроки выполнения, назначать ответственных за решение вопроса и контролировать результаты работы;
• не игнорировать халатность, внедрить не только поощрения, но и штрафы;
• включить в распорядок дня перерывы, во время которых сотрудницы могут санкционировано поболтать. Однако длительность перерывов должна строго контролироваться.

Нелояльные

Женский коллектив может состоять из нелояльных компании сотрудниц. Они не любят свою работу, не заинтересованы в повышении результатов труда. Они ходят на работу по привычке и всегда являются чем-то недовольными. Управлять таким коллективом сложнее всего, ведь ни премии, ни корпоративные мероприятия, ни вливание свежей крови не помогут. Придется использовать антикризисные меры:

• в несколько этапов обновить коллектив. Постепенно увольнять самых бесполезных и заменять их на квалифицированных и энергичных новичков;
• периодически менять задачи и иначе распределять их между сотрудницами. Чем больше работницы будут знакомы с задачами, которые решают их коллеги, тем выше будет готовность к взаимопомощи. К тому же, решая разноплановые задачи, работница может повысить свою экспертность;
• объединить сотрудниц в микрогруппы и ставить планы на день не отдельным работникам, а целым группам;
• внедрить систему наставничества новичков и поощрять наставников, чьи подопечные показывают хорошие результаты;
• поощрять перевыполнение плана.

В большинстве случаев ни один тип коллектива в чистом виде не встречается: это всегда смесь из сотрудниц разного уровня мотивации. Тип коллектива определяется по большинству членов.

Заключение

Стать мудрым руководителем может каждый. Для этого необходимо развивать в себе определенные навыки и личностные качества, изучать психологию, социологию и анализировать свой коллектив, чтобы подобрать самые эффективные методы управления им.