Как найти лидера в команд

Лидер — это тот, за кем идут люди.

одно из 3000 определений лидерства

Большинство современных компаний активно внедряет agile — гибкие методы разработки продукта.

Изменение культуры, философии и подхода к работе также подразумевает изменение организационной структуры. Иерархия сокращается в пользу плоской структуры. Крупные отделы и управления делятся на команды, перемешиваются, образуют полностью боеспособные единицы, способные производить продукты от идеи до запуска.

Руководят командами «владельцы продукта», они же product owners или лидеры команды.

Также появляются лидеры по исследованию клиентского опыта, IT-лидеры, лидеры тестирования, лидеры аналитики и так далее. Итог: много «лидеров», вместо «директоров», «начальников» и «руководителей».

Кто такой лидер?

В мире существует более 3000 определений лидерства, и все они являются верными.

Вот несколько из них:

• лидер — человек, имеющий влияние;
• лидер — человек, пользующийся авторитетом;
• лидер — это тот, кто принимает на себя ответственность за результат.

К сожалению, многие из тех, кто носит титул «лидера», не обладает лидерскими качествами. Хотя про главные качества лидера можно спорить бесконечно.

На мой взгляд, ключевое качество лидера, необходимое для успеха Agile команды — это способность добиваться цели и решать любые проблемы, с которыми команда встречается на своем пути.

Невозможно предугадать, с какими возникшими задачами она столкнется завтра. Если в человеке заложен принцип «идти до конца и не сдаваться», значит, этот подход будет применяться во всем.

Как определить лидера?

Это крайне сложная задача. Не поработав с человеком в команде, невозможно предположить, как он поведет себя в той или иной ситуации. Все покажет время и те кейсы, которые сотрудник будет решать в бою.

Но есть простой тест, который уже на этапе поиска человека подскажет вам, подходит потенциальный кандидат или нет.

Я назову его «Тест на спасение собственного бизнеса».

Ситуация. Представьте, что у вас собственная пекарня.

Запасы теста подходят к концу, очередная доставка только вечером.

У поставщика форс-мажор, и в 20:00 вы узнаете, что вам ничего не привезут.

Что вы будете делать?

Описав этот кейс и задав вопрос, понаблюдайте за ответами собеседника.

На каждое его предложение придумывайте причину, почему этот вариант не поможет (любую причину). Тем самым ситуация будет уточняться.

Важно не то, что именно предлагает кандидат, а важна его способность ориентироваться на максимально положительный результат:

1. Во-первых, после какой попытки он сдастся, если вообще это произойдет. Может случиться так, что вы сдадитесь первыми, например, потому, что закончилось время.
2. Во-вторых, главное понять, как кандидат предлагает варианты решения.

Если это будет энергично, с огнем в глазах и переживанием, как будто рушится его собственный бизнес — это позитивный сигнал. Скорее всего, такой сотрудник к любому проекту будет относиться с душой и стараться решить любую возникшую нестандартную проблему.

Если он будет действовать иначе, задумайтесь, а нужен ли вам такой человек? Если он к «собственному бизнесу» относится спустя рукава, то доверенному ему проекту он не будет уделять ни времени, ни старания.

Окончательное решение всегда остается за вами.

Желаю, чтобы в вашей команде были только настоящие лидеры, которые уверенно поведут за собой всю команду.

УДК 316.46.058

ФЕДОСЮК Ян Владимирович, аспирант кафедры Социологии и управления

ПОИСК КОМАНДНОГО ЛИДЕРА КАК ВАЖНЕЙШИЙ ЭТАП ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ.

В данной статье дано описание признаков управленческой команды и командного лидера, сформулированы ключевые критерии для выявления и утверждения лидера. Для построения эффективной управленческой команды необходимо понимать все принципы выявления и утверждения лидера, способы повышения его навыков и личностных характеристик. Проведя тщательный анализ литературы, автор определяет ключевые моменты в вопросе лидерства и командообразо-вания в целом. Отдельным вопросом будет стоять понимание отличий формального лидера от неформального и грамотное использование этих структурных единиц, что также будет освещено в данной работе. Статья адресована руководителям малого и среднего бизнеса, стоящих перед задачей создания в полной мере работоспособной команды специалистов для долговременной работы. В данной работе будут выделены различные теории и классификации лидерства, определены сходные и взаимоисключающие факторы, а также даны итоговые рекомендации к процессу поиска лидера.

Ключевые слова: управленческая команда, формальный лидер, неформальный лидер, повышение эффективности

DOI: 10.17748/2075-9908-2015-7-5/2-178-180

FEDOSYUK Yan Vladimirovich, Postgraduate student, Chair for Sociology and Management

SEARCH OF A TEAM LEADER AS THE MOST IMPORTANT STAGE IN THE FORMATION OF THE MANAGEMENT TEAM

The article describes the characteristics of the management team and team leader, formulates the key criteria for identification and approval of the team leader. To build an effective management team it is necessary to understand the principles of identification and approval of the leader, the ways to improve his skills and personal characteristics. After a thorough analysis of domestic and foreign literature, the author identifies the key points of leadership and teambuilding in general. A separate issue is understanding of differences between a formal leader and informal leader and proper use of these structural units, what is also highlighted in the article. The article is addressed to managers of small and medium businesses facing the challenge of creating a capable and fully functioning team of specialists for long-term work. The article highlights different theories and classifications of leadership, identifies similar and alternative factors, and provides final recommendations to the process of searching for a leader.

Keywords: management team; formal leader; informal leader; to increase efficiency.

Введение.

В данной статье ставится задача рассмотрения поиска командного лидера как важнейшего этапа формирования управленческой команды. Управленческая команда может быть объединена общей целью, общей ответственностью, иметь в своем составе специалистов требуемого уровня, но нехватка одного элемента всегда будет отличать команды от рабочей группы [2]. Этим элементом выступает командный лидер, т.е., человек, находящийся выше остальных членов команды по социальному статусу и набору профессиональных, личностных характеристик. От его действия (или бездействия) зависят срок жизни команды и её успешность. По мнению Т.П. Галкиной [1], управленческая команда — это группа единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.

Основная часть.

Изучение различных классификаций лидера.

В условиях экономического кризиса и острой необходимости повышения качества человеческих ресурсов и их рационального использования вопрос построения команд как инструмента повышения деловой эффективности становится особенно интересным для изучения.

Оригинальную классификацию лидеров предлагает А.Н. Лутошкин:

Разящие стрелы. Призывающий, настаивающий, жёстко требующий. Эффективен только в складывающихся коллективах.

Возвращающийся бумеранг. Советующий, консультирующий, коллегиальный, требующий. Эффективен в сложившихся коллективах.

Снующий челнок. Уговаривающий, просящий, компромиссный. Эффективен в зависимости от ситуации.

Плывущий плот. Соглашающийся, уступчивый, не вмешивающийся. Эффективен только как вспомогательный.

ISSN 2075-9908 Историческая и социально-образовательная мысль. Том 7 №5 часть 2, 2015 Historical and social educational ideas Tom 7 #5 part 2, 2015_

Для обоснования необходимости лидера в команде, можно пойти от обратного — представить, что будет, если убрать эту переменную из уравнения. Сценариев развития событий после этого действия два.

Наиболее частый сценарий — появление нового лидера [3]. Например, предыдущий был уволен/повышен/перешел на другой проект. В зависимости от причины появления нового лидера на него ложится разный груз ответственности — возвращение доверия к команде со стороны руководства, поддержание уже имеющихся результатов или экстренное достижение новых целей [4].

Определение потребности в существовании лидера команды.

Мало найти или выявить лидера в команде. Мало перевести его из неформального статуса в формальный. Необходимо повысить его характеристики до более высокого уровня, нежели у коллег; используя административный ресурс, «затащить» на новый социальный и профессиональный статус. Для этого нужно разобраться в теории лидерства и выделить в ней те фундаментальные положения, благодаря которым становится возможным сделать из человека — лидера, а из группы — команду.

Из наиболее известных теорий лидерства можно выделить несколько особо значимых -например, теорию лидерского поведения Танненбаума-Шмидта [5], предлагающую градацию из семи возможных стилей лидерства — от авторитарного, до демократического. В теории лидерства Лайкерта [6] выделяется уже четыре модели поведения в зависимости от уровня доверия членов команды к лидеру и наоборот: эксплуататорско-авторитарная модель с основой в принуждении, благосклонно-авторитарная с доминированием уровня доверия, консультативно-демократическая с началом в делегировании и основанная на участии модель, характеризующаяся уровнем дружеского взаимодействия — все эти модели предлагают разный взгляд на идеального лидера команды и зачастую исключают некоторые позиции друг друга.

Формальный и неформальный лидер.

Уместно будет обратиться к признакам неформального лидера (в трактовке В. Кузьмина):

1. Если человек проводит много времени в «курилке», причем ходит туда то с одним коллегой, то с другим;

2. Если люди один за другим подходят и спрашивают мнение по каждой проблеме, особенно межличностной;

3. Если в процессе рассказов о будущем, значительная часть людей смотрит на одного из группы и ждет его реакции;

4. Если люди идут к человеку за помощью и советом по личным вопросам.

Оптимально, если формальный лидер команды является еще и её неформальным лидером — например, сотрудник отдела продаж, зарекомендовавший себя за несколько лет работы рядом успешных проектов и постоянной высокой эффективностью работы, становится руководителем отдела продаж [7]. Такой лидер уже пользуется доверием коллег и этап знакомства и «притирки» исчезает из алгоритма построения эффективной команды.

Заключение

Подводя итог, можно выделить ключевые моменты в выявлении и утверждении лидера команды:

1. Включение кадровой службы в процесс мониторинга эффективности работы конкретных сотрудников. Кадровая служба часто выпадает из процесса работы сотрудника после его найма, и не собирает внутреннюю информацию о его профессиональном росте, оценивая «с нуля» при каждом повышении и не располагая актуальной информацией о 100%-соответствии того или иного человека на открытую вакансию.

2. Организация обучения сотрудников. Корпорация Microsoft с 2012 года ввела еженедельные открытые тренинги для всех сотрудников по темам повышения навыков продаж, общения и умения убеждать.

3. Внимание к лояльным сотрудникам. Если сотрудники ощущают себя «своими» в компании, когда их квалификацию и подход ценят, они готовы разделять, поддерживать корпоративные ценности компании.

4. —Открытый микрофон». Сотрудники должны знать, что их мнение может быть услышано. Маркетолог может оказаться полезен на совещании менеджеров по продажам, аналитик — среди техников, инженер — среди маркетологов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ

1. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2001.

2. Ильина А. Как использовать неформального лидера для пользы дела / А. Ильина // Труд. — 2010.

3. Колик А. Неформальный лидер в отделе продаж. // Управление сбытом. — 2010. — № 2.

4. Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебник для бакалавров. — М.: Юрайт, 2012. — 505

5. Лутошкин А.Н ‘Как вести за собой’;., А.Н.; Изд-во: М.: Просвещение, 1978 г

6. Марковская И.М. Лидерство — командный подход, Вестник ЮрГУ №31, 2008г

7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — Спб.: Питер, 2010.

REFERENCES

1. Galkina T.P., Sociology of management: from group to team: Proc. allowance. [Sociologija upravlenija: ot gruppy k komande: Ucheb. Posobie]. Moskva: Finansy i statistika, 2001. (in Russ.)

2. Il’ina A. How to use informal leader for business use. [Kak ispol’zovat’ neformal’nogo lidera dlja pol’zy dela]. A. Il’ina. Trud. 2010. (in Russ.)

3. Kolik A., Informal leader in the sales Department. [Neformal’nyj lider v otdele prodazh]. Upravlenie sbytom. 2010. No. 2. (in Russ.)

4. Litvinjuk A.A., Organizational behavior: a Textbook for bachelors. [Organizacionnoe povedenie: Uchebnik dlja ba-kalavrov]. Moskva: Jurajt, 2012. 505.p. (in Russ.)

5. Lutoshkin A.N., ‘How to lead’; A.N. [Kak vesti za soboj’;A.N.]. Izd-vo: Moskva: Prosveshhenie, 1978 (in Russ.)

6. Markovskaja I.M., Leadership — team approach. [Liderstvo — komandnyj podhod]. Vestnik JurGU. no.31. 2008. (in Russ.)

7. Spivak V.A. Organizational behavior and human resources management. [Organizacionnoe povedenie i upravlenie personalom]. Sankt- Peterburg: Piter, 2010. (in Russ.)

Информация об авторе Information about the author

Федосюк Ян Владимирович, аспирант кафед- Fedosyuk Yan Vladimirovich, Postgraduate stu-

ры ^циологии и управления dent, Chair for Sociology and Manage-

Белгородского Государственного Технологи- ment,Belgorod State Technological University

ческого Университета named after Shukhov.

им. В.Г.Шухова, Белгород, Россия Belgorod city, Russia

Получена: 30.05.2015 Received: 30.05.2015

В новом коллективе важно быстро разобраться, кто есть кто, чтобы выстроить верную линию поведения и не допустить ошибок, ведь их так редко прощают новичкам. Начинать, конечно, следует с головы, а не с хвоста, поэтому задача определить лидера в коллективе становится первоочередной и срочной. Речь идет обо всех группах без исключения, начиная школьным классом и заканчивая штатом работников. Отличие начальника от лидера в том, что первый управляет, а второй ведет за собой, поэтому не обращайте внимания на должности и ранги. Это не значит, что не нужно соблюдать субординацию, просто помните, что должности не всегда отражают реальное положение вещей.

«Менеджмент — это искусство делать вещи правильно. Лидерство — это искусство делать правильные вещи»Питер Друкер

Неформальный лидер – величина неабсолютная, то есть его лидерство не обязано проявляться абсолютно во всем. Также оно не обязано быть объективно обоснованным: мало ли какими средствами человек завоевал расположение коллег. Неформальное лидерство не всегда поощряется начальством, не всегда идет на пользу рабочему процессу и очень часто является источником раздора внутри коллектива. Неформальные лидеры бывают:

1. Харизматиками. Это лидер от Бога, безоговорочный и полноценный. Харизматики возглавляют окружающих без усилий, они даже не всегда этого хотят. Тот случай, когда с обаянием просто ничего нельзя поделать. Выявление лидера в этом случае будет быстрым и точным.
2. Ситуативными лидерами. Такой сотрудник берет инициативу в свои руки только в определенных случаях, инициатива при этом может быть как позитивной, так и негативной. Например, «кризис-менеджер» – находка для любой команды. Этот человек иногда способен вытащить внешне неразрешимую ситуацию за счет таланта ориентироваться в сложных условиях, не поддаваться панике и грамотно действовать. А вот бунтарь-революционер может включать лидера только в критические минуты, когда в коллективе растет недовольство и назревает бунт. При таких условиях на то, чтобы узнать лидера в группе, может уйти много времени.
3. Душой компании. Это просто хороший парень, которого все любят. С ним редко бывают проблемы, потому что он – хороший. Такой лидер бесценен прежде всего для руководства, поэтому обычно он ладит с начальником. Именно ему поручают организацию работы, проведение реформ (особенно непопулярных) внутри коллектива и прочее подобнее, т. к. его инициативу легче принимают.

Свой для всех

Чтобы безошибочно выявить лидера в коллективе, смотрите на взаимоотношения между сотрудниками. В группах они всегда разные, чем больше людей, тем больше оттенков: от дружбы до вражды через безразличие. И только у лидера отношения со всеми почти одинаково положительные. С лидером все хотят общаться, его присутствие меняет настроение в коллективе, вызывает легкий ажиотаж со знаком плюс и подъем энтузиазма.

Немаловажно, что такой репутацией лидер обязан собственным способностям и качествам: доброжелательности, общительности и внимательности ко всем. Тем он и отличается от безразличного начальства, что всегда готов помочь любому, всегда знает с какой стороны зайти, чтобы предупредить конфликт или разрешить спор. К нему охотно идут с вопросами, его решения принимаются безоговорочно, хотя он и не пытается кому-либо их навязать. Однако определить лидера по чертам лица, внешности практически невозможно.

Последнее слово

Лидер говорит мало. С одной стороны, это человек действия, с другой – его слова имеют вес, а потому он не нуждается в многословии. Во время любого обсуждения лидер никогда не ввязывается в спор, хотя молчаливо участвует в полемике. Его позиция – выслушать и решить, поэтому лидер говорит последним. Его право на последнее слово при этом никто не оспаривает, это своего рода неформальная этика деловых переговоров внутри компании.

Зачастую даже начальник ждет, пока все сотрудники выскажутся, затем спрашивает мнение лидера. Можно не сомневаться, что именно ответ лидера будет принят начальством за мнение большинства. Если ситуация в коллективе сложная и требует проведения деловой беседы сотрудников с руководством, ее проводит лидер от лица всех.

Пример для подражания

Лидер может не быть самым ценным сотрудником, но на устах у коллег он всегда будет притчей. Его решения, поступки, предложения и инициативы, взгляды и суждения будут обсуждать и ставить в пример. Особенно хорошо это заметно, когда веского повода для поиска авторитетов нет, но все равно в разговорах то и дело звучит одно и то же имя. Часто начальники, несмотря на свой статус, завидуют лидерам, потому что это бросает тень на их личные амбиции, но опытный и мудрый руководитель будет искать ситуации практическое применение, а не бессмысленно исходить злобой.

Постарайтесь выявить неформального лидера и обязательно найдите общий язык с ним в первые же дни на новом месте работы. С него берут пример, а значит, отношение с его стороны – это почти вердикт.

Наши ученики отмечают, что несомненный плюс, который им дают психологические тренинги по психологии общения – это возможность получить объективную оценку своего поведения со стороны. Как говорится, в чужом глазу соринку увидишь, а в своем и бревна не заметишь.

Лидерство

Как показало исследование SHL, качества лидера, которые позволяют лучше всего спрогнозировать его эффективность в работе, зависят от контекста рабочей среды. Большинство руководителей обладают сильными и слабыми сторонами, которые, будучи правильно соотнесены с контекстом, могут усилить потенциал лидера. Мы выделили 27 контекстных вызовов, с помощью которых можно сопоставить различные типы лидеров и лидерских качеств и определить те из них, которые играют наибольшую роль в достижении успеха в конкретных условиях.

Например, работа в организации, где поощряется идти риск, требует от лидера одних качеств, тогда как работа в компании с «осторожным» подходом к ведению бизнеса – совсем других. Рабочая среда каждого лидера представляет собой несколько вызовов, которые определяют его бизнес-контекст. Учитывая такой контекст, наше решение применяет алгоритм, который просчитывает балльную оценку прогноза эффективности руководителя на основе взвешенной комбинации качеств, в наибольшей степени характеризующих эффективность действий лидера в рамках конкретного набора вызовов.

Работа в организации, где поощряется идти риск, требует от лидера одних качеств, тогда как работа в компании с «осторожным» подходом к ведению бизнеса – совсем других. 

Мы отобрали из библиотеки SHL Talent Management самые критичные вызовы для лидеров в условиях пандемии. В результате нам удалось выделить 6 главных контекстных вызовов:

#1 – Управление территориально распределенными командами

Сегодня многие сотрудники вынуждены работать удаленно, и лидерам нужно организовать работу таким образом, чтобы сотрудники из самых разных локаций продолжили работать как единая команда.

#2 – Достижение результатов в условиях неопределенности

Непредсказуемость и неопределенность нынешней ситуации вынуждает лидеров быстро ориентироваться в условиях, где нет четкого понимания ролей и распределения рабочих задач в организации.

#3 – Обеспечение безопасности людей и бизнес-процессов

Этот вызов имеет свою специфику в разных отраслях бизнеса, но угроза заболевания COVID-19 вынуждает руководителей работать с учетом риска для личной безопасности сотрудников.

#4 – Разработка и реализация новых стратегий

Пандемия вынудила многие организации перестраиваться и вести бизнес по-новому, адаптируясь к обстоятельствам, находя и используя новые возможности. В этих условиях лидерам особенно важно уметь вырабатывать новые стратегии и направлять команду на их реализацию.

#5 – Развитие бизнеса через конкурентоспособное ценообразование

Для многих отраслей бизнеса важным фактором стало достижение результатов в условиях стремительного изменения спроса на товары и услуги. Так, производители автомобилей перешли на выпуск систем вентиляции легких, алкогольные фабрики начали заниматься производством антисептиков, рестораны работают в режиме «на вынос» и организуют службы доставки продуктов. То есть бизнес стремится выводить на рынок продукцию, которая сейчас особенно необходима.

#6 – Управление в условиях ограниченных ресурсов

Сегодня многие лидеры столкнулись с необходимостью работать в условиях более ограниченного объема ресурсов: доходы компаний стали ниже запланированных, часть сотрудников пришлось сократить, нарушились цепочки поставок и др.

Пандемия вынудила многие организации перестраиваться и вести бизнес по-новому, адаптируясь к обстоятельствам, находя и используя новые возможности.

Каждая организация уникальна и сталкивается со своими собственными трудностями, однако перечисленные вызовы относятся к наиболее распространенным в условиях пандемии. Для этой комбинации вызовов нам удалось (с помощью Профессионального личностного опросника OPQ) определить те качества, которые позволят лидеру достичь успеха с наибольшей вероятностью:

• Проявление заботы, внимания и сочувствия к людям;
• Стремление довести работу до конца;
• Понимание причин поведения людей;
• Убедительность в общении;
• Вовлечение коллег в процесс принятия решений;
• Доверие;
• Выход за рамки стандартных процедур в случае необходимости;
• Открытое выражение чувств и эмоций.

Глобальная пандемия наглядно продемонстрировала, насколько быстро и радикально могут измениться условия работы лидера. Многие компании открыли для себя совершенно новые способы ведения бизнеса, и этот опыт может пригодиться также после окончания кризиса. Сейчас именно то время, когда вы можете убедиться, что ваши лидеры смогут достойно ответить на вызовы настоящего и будущего.

Оригинальная версия статьи доступна на сайте www.shl.com.

Войти на сайт

или

Забыли пароль?
Еще не зарегистрированы?