Как найти генерального директора фирмы

Кто сейчас директор организации: проверить сведения о руководителе

На 1 января 2021 г. в РФ зарегистрировано 3 436 556 юрлиц, из которых 2 822 481 коммерческие. Примерно 25 % организаций от этого количества являются «спящими», фиктивными или «однодневками». И в каждой есть начальник, так как по закону ООО не может существовать без руководителя. Перед заключением договора о сотрудничестве эксперты рекомендуют проявить осмотрительность и узнать, кто директор компании. Проверить, не является ли он массовым. Нет ли за ним аффилированности в рамках предпринимательской деятельности, и прочее. В противном случае можно попасть в «сети» недобросовестного контрагента и потерять товар или деньги.

Кто такой руководитель

Директор (в сфере экономики) — высшая руководящая должность коммерческой организации. Своего рода капитан. Кто управляет компанией, тот и отвечает за ее живучесть. На своем посту ставленник обладает неограниченными возможностями:

• заключает сделки с партнерами по бизнесу;
• распоряжается денежными потоками;
• ведет хозяйственную деятельность:
• осуществляет перестановку кадров;
• разрабатывает стратегию развития.

Даже при закупке канцелярских принадлежностей или организация корпоративных мероприятий не всегда можно избежать согласования с директором.

Само название должности произошло от латинского directum (направлять, управлять), что прямо указывает на основные обязанности руководителя. При этом высший пост может подразделяться на несколько видов должностей, которые зависят от непосредственной деятельности директора:

1. Генеральный.
2. Финансовый.
3. Коммерческий.
4. Технический.
5. Операционный директор и т. д.

В АО или ООО традиционно устанавливается единоличный орган управления — генеральный директор. И не всегда это собственник организации. Поэтому некоторые компании часто назначают на должность формального руководителя (номинальный директор). Он подчиняется собственнику компании, подписывает документы и несет за это ответственность. Поэтому проверка руководителя позволит оценить свои риски перед сделкой.

Как узнать должность и ФИО руководителя юридических лиц

Узнать имя и фамилию директора фирмы можно с помощью проверки онлайн. Для этого введите в поисковой строке сервиса номер ИНН или ЕГРЮЛ компании. Через несколько секунд перед вами появится информация о руководителе, учредителе и статусе организации. Сведения поступают с официального сайта ФНС (nalog.ru), поэтому являются актуальными на момент запроса. Заключая сделку, вы будете точно знать, кто сейчас директор компании.

Оценить «массовость» руководителя

Вы можете проверить директора по ИНН организации на массовость. Налоговая служба сразу отображает сведения о том, в каких фирмах руководит данная персона. Массовый директор — это физлицо на руководящем посту сразу в 10–30–50 организациях. Это не запрещено законом. Однако массовость — это первый признак фиктивной фирмы (поясняющие письма ФНС № ГД-4-14/14126 и № ГД-4-14/14127 от 03.08.2016 г.). Именно поэтому налоговая инспекция ставит таких «патронов» и ООО на особый контроль. С 2016 г. в Налоговый кодекс внесли поправки, согласно которым массовым директором признается лицо, руководящее пятью и более организациями.

Выявить аффилированность

Аффилированность — это распространение влияния физического или юридического лица на партнеров в рамках коммерческой деятельности. Проще говоря — это взаимосвязь. Она может быть:

1. Прямой.
2. Косвенной.

Рис.1. Пример аффилированности

Аффилированность — заимствованное слово. Оно перешло в русский язык из англо-американского права. Происходит от английского глагола to affiliate, и переводится как «усыновлять», «присоединять».

Аффилированность и взаимозависимость рекомендуется проверять по многим причинам:

1. Проверка аффилированности позволяет установить взаимосвязи между участниками крупных сделок или проектов, требующих одобрения.
2. Раскрывая взаимосвязь лиц, вы сможете выявить различные мошеннические схемы, признаки недобросовестности при осуществлении сделок.
3. Аффилированность является признаком необоснованной налоговой выгоды. По таким сделкам придется доказывать ценообразование, использовать методы ценообразования, предусмотренные налоговым законодательством.

Многие организации используют механизм заверений, включая в договор примечание о том, что компания не имеет аффилированных лиц. Но такая оговорка не гарантирует на 100 % то, что контрагент сообщит достоверную информацию. Поэтому ищите взаимосвязь в поисковом онлайн-сервисе по косвенным признакам. Например, та же проверка директора на массовость, в ходе которой вы увидите положительный результат — это первый показатель фирмы-«однодневки».

Чтобы снизить финансовые риски, не поленитесь найти генерального директора по ИНН через поисковый онлайн-сервис. Благодаря проверке вы узнаете, является ли контрагент массовым или числится ли он среди аффилированных субъектов. Финансовый мир состоит из разных партнеров. Кроме благонадежных предпринимателей здесь полно недобросовестных и откровенных мошенников, живущих за счет ошибок других участников рынка.

Управленец, уверенно ведущий бизнес к успеху, — желанный трофей для «охотников за головами», заветная мечта собственника, стремящегося передать руководство своей компанией в опытные и надежные руки. Подбор гендиректора часто напоминает поиски клада, а в итоге «сокровище» может принести фирме серьезные убытки. Как избавиться от иллюзий и рисков при найме главного топа?

Пост «главнокомандующего» бизнесом может называться по-разному: президент, председатель правления, управляющий или директор с разными приставками — генеральный, исполнительный, ответственный. В некоторых компаниях в обозначении директорской должности принципиально отсутствует прилагательное «генеральный». Многие владельцы бизнеса просто не любят это слово: у кого-то возникают стойкие ассоциации с генсеками периода советского застоя, кому-то оно кажется излишне пафосным (мол, какой же я генеральный, когда в фирме всего полсотни человек). Но бывает и наоборот. Один раз мне довелось познакомиться с компанией, состоящей из трех человек, в которой один был председателем совета директоров, другой — гендиректором, а третий именовался президентом.

Как бы то ни было, основные функции главы компании заключаются в том, чтобы осуществлять стратегическое и оперативное управление предприятием, крепко держать в руках все нити руководства бизнес-процессами. Если провести аналогию с человеческим организмом, то гендиректор — это голова, точнее мозг, а фирма — тело. К сожалению, в региональном бизнесе очень распространена болезнь, когда мозговая активность значительно отстает от бурного роста остальных частей «тела», или, наоборот, развитие «серого вещества» стремительно опережает физические возможности организма. Эти противоречия между генеральным управлением и потребностями бизнеса ярко отражают известные поговорки: «Дурная голова рукам покоя не дает» или «Усердие разум превозмогает».

Кто станет большим боссом

Сегодня эксперты кадрового рынка отмечают повышение интереса работодателей к главной топовой позиции. Как правило, нужда в наемном топе возникает в переломные моменты развития бизнеса — например, при выходе на новый рынок, при подготовке к процессам слияния-поглощения. «Спрос на генеральных директоров обусловлен тем, что собственники все чаще отходят от непосредственного управления компаниями, — отмечает Людмила Ларионова, директор ККЦ „ЭГИДА“, председатель нижегородского Медиа-клуба „Территория Персонала“, действительный член Ассоциации консультантов по подбору персонала (г. Москва). — Сегодня крайне востребованы (особенно со стороны владельцев торговых и производственных компаний) руководители, умеющие управлять масштабными проектами. В последнее время собственники все больше внимания уделяют стратегическому развитию бизнеса, активно передают управление в руки профессионалов. Причем речь идет не только о крупном бизнесе. В 2007 г. наемные руководители были более востребованы для управления средним бизнесом и отдельными предприятиями, входящими в состав холдинговых структур».

Данные генерального директора Приволжской кадровой компании Алексея Хмырова также свидетельствуют о том, что основная масса вакансий на подбор гендиректора в последнее время поступает именно от представителей среднего бизнеса, как правило, из сектора В2В. Однако общая доля заказов на подбор гендиректоров невелика — не более 5-7% от общего количества всех топовых заявок.

Тем не менее, эти скромные цифры не отражают реальных потребностей бизнеса в менеджерах высшего звена. Рынок, по наблюдениям г-жи Ларионовой, ощущает острую нехватку грамотных управленцев, способных отвечать за стратегическое развитие компании. Поэтому спрос на высших топ-менеджеров сейчас значительно превышает предложение. Причем для данной позиции характерен скрытый спрос: как правило, работодатели обращаются за «дефицитным товаром» к хэдхантерам лишь после того, как исчерпали все поисковые варианты внутри собственной компании и на свободном рынке труда.

По словам г-на Хмырова, в малом и среднем бизнесе наемный гендиректор обычно подбирается из ближнего круга топов. При этом наиболее часто в кресло главного босса пересаживаются директора по маркетингу и развитию, руководители коммерческой службы, реже — финдиректора. «Единомышленники, которые проработали с владельцем компании не один год, завоевали его доверие, досконально изучили специфику бизнеса и понимают все тонкости стратегического развития, безусловно, получают преимущества, — поясняет Алексей Хмыров. — Принимая решение о необходимости передать управление бизнесом в надежные руки, предприниматель первоначально „прокручивает“ в голове возможные кандидатуры из собственной команды и только потом обращается на свободный рынок труда. То есть, при прочих равных условиях соискателей предпочтение будет отдано „своему человеку“, которого собственник изучил в деле, знает его сильные и слабые стороны».

В то же время, по наблюдениям г-жи Ларионовой, сегодня наблюдается повышение мобильности топ-менеджеров: профессионалы-практики мигрируют из регионов в столицу и наоборот. Так формируется управленческая культура регионального бизнеса. Перед гендиректорами, выезжающими на работу в глубинку, часто ставятся задачи внедрения стандартов управления в соответствии с политикой управляющей компании и развития территориальных подразделений.

А по рекомендациям друзей и знакомых, как утверждает Людмила Ларионова, на эту ответственную должность теперь принимают все реже. Спонтанные, эмоциональные назначения, состоявшиеся на вечеринке в ресторане, в сауне или на рыбалке, еще характерные для конца 1990-х — начала 2000-х гг., сходят на нет, личная симпатия-антипатия к тому или иному кандидату постепенно уступает место трезвому расчету и профессиональным качествам «главного героя». Но здесь важно не просчитаться.

Заказчик и портрет

Каким хотят видеть работодатели главу своей компании? Во многом это зависит от целей, стоящих перед бизнесом на данном этапе его развития.

Как отмечает Марина Артемьева, директор нижегородского офиса компании АНКОР, каждый бизнес очень индивидуален, предприятия, работающие даже в одном секторе рынка, имеют свои особенности и, соответственно, совершенно разные потребности в стиле управления. «Многое зависит от оргструктуры компании, внутренних ценностей и бизнес-задач, — поясняет она. — Например, в одной компании наемный гендиректор может заниматься буквально всем — финансами, подбором кадров, производством, а в другой, с виду очень похожей, — вести только административную работу. Поэтому о наборе компетенций успешного гендиректора можно говорить лишь применительно к каждой отдельной компании».

Немаловажную роль в формировании требований к кандидатуре гендиректора играют причины, вынуждающие владельцев предприятий отправляться на поиски топа. Алексей Хмыров выделяет два наиболее распространенных мотива, побуждающих собственников компаний нанимать профессиональных управленцев. Собственники, руководящие динамично растущими бизнесами, часто мечтают сосредоточить свои усилия на основных направлениях деятельности компании, которые приносят максимальный доход, передав управление «ответвлениями» в руки наемных топов. Второй мотив — желание владельца осваивать новые сферы бизнеса.

«Нередко человек, построивший „с нуля“ успешный бизнес, чувствует, что его личный ресурс как управленца на этом предприятия уже иссяк, его тянет заняться осуществлением других проектов, — говорит г-н Хмыров. — В подобных случаях в руки наемного топа передается четко работающая структура, занявшая определенные позиции на рынке. Здесь требуется не стратег, а опытный исполнитель, который мог бы грамотно развивать компанию заданными темпами в рамках вектора развития бизнеса, определенного собственником».

В числе унифицированных требований к персоне гендиректора — опыт успешной работы в решении аналогичных стратегических задач или в схожей по типу и масштабам компании. Здесь опять-таки многое зависит от целей бизнеса — компания может быть нацелена на развитие продаж, на снижение издержек, увеличение производительности труда, увеличение капитализации для дальнейшей продажи. И уже для реализации этих планов, как подчеркивает г-н Хмыров, подбирается топ, для которого решение подобных задач будет не в новинку. Второе ключевое стандартное требование — стиль управления и взгляды кандидата на дальнейшее развитие бизнеса не должны противоречить политике собственников и внутренним ценностям компании.

В целом, как отмечают наши эксперты, работодатель становится все более взыскательным при подборе главного босса. Повышаются требования к уровню образования гендиректоров — как к базовому профильному, так и к дополнительному, связанному с присвоением профессиональной квалификации. Среди самых востребованных компетенций г-жа Ларионова выделяет умение выстраивать эффективные отношения с собственниками компании, объективно оценивать ресурсы предприятия и с учетом уровня развития бизнеса прогнозировать результаты в рамках поставленной владельцами задачи, формировать команду, и, наконец, успешно управлять активами. К общеобязательным качествам руководителя высшего звена также прибавляются высокий уровень навыков управления изменениями и стратегическое мышление. Для топа, подчеркивает г-жа Ларионова, всегда важно уметь видеть всю «поляну», а не разрабатывать только одну «грядку».

«Снижается спрос на молодых управленцев: им больше не доверяют, — отмечает Людмила Ларионова. — Они уступают специалистам старшего возраста — в опыте, личностной зрелости, мудрости, умении выстраивать отношения с людьми. Наблюдается падение значимости МВА в глазах работодателей, т. к. теоретические знания, не подкрепленные практикой и опытом, никому не нужны».

Что же касается личных качеств, то вера в успех дела, способность вести за собой людей, энергия, оптимизм, чувство юмора, здоровые амбиции, растущий багаж знаний и отработанные на практике варианты принятия решений в определенных ситуациях всегда в цене.

«Идеальный кандидат на позицию гендиректора — в первую очередь, сильный духом, умный и достойный человек, лидер, эксперт, который поднялся по ступеням карьерной лестницы. Это человек, умеющий слушать, слышать и разговаривать с людьми любого возраста, социального статуса и специальности, — рассуждает г-жа Артемьева. — Это человек, обладающий деловой хваткой, способный „пробивать стены“ и преодолевать серьезные препятствия, устанавливать нужные контакты и связи. В международных компаниях гендиректор представляет страну, регион, и это публичный человек с высоким уровнем личностного и профессионального развития».

Топ и его команда

Сегодня, по словам г-жи Ларионовой, отмечается повышение интереса к сложившимся профессиональным управленческим командам, способным наладить или оптимизировать отдельный функциональный блок, проект или бизнес в целом. «Например, задача по оптимизации логистики требует прихода в компанию не только директора, обладающего специальными компетенциями в данной сфере, но и слаженного коллектива логистов, отвечающих за железнодорожные перевозки, работу с портами, с таможней и т.п., — поясняет она. — Причем повышение интереса к командной работе отмечается и со стороны кандидатов. За последний год у нас в работе было несколько коллективных запросов от руководителей со своими командами. Эта тенденция крайне перспективна для работодателя, но может вызвать негативные последствиями для бизнеса после ухода команды. В 2007 г. мы были свидетелями подобных командных переходов».

В любом случае эксперты советуют формировать управленческую команду под определенный проект или задачу, а не заниматься перекупкой управленцев с других предприятий. Каждый бизнес индивидуален, и не факт, что топ, успешно реализовавшийся в той или иной фирме, будет полезен вашей компании.

Испытание властью

Случаются и так называемые формальные назначения, в которых профессионализм топа не играет ключевой роли. Порой собственники берут на пост гендиректора управленца из известного предприятия, руководствуясь исключительно имиджевыми соображениями — чтобы повысить значимость бренда компании в глазах конкурентов и партнеров, а заодно «выкачать» из топа ценные контакты и связи. А иногда собственникам просто требуется удобная марионетка в «упаковке» эффективного управленца — публичная фигура, за спину которой было бы удобно укрываться боссу, обладающему реальной властью. Кстати, вопросы власти играют не последнюю роль при выборе владельцами предприятий «воспитателей» для своего бизнеса. «Многие собственники, делая заказ на подбор гендиректора, обращают внимание на зрелое отношение топ-менеджера к власти», — подтверждает Людмила Ларионова.

Иногда подающего надежды управленца не следует отправлять на повышение: попав в «генералы» бизнеса, вчерашний «подполковник» может нанести предприятию непоправимый ущерб — испортить атмосферу в коллективе, «убить» лояльность, снизить эффективность труда, провалить успешный проект. Власть, как и деньги, говорят, сильно портят людей. Но, к счастью, не всех.

По словам г-жи Артемьевой, многих известных, добившихся успеха руководителей отличает высочайшая деликатность и воспитанность. «Казалось бы, такая „шишка“ должен находиться далеко от народа, держать дистанцию, — рассказывает она. — Но никогда не забуду, как мне довелось побывать на одном мероприятии в известной семье. Про главу этого семейства — руководителя крупнейшей российской компании, человека вхожего в самые высокие круги, я многое слышала и читала. При встрече гостей он с каждым поздоровался лично за руку, запомнил всех по именам, а потом потрясающе исполнял русские народные песни… Про таких людей говорят: „Вот это фигура!“ С получением высокой должности люди меняются, стараются выглядеть и вести себя как можно более „статусно“. К сожалению, не каждый способен достойно выдержать испытание властью».

Топ-ошибка

О том, каким образом после «заключения союза» складываются отношения владельцев бизнеса и «наемников», в деловых кругах сегодня слагаются легенды и анекдоты. Хозяйка одной нижегородской строительной компании, работавшая гендиректором со дня основания бизнеса, передала власть наемному топу. Спустя полгода резко упала рентабельность бизнеса, идеальный порядок сменился хаосом. Для спасения положения хозяйке компании пришлось срочно снова становиться «у руля».

В другой торгово-производственной компании произошла прямо противоположная история. После того, как наемный топ за пару лет повысил прибыльность бизнеса, расширил рынки сбыта, один из совладельцев буквально назначил себя гендиректором. Мотивировал он свое решение тем, что теперь хочется «самому поруководить» и получать за это зарплату. Новый босс быстро превратил предприятие в свой «карман», разогнал квалифицированных специалистов, отпугнул инвесторов и в кратчайшие сроки вернул бизнес в состояние двухлетней давности. Теперь компания вновь ищет эффективного «наемника» — вакансия открыта.

Эксперты выделяют несколько распространенных ошибок при назначении наемного гендиректора. Нередко собственники относятся к сильному управленцу как к «волшебной палочке» и надеются получить в короткие сроки феноменальные результаты. Однако, как отмечает г-н Хмыров, практика показывает, что наемный топ сможет реализовать себя для развития компании и принести отдачу не раньше, чем через год, а чаще всего через 2-3 года.

Серьезным камнем преткновения между владельцами бизнесов и наемными управленцами становится делегирование ответственности, не обеспеченной достаточным объемом полномочий в распоряжении ресурсами — кадровыми, финансовыми и т.д. Передача компании без рычагов влияния приводит к тому, что «связанный по рукам» профессионал просто не сможет достичь поставленных бизнес-целей. На эту тему председатель совета директоров международной консалтинговой компании MBD Group Александр Гольденберг как-то припомнил историю о своей работе наемным управленцем в фирме, владевшей сетью мебельных магазинов. Наладив работу сети в целом, он столкнулся с проблемой невозможности сменить директрису одного из салонов, приходившейся родственницей владельцу бизнеса. Магазин находился на удачном месте, но, тем не менее, был убыточным, персонал там надолго не задерживался, клиенты тоже. По словам г-на Гольденберга, решить вопрос так и не удалось: владелец бизнеса попросил оставить даму в покое.

«Вопросы полномочий обычно оговариваются заранее, но не всегда исполняются. Беда в том, что собственники, делегируя бизнес, далеко не всегда морально готовы полностью отойти от оперативного управления делами, — отмечает г-н Хмыров. — Порой человек не представляет, какими полномочиями придется поступиться, и постепенно создает ситуацию „двух медведей в одной берлоге“, шаг за шагом лишая управленца возможности работать. Чтобы избежать подобной ситуации, собственникам изначально необходимо понять, чего именно они ждут от наемных менеджеров и готовы ли реально отойти от дел».

Довольно распространенной ошибкой остается переоценка владельцами бизнесов возможностей топа, выдвинутого из своего окружения. Менеджер, успешный на вторых ролях, подчас не справляется с ролью «самого главного». Иногда не хватает компетенций — знаний, управленческих навыков, опыта. А порой человек, попавший на высокий пост, начинает проявлять не слишком приятные, скрывавшиеся до времени качества характера.

Цена управленца

Гендиректор — самая дорогая позиция на рынке труда. Профессиональный управленец умеет ставить реальные и определенные во времени цели для бизнеса и берет на себя ответственность за их достижение, добиваясь многократного повышения своей стоимости. Сегодня многие успешные топы зарабатывают значительно больше средних бизнесменов — владельцев компаний. Но в данном случае речь идет о «звездах» на управленческом небосклоне, которые специализируются на крупных проектах национального масштаба. Что же касается «наемников» регионального уровня, то, по данным г-на Хмырова, вознаграждение такого руководителя составляет в среднем 2-3 тыс. у.е. в месяц плюс премии, соцпакет и определенная доля в бизнесе (как правило, спустя 1,5-2 года успешной работы в компании). Премиальная часть обычно привязывается к различным показателям эффективности работы топа — увеличению прибыли, объемов продаж, производительности труда, повышению уровню сервиса, капитализации бизнеса, снижению издержек и т.д. — все зависит от целей, которые необходимо достичь.

«Размер компенсации чаще определяется в личной беседе топа с собственником или акционером и в большинстве случаев зависит от навыков и опыта работы. Сейчас меняется структура оплаты труда топ-менеджера. Если раньше это всегда была базовая зарплата плюс годовой бонус, то сейчас работодатель хочет заинтересовать топа на долгосрочную перспективу, — говорит г-жа Ларионова. — Предлагаются отсроченные трехлетние бонусы, участие в прибыли. Так, подбирая гендиректора в производственно-торговую автомобильную компанию с численностью около 500 человек, собственник предложил управленцу 150 тыс. руб. С бонусами и премиями совокупный доход составил 230-260 тыс. руб. А при эффективном управлении бизнесом через год топу было предложено долевое участие».

Впрочем, не все меряется деньгами. Для успешного управленца при выборе места работы ключевую роль сейчас играет имидж и репутация компании, личный бренд владельца бизнеса, масштаб и уровень сложности задач, которые ему предстоит решать, и, естественно, свобода в принятии управленческих решений.

Марина Артемьева, директор нижегородского офиса компании АНКОР:
«В одной компании наемный гендиректор может заниматься буквально всем — финансами, подбором кадров, производством, а в другой, с виду очень похожей, — вести только административную работу. Поэтому о наборе компетенций успешного гендиректора можно говорить лишь применительно к каждой отдельной компании».

Алексей Хмыров, директор Приволжской кадровой компании:
«Беда в том, что собственники, делегируя бизнес, далеко не всегда морально готовы полностью отойти от оперативного управления делами. Порой человек не представляет, какими полномочиями придется поступиться, и постепенно создает ситуацию „двух медведей в одной берлоге“, шаг за шагом лишая управленца возможности работать».

Людмила Ларионова, директор ККЦ «ЭГИДА», председатель нижегородского Медиа-клуба «Территория Персонала», действительный член Ассоциации консультантов по подбору персонала (г. Москва):
«Сейчас меняется структура оплаты труда топ-менеджера. Если раньше это всегда была базовая зарплата плюс годовой бонус, то сейчас работодатель хочет заинтересовать топа на долгосрочную перспективу. Предлагаются отсроченные трехлетние бонусы, участие в прибыли».

Идеальный генеральный

Источник: Ancor.ru

Налоговое ведомство сообщило о расширении функционала сервиса «Прозрачный бизнес».

Теперь через него можно получить информацию не только об адресе компании, но и обо всех организациях, зарегистрированных по этому адресу. Ресурс также был дополнен сведениями об учредителях (участниках) и руководителях компаний. Так, при вводе данных о конкретном лице можно узнать обо всех организациях, в которых оно является учредителем (участником) и/или руководителем.

Не забывайте, что этот сервис удобно использовать для целей должной осмотрительности: он предоставляет данные ЕГРЮЛ, реестров МСП и дисквалифицированных лиц, аккредитованных филиалов и представительств иностранных юрлиц и др.

Важно! «КонсультантПлюс» предупреждает
Когда вы получаете вычет по НДС, учитываете расходы по налогу на прибыль, обращаетесь за зачетом или возвратом налогов, вы получаете налоговую выгоду.
Если налоговый орган установит, что налоговая выгода является необоснованной, он откажет вам в получении денег из бюджета, уменьшении суммы налога и т. д. Значит, важно доказать, что вы ведете реальную деятельность, сведения о которой вы без ошибок отражаете в налоговом, бухгалтерском учете и отчетности.
Вам нужно обязательно проверить контрагента: насколько он реален, ведет ли деятельность. Кроме того, необходимо проследить, исполнил ли контрагент сделку. Так вы проявите должную осмотрительность и сможете доказать обоснованность сотрудничества с контрагентом.
Все необходимые действия и риски подробно расписаны в К+. Пробный доступ бесплатный.

Зачем нанимать генерального директора?

Нас часто спрашивают: а не лучше ли вырастить генерального директора внутри компании? Конечно, если у вас есть сильный, интересный, ответственный (то есть тот, который берет ответственность за выполнение задач и действительно их выполняет) человек внутри компании — поднять его до уровня генерального директора намного проще и менее рискованно, чем нанимать человека со стороны. Поэтому рассуждения ниже вам понадобятся только в том случае, если такого человека нет.

Когда выбирают генерального директора?

Причина первая — собственник хочет выйти из бизнеса: устал заниматься, переключился на другие проекты, поступило предложение по развитию чего-то нового. Может быть, не устраивает масштаб этого бизнеса. Либо это была цель — развить бизнес до определенного уровня, заработать денег, а потом поставить туда генерального директора.

Причина вторая — увольнение, уход, несчастный случай, иное расставание с текущим генеральным директором.

Причина третья — собственника не устраивают результаты, которые достигнуты текущей командой. И причиной чаще всего является именно руководство, потому что все идет от его целей и задач.

Почему сложно подобрать генерального директора?

Высокая ответственность

Генеральный директор отвечает перед собственниками за весь бизнес — за все полученные результаты и за все возможные ошибки. Найти человека, который готов на себя взять эту ответственность и эффективно решать задачи бизнеса, непросто.

Узкая специфика бизнеса

Чаще всего генеральный директор ищет бизнес уже относительно состоявшийся, в котором, как и везде, есть свои особенности. Бывают узкие рынки, где мало компаний-доноров, которые могли дать школу управляющему сотруднику. Порой это очень мешает закрыть задачу. Вроде директоров на рынке много — а тех, кто разбирается именно в вашем бизнесе, не найти.

Высокие риски подбора генерального директора

Моя практика показывает, что после смены генерального директора увольняется не менее 20% сотрудников компании. Максимальная цифра, которую видел лично — 90%: сменился директор по продажам, и из 50 человек регионального отдела было уволено или уволились 45, осталось пятеро.

Вопрос стоит даже не в том, насколько это было оправданно, потому что человек работал и через год сформировал новую команду. Но этот стресс и большие перемены отражаются на промежуточных результатах — это факт. Не хотелось бы нагнетать ситуацию, но, если ошибиться с директором, то все эти потери могут ни к чему не привести.

Как обычно пытаются решить проблему подбора генерального директора

Поиск по рекомендациям

Я видел много собственников и предпринимателей, которые в первую очередь искали генерального директора среди знакомых, родственников и по рекомендации друзей-предпринимателей.

За свою жизнь я видел порядка 500 компаний, работу которых мог оценивать изнутри по объективным и косвенным признакам — и компаний с успешным семейным партнерством могу сосчитать на пальцах двух рук. И то, возможно, мне не все известно, и хватит пальцев одной руки. Зато случаев, когда собственник поднимал до уровня исполнительного, коммерческого или генерального директора свою дочь или сына, и компания в результате летела в пропасть — видел гораздо больше.

Работа со знакомыми или с рекомендациями дает подобную статистику. Если вы очень везучий человек с невероятно широким кругом общения, вам может повезти закрыть задачу со знакомыми — а может и не повезти. И часто приходится мириться с огромными минусами человека, которые вы и сами прекрасно знаете. В одной статье я приводил пример, как в одном из первых бизнесов мы взяли знакомого одного из учредителей на позицию генерального директора. Замечательный человек, хороший, интересный собеседник, способный сотрудник, но на позиции генерального директора за 1,5 года принес нам 3,5 млн. убытка — немалую сумму на тот момент.

Растить самостоятельно или поднимать сотрудника с низов

У вас есть ключевой сотрудник, и вы его растите. При этом, если смотреть правде в глаза, на директора он не тянет. Но он с вами уже очень давно, верный, замечательный, поэтому хочется вырастить его, потратить на это кучу сил и времени.

Если потенциал у человека есть, впечатление о нем можно сложить из общения: из того, как человек берет на себя обязательства и как их выполняет, по тем вопросам, которые он задает при общении. Если вам повезло — чудесно.

Но часты ситуации, когда такого человека в компании нет. Например, когда вы только развивали бизнес, денег было мало, и сильных, дорогих сотрудников вы брать не могли. А ради перспектив, которые могут и не выстрелить, или из-за одной вашей харизмы работать пойдет не каждый. Такая отрицательная селекция бывает очень часто. А теперь деньги вроде есть, а сотрудников сильных в компании не появилось. Поэтому не всегда директора можно вырастить.

Самостоятельный поиск генерального директора через HR

В компаниях бывает внутри свой HR-отдел из 5-10 сотрудников, которые работают именно по поиску. Чуть дальше расскажу, почему это не всегда срабатывает.

Работа с кадровыми агентствами

Способ, когда вы кому-то делегируете, по крайней мере, первичный отсев входящего трафика соискателей.

Реальные проблемы подбора генерального директора

Неумение ставить задачи

Это первопричина, из которой вытекают остальные проблемы. Из поставленных целей и задач вытекают все требования к сотруднику, его навыкам и знаниям. Если вы не знаете, к чему компания должна прийти, нет видения — подобрать на эту пустоту сотрудника будет крайне тяжело, а еще сложнее будет продать этому сотруднику работу без наличия четко поставленных задач.

Мы одним из первых этапов общения с клиентами проводим качественный мозговой штурм на тему целей и задач. Берем 3- или 5-летнюю цель, потом раскладываем на годовую цель, полугодовую, квартальную. А под эти цели формулируем конкретные задачи, которые бизнесу нужно решить. И тогда появляются понятные навыки, которые нужны человеку с учетом того, что генеральный директор несет ответственность за весь бизнес.

Это нехитрое упражнение, понятное, но на практике его почему-то почти никто не делает.

Неумение работать с воронкой соискателей

Это трудность, которая не позволяет отобрать действительно сильных. Потому что воронка друзей, предпринимателей и родственников очень узкая, там может просто не быть того человека, который вам нужен. При этом на открытом рынке труда множество соискателей, которые хотят быть директорами и имеют подобный опыт. Вопрос в том, как просеять эту породу и найти тот самый золотой слиток, неограненный изумруд, а то и ограненный бриллиант, который поможет решить задачи бизнеса. И чем больше и шире воронка, тем больше вероятность удачи.

Приведу пример. Мы профессионально занимаемся подбором менеджеров по продажам. Я перестал считать собеседования с соискателями на цифре в 6 тысяч человек. Из них реальных классных продавцов, которых бы я мечтал видеть в своей команде, я видел 6 штук — это из тех, кто пришел. Статистика такая красивая получилась — 1:1000. Чтобы эти 6 тысяч пришли, нужно пригласить порядка 20 тысяч человек, а чтобы их пригласить, нужно пообщаться с 50 тысячами человек — и вот тогда эта воронка рождает на выходе 6 очень сильных человек. Плюс условная сотня-две хороших людей, которые с задачами справятся — но невероятных, на которых хочется положиться и которым хочется доверить ответственность за бизнес, не так много.

Отсутствие четких критериев подбора

Как решают задачу кадровые агентства? Мы прозванивали порядка 200 компаний, который занимаются подбором руководителей отдела продаж и директоров по продажам. Они присылают на заполнение брифы либо анкеты с вопросами типа «назовите ваши требования к соискателю» — а ведь ваши требования могут быть не обоснованы ничем.

Например, вы хотите нанять генерального директора от 35 лет. Вопрос: а 34-летних вычеркиваем? А 32-летнего человека, который 8 лет проработал в вашей сфере? Или вам нужен опыт работы на последнем месте 3 года. Возникает вопрос: если он проработал на одном месте 5 лет, а за последний год сменил 3 места работы? Причем мы можем все эти места обзвонить, собрать рекомендации и понять, что человек попытался сменить сферу деятельности, но его это не устроило. Или это были переходы между несколькими компаниями одних и тех же собственников, где его ценили и ставили на сложные задачи и стартапы. И по критериям, которые были составлены вами без привязки к целям, эти люди не проходят — остаются только те, кто намеренно не указывает такие данные и разбирается в том, как кадровые агентства осуществляют подбор. Сейчас есть даже курсы, как находить себе высокооплачиваемую работу.

Еще одна проблема — аффилированность кадровых агентств, которые, продав вам соискателя, раз в год предлагают его кому-то еще просто за дополнительный бонус. Таких соискателей я тоже видел. К нам они, к сожалению, тоже приходят, но их можно быстро выявить по обратной связи с предыдущих мест работы.

Причина проблемы в том, что кадровые агентства запрашивают с вас требования без привязки к целям. Вернее, требования могут быть ничем не обоснованы, и с вами никто спорить не будет. Ну хотите вы мужика, с женщинами не работаете — хорошо, хотите с 5-летним опытом работы в вашей сфере — хорошо, и ничего, что он будет в 2 раза дороже, чем в среднем по рынку. Хотя на смежном рынке полно соискателей, которые работают с тем же профилем клиентов, продают практически те же услуги, и можно воронку расширить — а вы не готовы их смотреть, потому что так решили. Но к целям компании это не имеет никакого отношения, это просто хотелка. И эта необоснованность требований — один из ключевых корней зла.

Как решать задачу подбора генерального директора

Прописать видение, цели, задачи

Даже если нет целей, нужно прописать, как вы видите развитие компании и чего хотите достичь — вплоть до того, сколько времени готовы посвящать этому бизнесу вы как собственник. Но лучше все-таки цели.

Затем я предложу вам эти глобальные цели декомпозировать на год, полугодие, квартал. И прописать конкретные соответствующие задачи для поиска будущего генерального директора и его подчиненных.

Составить требования к сотрудникам и тестовые задания

Есть критерии условного минимума — это знания и навыки, которые необходимы сотруднику, и показатели, которых он достиг на предыдущих местах работы. Есть критерии, которые вы бы хотели видеть в сотруднике — например, отношение к ситуации, к сотрудникам, структурность мышления и другие. Прописать их можно в формате тестовых заданий.

Вопросы на выявление профессиональных навыков

Например, мы под каждый кейс разрабатываем уникальные вопросы, которые помогают понять, насколько соискатель подходит для решения задач бизнеса. Это могут быть сложные кейсы — например, задание на основании конкретной вырезки из управленческой отчетности озвучить свои выводы о ситуации. Такие задания особенно нужны, если знание финансового аспекта в вашем бизнесе является ключевым навыком. Когда обороты большие, а маржинальность в бизнесе невысокая — цена ошибки очень высока.

Вопросы на отношения с коллективом

Когда вы берете в коллектив нового человека, он может прийти со своим отношением к коллективу, отличным от вашего, и это сильно изменит кадровый состав компании. Например, если вы открыто, с некой степенью свободы общались с сотрудниками, а новый классный, сильный генеральный директор считает, что конкуренты — это противники, бизнес — это поле для битвы, а работа в компании — это армия, то будьте уверены, что большая часть сотрудников уйдет. Потому что они работали по одним правилам, а новый человек эти правила переписывает.

Подобных сюрпризов можно избежать с помощью тестового задания. Например, описать ситуацию, когда сотрудник ошибается в конкретной поставленной задаче, и спросить соискателя, что он будет делать в этой ситуации.

Провести анкетирование

На основании составленных критериев уже можно фильтровать соискателей. Мы это делаем в формате анкетирования и тестирования тех, кто прошел анкетирование. Причина — на позицию руководителя, директора, генерального директора обычно приходится более 1000 соискателей, где 600 откликнулись сами, а 400 примерно подходящих по профилю нашли мы. Все резюме будут чудесные, вычитывать их — скучное и неэффективное занятие, объективно сравнить вы их не сможете.

Когда же соискатель отвечает на вопросы, составленные вами — есть возможность реально сравнивать в ответах то, что вам нужно.

Среди тех, кто критериям соответствует, мы проводим групповое собеседование — формат собеседования, когда одновременно присутствует несколько соискателей. Изначально мы опасались, что сильных, дорогих, хороших директоров мы на такое мероприятие никак не затащим — но 3 года практики групповых собеседований показали, что для подбора руководителя этот способ очень хорош. Я рекомендую его всем профессионалам. Причин несколько:

1. Сравниваете всех соискателей в одном и том же месте, в одно и тоже время, появляется доля объективности. Нет необходимости вспоминать соискателей по вашим записям, сколь угодно качественным;
2. Соискатели видят, что на эту вакансию есть спрос, что уровень соискателей высокий, и им нужно показывать свой максимум. Это хороший заряд конкуренции от дяди Сэма: если не ты, то другой сможет с этой задачей справиться.
3. Побочный эффект: всегда есть хотя бы один человек, который на собеседовании нравится и становится запасным. Так как рынок директоров перенасыщен предложением со стороны соискателей, то такие «запасные» соискатели готовы ждать тестовый период. И если отобранный соискатель не справляется с тестовой задачей, его можно будет поменять — это колоссальная экономия времени.

Если вы принимаете решение не один — скорее всего, пригласите на собеседование вашего HR-а, соучредителя, директора, вплоть до линейных сотрудников. Собрать этот кворум на каждое собеседование достаточно тяжело, а синхронизировать мнения по каждому соискателю — еще тяжелее, и процесс затягивается на месяцы. Я сталкивался с ситуацией, когда директора искали 9 месяцев, в том числе с помощью кадрового агентства.

В формате группового собеседования, когда все самые сильные присутствуют на собеседовании одновременно, принять взвешенное решение с учетом рекомендаций и мнений коллег можно в течение недели.

И что самое забавное: опасение, что сильные не придут на собеседование, развеялось полностью. Ту небольшую часть соискателей, которые не были готовы прийти на групповое собеседование (а мы заранее говорили, что будет несколько соискателей), мы собеседовали в индивидуальном формате — и ни один из них не получил работу. Чем подтвердили эмпирическое правило — сильные соискатели, которые не боятся конкуренции, знают себе цену и имеют открытый ум, не боятся прийти на групповое собеседование, потому что это вызов, им интересно. Никто так не делает на рынке, а мы делаем — и они приходят, и сильные получают работу.

Добавлю, что мы очень долго и тщательно прорабатывали, как все этапы собеседования продавать соискателям, чтобы это выглядело экологично и комфортно для всех, кто в нем участвует: и для соискателей, и для руководителей компаний, и для нас. Потому что соискатели устали ходить на несчетное количество собеседований по одной позиции. Сначала ты приходишь к HR-у, потом к руководителю, к директору, потом собирается какая-то группа, потом ждешь 3 недели, дадут ли тебе ответ (а отказы забывают дать и компании, и HR-ы). Наше отличие можно продать соискателям, это хорошо работает.

Поэтому, если вы будете работать с нами, то мы это сделаем. Если вы будете работать сами, то предложу так не экспериментировать, но все-таки проводить собеседования в течение короткого промежутка времени. Обработку воронки соискателей лучше не затягивать, потому что эти нескончаемые собеседования длятся месяцами, не добавляют никакой объективности, но сжирают огромное количество времени, энергии и ресурсов.

Собрать рекомендации

До приема выбранного соискателя на работу я вам предложу в обязательном порядке прозвонить его предыдущих работодателей с целью сбора обратной связи. Звонить нужно на городские номера, по возможности лично. Если будете работать с нами — мы сами это делаем, предоставляем все звонки и очень настойчиво просим их все послушать, чтобы можно было принять взвешенное решение.

Прозванивать нужно не одного предыдущего работодателя, а нескольких. На семинарах я иногда спрашивал у наших участников, работающих в b2b-сегменте, бывают ли у них клиенты-мудаки? И все поднимают руку, это вызывает большое оживление, потому что таких компаний много — невероятно ужасных, глупых, отвратительных, некомпетентных. И все эти компании — чьи-то работодатели. Поэтому никогда не стоит принимать решение на основании одного звонка. Реальный пример: сменился руководитель, на его место вышла дочь собственника, а она неадекватна и некомпетентна, с этой дочерью соискатель проработал 2-3 месяца, и пришлось попрощаться. С остальной командой расстался хорошо, дела завершил. Если вы позвоните этой конкретной дочери — скорее всего, ее рекомендация будет несправедлива и не взвешена, но понять это можно, только побеседовав еще с парой сотрудников (а лучше руководителей) этой же компании.

В этом придется разбираться, если хотите использовать рекомендации. Собирать рекомендации просто необходимо, чтобы подобрать директора, с которым вы будете работать долгие годы. Есть ряд специальных вопросов, которые мы задаем, но разбирать их будем в рамках отдельной статьи.

После сбора рекомендаций стоит по возможности проверить сотрудника своей службой безопасности на судимости, долги, прочие нарушения закона и неприятные вещи, особенно если у сотрудника будет доступ к деньгам — а у генерального директора он будет.

У нас есть отдельные статьи, как внедрять генерального директора в существующую структуру бизнеса и как — в новую, которая только формируется. Там описана понятная стратегия и шаги, которые нужно сделать, чтобы получить результат. Я предлагаю вам с этими статьями ознакомиться на сайте или обратиться к нам, и мы подробно расскажем обо всех этапах работы. Удачи в подборе генерального директора!

Распространенные ошибки в поиске директора

Некоторые владельцы бизнеса не в полной мере понимают важность правильного выбора топ-менеджера. Они самостоятельно хотят найти директора на эту должность, совершая следующие ошибки.

1. Доверяют ключевую позицию кому-то из родственников или близких знакомых. Однако каким бы не был надежным работником друг, без должных профессиональных навыков компания, вероятнее всего, потерпит убытки.
2. Выбирают управленца, имеющего диплом из престижного ВУЗа, но без опыта. Даже самые полные теоритические познания не заменят практического опыта.
3. Переоценивают успех на предыдущем месте работы. Претендента необходимо оценивать комплексно — не нужно полагаться только на его прошлые достижения, особенно если они были в другой отрасли или деятельность кандидата была иной направленности.
4. Ставят на пост руководителя своего продуктивного сотрудника. Чтобы успешно руководить, мало добросовестно выполнять все поручения. Важно обладать определенным набором личных качеств и практическими навыками управления, которых может и не быть.

Поэтому самостоятельный подбор руководителя высшего звена может как минимум обернуться потерей времени, а как максимум — плохой организацией деятельности компании.

Подбор руководящего персонала в компании ТОТАЛ: наши принципы

Мы не первый год занимаемся подбором руководителей для крупных и малых предприятий и знаем, какие качества и навыки требуются кандидату, претендующего на данную должность. Безусловно, соискатель должен иметь соответствующее образование и профессиональный опыт. Однако помимо них топ-менеджер — это человек с определенным мышлением, личными качествами, харизмой. В данном сегменте мы выделяем  шесть главных критериев для отбора.

1. Знание отрасли. Мы ищем генерального директора только осведомленного в той сфере бизнеса, куда он требуется.
2. Лидерские навыки. Только лидер может организовать работу сотрудников, правильно замотивировать и сам служить примером.
3. Стратегическое мышление. Топ-менеджер обязан организовывать процессы так, чтобы их реализация приводила к решению долгосрочных бизнес-целей. Он должен уметь мыслить глобально, смотреть на проблему из другой плоскости, выходить за рамки операционных задач.
4. Способность выстраивать команду и умение верно делегировать задачи. Это  обязательный навык для руководителя. Если директор за все берется сам и не может или не хочет распределять задачи по своим подчиненным, то он не сумеет привести компанию к поставленной цели.
5. Умение работать в режиме многозадачности, стрессоустойчивость. Если кандидат не умеет быстро и эффективно переключаться от одного вопроса к другому, контролировать свои эмоции и не поддаваться панике, то у него не получится руководить.
6. Желание работать на благо интересам бизнеса. Руководитель должен отождествить себя с компанией, прилагать максимум усилий для успешного ее развития.

Подбор руководящих кадров обязательно включает в себя личную встречу с отобранными кандидатами. Во время собеседования мы анализируем наличие перечисленных выше качеств, проверяем заявленные в анкете профессиональные навыки, образование, рекомендации.

При желании заказчика беседа может быть проведена с его участием или в режиме онлайн.

Кроме качественного отбора кандидата при сотрудничестве с нами вы получаете:

• нужного управленца в максимально короткие сроки;
• гарантию бесплатной замены кандидата в случае его увольнения в течение испытательного срока;
• индивидуальный подход в каждом нюансе сотрудничества.

Являясь консалтинговой компанией, мы можем провести проверку действующего директора на соответствие требованиям по занимаемой должности, обучить и замотивировать нового управленца.

Ищите директора без риска для бизнеса. Выбирайте Тотал!