Как найти экономию рабочего времени

При оценке экономической эффективности трудоохранных мероприятий исходят из того, что экономия средств обусловлена:

• снижение потерь, связанных с авариями, пожарами, утратой трудоспособности вследствие травматизма и заболеваний;
• прибылью, полученной в результате повышения производительности труда, вследствие улучшения санитарно-гигиенических и техникотехнологических условий;
• снижением потерь за счет уменьшения текучести кадров по причине улучшения условий труда;
• экономии сырья, материалов, энергии при эксплуатации оборудования для коллективной защиты работающих;
• снижение издержек, связанных с обеспечением льгот и компенсаций для работающих во вредных условиях труда.

Потери, связанные с травматизмом или заболеваниями, учитывают следующие показатели:

где , соответственно, — стоимость расследования несчастных случаев; — стоимость оказания первой до врачебной медицинской помощи; — стоимость амбулаторного и клинического лечения; — сумма выплат по больничному листу; — сумма выплат к среднему заработку при переводе на нижеоплачиваемую работу; — выплата при получении инвалидности или при смертельном исходе; — выплаты по уходу за инвалидами; — затраты на переквалификацию пострадавших и на обучение новых рабочих; — убытки в виде валовой продукции, недополученной вследствие снижения производительности труда; — убытки в виде валовой продукции, недополученной из-за невыходов на работу.

Для укрупненных расчетов материальных последствий только от травматизма можно использовать следующую зависимость:

где 1,5 — коэффициент, учитывающий другие материальные потери, кроме выплат по больничным листам; — средняя заработная плата пострадавших; — суммарное число дней нетрудоспособности.

Ожидаемый прирост производительности труда от улучшения биологически значимых условий можно определить по формуле:

где — коэффициент, учитывающий влияние роста работоспособности на производительность труда (в среднем составляет 1,2); и — интегральные показатели работоспособности соответственно до и после улучшения условий труда; , где — интегральный показатель тяжести условий труда.

Улучшение условий труда существенно влияет на сокращение потерь рабочего времени. При определении потерь рабочего времени условно принимают, что 100% потерь рабочего времени из-за несчастных случаев и профессиональных заболеваний и 25% потерь рабочего времени по общей заболеваемости связаны с неблагоприятными условиями труда и низким состоянием охраны труда. Для расчета экономии рабочего времени можно использовать такие показатели, как плановая численность работающих, номинальный годовой фонд рабочего времени, базовый (исходный) фактический и ожидаемый (плановый) показатель рабочего времени в связи с временной нетрудоспособностью на 100 работающих.

Прирост производительности труда за счет экономии численности работников можно определить по выражению:

где — сумма условной экономии (высвобождения) численности работников в связи с осуществлением всех трудоохранных мероприятий; — количество мероприятий; — расчетная среднесписочная численность работников (исчисленная на объем производства планируемого периода по соответствующим данным базового периода).

Условная экономия высвобождения численности работников может быть определена также по выражению:

где и — потери рабочего времени соответственно до и после внедрения мероприятия; — численность работников до внедрения мероприятий

Затраты на реализацию трудоохранных мероприятий включают в себя капитальные вложения и эксплуатационные расходы. К капитальным вложениям относятся единовременные затраты на создание основных фондов для улучшения условий и охраны труда, а также на совершенствование техники и технологии для улучшения условий труда, обеспечения травмобезопасности и безаварийности производства. Эксплуатационные расходы — это затраты на содержание и обслуживание основного технологического оборудования в целях улучшения условий труда и предотвращения травматизма, а также затраты на проведение трудоохранных мероприятий за счет цеховых и общезаводских расходов.

При сравнении между собой кратковременных и долговременных мероприятий с примерно равными значениями годовых эксплуатационных расходов и капитальных вложений по годам расчетного периода затраты на их осуществление определяются по выражению:

где — эксплуатационные расходы на мероприятия по улучшению условий и охране труда; — капитальные вложения на улучшение условий и охрану труда; — нормативный коэффициент сравнительной эффективности капитальных вложений.

Учитывая, что главной целью трудоохранных мероприятий является сохранение здоровья трудящихся, нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности по улучшению условий и охране труда следует принимать равным 1,08, что стимулирует внедрение крупных трудоохранных мероприятий.

При осуществлении долгосрочных мероприятий с изменяющимися во времени размерами эксплуатационных расходов и капитальных вложений суммарные затраты определяются с учетом фактора времени по выражению:

где — капитальные вложения в Т-м году; — годовые эксплуатационные расходы в Т-м году; — нормативный коэффициент приведения разновременных затрат, равный 0,1; — базовым момент времени, к которому приводятся затраты Т-го года; и — соответственно год начала и год окончания отчетного (планового) периода.

Экономия средств бюджета государственного социального страхования на льготные пенсии по возрасту в связи с улучшением тяжелых и вредных условий труда благодаря проведению трудоохранных мероприятий определяются по выражению:

где — уменьшение числа работников, имеющих право на получение пенсии на льготных условиях; — размер пенсии; 12 — число месяцев в году.

Суммарная оценка социально-экономического эффекта трудоохранных мероприятий в материальном производстве равна сумме частных эффектов:

где — экономическая оценка — го показателя — го вида социального результата улучшения условий труда.

Хозрасчетный экономический эффект в этом случае определяется как:

где — экономия заработной платы от снижения трудоемкости и высвобождения работников, вызванная ростом производительности труда; — относительная экономия условно-постоянных расходов за счет увеличения производства продукции; — сокращение расходов на льготы и компенсации; — сокращение потерь в непроизводительных расходов, вызванное улучшением социальных показателей (снижением производственного травматизма, текучести кадров, общей и профессиональной заболеваемости и т.п.).

Общую годовую экономию заработной платы определяют по выражениям:

или

где — годовая экономия заработной платы от снижения трудоемкости продукции; — годовая экономия заработной платы от снижения численности работников; — годовая экономия отчислений на социальное страхование.

— при повременной и повременно-премиальной оплате труда, где и — годовой фонд основной заработной платы рабочих-повременщиков до и после внедрения трудоохранных мероприятий, приведенный к одинаковому объему продукции (работ); — дополнительная заработная плата рабочих-повременщиков;

— при сдельной оплате труда, где и — сдельная расценка за единицу продукции соответственно до и после внедрения мероприятий; — дополнительная заработная плата рабочих-сдельщиков; — объем производства после улучшения условий труда.

Годовую экономию заработной платы от уменьшения численности работников определяют по выражению:

где — абсолютное высвобождение работников; — среднегодовая заработная плата одного работника (основная и дополнительная) до внедрения мероприятий; — прирост средней заработной платы одного работника вследствие внедрения мероприятий; — численность работников после внедрения мероприятий.

Годовая экономия отчислений на социальной страхование определяют как:

где — отчисления на социальное страхование, %.

Годовую относительную экономию условно-постоянных расходов, которые образуются в связи с увеличением объема производства определяют как:

где — прирост выпуска продукции, — условно-постоянные расходы на единицу продукции.

Годовая экономия себестоимости продукции от улучшения социальных показателей определяется суммирование:

где — годовая экономия от сокращения числа несчастных случаев; — годовая экономия от снижения общей заболеваемости; — годовая экономия от снижения профессиональной заболеваемости; — годовая экономия от снижения текучести кадров.

Годовая экономия себестоимости продукции вследствие снижения производственного травматизма определяется по выражению:

где — годовые потери рабочего времени до внедрения мероприятий у пострадавших от несчастных случаев, временная нетрудоспособность которых закончилась в том же году возвращением работника на производство; — средняя дневная заработная плата одного работника в отчетном году; — коэффициент, учитывающий прочие потери от указанных несчастных случаев; — коэффициент, учитывающий потери предприятия за один день болезни в зависимости от сменной выработки; — сменная выработка одного рабочего в отчетном году; и — коэффициенты нетрудоспособности по указанным несчастным случаям, определяемые как количество дней нетрудоспособности в расчете на 1 тыс. работников, соответственно до и после внедрения мероприятий; и — потери организации от одного несчастного случая с получением инвалидности или летальным исходом соответственно; и
— количество несчастных случаев с инвалидным исходом до и после внедрения мероприятий; и — количество несчастных случаев с летальным исходом до и после внедрения мероприятий.

Годовую экономию себестоимости продукции (сокращение потерь), обусловленную снижением уровня общей заболеваемости, подсчитывают по выражению:

где — годовые потери рабочего времени в связи с общей заболеваемостью до внедрения мероприятий; и — коэффициенты потерь рабочего времени из-за общей заболеваемости соответственно до и после внедрения мероприятий (как количество дней нетрудоспособности на 100 работающих); — коэффициент, учитывающий долю потерь рабочего времени из-за общей заболеваемости с временной нетрудоспособностью, связанной с неблагоприятными условиями труда.

Годовая экономия себестоимости продукции /сокращение потерь/, обусловленная сокращением профессиональной заболеваемости, определяются как:

где и — число случаев профессиональных заболеваний с необратимыми процессами соответственно до и после внедрения мероприятий; Км — материальные последствия от одного несчастного случая.

Экономия себестоимости продукции (сокращение потерь), обусловленная уменьшением текучести кадров, вычисляется по выражению:

где — коэффициент потерь организации в зависимости от годовой выработки работника; — средняя годовая выработка одного работника в отчетном году; — число увольнений за год в связи с неудовлетворенностью условиями труда до внедрения мероприятий; и — коэффициент увольнений по собственному желанию в связи с неудовлетворительными условиями труда.

Годовой экономическ ий эффект от внедрения трудоохранных мероприятий вычисляется по выражениям:

или

где — полученный экономический результат; — текущие и капитальные затраты на трудоохранные мероприятия; — годовые эксплуатационные расходы на мероприятия по улучшению условий труда и охране труда; — нормативный коэффициент экономической эффективности для капитальных мероприятий по улучшению условий и охране труда; К — капитальные вложения в трудоохранные мероприятия.

Срок окупаемости капитальных вложений (при должен быть ниже нормативного лет).

Контрольные вопросы

1. Законодательные основы управления охраной труда в РФ.
2. Основные направления государственной политики в области охраны труда.
3. Полномочия органов государственной власти РФ в области охраны труда.
4. Полномочия органов государственной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда.
5. Порядок организации служб охраны труда в организациях и на предприятиях.
6. Порядок финансирования мероприятий по улучшению условий и охраны труда.
7. Правовые основы управления охраной труда на предприятиях и в организациях.
8. Обязанности работодателя по охране труда.
9. Экспертиза условий труда.
10. Системы управления охраной труда на предприятии (СУОТ).
11. Функции систем управления охраной труда на предприятии.
12. Задачи систем управления охраной труда на предприятии (организации).
13. Планирование работ по охране труда на предприятии.
14. Контроль условий и охраны труда на предприятии (организации).
15. Стимулирование работ по охране труда на предприятии (организации).
16. Аттестация рабочих мест по условиям труда.
17. Критерии оценки состояния охраны труда и функционирования СУОТ на предприятии (организации).
18. Нормативно-правовые акты по охране труда.
19. Система стандартов безопасности труда (цель, задачи, структура).
20. Виды ответственности за нарушение законодательства о труде.

Темы докладов и рефератов

1. Система законодательства о труде РФ и отражение в ней вопросов охраны труда.
2. Роль подзаконных актов в управлении охраной труда.
3. Нормативно-правовые акты по охране труда.
4. Аттестация рабочих мест по условиям труда.
5. Экспертиза рабочих мест по условиям труда.
6. Использование гигиенической классификации условий труда в управлении охраной труда.
7. Сертификация оборудования, средств защиты и работ на соответствие требованиям безопасности.
8. Административная ответственность за нарушение законодательства о труде.
9. Организация работ по охране труда на предприятии.
10. Коллективный договор и отражение в нем вопросов охраны труда.
11. Отражение вопросов охраны труда в трудовых контрактах.
12. Надзорные органы за выполнением законодательства о труде.
13. Расследование и учет несчастных случаев на производстве.
14. Методы анализа травматизма.
15. Порядок страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.
16. Порядок возмещения ущерба здоровью, полученного при выполнении работником трудовых обязанностей.

Основания для оптимизации численности персонала и фонда оплаты труда

Система отчетов персонала об использовании рабочего времени

Пример использования системы отчетов персонала об использовании рабочего времени в строительном холдинге

В связи со сложившейся экономической ситуацией многие российские предприятия стали испытывать трудности, связанные с приостановкой поставок импортных материалов, комплектующих и техники. Кроме того, рост цен практически на всю продукцию негативно сказался на финансовом состоянии предприятий. Поэтому одной из главных задач, от решения которых во многом зависит стабильность деятельности любого предприятия, является максимально возможное сокращение издержек, в том числе затрат на оплату труда.

В статье на примере строительного холдинга покажем, как проанализировать степень загрузки сотрудников планово-экономического отдела, определить необходимую численность сотрудников и разработать мероприятия по экономии фонда оплаты труда (ФОТ).

Когда есть основания для оптимизации численности персонала и фонда оплаты труда

Один из основных методов сокращения затрат на оплату труда — оптимизация организационной структуры компании, которая подразумевает под собой упразднение излишних управленческих звеньев между дирекцией и исполнителями, в том числе за счет объединения отделов и служб с аналогичными функциями, а также обоснованное сокращение штата.

Основания для оптимизации численности работников и фонда оплаты труда:

• выполнение дублирующих или непродуктивных функций;

• нерациональное использование рабочего времени;

• низкая загрузка отделов, служб и отдельных работников.

Наиболее остро проблему низкой эффективности работы персонала ощущают холдинги. Их организационно-кадровая структура, как правило, сложная и предполагает большое количество структурных единиц, а также многочисленный штат ИТР. Все это затрудняет контроль результативности работы кадрового состава.

Однако прежде чем принимать решение об упразднении того или иного управленческого звена или подразделения, а также о сокращении сотрудников, необходимо проанализировать их функционал и степень важности выполняемых ими задач в масштабах деятельности холдинга, а также выяснить уровень загрузки ИТР. Кроме того, нужно определить, насколько оперативно сотрудники выполняют задачи. И только после этого искать резервы экономии рабочего времени и принимать обоснованное решение о сокращении штата.

В чем преимущество системы отчетов персонала об использовании рабочего времени

Как определить степень занятости персонала? С помощью каких методов можно повысить продуктивность каждого сотрудника и найти при этом возможность сократить штат и ФОТ? Один из таких методов — система отчетов персонала об использовании рабочего времени. Внедрение этой системы включает пять этапов:

Как применять систему отчетов персонала об использовании рабочего времени в строительном холдинге

Рассмотрим пример внедрения системы отчетов персонала об использовании рабочего времени в планово-экономическом отделе строительного холдинга.

Этапы 1 и 2 внедрения системы отчетов персонала в холдинге уже пройдены: комиссия по анализу эффективности работы ИТР создана, формы отчетов об использовании рабочего времени утверждены. Мы подробно рассмотрим этапы 3–5.

Этап 3. Проведение хронометража времени выполнения задач и формирование отчетов об использовании рабочего времени

Наиболее точный метод определения времени выполнения задач экономистами ПЭО —– пооперационный хронометраж, который проводится работниками самостоятельно при участии руководителя отдела или представителя ОТиЗ. Время выполнения стандартной (повторяющейся) операции по всем расчетам может замеряться один–три раза.

Кроме того, для расчета среднемесячного оценочного времени на выполнение задач в отчете для последующего анализа нужно учитывать подготовительно-заключительное время и регламентированные перерывы:

Также работникам на отдельных видах работ рекомендуется предоставлять в течение рабочего времени специальные перерывы, обусловленные технологией и организацией производства и труда[1]. К таким видам работ относится и работа на персональных компьютерах.

Продолжительность и порядок предоставления перерывов устанавливаются правилами внутреннего распорядка. Рекомендованное время специальных перерывов может составлять от 60 до 90 минут в смену в зависимости от условий работы и загруженности работника. Специальные перерывы следует включать в рабочее время.

К сведению

Специальные перерывы можно совмещать с перерывами на личные нужды.

Результаты хронометража среднего оценочного времени операций по расчетам, выполняемых экономистом по себестоимости завода железобетонных изделий в течение месяца, приведены в табл. 1. При расчетах мы исходили их того, что:

• норма рабочего времени в 2022 г. при 40 часовой рабочей неделе — 1973 часа;

• планируемый отпуск работника — 160 часов;

• среднемесячный фонд рабочего времени (ФРВ*) в 2022 г. за минусом отпуска — 151 час;

• среднее количество рабочих смен в месяц — 19.

В таблице 1 отражены результаты пооперационного хронометража времени расчета себестоимости одной единицы готовой продукции, изготовленной из семи составляющих исходного сырья и материалов. При этом нужно понимать, что количество позиций сырья, расходуемого на производство готовой продукции, определяет трудоемкость расчета.

По результатам хронометража операций, выполняемых экономистом (см. табл. 1), сформируем отчет об использовании рабочего времени (табл. 2) и проанализируем его (табл. 3).

Результативность работы предприятия, реализация производственных планов, эффективность финансовых вложений во многом зависит от правильного использования человеческих ресурсов.

Большое значение имеет подбор кадров и грамотное управление персоналом.

Анализ использования рабочего времени выявляет изъяны в трудовом процессе, помогает понять причины низкой продуктивности сотрудников. Результаты анализа показывают, как улучшить показатели использования рабочей силы, увеличить объемы производимой продукции и одновременно понизить трудозатраты на ее выпуск.

Показатели, исследуемые при анализе трудозатрат

При исследовании эффективности трудовых затрат важен не только анализ использования фонда рабочего времени. Не меньшего внимания заслуживает изучение кадровой структуры (профессионализма сотрудников, причин увольнения).

Об использовании резервов рабочей силы судят по таким показателям, как:

• Производительность труда – отношение результатов деятельности предприятия к затратам труда. П = ОП/Т, где ОП – это объем выпускаемой продукции, Т – затраты рабочего времени (РВ);
• Выработка – объем продукции на одного работника при выпуске за определенный период. В = ОП/Ч, где Ч – численность работников;
• Трудоемкость – затраты РВ на выпуск единицы продукции.

Затраты рабочего времени принято измерять в человеко-часах или человеко-днях.

При расчетах учитывают:

• Протяженность рабочего дня;
• Среднесписочное число штатных работников (заключивших трудовой договор);
• Фонд рабочего времени (ФРВ) – общее число часов, отработанных за год всеми работниками;
• Количество дней, отработанных одним сотрудником в течение года;
• Время сверхурочной работы одного сотрудника или всего персонала.

Фонд рабочего времени разделяют на календарный, табельный и максимально возможный.

Календарный ФРВ включает все рабочие и нерабочие дни года: Т(к) = Д(к) х Ч(сс), где Д(к) – это число календарных дней, а Ч(сс) – среднесписочная численность работников.

Табельный ФРВ вычисляется без учета праздничных и выходных дней: Т(таб) = Т(к) — Т(празд) — Т(вых).

Максимально возможный ФВР рассчитывается путем исключения не только праздничных и выходных дней, но и отпусков: Т(мв) = Т(к) — Т(празд) — Т(вых) — Т(от).

Изучением данных о резервах рабочего времени и эффективности трудозатрат занимается финансово-экономическая служба предприятия. Ее сотрудники сопоставляют плановые и фактические показатели за определенный период, сравнивают их с показателями предыдущих периодов, учитывая данные по всему предприятию и отдельным подразделениям.

Источники анализируемых данных

Источниками данных, по которым производится анализ расхода трудовых ресурсов, являются:

• Табели учета рабочего времени, в которых ежедневно отражают сведения о явке сотрудников на работу, продолжительности рабочего дня и недели, количестве выходных и праздничных дней, причинах пропусков;
• Фотография рабочего дня (данные мониторинга);
• Отчеты о выполнении планов;
• Статистические данные о структуре кадров, их текучести;
• Документы отдела кадров о приеме, увольнении, обучении, повышении квалификации сотрудников;
• Данные о потерях из-за выпуска бракованной продукции.

Цели изучения расходов рабочего времени

Анализируя использование рабочего времени, учитывают его потери в дни оплачиваемого и неоплачиваемого отпуска, болезни, прогулов и простоев. Причиной простоя может быть неисправность оборудования, прекращение подачи электроэнергии, предоставление дополнительных перерывов подросткам, инвалидам или кормящим матерям.

Основными целями являются:

• Анализ производительных и непроизводительных затрат рабочего времени;
• Расчет потерь рабочего времени, составление сравнительных таблиц с данными об отклонении фактических показателей от плановых;
• Выяснение причин сокращения ФРВ, выявление резервов для исправления положения;
• Выбор оптимального соотношения численности работников и затрат трудового времени. Данное соотношение должно обеспечить максимальное повышение производительности труда и выработки продукции;
• Расчет производительности труда;
• Разработка предложений по увеличению максимально возможного ФРВ и улучшению показателей деятельности предприятия.

Методы измерения производительности труда

В организациях различного профиля используют натуральный, трудовой и стоимостной методы расчета производительности труда.

Натуральный метод
Учитывается выработка продукции (в тоннах, метрах, кубометрах – натуральных показателях) за единицу рабочего времени. Подобный метод обычно используют на предприятиях, выпускающих продукцию одного вида. Такой расчет удобен для сравнения производительности труда отдельных работников, бригад, сопоставления их численного и квалификационного состава. Использование натурального метода позволяет сравнивать производительность труда в компаниях различных отраслей. Недостаток этого метода состоит в том, что он не позволяет обобщить данные при разнообразной деятельности компаний, а также учесть трудозатраты при частичном выполнении норм выпуска продукции.

Трудовой метод
Исследуется степень выполнения заданных норм. Анализируется соотношение фактических и нормативных трудозатрат на определенный объем работ. Рассчитываются и сравниваются между собой затраты времени на выпуск единицы продукции (штуки, метра, килограмма и т. д.). Такой метод анализа продуктивности трудовых затрат подходит для организаций, выпускающих любую продукцию или специализирующихся на оказании разнообразных промышленных и бытовых услуг.

Стоимостной метод
О производительности труда судят по соотношению стоимости произведенной продукции (в рублях) к среднесписочной численности персонала. Существуют различные способы оценки производительности труда: товарный, чистый, валовый, реализованный, нормативный. Преимуществом стоимостного метода анализа является возможность соизмерения показателей эффективности труда на разнородных производствах в масштабе отдельного предприятия, разнообразных отраслей. Стоимостное выражение эффективности расходования рабочих ресурсов позволяет сравнивать показатели по различным регионам страны и сопоставлять их в мировом масштабе.

Форма представления результатов анализа

Для проведения анализа трудовых затрат и сопоставления результатов расчета производительности труда составляют таблицы хозяйственно-экономических показателей.

В строках таблицы (по горизонтали) отображают:

• Численность работников предприятия за исследуемый период;
• Показатели трудовой деятельности: прибыль/убыток (в рублях), общий объем производства и стоимость валовой продукции, среднестатистическая зарплата работников;
• Объем производимой продукции отдельных видов.

В столбцах (по вертикали) отмечают периоды исследования данных (кварталы, годы), отклонения фактических рабочих показателей от плановых норм, проценты сравнения показателей разных периодов.

Пример таблицы использования рабочего времени:

Трудовой показатель (за год)	Фактические данные за предыдущий год	Данные за последний год	Отклонения от плановых норм	Процент отклонения от показателей прошлого года
плановые	фактические
Среднесписочное количество работников	350	370	360	-10	+10
Среднее рабочее время на одного работника	Дни работы	220	225	218	-7	-2
Часы работы	1804	1800	1766	-34	-38
ФРВ (в часах)	280 000	285 000	283 000	-2 000	+3 000
Количество сверхурочных рабочих часов	200	0	175	175	25
Длительность трудового дня (в часах)	8.2	8.0	8.1	0.1	-0.1

В анализе использования рабочего времени учитывают показатели работы производственного персонала (рабочих и инженеров, занятых в выпуске продукции), а также сотрудников административных отделов, медпункта, столовой, библиотеки.

---

Продуктивность персонала можно измерить с помощью DLP-системы «СёрчИнформ КИБ», которая собирает развернутые данные об активности сотрудников в программах и на сайтах.

---

Для подведения итогов использования человеческих ресурсов также составляют таблицу среднегодового распределения рабочих дней на одного сотрудника. При этом за основу берут данные ежегодного Производственного календаря РФ.

В таблицу вносят следующие показатели:

• Число календарных дней и часов текущего года;
• Количество праздничных и предпраздничных рабочих дней;
• Номинальный ФРВ;
• Количество неявок на работу, в том числе из-за пребывания в ежегодном, учебном или неоплачиваемом отпуске, из-за болезни, вынужденных простоев или прогулов;
• Явочный ФРВ (разница между максимально возможным фондом и количеством неявок по различным причинам);
• Фактически использованный ФРВ (разница между явочным фондом и количеством простоев в течение целого рабочего дня);
• Длительность рабочей смены;
• Количество часов переработки.

Каждому из этих показателей соответствуют плановые и фактические данные. Приводится разница между ними, рассчитанная на одного работника и на весь персонал.

Анализ сведений, содержащихся в таблицах, позволяет сделать выводы о возможной корректировке режима работы для отдельных сотрудников.

По данным о количестве человеко-часов и дней, а также о длительности рабочей смены рассчитывают коэффициенты использования трудового времени в течение дня, квартала, года.

Также рассматривают возможность изменения продолжительности и очередности предоставления отпусков. Рассчитывают компенсацию за переработанные часы, сокращают рабочее время на вредных производствах.

Принимают меры по укреплению трудовой дисциплины, устранению простоев из-за поломки оборудования или перебоев с поставкой сырья.

При анализе использования рабочего времени учитывают характер производства (непрерывность, сезонность).

Анализ кадрового состава

Он позволяет выявить причины потерь рабочего времени, оценить структуру кадров и резервы более производительного труда.

В ходе аналитического исследования определяется степень обеспеченности кадрами, то есть отношение фактического числа постоянных работников к их плановому количеству.

Показателями кадровой обеспеченности являются разница между этими числами (абсолютное отклонение), а также процент отклонения от плановой численности. Например, если по плану число работающих составляет 240 человек, а фактически работает 217, то абсолютное отклонение составляет 23, а процент отклонения равен 9.6.

При анализе кадрового состава предприятия выявляют факторы, влияющие на темпы выпуска продукции, ее качество и скорость реализации, а также на получение прибыли.

Профессии и категории работников

Производят расчет обеспеченности работниками, имеющими различные специальности и квалификацию, выявляют причины недобора сотрудников отдельных категорий. Определяют необходимость дополнительного обучения работников, повышения заинтересованности специалистов в трудоустройстве на данное предприятие.

Уровень квалификации

Анализируют качественный состав рабочих кадров, чтобы узнать, соответствует ли квалификация работников сложности выполняемых ими служебных заданий. Такое исследование помогает понять причины невыполнения планов и потери времени в течение рабочего дня.

Правильная расстановка кадров позволяет избежать ошибок в начислении заработка при повременной и сдельной оплате труда, а также снизить затраты времени на выполнение служебных заданий.

Текучесть кадров

Важным фактором, влияющим на показатели работы предприятия, является движение кадров (смена места работы внутри предприятия, повышение квалификационного разряда, увольнение, принятие новых сотрудников).

Для оценки перемещения кадров рассчитывают коэффициенты:

• Оборота по приему/уходу кадров – отношение числа принятых/уволенных сотрудников к общему числу (по списку на данный период);
• Замещения – соотношение между численностью принятых и уволенных работников;
• Постоянного состава – отношение количества сотрудников, проработавших на предприятии целый календарный год, к общему списочному числу работников;
• Текучести – результат деления числа уволенных сотрудников (по собственному желанию или инициативе работодателя) на списочное количество.

Заметное движение кадров говорит о необходимости изменения условий и графика работы, пересмотра размеров зарплат, использования методов поощрения достойных работников.

Рентабельность персонала

В процессе анализа использования трудовых ресурсов и факторов, влияющих на трудозатраты, оценивают рентабельность кадров. Для расчета рентабельности прибыль, полученную за определенный период, делят на списочное количество работников. Полученное число умножают на 100.

Рентабельность (прибыль на одного работника) непосредственно зависит от производительности труда, затрат времени на выпуск продукции, продолжительности рабочего дня, состояния оборудования. По показателю рентабельности судят об эффективности производственной деятельности и организации трудового процесса.

Оценка полноты использования рабочего времени, а также показателей, характеризующих состав кадров, необходима для принятия важных решений по управлению производством. Аналитические службы выявляют последствия потерь рабочего времени, дают рекомендации по снижению текучести кадров, усилению заинтересованности работников в повышении производительности труда. Целью анализа трудовых затрат и обеспеченности производства кадрами является выработка мер по снижению трудоемкости работ и повышению рентабельности предприятия.

11.02.2021

Что такое тайм-менеджмент

Экономист Питер Друкер писал, что менеджмент будет все больше выходить за рамки коммерческих предприятий, где появился в попытке организовать производство вещей.

Тайм-менеджмент — это техники и методы для управления временем. Это самоорганизация и управление собой. Тайм-менеджмент помогает человеку или компании планировать время и экономить ресурсы.

Например, если завалило работой, а вы не знаете, за что браться в первую очередь, следует расставить приоритеты. Матрица Эйзенхауэра помогает разобраться, какие задачи срочные и важные, а какие просто отвлекают. Не стоит забывать и про знаменитое «правило Парето», согласно которому всего 20% усилий приносят 80% результата и наоборот.

Чем больше задуманного мы успеваем сделать, тем лучше качество нашей работы и жизни в целом. А в условиях цифровой трансформации и ускорения изменений, четкое распоряжение временем помогает сохранять фокус на целях, не отклоняться от курса и в конечном итоге не стать «сбитым летчиком» на рынке труда.

Принципы тайм-менеджмента

Практически все существующие методы управления временем состоят из трех компонентов: приоритизации, планирования и структурирования.

1. Приоритизация. Чтобы выполнить задачу, нужно определить, насколько она срочная, сложная и важная, и только потом приступить к ее выполнению.
2. Планирование. Чтобы выполнить задачу, нужно разобраться, когда ее следует сделать и сколько времени на это уйдет.
3. Структурирование. Чтобы выполнить задачу, нужно понять, как отслеживать ее выполнение и результаты.

Большая часть техник тайм-менеджмента опирается на структурирование и приоритизацию, и только малая часть — сложная комбинация всех трех принципов. Мы разберем 15 лучших методов тайм-менеджмента: от простых техник к сложным системам управления.

Лучшие методы тайм-менеджмента

1. Подготовка с вечера

Подготовка с вечера подойдет тем, кому трудно вставать рано утром — совет психолога Ника Уигнала [1]. Записывайте рабочие и личные задачи на завтра в конце рабочего дня. Так вы поймете свою нагрузку заранее и распределите задачи без утренней спешки. Можно готовить вечером план задач, рабочую одежду или обед с собой, если вы работаете вне дома.

2. Хотя бы N минут

Метод помогает справиться с прокрастинацией — откладыванием задач «на потом», даже если это важные или срочные дела. Если вы не хотите ничего делать, попробуйте начать хотя бы с нескольких минут на задачу: пять или десять. По мнению Джулии Мюллер, профессора Университета Лейпцига, так у человека останется право передумать, и оно повышает чувство контроля над ситуацией. Он перестает думать, что его принуждают делать что-то, чего он делать совершенно не хочет [2], поэтому дальнейшая работа идет легче.

3. Дедлайны

Ставьте четкие сроки сдачи работы — дедлайны. Понятные сроки стимулируют работать быстрее и помогают справиться с прокрастинацией. Исследователи Массачусетского технологического института выяснили, что даже самостоятельно установленные дедлайны помогают сдвинуть дела с мертвой точки [3]. При этом такие сроки работают хуже внешних дедлайнов, которые ставит руководитель или конкурсная комиссия. В личных делах внешним куратором может быть друг, коллега или родственник.

4. Поедание «лягушки»

Бизнес-тренер Брайан Трейси предлагает съедать «лягушку» каждое утро [4]— делать самую сложную и неприятную задачу самой первой. С утра мозг меньше нагружен информацией, поэтому вам будет проще справиться с трудным делом. После такой задачи все остальные покажутся пустяковыми и на них по-прежнему останутся силы.

5. Мелкие задачи

Это полная противоположность предыдущему методу. Делайте мелкие задачи — на 1–2 минуты — первыми, по возможности в тот же момент. Например, проверьте почту и оборудование, отправьте запросы или раздайте задачи. Это правило взято из метода Getting Things Done (GTD) бизнес-тренера Дэвида Аллена [5].

6. Автофокус

Метод «автофокуса» подойдет людям, которые часто работают с задачами без дедлайна. Два предыдущих принципа обязывают выбирать дело, и это чувство обязанности вызывает отторжение. Автор метода Марк Форстер считает [6], что сначала следует выписать все дела в единый список, а потом медленно его прочитать, пока не захочется остановиться на одной задаче. Объем задачи не имеет значения, важнее желание сделать ее прямо сейчас. Если получилось завершить дело сегодня — вычеркните его. Не получилось — перенесите в конец списка, и прочитайте его заново.

7. Сделайте это завтра

Автор книги «Сделай это завтра» [7] Марк Форстер рекомендует не браться за срочные задачи сразу, а откладывать их на завтра. Для этого нужно вести закрытые списки дел. В закрытый список невозможно добавить новую задачу, но можно занести в список на следующий день. Такой подход помогает сохранять фокус на текущих делах и делать только свою работу.

Форстер разделяет «свою настоящую работу» и «занятость». Настоящая работа помогает продвигаться в бизнесе или профессии. Здесь вы полноценно применяете свои навыки и знания. Часто выходите из зоны комфорта — делаете то, чего не делали раньше. Работать по-настоящему сложно, такая работа может вызывать небольшое сопротивление.

Занятость появляется, когда вы откладываете настоящую работу ради мелких задач. Деятельность — не то же самое, что действие. Если работа вызывает ощущение перегруженности, но не кажется сложной, — скорее всего, это занятость. Настоящая работа бывает сложной, но не заставляет чувствовать себя «белкой в колесе».

8. Деление большой задачи

Эту технику также называют поеданием салями или слона по кусочкам. Глобальная задача может испугать объемом. Чтобы к ней приступить, следует разложить большую задачу на небольшие этапы, декомпозировать. Например, «запуск нового проекта» звучит громко и давит ответственностью. Но когда в нем появляются конкретные шаги, становится проще: «начать исследование аудитории» → «поговорить с Сашей по пунктам анализа» → «изучить результаты» → «подготовить макет по результатам исследования». Задача «обрастает» конкретикой и уже не кажется невыполнимой миссией.

9. Одна задача в один промежуток времени

Многозадачность в интеллектуальном труде не работает. В 2009 году исследователи из Университета Стенфорда провели эксперимент [8]. Они выяснили, что когда человек делает несколько интеллектуальных дел одновременно, например, читает и разговаривает по телефону, то хуже запоминает и содержание разговора, и прочитанное. При этом не может определить, какая информация была важной, а какую можно было опустить. Если человек работает только над одним делом в один промежуток времени, он лучше справляется с задачей и хорошо запоминает информацию.

10. Методы фиксированного времени

Сюда относят методы работы по таймеру. Если завести привычку работать по таймеру, вы будете знать цену своему времени, работать продуктивнее, научитесь управлять ожиданиями, натренируете силу воли и предотвратите выгорание.

Техника Pomodoro. Метод помидора — это «система 25 минут» Франческо Чирилло. «Помидором» называют отрезок времени в 30 минут — 25 минут на работу и пять минут на отдых. Вы работаете 25 минут, делаете пятиминутный перерыв, затем снова уходите в работу. Через каждые четыре повтора — перерыв 30 минут.

Кстати, таймер называется «помидорным» потому, что Франческо Чирилло вначале использовал небольшой кухонный таймер в виде помидора.

Метод «90 на 30» Тони Шварца [9] и метод «52 на 17», который появился в результате исследования сервиса The Muse [10], строятся по похожему принципу. Первое значение — время в минутах, которое нужно отводить для работы, второе — время для перерыва.

Можно сказать, что это модификация дедлайнов, но в них жестко ограничивается само время на работу. Обилие коротких перерывов помогает «разгружать мозг», сменить деятельность и отвлечься.

Если хотите попробовать методы на практике, помните, что в них одинаково важны не только промежутки работы, но и промежутки отдыха. Чтобы методы работали, важно отдыхать и возвращаться к задаче в установленное время.

11. Принцип девяти дел

Этот метод основан на иерархии задач. Согласно принципу, в течение дня нужно «закрыть» одну крупную задачу, три задачи поменьше и пять мелких. Подходят дела вроде подготовки к встрече с будущими клиентами, и задачи попроще, например покупка корма питомцу. Так домашние дела не пропадают из вида и входят в расчет собственной нагрузки.

Вариация этого метода — «принцип трех дел» Криса Бейли [11]. Этот метод поможет тем, кто легко погружается в рутину и не уделяет должного внимания своим долгосрочным целям. По мнению Бейли, нужно завершать три дела в день, которые приближают вас к достижению глобальной цели. Например, час в день делать грамматические упражнения на английском или сформировать заявку на стипендию, если ваша глобальная цель — учеба за рубежом.

12. Канбан

Канбан — это метод организации работы, чтобы распределять нагрузку между людьми и делать работу точно в срок. Метод помогает видеть нарастающий темп работы и ничего не забывать. Наравне со Scrum, канбан является одним из ключевых методов системы управления Agile, которую также надо внедрять с умом, чтобы не добиться противоположного результата.

Классический канбан — это таблица с тремя столбцами «Нужно сделать», «В работе» и «Сделано». Но столбцов может быть и больше, например, по количеству этапов в вашем проекте или на производстве, а их названия также могут меняться по усмотрению компании.

Все дела по умолчанию заносятся в первый столбец отдельной строкой или на отдельном стикере, карточке. Потом они перетаскиваются из одного в другой, пока, не попадут в последний столбец. Благодаря такому «перетаскиванию» можно легко отследить прогресс отдельного человека и всей команды.

13. Хронометраж

Экономист и автор книг по тайм-менеджменту Глеб Архангельский считает, что в основе планирования — понимание, где время расходуется эффективно, а где не очень. Архангельский предлагает планировать в три этапа.

• Зафиксировать. В течение нескольких недель раз в один-два часа фиксируйте выполненные задачи и время, которое понадобилось на их выполнение. Дела на две-три минуты можно опустить. Цель этапа — фиксация, стороннее наблюдение за собой.
• Найти важное. По прошествии этих недель отметьте в той же тетради, когда время было потрачено с пользой, когда можно было сделать задачу быстрее, а когда время пропало впустую.
• Планировать. Скорректируйте расписание и процесс работы на основе своей статистики.

14. Матрица Эйзенхауэра

Система ведения дел и приоритизации, которую придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр в середине XX века. Все текущие и будущие дела распределяют по четырем категориям матрицы в зависимости от их срочности и важности. Матрицей сложно пользоваться постоянно, но можно периодически к ней возвращаться, если завалило работой и домашними делами. Вот как ей пользоваться.

• Важно и срочно — сделать. Это задачи с дедлайнами. Например, завершить проект для клиента, отправить черновик статьи, ответить на важные письма, забрать детей из школы. Если их не сделать, это чревато неприятными последствиями.
• Важные и несрочные — запланировать. Это дела без крайнего срока, которые, нужны для вашего роста. Например, сходить в спортзал, заняться изучением иностранного языка, пойти на нетворкинг-сессию. Такие дела нужно планировать заранее, чтобы не потерять.
• Неважные и срочные — делегировать. Рутина, которая не требует специфических навыков. Например, выложить посты в блог, приготовить еду, сделать рассылку для коллег, поставить одежду в стирку. Эти задачи стоит аккуратно и обоснованно делегировать своим сотрудникам или коллегам, чтобы освободить свое время для важных и срочных дел.
• Неважные и несрочные — удалить. Это занятия, которые не приносят пользы в работе и не помогают достигать цели. Например, листать ленту в соцсетях, играть в видеоигры, смотреть телевизор. Такие дела забирают много времени, поэтому их нужно контролировать или отказаться вовсе.

15. Тайм-менеджмент по хронотипу

Метод подойдет тем, кто хочет составить для себя идеальный распорядок дня. Кандидат медицинских наук и клинический психолог Майкл Бреус считает [12], что существует четыре хронотипа. У каждого из них свое идеальное время для пробуждения, пик продуктивности и режим сна:

• «Медведи». Им комфортно просыпаться с 7 до 11 утра, пик продуктивности приходится на период с 11 до 18 часов, а отход ко сну должен быть не позднее 23 часов.
• «Львы». Могут просыпаться без будильника с 5:30 до 10 утра, наиболее продуктивны с 10 до 17, уйти на боковую им лучше до 22:30.
• «Волки». Очень тяжело встают по утрам, их время с 7:30 до 12 часов, эффективно работают до 20 часов и легко уходят спать в 00:00.
• «Дельфины». Люди с беспокойным режимом сна, поэтому даже если они встают с 6 до 10, могут легко заснуть обратно. Чтобы уснуть к полуночи, им нужно убрать любые экраны за два часа до сна. Пик их активности — с 10 до 18 часов.

Бреус считает: если подстроить личное и рабочее расписание под собственные биоритмы, качество жизни станет намного лучше. Вы также можете ознакомиться с советами Германа Грефа, Павла Дурова и других бизнес-лидеров о том, как и когда лучше работать и отдыхать.

Приложения для управления временем

Эти приложения пригодятся, чтобы управлять задачами. Они подходят для большинства методов тайм-менеджмента из нашего списка.

Книги по тайм-менеджменту

Эти книги дополняют статью и раскроют техники подробнее.