Как найти инновационный проект

10 типов инноваций и карта инновационных подходов

Кто я

Привет, меня зовут Дима Гилев и я продакт-менеджер

Большую часть жизни я генерирую идеи, валидирую гипотезы и создаю новые IT продукты. Когда-то я начинал с оффлайна (компьютерная помощь, торговые точки различных товаров) и дошел до онлайна (от создания мобильных игр и приложений, в рамках своих стартапов, до работы над IT продуктами в крупной компании).

Как и у большинства из нас, были ситуации, когда приходилось работать в продажах (телемаркетинг: кредиты/кредитные карты; дилерский центр: авто), что не прошло во мне бесследно и позволило лучше понимать мотивацию людей к совершению покупки

Некоторое время назад я работал в компании МИА “Россия сегодня” (РИА Новости), занимался разработкой концепции и созданием нового мобильного приложения агентства с нуля, поддержкой и развитием текущих, развивал систему чатов на веб проекте и многое другое.

Зачем читать эту статью

Мы часто слышим модное слово “Инновация”, и настолько к нему привыкли, что уже и не до конца понимаем значение. Но когда на рынке появляется совершенно новый и удобный для нас сервис или услуга, каждый раз мы удивляемся, “Почему я раньше до этого не догадался, это же так очевидно, просто и удобно?” или “А так можно было?”

Ещё меня терзал вопрос, “Почему большинство успешных идей в РФ копируются с рынков зарубежных стран, а не наоборот?”.

Я решил разобраться в этом и в конце 2019 года взял курс “Creating Innovation” от довольно известного, в узких кругах, Шведского учебного заведения “Hyper Island”, чтобы расширить понимание “инновации” и подходы к их созданию.

Если вы тоже задаетесь или задавались подобными вопросами, то имеет смысл читать дальше. Ниже я опишу, что я вынес из обучения, плюс объединю со своими мыслями на эту тему.

Как интерпретировать инновацию?

В Hyper Island часто говорится об инновации как о творческом подходе к решению важных проблем или генерировании новых идей для решения важных задач.

Также, в сети можно найти и другие статьи, где авторы уже задавались вопросом, “а что же такое инновация?”.

В частности, на обучении приводилась статья, где автор Nick Scillicorn, попытался задать этот вопрос 15 различным экспертам и выяснить, как они понимают инновацию.

После анализа результатов всех ответов, автор попытался свести это в одно определение: “Инновация — реализация идеи, которая решает конкретную задачу и обеспечивает ценность для компании и клиента”.

Тогда возникает вопрос, как это могут применить правительства или организации, которые создают ценность для граждан, а не только для клиентов и бизнеса.

На этот случай, на курсе давался более универсальный вариант ответа от Tim Castelle “Инновация — реализация новых идей для создания ценности”.

И в общем-то на этом казалось бы всё, ответ найден, всем спасибо, статья закончена Но, целью курса было показать инструменты и возможности, с помощью которых, каждый человек может найти собственное определение инновации, которое коррелировало бы с его задачами, потому что не существует единого универсального определения инновации и каждый раз оно будет разным исходя из целей и задач.

Как найти вашу область инноваций

Когда мы слышим слово “Инновация”, то что мы чаще всего представляем? Для многих это слово неразрывно связано с IT средой, продуктами и услугами. Мы привыкли, что инновации как из рога изобилия каждый квартал сыпятся от таких компании как Apple и Google.

И в меньшей степени мы думаем о том, что инновации существуют не только в IT продуктах и сервисах, а могут и затрагивать любые процессы и структуры организации.

Для того чтобы лучше это понять, на курсе давали наглядный фреймворк Ten Types Of Innovation от ребят из Doblin, который как раз и позволяет взглянуть на инновации шире чем мы привыкли думать.

Области инноваций по фреймворку Ten Types Of Innovation

Configuration — этот тип инноваций фокусируется прежде всего на всем, что связано с внутренней работой организации и её процессах.

Offering — пожалуй наиболее знакомый тип инноваций, потому что сфокусирован вокруг продукта или сервиса организации.

Experience — здесь всё о процессах организации с которыми сталкивается и взаимодействует потребитель.

Теперь, когда возможности для инновации стали прозрачнее, давайте кратко разберем каждый из 10 типов инновации в каждой области (подробнее разбирается у ребят на сайте):

Profit model — то как вы зарабатываете. Инновации этого типа относятся к экспериментам с новыми бизнес-моделями, ценностью или отказа от старых.

Network — все про объединение людей вокруг создания ценности. Инновации этого типа связаны с открытием новых связей, партнерств и путями расширения этих связей.

Structure — то как вы организуете ваши активы и таланты для достижения успеха. Инновации этого типа затрагивают всё что связано с оптимизацией или переосмыслением “дизайна” самой организации.

Process — то какие и насколько уникальные методы вы применяете для выполнения работы. Инновации здесь, это разработка новых методов работы, которые способствуют развитию и повышению ценности.

Product performance — то как выделить продукт среди других за счет каких-либо возможностей и функциональности. Инновации здесь, это создание продуктов, которые решают проблемы пользователей, что в свою очередь вызывает их любовь к продукту.

Product system — все про создание взаимодополняющих продуктов и услуг. Инновации здесь, это создание популярных сейчас экосистем между несколькими продуктами и услугами.

Service — то как вы поддерживаете и повышаете ценность ваших предложений. Инновации в этой области, это улучшение способов/качества поддержки ваших клиентов/пользователей, которые способны вызвать восторг и лояльность пользователей/клиентов.

Channel — то каким образом вы доставляете ваши предложения пользователям/клиентам. Инновации этого типа связаны с расширением способов охвата ваших пользователей/клиентов и создания ценности.

Brand — то как вы рассказываете истории о своих предложениях и бизнесе. Инновации здесь, это постоянное развитие этих историй в диалоге с вашими потребителями.

Customer Engagement — то как вы стимулируете укрепление взаимодействия с вашими потребителями. Инновации здесь, это то как вы создаете ценность совместно с потребителями.

В дополнение к фреймворку выше, нам предлагалось использовать фреймворк “Horizons Of Innovation”, суть которого заставить нас поразмышлять над потенциальными возможностями инноваций сейчас и построения стратегии на будущее (фреймворк был разработан в McKinsey и подробнее о нем можно почитать здесь).

Итак, к горизонтам инновации.

Предлагается рассматривать 3 горизонта инновации:

Horizon 1 — Incremental Innovation

Развитие основного бизнеса. Инновации здесь связаны с постепенным развитием того, что уже работает сегодня.

Horizon 2 — Disruptive Innovation

Использование новых и появляющихся возможностей. Инновации здесь связаны с принятием рисков по новым продуктам, подходам и области деятельности.

Horizon 3 — Radical Innovation

Подготовка к будущим возможностям. Инновации здесь заключаются в понимании зарождающегося будущего и подготовке к нему.

Дальше важно поразмышлять над тем,

“Какой тип инновации из десяти наиболее релевантен вам, а какой наименее?”

“На каком из горизонтов инноваций вам необходимо сфокусироваться больше, а на каком меньше?”

Как не запутаться в инновационных подходах

Существует ещё очень много теорий и фреймворков, что с одной стороны и здорово, но с другой заставляет нас впасть в ступор от непонимания того с чего вообще начать

Чтобы не зарыться в разных фреймворках, нам советовали начать с изучения всей карты инновационных подходов, т.е сначала познакомиться со всем что существует, а затем сделать выбор, какой/какие лучше всего применимы в нашем контексте.

Команда по инновациям британской некоммерческой организации Nesta, разработала карту инновационных подходов. Несколько лет команда работала с экспертами по инновациям чтобы создать перечень наиболее часто применяемых подходов.

В карте они выделяют четыре основные области: Talent Space, Intelligence Space, Technology Space и Solution Space.

Теперь подробнее про каждую область:

Talent Space — Empowering People

Область про подходы к объединению людей, развитию навыков и поддержке готовности организации к инновациям.

Intelligente Space — Understanding Reality

Область фокусируется на подходах, которые помогают осмыслить реальность.

Technology Space — Enabling Action

Область посвящена подходам к использованию новых технологий для поддержки инноваций. Она включает такие методы как: Open Data, Innovative/Creative Spaces, Digital Transformation и целый ряд технологических решений, от блокчейна до искусственного интеллекта. Т.е эта область полностью про целенаправленное применение и использование потенциала для создания новых решений.

Solution Space — Shaping Reality

В этой области всё что связано с подходами к действиям и созданию чего-либо — созданию прототипов, тестированию с пользователями и продвижению к реализации полноценных решений. Область включает такие подходы как Design Thinking, Behavioural Insights, Lean Startup, MVP и т.д. Т.е значительный ориентир на действия и созидание.

Порефлексируем?

Теперь мы знаем, что такое инновация, как искать область для инновации применимо к вашему контексту с помощью 10 типов инноваций, какой инновационный подход использовать в вашей стратегии с помощью трех горизонтов инновации и какие инновационные подходы выбрать из всех существующих и наиболее используемых с помощью карты инноваций.

Для закрепления, могу предложить выполнить упражнение от Hyper Island и создать ваш Innovation Case Map. Нам давали его для того чтобы мы могли определить наш Innovation Case, сформировать и обдумать его. После чего уже гораздо проще будет выразить и поделиться своей инновационной идеей с другими людьми и быть более осознанными в выборе и действиях при движении вперед.

Для примера, ниже я добавил свою заполненную карту, к которой попытался сделать подход в рамках курса (в тот момент я работал в РИА, поэтому заполнял с учетом специфики организации).

Innovation Case Map

Во второй части статьи я расскажу, как нас учили различным методам и техникам для поиска инновационных возможностей, исследованию пользователей и генерации инновационных идей с помощью Design Thinking и фреймворка Double Diamond.

Stay tuned

Где крупные компании ищут инновации. Интервью с Дмитрием Изместьевым о развитии стартапов

Все большие ИТ-компании когда-то были стартапами. Наиболее успешные сейчас сами являются кузницей новых бизнесов. Какие инновационные проекты наиболее перспективны, с какими ошибками молодых стартаперов приходится иметь дело инвесторам – об этом мы поговорили с вице-президентом ЛАНИТ по инновациям Дмитрием Изместьевым.

«Встречи со стартаперами порой напоминают мне о поездке на остров Папуа: при столкновении разных цивилизаций всегда приходится искать общий язык. Главное — чтобы не съели».

— Дмитрий, Вы участвуете в отборе и сопровождении инновационных идей до тех пор, пока команда с хорошей идеей не превратится в компанию с хорошей прибылью. Как же найти эту хорошую идею, чем вдохновиться и на какой внешний опыт ориентироваться?

Самый простой «рецепт» найти что-нибудь креативное – искать на стыке отраслей. Если идею из одной отрасли применить в другой, в большинстве случаев получится что-то интересное.
И безопаснее сконцентрироваться на эволюционных идеях. В отличие от революционных, не имеющих никакой предыстории, эволюционные направления совершенствуют уже имеющиеся разработки. Операционные системы существовали до Microsoft, поисковые системы были и до Google, социальные сети – до Facebook. Однако эти компании сумели увидеть рынок и доработать продукт так, чтобы он получился по-настоящему классным, массовым, ярким. Нужно заниматься эволюционными инновациями просто потому, что это более проходной путь, если вы действительно хотите заработать деньги, а не только жаждете славы.

Источник вдохновения

Чтобы ИТ-решение получилось хорошим, оно должно решать вашу проблему. Вспомним пример создателя Uber Трэвиса Каланика, который не смог поймать такси в Париже и подумал об удобстве «волшебной» кнопки вызова на телефоне.

Делайте для себя, но при этом не пренебрегайте чужим мнением: не бойтесь рассказывать свою идею и получать фидбек, в том числе и негативный. В стартаперском мире много людей, которые сосредоточены только на себе и не готовы слушать клиентов. Их стартапы обречены на провал.

— Как отбор стартапов происходит в Вашей компании?

Наша группа компаний практикует два подхода к инновациям. Классический подход к инновациям предполагает инвестиции в перспективные стартапы. Так поступают все мировые лидеры ИТ, такие как Intel, IBM, Microsoft. Мы тоже понимаем, что компании нужно развиваться в тех областях, в которых она пока представлена слабо, и самый простой способ – покупка внешней команды и помощь в ее развитии, причем не только финансовая, но и экспертная. Поэтому мы выстраиваем стартапу правильную навигацию в бизнесе, а также помогаем клиентами и вендорским сопровождением.

Второй, менее классический и более сложный путь инноваций – выращивание идей внутри компании. ЛАНИТ делает огромное количество крупных проектов. Технические и продуктовые решения, которые появляются в процессе, часто ничуть не хуже идей любой инновационной команды, пьющей смузи в коворкинге. Только участники наших проектных команд, возможно, даже не осознают, что создают какую-то инновацию, они просто ходят на работу и решают конкретную задачу. Это еще одна моя функция – искать инновации в собственных проектах и продуктах группы компаний.

— Как такие ИТ-решения попадают в Ваши руки? Отлавливаете их на внутренних совещаниях?

Обычно ко мне приходят с некоторой проблемой. В какой-то момент рабочая команда понимает, что, грубо говоря, забуксовала. А проект идет, и нужно создать решение, которого еще никогда не было. Да, оно разрабатывается в интересах одного заказчика, но должно получиться не хуже внешних проектов по хайповым направлениям. И здесь я наблюдаю процессы, очень похожие на инновационные, – надо изобрести некоторый подход, объяснить его команде, собрать эту команду вокруг новой идеи, нужно всех этой идеей заразить, чтобы они представили идею и реализовали ее.

Для работы с перспективными инновационными идеями в ЛАНИТ сформировали венчурный фонд Lanit Ventures. Так что я не один работаю в этом направлении.

— На развитии каких инноваций сейчас сосредоточена компания?

Мы развиваем следующие направления: большие данные, виртуальная реальность, современные образовательные технологии и технологии электронных публикаций, решения для ритейла.

Кстати, именно решений для ритейла в нашем портфеле несколько. И в этом есть своя логика. Я говорю о ZOZO – WFM-системе компании ABC Solutions – и CRM-системе Right Way компании «ЛАНИТ Омни». Дело в том, что в группе ЛАНИТ есть Inventive Retail Group – успешная розничная сеть фирменных магазинов. В нее входят  знаменитые во всем мире бренды: re:Store, Samsung, Sony Centre, Nike, ROOKIE, LEGO, kid rocks и другие. Менеджмент Inventive Retail Group открыт к экспериментам и готов сразу же внедрять инновации. Таким образом, мы можем отработать решение внутри компании и только потом выводить его на рынок.

Вам имеет смысл прийти в ЛАНИТ со своей инновационной идеей, если ее союз с продуктами и технологиями компаний нашей группы вызовет эффект синергии. Всегда интересно находить эту синергию – когда стартап плюс что-то в ЛАНИТ вдруг станет не 1+1, а 1+10.

— Существуют ли некие параметры, которым должен соответствовать стартап, чтобы в планируемый срок выйти на окупаемость и приносить прибыль?

Строго обязательно наличие лидера – фаундера, ко-фаундера, то есть того человека, который «горит» идеей и готов сделать проект делом своей жизни. Еще лучше, когда технологическую задумку продвигает не один человек. В стартаперском мире более устойчивы те проекты, развитием которых занимаются несколько лидеров.

Во-вторых, важно умение сфокусироваться на своей идее и придерживаться этого направления. Я встречаю много креативных людей, которые фонтанируют идеями одна другой лучше и не могут сконцентрироваться на проработке одной. Работа с такими лидерами проекта абсолютно бесперспективна. Единственный приемлемый вариант – если такой фаундер найдет в свою команду людей, которые будут дорабатывать его идеи. То есть команда в целом должна уметь фокусироваться на одном, магистральном направлении.

Источник вдохновения

В-третьих, стартап должен быть открыт к изменениям в ответ на внешний фидбек. Неумение слышать клиентов и экспертов, неготовность вносить изменения в проект так же вредна, как и постоянная смена вектора движения. Люди, которым приходится лбом пробивать стены, чтобы рассказать миру о своей идее, часто становятся «каменными» и вообще перестают воспринимать любую критику. Эта стратегия сработает только в том случае, если стартап изначально развивается в правильном направлении. Но таких удачных историй – одна на миллион. Можно не иметь визионерского склада ума, но тогда нужно уметь слушать.

Источник вдохновения

В-четвертых, не стоит откладывать продажи. Важно, чтобы команда была готова быстро стартовать на рынке. Возможно, вам нужно еще года три, чтобы доработать свой продукт. Но наверняка через три года ваше идеальное решение будет уже неактуально. Вспомните истории великих научных открытий. Обычно к одному и тому же открытию параллельно в разных уголках мира шли несколько ученых, не зная друг о друге. Так вот в мире стартапов все то же самое. Не успеете вы, успеет кто-то другой. К счастью, сейчас есть гибкие методологии разработки, позволяющие стартовать быстро и буквально каждую неделю передавать пользователю очередной пакет обновлений.

— Будущего предпринимателя Чичикова отец наставлял словами «больше всего береги и копи копейку; эта вещь надежнее всего». Насколько важна бережливость для начинающих бизнесменов в сфере ИТ?

Меня настораживают истории, когда стартаперы для развития продукта сразу просят миллионы. Большие инвестиции на раннем этапе обычно плохо заканчиваются для незрелого проекта. Гораздо лучше, когда команда считает каждую копейку, из этого рождается очень правильная экономика, с хорошей инвестиционной историей – с такой можно легко выйти в плюс и наращивать обороты. Иметь хорошую экономику с самого начала очень важно. А для этого нужно быть максимально экономным и каждый ресурс использовать на максимум. Увы, не все к этому готовы. А если нет, может и не стоит заниматься стартапом?

Хорошо развиваются компании, в которых фаундер совмещает две компетенции – разбирается и в ИТ, и в бизнесе. Гораздо чаще приходится иметь дело с разработчиками, у которых рождается интересная идея и нет никаких представлений о бизнесе.

Источник вдохновения

Бывает, проект удается вытянуть с помощью грамотной, профессиональной команды. Вспомните историю Google: двое звездных основателей Сергей Брин и Ларри Пейдж уверенно развивали молодую компанию, пока фонд Секвойя кэпитал фактически не навязал им известного преуспевающего бизнесмена Эрика Шмидта. За пару лет Google из компании, привлекающей по несколько миллионов инвестиций, стал многомиллиардный корпорацией.

— Как стартапу выстроить бизнес-модель?

О том, как заработать деньги, нужно думать в первую очередь, а потом уже – обо всем остальном. Вас никто не просит изобретать бизнес-модель, вы всегда можете ее позаимствовать. А если ваша идея уникальна, вдохновляйтесь бизнес-решениями из других отраслей. Взять проверенную бизнес-модель можно даже из фэшн-индустрии. Для примера возьмем бренд Zara, ставший успешным с продаж реплик моделей от кутюр, которые только-только показали дорогие дома мод. Похоже устроен китайский рынок – он умеет очень быстро и дешево тиражировать чужие удачные решения. Вместо долгого продакшна сразу на рынок. Почему бы не использовать такую модель в ИТ? Это как раз напоминает то, что произошло в сегменте открытого ПО: опенсорсный некоммерческий проект PostgreSQL стал серьезным конкурентом СУБД Oracle и IBM.

— Если продукт изначально рождается на высококонкурентном поле, на что следует обратить внимание?

К нам приходят молодые стартаперы и приносят свою идею. Отлично, говорю, только такая классная идея есть еще вот у этих ребят на рынке и у тех. Тогда нам обещают сделать продукт немного лучше, чем у конкурентов. Только насколько лучше? Если разница будет невелика, звездной истории точно не получится. Нужно иметь самый лучший продукт, как Google, чья идея cross-references изменила всю историю поисковиков. Еще важно, насколько вы влюблены в продукт и как умеете влюблять в него других. Чем больше людей вы сумели заразить своей идеей, тем более охотно в вас инвестируют. Я, конечно, вдохновляюсь новыми идеями. Только все они требуют проверки. На одной харизме фаундера бизнес не построишь.

— Как много времени Вы уделяете размышлениям о будущем? Можно ли сразу понять, что новая идея способна его изменить?

Дома у меня на виду лежит книга «Предвидимое будущее». Это – популярная работа английского ученого-физика, лауреата Нобелевской премии Джорджа Томсона. Она выпущена 1958 году и описывает как раз наше время. И что вы думаете? Даже видному футурологу Томсону не удалалось сделать правдивый прогноз. Эта книга интересна исключительно как развлекательное чтиво, она ужасно смешная. Там очень мало общего с нашей реальностью.

Даже сотовую связь не удалось предсказать ни одному писателю-фантасту. Описания неких универсальных средств коммуникации есть в каждой второй книге – речь о проектах, подобных спутниковой связи «Иридиума», доступной из любой точки земного шара. А то, что по всей планете придется долго и методично расставлять вышки с приемопередатчиками для сотового покрытия, – такое в голову никому не могло прийти. Поэтому лично мой подход – надо работать, а не фантастику читать. Чем пытаться развить способности к предвидению, лучше сосредоточиться над тем, чтобы это будущее создать самим. Возможно, вы несколько раз ошибетесь и только на десятый раз сделаете что-то хорошее, что «выстрелит». Но вы не угадаете яблочка, в которое нужно целиться.

— А в каком направлении работать? Что Вам кажется интересным?

Меня вдохновляют стартапы, связанные с автоматическим дизайном, использованием искусственного интеллекта в дизайне. Они интересны, потому что это попытка ответить на вопрос, что такое креативное мышление. Эта область казалась недоступной для завоевания технологиями. То, что компьютер может мыслить логически, распознавать образы, известно всем давно. И с каждым годом он делает это все лучше. А то, что компьютер сможет мыслить креативно, раньше всерьез не обсуждалось.

Есть стойкое ощущение, что в этой сфере будет прорыв. Первые решения появляются в дизайне вебсайтов и маркетинговой продукции. Уже есть примеры проектов, где дизайн формируется благодаря машинному обучению. Это совсем не то же самое, что набор шаблонов.
Вскоре мы узнаем о решениях, которые за счет развития интерфейсов, новых технологий, взаимодействия художников, фотобанков и других игроков на этом рынке, будут создавать действительно оригинальный, лаконичный, удобный дизайн. По крайней мере, я в это верю.

Ваша бизнес-лестница может быть любой. Главное, чтобы по ней было интересно подниматься (Из поездки в Чили)

— Из какой сферы Вы пришли в «инновации»?

Я более 20 лет проработал в ИТ-образовании, а до этого успел поработать программистом в немецком институте Макса Планка. Однажды, еще во время учебы на втором курсе мехмата МГУ, я попал на семинар на истфаке – его организовала команда специалистов из немецкого Гёттингена, которая занималась оцифровкой сложных исторических документов. Они разработали систему, позволявшую приводить к машиночитаемому виду такие документы, как европейские средневековые книги со сложными готическими шрифтами и иллюстрациями.

Я решил показать немцам результаты своей работы – в начале 90-х, когда были еще только ранние и весьма убогие версии Windows, я с юношеским задором написал свою операционную систему c хорошим графическим интерфейсом. Немцы мне задали ровно один вопрос: «Сколько здесь кода на ассемблере?» После моего ответа без каких-либо дополнительных вопросов меня сразу же взяли на работу. Я влился в команду и написал одну из первых систем для разметки документов – тех самых средневековых книг. Расстановкой тегов в тексте сейчас занимается каждый второй, а тогда ничего подобно не было в принципе.

— Потом Вы значительно углубили свою работу с контентом, и книга надолго осталась в Вашей профессии…

Да, в 1995 году я пришел в «Сетевую Академию» и проработал здесь до 2013 года — сначала преподавателем, а затем техническим директором. Нужно сказать, что эти годы не были монотонными, потому что мы все время что-то придумывали, меняли.

Большой урок я получил в 1999 году, когда почувствовал, что достиг абсолютного максимума в профессии преподавателя. Когда коллеги вернулись из-за границы с курса по технологиям преподавания в IBM и привезли кучу идей, которые я ни разу не использовал, тогда я понял, насколько неправ. Ощущение пика в профессии обычно обманчиво, возможности для развития и роста, как правило, есть всегда.

Так вот, в «Сетевой Академии» мы сначала занимались индивидуальным ИТ-обучением. Потом, когда стало понятно, что государство занимает все большее место в экономике, мы существенно переориентировались на крупные образовательные и консалтинговые проекты. Когда создавались национальные исследовательские университеты, наш учебный центр выступил в качестве эксперта – мы провели большое исследование, как создать самый успешный университет. Уникальность этого проекта в том, что ИТ-образование по сути стало подсказывать лучшие практики всей образовательной сфере.

— Какие достижения Вы считаете настоящими вехами в развитии «Сетевой Академии» и в своей карьере?

В 2010 году «Сетевая Академия ЛАНИТ» победила во Всемирном конкурсе партнерских проектов Microsoft. Фактически это означало, что один из самых крутых в то время вендоров признал нас лучшим в мире учебным центром. Так Microsoft оценил проект обучения ИТ сотрудников Федерального казначейства, который мы реализовали в консорциуме с учебным центром «Микроинформ». Казначейство планировало в своих филиалах по всей стране внедрить новую информационную систему. А мы очно обучили (внимание на цифры!) 10 тысяч уверенных пользователей системы в 87 городах. Большее количество людей мы и потом учили, но это уже не был полноценный очный формат. А ведь именно он является наиболее эффективным и трудозатратным.

В такой атмосфере мы с коллегой из рук топ-менеджеров Microsoft получали статуэтку за первое место в номинации Learning Solutions, Impact Partner of the Year («Наиболее влиятельный партнер года в области обучающих проектов»)

Это невероятное чувство, когда понимаешь, что мировое сообщество благодаря твоему проекту увидело Россию — что мы есть в «айтишном» образовании.

А следующая веха  – это появление формата «Персональное обучение» в группе  (мы писали уже об этом на Хабре). Горжусь тем, что мне удалось его внедрить, потому что это настоящая инновация – за счет использования информационных технологий люди стали лучше сдавать экзамены. По сравнению с очень качественным очным обучением эффективность нового формата выше на 30%. А по сравнению с дистанционным обучением успех, наверное, в разы больше.

— В чем Ваша сила в ИТ? Главное преимущество?

Я как раз недавно думал над этим вопросом. Меня часто просят присоединиться к сложному проекту и помочь разрешить накопившиеся в нем проблемы. Спрашивается, как может прийти и помочь человек со стороны, когда есть устоявшаяся команда, посвятившая этому много сил и времени? Большинство людей в такой ситуации скажут – это не моя область. А мне интересно и не страшно разобраться в чем-то для себя новом. Это как раз и привело меня в сферу инноваций, и именно это качество, кстати говоря, объединяет многих читателей Хабра.

C инновациями связаны успехи почти всех современных компаний, будь то гиганты типа Procter & Gamble и Siemens или маленькие ИТ-стартапы. Спрос на технические новшества будет всегда, ведь, решив проблему, мы не останавливаемся, а переключаемся на поиск более совершенных альтернатив. Гонка продолжается. Для бизнеса такой подход наиболее характерен – инновации помогают компаниям оставаться конкурентоспособными. В среднем R&D-отделы тратят от 1 до 5% выручки компании. Есть и исключения: например, Qualcomm тратит 20% выручки на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).

Новые разработки не только увеличивают продажи, но и повышают капитализацию компании, – а на этот показатель инвесторы смотрят в первую очередь. Другими словами, если вы запустили на рынок инновационный продукт, то, даже будучи в убытке, можете оставаться привлекательными за счет экспоненциального увеличения продаж и роста капитализации. Мы, например, тратим на внутренние разработки порядка 2-3 млн рублей (2-3% выручки) в год.

Как же стать инноватором на рынке?

Первый шаг: поиск идеи

Хорошая идея — половина успеха. Подумайте, какой продукт может выстрелить на рынке. Устройте мозговой штурм, исследуйте поведение ваших потенциальных потребителей, изучите конкурентов с разных сторон. Здесь важно тонко настроить психологию и настроение в коллективе. Творческий процесс не терпит строгой иерархии – свобода мысли и право голоса должны находить поддержку и поощрение. Если у вас уже налажено производство одного или двух продуктов и все идет хорошо, это вовсе не означает, что вы будете столь же эффективны в поиске новых идей. Команды по разработке новых решений есть далеко не во всех компаниях, но и они не дают гарантий. Для эффективного поиска идей в такую команду должны входить руководители проекта, менеджеры продаж, маркетологи, конструкторы, дизайнеры, электронщики.

Собрали пул идей? Теперь фильтруйте их: протестируйте на фокус-группе, проведите серию интервью или опросов, поймите, как будущие пользователи отнесутся к вашей идее, что их беспокоит, а что вдохновляет. Пропустите решение через рыночный анализ, посмотрите на конкурентов. Подумайте, насколько перспективен и реализуем ваш проект, оцените бюджет. Обычно из сотен идей, сгенерированных командой, на выходе остается одна, максимум две жизнеспособных.

На одном из предметов во время учебы в MIT нас заставляли искать новые идеи, наблюдая за людьми в их естественных условиях – в магазинах, кафе, в транспорте и т. д. Проведя несколько часов за этим занятием, обязательно находишь что-то, что может улучшить экспириенс. После возвращения студентов в класс обнаруживалось несколько сотен идей, часть которых потенциально была способна превратиться в инновационные продукты.

Второй шаг: концептуальное проектирование

Время подключать к работе промышленных дизайнеров. Но не спешите от них требовать эскизы — сначала творческой команде нужно исследовать потребительский опыт, сценарии использования разрабатываемого продукта и т. д. И уже потом, когда определятся основные гипотезы и сформируется портрет потребителя, стоит приступать к дизайн-концептам. Мы делаем эскизы, прорабатываем десятки вариантов и не ограничиваем себя скоростью (наброски от руки делаются гораздо быстрее, чем 3D-модели). Как правило, финальному дизайн-проекту предшествуют три-пять итераций с уточнениями от пользователей, экспертов и заказчиков. Затем получаем информацию по всему жизненному циклу продукта: как он смотрится в магазине, что покупатель чувствует, когда открывает коробку, как включает устройство, как оно работает в разных руках и пр. И, конечно, определяемся со стилевым направлением продукта.

Мой опыт общения с заказчиками показывает: донести ощущения и внешний вид будущего продукта получается лучше всего как раз через эскизы. Это отличный способ коммуникации твоих идей и видения, который никогда не будет заменен компьютером.

Третий шаг: финализация концепции

На предыдущем этапе мы заложили ДНК продукта. Это означает, что корректировки и небольшие изменения все еще могут вноситься, но концептуально продукт остается неизменным. На этот раз мы разрабатываем окончательную, но по-прежнему дизайнерскую (не готовую к производству) 3D-модель. Здесь же формируем все графические материалы, которые демонстрируют продукт и его преимущества: фотореалистичные рендеры в среде, лаконичные и емкие сообщения потребителю. Показывая продукт, мы хотим ненавязчиво, но точно его позиционировать и аккуратно расставить акценты. Сделать качественные рендеры непросто: правильно настроить сцену, наложить текстуры, грамотно расположить продукт могут только профессионалы. От подачи материалов зависит узнаваемость продукта, желание потребителя его купить, а в конечном счете и решение инвестора вкладываться в продукт или нет. На этом этапе главный конструктор проекта активно включается в работу.

Хотя данный пункт может быть принят как «абсолютное окружение» для инвесторов и покупателей, зачастую его используют для обмана: то есть показывают красивые картинки, а в реальности все выглядит или работает намного хуже. В жизни мы встречали подобное не раз – соковыжималка Juicero и фитнес-браслет Jawbone тому примеры. Не зря Дитер Рамс, один из известнейших промышленных дизайнеров, говорил, что «дизайн должен быть честным».

Четвертый шаг: превращение дизайна в жизнь

На этой ступени главная роль переходит к инженерам-конструкторам, которые оформляют дизайнерскую модель и все наработки в соответствии с технологическими возможностями, оптимизируют все детали изделия для снижения материалоемкости, массы и габаритов. Другими словами, делают так, чтобы продукт «ожил». Результат работы конструкторов передается в опытное или серийное производство, где изготавливают пилотную партию для испытаний. Сами испытания могут быть внутренними и внешними, если того требует законодательство. Например, все медицинские изделия и техника обязаны получить регистрационное удостоверение Росздравнадзора, то есть пройти испытания на механику, токсикологию, электробезопасность и т. д. При разработке конструкторы проводят внутренние испытания изделия. Скорее даже не испытания, а эксперименты для поиска решений, отработки механизмов и проверки деталей.

Когда мы разрабатывали внутримышечный медицинский инжектор «Комарик», а он довольно сложен, у нас ушел год на то, чтобы снизить его себестоимость. В итоге в финальном образце, который пошел в производство, получилось реализовать весь функционал с 15 уникальными деталями – вместо 24 в предыдущей итерации. Это и есть оптимизация и превращение дизайна в жизнь.

Пятый шаг: организация серийного производства

Чаще всего эта работа ложится на плечи контрактной фабрики. Если она, например, в Китае, важно иметь там своего представителя (желательно китайца) для проверки качества и контроля над всеми проблемами. Поначалу их будет очень много — от несоблюдения материалов и технологий, до грубого вмешательства в конструктив с целью извлечения выгоды.

В 2018-м мы ездили в города Дуангунь и Шэньчжэнь и поразились количеству там фабрик. Маленьких, средних, больших, тех, что занимаются только прототипированием, и тех, что осуществляют серийное производство. Красивых и современных – и, наоборот, старых и грязных. Они буквально заполнили весь пригород. При этом логистика в Китае сверхбыстрая: любой компонент даже в штучном виде могут доставить за один день. Тем, кто планирует запускать в производство какое-либо изделие, советую туда съездить и посмотреть всё своими глазами. Очень интересно и полезно.

Как правило, все участники проекта коммуницируют сквозным образом на протяжении всего процесса. То есть конструктор видит первые шаги дизайнеров и может их комментировать, а дизайнер вовлечен в работу конструктора и проводит авторский надзор. Тем не менее степень загрузки каждого может сильно различаться на том или ином отрезке. По нашей оценке, команда по запуску изделия средней сложности, например персонального гаджета (с корпусом, кнопками, экраном и датчиками) состоит из пяти-семи человек.

Безусловно, эта «инструкция» не гарантирует успеха, но описанный порядок действий существенно повышает ваши шансы. Будьте готовы: замедлить процессы могут внутренние обстоятельства и правила, молодые «побеги» могут обрастать бюрократией и документами (например, техническими заданиями, диаграммами Ганта и т. д.). Ваша задача — сохранить главную суть и держаться концепции, в которой потребитель на первом месте.

Инновационный проект включает в свой состав комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных и других мероприятий, ориентированных на продуктивное решение определенных научно-технических задач. Результатом его осуществления является новая технология, новая продукции, наделенная уникальными характеристиками и функционалом.

Инновационных проектов в течение одного временного периода может быть рассмотрено n-ое количество. Но, как правило, реализация каждого из них не имеет ресурсных возможностей осуществления, да и не всегда является актуальной в конкретных условиях хозяйствования, тенденциях социально-экономического развития общества. В этой связи актуализируется вопрос отбора инновационных проектов.

Процесс отбора предполагает выбор того проекта, реализация которого имеет актуальность и максимальный экономический эффект. Однако, здесь необходимо учитывать и возможности организации. Потому, из множества проектов выбираются те, которые обеспечивают принесение максимального эффекта с минимальными затратами на осуществление проектных мероприятий.

Методы отбора инновационных проектов

Отбор инновационных проектов реализуется самыми разнообразными методами. Наиболее распространенными являются:

1. Описательный метод. Суть его заключается в том, что рассматривают потенциальное воздействие результатов реализуемых проектов на складывающуюся ситуацию в определенном сегменте рынка товаров и услуг. Получаемые данные обобщаются, учитываются побочные явления, составляются прогнозы. Но сопоставить альтернативные проекты с помощью данного метода не получится.
2. Сравнительный метод. Он основан на проведении сопоставления текущих показателей деятельности и перспективных показателей, которые получаются в результате введения инноваций.
3. Экспертный метод. Он связан с привлечением экспертов к оценки актуальности и эффективности осуществления различных инновационных проектов.

«Методы отбора инновационных проектов» 👇

Помимо представленных методов, инновационные проекты оцениваются и с помощью методов, используемых в оценке инвестиционных вложений. К ним относятся:

1. Метод чистого дисконтированного дохода – он выражает разницу между суммой приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту времени величиной капиталовложений.
2. Метод индекса доходности – отражает расчет суммы приведенных эффектов к сумме вложений в проект на определенную временную дату.
3. Метод внутренней нормы доходности – отражает величину дохода, который должен быть получен по конкретному проекту за определенный период его реализации, при котором величина приведенных эффектов равна величине инвестиций.
4. Метод срока окупаемости. Он предполагает расчет периода, в течение которого удастся окупить вложенные в инновационные проект средства. Это касается всех расходов по проекту.
5. Метод перечня критериев. Он предполагает оценку проектов согласно утвержденному перечню показателей его эффективности.
6. Балльный метод. Он основан на рассмотрении факторов воздействия на результаты инновационной деятельности и придание каждому фактору определенного балла, исходя из уровня его влияния.

Помимо этого, в оценке применяются методы форматизированного описания неопределенности, ориентированные на расчет величины риска проекта, его сопоставления с доходностью.

Метод формализованного описания неопределенности в оценке инновационных проектов

Данный метод является наиболее точным в расчете уровня рискованности инновационной деятельности. Он исходит из того, что инновационная деятельности сопряжена с высоким уровнем риска в силу ее совершения в условиях неопределенности. Неопределенность в инновационной сфере деятельности трудно поддается снижению, поскольку, невозможно точно оценить величину ожидаемого спроса на инновационный продукт, динамику рыночной конъюнктуры на новых рынках и т. д.

Применение данного метода представляет собой поэтапный процесс оценки уровня риска по различным инновационным проектам. Происходит выполнение следующей последовательности операций:

1. Описание всего множества возможных условий реализации проекта (либо в форме соответствующих сценариев, либо в виде системы ограничений на значения основных технических, экономических и тому подобное параметров проекта) и характерных для них расходов – страхование, формирование резервов, санкционные траты и т. д. Рассматриваются и варианты доходности: разная величина доходов, исходя из разных условий деятельности.
2. Оценка вероятности наступления того или иного рискованного события и поведения в условиях риска. Оценивается эффективность инновационного проекта в условиях риска, его наступление в разные временные интервалы в соотношении с показателями доходности.
3. Оценка показателей экономической эффективности проекта в целом и каждой его стадии в зависимости от условий неопределенности и факторов риска.

Как основа возникновения риска неопределенность инновационной деятельности может быть следующих видов:

1. Перспективная неопределенность – непредвиденное воздействие различных параметров на ход развития и эффективность функционирования процессов.
2. Ретроспективная неопределенность – отражает неопределенность текущей ситуации в результате отсутствия информации о поведении изучаемого объекта в прошлом. Данная неопределенность может перерасти в определенную ситуацию развития событий, или остаться неопределенной и высоко рискованной.
3. Техническая неопределенность – отражает невозможность точного прогнозирования развития событий, результатов принимаемых решений.
4. Стохастическая неопределенность – является результатом вероятностного (стохастического) характера исследуемых процессов и явлений.
5. Неопределенность климатических показателей – отражает влияние климатических факторов на принимаемые экономические решения и их реализацию. Незнание климатических параметров отражается на принимаемых решениях и их последствиях.
6. Неопределенность целенаправленного противодействия – отражает неполноту информации о мотивах и характере поведения противодействующих сторон. Обе стороны экономического взаимодействия не могут точно определить направления дальнейших действий друг друга.
7. Неопределенность целей – отражает неоднозначность или невозможностью выбора одной цели при принятии решения или построении оптимизационной модели.
8. Неопределенность условий деятельности – отсутствие информации или ее недостаточная точность об условиях реализации экономической деятельности.
9. Смысловая неопределенность – отсутствие точности описания моделей экономических процессов, объектов и явлений.
10. Неопределенность действий – отражает отсутствие однозначности в выборе решений, направлений деятельности.

Каждый вид неопределенности требует оценки силы воздействия на итоги реализации инновационных проектов.