Как найти максимальное число рабочих

· 
общая продолжительность возведения объекта не должна превышать
установленных норм (СНиП. 1.04.03.-85) или директивных сроков;

· 
интенсивность использования ведущих видов производственных
ресурсов на объекте (максимальное количество рабочих в день, количество рабочих
ведущих профессий в день, количество ведущих машин, ежедневная потребность в
нескладируемых материалах, например, бетоне, электроэнергии и т.п.) не должна
превышать установленных ограничений.

Если варианты не удовлетворяют перечисленным
ограничениям, они отбрасываются или улучшаются. Улучшение может
осуществляться за счет изменения:

ü взаимоувязки
работ;

ü  количества
захваток;

ü  технологии
и последовательности выполнения СМР;

ü количества
трудовых и технических ресурсов;

ü сроков
выполнения отдельных организационно связанных работ в пределах резервов времени
и др.

Варианты, удовлетворяющие
перечисленным выше ограничениям, оцениваются, прежде всего, по равномерности
использования трудовых ресурсов. Для этого под календарным графиком производства
СМР строится график использования рабочей силы по календарным дням
строительства.

Среднее количество рабочих
на СМР определяется по формуле

                                  
                                                 (5)            

где   Q_ПР
– общая проектная трудоемкость строительства объекта

(общая площадь графика
использования рабочей силы),чел.-дн.;

        t – продолжительность
строительства, дни.

 N, чел.

                                                                 N

                                        3-я
смена           N

                                        2-я
смена                                 N

                                                                        N

                                       
1-я смена

 

t, дни

            Рис.
4. График использования рабочей силы при возведении объекта

Общий график использования
рабочей силы должен быть расчленен на части в соответствии с принятой
сменностью производства  работ (рис.4). Этот прием позволяет определять среднее
количество в разные рабочие смены.

Показателем, оценивающим
степень равномерности использования рабочей силы, является коэффициент
неравномерности:

                            
                                                   (6)

где     N_МАХ
– максимальное количество рабочих по эпюре

использования трудовых ресурсов
(см. рис. 4.), чел.

Коэффициент неравномерности
использования рабочей силы не должен превышать 1,5-1,7 для условий нового
промышленного строительства и 1,7 — 2,0 для условий реконструкции действующих
предприятий.

Аналогичного вида графики могут
быть построены отдельно по группам рабочих ведущих профессий. Коэффициент
неравномерности использования рабочих ведущих профессий не должен превышать
величины 1,15 — 1,20.

Наиболее рациональными следует
считать вариант организации строительства объекта, при котором трудоемкость и
себестоимость СМР будут минимальными. В курсовом проекте в качестве критерия
рациональности календарного плана и соответствующего ему варианта организации
возведения объекта следует принимать показатель неравномерности использования
рабочей силы (К_НЕР — min с учетом всех
ограничений по продолжительности строительства, интенсивности и срокам
потребления ресурсов и др.).

Полученный после оптимизации
расчетный вариант линейного календарного плана возведения объекта,
удовлетворяющий указанным критериям, вычерчивается на листе.

Коэффициент совмещения
работ определяется по формуле

,

где      —
сумма продолжительностей выполнения всех СМР,

                показанных на
линейном календарном графике.

При К_СВМ = 2¸4 можно считать, что запроектированное
производство работ является поточным. При К_СВМ < 2 предусматривается возведение объекта с
применением преимущественно последовательного метода, при К_СВМ > 4 – параллельного метода организации.

Максимальная численность работающих в наиболее загруженную смену

Наименование	Количество, %	Всего человек	В том числе
Мужчины 70 %	Женщины 30 %
Численность работающих в наиболее многочисленную смену :	100	17	12	5
Рабочих	85	14	10	4
ИТР	10	2	3	1
Служащие	2	1	1	—
ПСО, МОП	3	1	1	—
Итого: (ИТР, Служащие, ПСО, МОП)	15,0	4	5	1
Общая численность	5	2	1	1
Всего:		20	16	6

По расчетной
численности работающих устанавливаем
перечень временных сооружений с учетом
местных условий, сроков сдачи объекта
в эксплуатацию (контора, гардеробные,
умывальные, душевые, помещения для
обогрева рабочих в зимнее время, уборные
и т. д.).

Для установленного
перечня временных сооружений определяем
требуемую площадь и тип сооружения.

Расчет требуемых
площадей ведем по формуле

где

— нормативный показатель площади; N —
расчетная численность рабо­тающих
(рабочих, ИТР, служащих, ПСО).

При
расчете гардеробных N — общее количество
рабочих; душевых, сушилок, помещений
для обогрева N — количество рабочих в
наиболее напряженную смену; умывальных,
уборных, красного уголка, комнат приема
пищи N -количество работающих в наиболее
напряженную смену. При расчете уборных
учитывается, что 70 % работающих — мужчины,
30 % — женщины. Расчет площадей контор
производится на количество ИТР, служащих
и ПСО в наиболее напряженную смену, при
этом считается, что число рабочих в
наиболее напряженную смену соответствует
70 % их общего количества; ИТР, служащих,
ПСО- 80 %.

Перечень временных
сооружений, их размеры и типы определяем
на основании рассчитанных площадей по
соответствующим справочникам.

Расчет помещения
для рабочих:

_{Sтр=Sn∙N=1∙20=20м}²

N-
количество рабочих в наиболее нагруженную
смену.

Расчет умывальной,
туалета:

_{Sтр=Sn∙N=0,07∙20=1,4
м}²

N-
количество рабочих в наиболее нагруженную
смену.

Расчет помещения
для ПОС и МОП:

_{Sтр=Sn∙N=7,0∙1=7м}²

Таблица 11

Экспликация временных сооружений

Наименование временных помещений	Площадь, м2	Кол-во зданий	Конструктивная характеристика
Прорабская (6х3) м	18	1	Металлический блок-контейнер
Пост охраны (2,4х2,8) м	6,72	1	Сборно-разборное деревянное
Помещение для рабочих (7х3)м	21	1	Металлический блок-контейнер
Туалет	1,5	1	Сборно-щитовой, деревянное

Располагать бытовые
помещения на стройгенплане следует вне
опасных зон действия строительных
машин; механизмов и транспорта. По
отношению к объектам, выделяющим пыль,
вредные газы и пары (растворобетонные
установки и др.) бытовые помещения
располагаются на расстоянии не менее
50 м и с наветренной стороны господствующих
ветров.

На стройгенплане
должны быть показаны габариты временных
зданий; их привязка в плане; места
подключения коммуникаций к зданиям и
сооружениям. В экспликации временных
зданий необходимо указать: номер
временного здания; размер в плане, объем
в натуральных измерителях м²
, м³;
марку и конструктивную характеристику.

Соседние файлы в папке Курсовой ОСП, стройгенплан+график работ, одноэтажный магазин

• #
• #
• #

  12.03.201631.71 Кб60Календарный план.xlsx

• #

  12.03.201616.24 Кб39Книга1 (Автосохраненный).xlsx

• #

  12.03.2016371.49 Кб65курсовая.dwg

• #
• #

Персонал промышленной компании подразделяется на три категории: работники основного производства, работники вспомогательных служб и офисные сотрудники. В этой статье я дам ряд рекомендаций, которые помогут Вам рассчитать оптимальную численность персонала каждой категории.

Как вычислить количество работников основного производства

В документации к любому производственному оборудованию указано рекомендуемое для работы с ним число сотрудников. Вы можете ориентироваться на эти данные; если же такая мера по каким-то причинам не дает эффекта, попробуйте следующие методы./p>

Сравнение с конкурентами

Сравните, сколько работников задействовано в главном производственном процессе у Вас в компании и сколько у конкурентов. Это самый быстрый способ, однако эффективен он лишь в том случае, когда у Вас есть точные данные о конкурирующих предприятиях (О том, как узнать ценную информацию о конкурентах, читайте в одном из ближайших номеров журнала. — Примеч. редакции.). Помимо прочего, сравнение позволяет понять, каково положение компании с точки зрения численности персонала и эффективности производства. Приведу пример. Одна из российских нефтяных компаний рассчитала, сколько сотрудников блока разведки и добычи приходится на одну скважину, и сравнила результат с аналогичными показателями конкурентов. Выяснилось, что в среднем на одной скважине предприятия занято на 32% больше работников, чем в других компаниях.

Хронометраж

Вам придется подразделить рабочий процесс на ряд последовательных этапов, замерить длительность каждого из них, а затем сложить полученные значения. Обычно хронометраж ведут нормировщики, организаторы производства или экономисты по труду, однако этому методу можно обучить и любого ругого сотрудника. Минус хронометража — в том, что предполагаемые им действия занимают очень много времени. Например, чтобы рассчитать среднюю продолжительность сборки детали, нужно провести 30 замеров сборки, выполняемой разными рабочими. Кроме того, вполне достоверных сведений этот способ не дает: когда людям известно, что за ними наблюдают, темп их работы падает. Наконец, хронометраж — негибкий метод. Например, чтобы проанализировать скорость обработки однотипных деталей, лишь незначительно различающихся между собой, Вы будете вынуждены замерять время обработки и рассчитывать нормативы для каждой детали в отдельности (см. Пример использования данных хронометража в нормировании труда складских рабочих).

Пример использования данных хронометража в нормировании труда складских рабочих Цель: определить требуемое количество отборщиков при росте товаропотока и увеличении доли розничных заказов.

Исходные данные:

• виды отборки: штучная, коробочная;
• · средняя производительность отборщика в зоне штучного отбора Qштучн = 0,6 м3/ч, в зоне коробочного отбора Qкор = 1,8 м3/ч;
• общая продолжительность смены Tобщ = 8 ч;
• оперативное и подготовительное заключительное время вместе составляют 71% общей продолжительности смены;
• существующий товаропоток в смену Vсмен = 104 м3; доля штучной отборки в общем объеме товаропотока — 23%, коробочной отборки — 77%. Предприятие планирует увеличить товаропоток до 146 м3 в смену. Ожидается, что доля штучной отборки в общем объеме товаропотока вырастет до 51%, а доля коробочной сократится до 49%.

Количество рабочих

Сначала определим число отборщиков в смену, требуемое для обработки существующего товаропотока: Nотборщиков штучн = (104 м3 Í 23%) : (0,6 м3/ч Í 8 ч Í 71%) ≈ 7 чел.; Nотборщиков короб = (104 м3 Í 77%) : (1,8 м3/ч Í 8 ч Í 71%) ≈ 8 чел. Итак, при нынешнем товаропотоке общая потребность в отборщиках составляет 15 человек в смену. Теперь определим потребность в отборщиках для обработки планируемого товаропотока в 146 м3: Nотборщиков штучн = (146 м3 Í 51%) : (0,6 м3/ч Í 8 ч Í 71%) ≈ 22 чел.; Nотборщиков короб = (146 м3 Í 49%) : (1,8 м3/ч Í 8 ч Í 71%) ≈ 7 чел. Общее число отборщиков составит 29 человек в смену. Таким образом, при увеличении товаропотока в 1,4 раза потребность в отборщиках возрастет почти вдвое. По материалам статьи Андрея Иванова «Нормирование в организации работы склада» («Складские технологии», 2005, № 4, август)

Микроэлементное планирование

Этот метод предполагает, что любая производственная операция сводится к сравнительно небольшому числу элементарных действий, продолжительность которых уже известна (из проведенных ранее исследований). Сложив длительности каждого из действий, Вы получаете нормативную продолжительность операции. А на основе этого значения можно рассчитать и оптимальную численность сотрудников.

Приведу пример использования микроэлементного нормирования. Рабочий берет из ящика гайку (движение в пределах досягаемости), наживляет ее на винт над рабочим столом (движение также в пределах досягаемости) и закручивает пятью поворотами кисти руки. Представим операцию как последовательность элементарных действий:

• протянуть руку на расстояние 20–75 см;
• ухватить легкий объект (вес до 1 кг);
• снова протянуть руку на 20–75 см, чтобы закрепить объект;
• осторожно, но при этом с нажимом поместить объект на ось;
• сделать пять поворотов кистью руки без усилия.

Специалист по нормированию снимает операцию на видео, просматривает запись, фиксируя элементарные действия, классифицирует их и заносит данные в специальную программу. Расчет времени производится автоматически. При этом программа размечает видеозапись, которая таким образом становится документальным обоснованием принятых нормативов.

Сразу оговорюсь: микроэлементное нормирование применимо лишь для работ, которые производятся вручную и предполагают повторяемость одних и тех же действий. Кроме того, прежде чем использовать этот метод, Вам придется потратить известную сумму, чтобы обучить ему сотрудников. В принципе, микроэлементное нормирование можно поручить любому производственнику или экономисту, прошедшему специальную подготовку. Обычно такая подготовка включает теоретическое обучение в течение недели, двухнедельную отработку навыков в условиях компании (что позволяет довести эти навыки до автоматизма) и выполнение пилотного проекта, занимающее около двух месяцев.
Преимущество микроэлементного нормирования перед хронометражем хорошо демонстрирует такой пример из практики нашей компании. В обязанности лаборанта химического предприятия входит проведение более 600 разных химических анализов. Большинство действий, выполняемых работником в процессе каждого из анализов, совпадают; отличия одной операции от остальных совсем небольшие. Метод микроэлементного планирования позволил нам рассчитать нормы для 600 с лишним анализов всего за несколько дней. Использование же хронометража потребовало бы полностью измерять продолжительность каждого из анализов, и наша работа заняла бы в десятки раз больше времени.

Как рассчитать численность персонала вспомогательных служб

Сравнив количество сотрудников вспомогательных служб у Вас и у конкурентов, Вы, скорее всего, обнаружите, что в Вашей компании этот показатель значительно выше. Что делать в такой ситуации? Прежде всего определитесь с ответами на несколько вопросов.
Какие функции должны быть обязательно закреплены за штатными сотрудниками, а какие вполне можно передать на аутсорсинг?

Какие задачи вспомогательного персонала есть смысл поручить рабочим основного производства?

Способны ли, например, операторы самостоятельно выполнять обслуживание и мелкий ремонт своих станков? Можно ли за одним рабочим ремонтной службы закрепить сразу несколько цехов? Насколько реально создать централизованное ремонтное подразделение? Есть ли возможность оптимизировать логистику, спланировав маршруты так, чтобы доставка занимала меньше времени?

Если эти вопросы решены, но потребность сократить численность сотрудников остается, Вы можете прибегнуть к трем методам: это трудоемкий хронометраж, высокоточное, но тоже трудоемкое микроэлементное нормирование или же факторное нормирование.

Факторное нормирование

Метод достаточно точный, но менее трудоемкий. Он предполагает определение для каждого производственного процесса ключевых факторов, влияющих на трудозатраты. Как правило, таких факторов оказывается несколько. Например, проводя факторное нормирование в одном добывающем подразделении нефтяной компании, мы отметили такие факторы трудозатрат на бурение: количество буровых бригад, количество работающих на скважинах, количество скважин, сложность месторождений, количество подрядчиков, количество освоенных скважин.

Рассчитать, в какой мере каждый из факторов влияет на численность персонала, нам позволяет такая операция: мы подразделяем один большой процесс на ряд составляющих, так чтобы всякая составляющая зависела только от одного фактора. Например, в процессе «бурение» можно выделить подпроцесс «супервайзинг бурения«(Супервайзинг бурения — новое явление в российской нефтегазодобывающей промышленности. Представитель добывающей компании — супервайзер — контролирует качество буровых работ, следит за ходом проекта и участвует в разрешении конфликтных ситуаций.). Этот подпроцесс зависит только от одного фактора — количества буровых бригад: именно оно определяет оптимальную численность супервайзеров. Установив оптимальную численность, можно рассчитать время, которое требуется супервайзеру на одну бригаду, сравнить разные добывающие подразделения компании по этому параметру.

Показатели, полученные в ходе факторного нормирования, нужно сравнивать с аналогичными показателями сопоставимых подразделений. Это позволит выявить как передовиков, так и отстающих по производительности (см. рисунок). Каким образом определить нормы? Есть два подхода.

Принять за оптимальную численность среднее значение. Тогда в подразделения-лидеры нужно принять дополнительных сотрудников, а штаты подразделений-аутсайдеров, наоборот, сократить. Но такой подход уместен лишь тогда, когда лидеры выполняют работу недостаточно качественно.

Если же подразделения-передовики должным образом справляются с работой, за нормативы стоит принять именно их показатели. Тогда штаты всех филиалов, кроме ведущих, должны будут подвергнуться сокращению; это стимулирует их руководителей повышать производительность труда и осваивать опыт лидеров. Такой подход — самый эффективный.

Вернемся к нашему примеру из практики. Выполняя заказ нефтяной компании, мы установили в качестве нормы для всех подразделений среднее значение. Но так как разница в трудозатратах у различных подразделений достигала 1000 человеко- часов в год на одну бригаду, консультанты провели дополнительный анализ и выявили филиалы с удаленными скважинами. Нормы для таких подразделений мы установили с учетом специально рассчитанного поправочного коэффициента. Проведенная работа позволила уменьшить численность супервайзеров в каждом подразделении компании на 8%.

Как оценить численность офисных сотрудников

Определить требуемое Вашей компании количество офисных работников можно, зная оптимальную численность персонала основного производства: есть устоявшиеся отношения одного показателя к другому. Как показывает опыт нашей компании, в нефтегазовой отрасли это отношение составляет 3–4 офисных сотрудника к 10 производственным, в железнодорожной 4–5 к 10, а в горнодобывающей и перерабатывающей промышленности — 3 к 10. Также известны оптимальные соотношения между штатами функциональных подразделений и общей численностью персонала компании. Например, для кадровой службы нормальное соотношение — 1 к 100. Эти данные весьма приблизительны, но они позволяют понять, нужно ли оптимизировать количество сотрудников.

Если потребность сократить численность офисного персонала все же есть, работу следует вести сразу в двух направлениях: с одной стороны, оптимизировать организационную структуру и бизнес-процессы компании1, с другой — уменьшить число сотрудников, опираясь на результаты, полученные в ходе факторного нормирования.
Наша компания, например, использовала метод факторного нормирования для расчета численности кадровой службы на одном из предприятий топливно- энергетического сектора. Одна из задач кадровиков — рекрутинг (поиск и приглашение кандидатов, проведение собеседований, оформление новых работников и т. п.). Основной фактор, характеризующий эффективность рекрутинга, — количество принятых сотрудников. Мы выяснили отношение числа кандидатов, с которыми состоялись собеседования, к числу нанятых, а также среднюю длительность собеседования, и определили, сколько времени уходит на то, чтобы нанять одного человека. Сравнив производительность разных кадровиков и вычислив поправочные коэффициенты (на поиск сотрудников разных специальностей требуется неодинаковое время; кроме того, скорость получения результата во многом зависит от региона, где ведется работа), мы определили лидеров и аутсайдеров.

Затем установили норматив и рассчитали оптимальную численность персонала, занимающегося рекрутингом. Нам нужно понять, сколько человеко-часов в год уходит у кадровика на собеседования. Чтобы определить этот коэффициент, мы разделили число затраченных человеко-часов на объем по фактору (в нашем случае — количество нанятых сотрудников). Таким образом, расчет численности кадровой службы мы вели по формуле: среднегодовая численность сотрудников Í коэффициент 1 + количество нанятых людей Í коэффициент 2 и т. д.

Рассказывает практик

Алла Бедненко, кандидат психологических наук, Директор по персоналу сети магазинов «Эконика».

Принципы, которыми руководствуется наша компания, определяя оптимальную численность персонала и достаточный размер фонда оплаты труда, различаются в зависимости от того, идет ли речь о сотрудниках магазинов или офисных работниках.

Планирование численности персонала магазинов

В розничной сети с недавнего времени введен гибкий график работы, поскольку в некоторых магазинах посещаемость выше вечером, а в торговых центрах — в выходные. Соответственно понятие «количество штатных единиц» теперь заменено понятием «фонд рабочих часов». Чтобы оценить оптимальную численность сотрудников магазина, мы анализируем такой показатель, как количество продаж в час (оно может быть рассчитано в денежном выражении или в числе единиц товара). Зная плановую выручку магазина (допустим, за день) и целевое значение продаж за один час работы, мы можем высчитать требуемое для этого магазина количество рабочих часов. Затем делим фонд рабочих часов магазина на количество рабочих часов по производственному календарю. В итоге мы получаем число сотрудников, необходимое и достаточное для достижения целевого показателя.

Кстати, объем продаж в час мы рассчитываем не только для каждого работника, но и для магазина в целом. Формула расчета такова: выручка магазина за определенный период делится на количество часов, отработанных за это время всеми сотрудниками. Такой анализ позволяет оценить не только эффективность деятельности управляющего магазином, но и эффективность графика работы персонала, рациональность использования рабочего времени.

Также мы обязательно анализируем динамику коэффициента конверсии (отношение числа клиентов, сделавших покупку, к общему количеству посетителей), сезонные пики или спады продаж, планируемые акции для клиентов и т. п. Например, во многих торговых центрах у нас есть дополнительный продавец выходного дня.

Планирование численности персонала центрального офиса

Поставив новые задачи, важно продумать конкретные мероприятия для их решения и зафиксировать соответствующие функции сотрудников. Далее нужно проанализировать, могут ли эти функции выполняться при существующей оргструктуре или же требуется ввести дополнительные штатные единицы. Чтобы принять правильное решение по этому вопросу, мы составляем сетевой график работ. В этом графике указываются все мероприятия, запланированные для достижения заявленных целей, и оцениваются затраты рабочего времени на проведение каждого из этих мероприятий или на выполнение иных функций, связанных с решением поставленных задач. Если та или иная функция уже выполняется кем-то из работников, оценить трудозатраты достаточно просто — используйте метод наблюдения или же фотографии рабочего времени.

Для оценки трудозатрат на выполнение новых функций целесообразно привлечь нескольких экспертов в соответствующих профессиональных областях. В отношении каждой из функций эксперты должны дать три варианта оценки, рассчитав трудозатраты высоко-, средне- и низкоквалифицированного работника на решение поставленной задачи. Как правило, чем выше квалификация специалиста, тем быстрее он работает. На основе усредненных результатов оценки можно вычислить время, ежемесячно затрачиваемое на выполнение тех или иных функций, а также определить необходимый для этой работы уровень квалификации нанимаемых сотрудников.

Далее нужно сопоставить требуемые трудозатраты и имеющиеся ресурсы. Если ресурсов не хватает, мы анализируем, какие функции можно передать на аутсорсинг и какие процессы есть смысл оптимизировать или автоматизировать. Только после этого принимается решение о введении дополнительной штатной единицы.

Надо сказать, что в современном бизнесе понятие нормирования становится неактуальным. Это связано с тем, что нормирование численности персонала без учета стратегических задач и совершенствования бизнес-процессов — пустая трата времени. Только практика позволяет определить оптимальную численность персонала: нужно наблюдать, как сотрудники действуют, делать выводы, какие функции нужны для достижения поставленных целей, а какие — нет, и исключать бесполезные действия, а также автоматизировать рутинные процессы.

Рассказывает практик

Сергей Мишин, Руководитель департамента собственных офисов блока московских операций группы компаний «Вымпелком»

При определении числа продавцов мы анализируем количество визитов клиентов в каждый офис в расчете на одного сотрудника, время, которое клиент проводит в офисе продаж, скорость обслуживания, эффективность нашего сотрудника, объем получаемой клиентом информации и многое другое. Например, мы рассчитали, что среднее время обслуживания в нашем бизнесе составляет около 15 минут (впрочем, все зависит от вопроса, с которым обратился клиент).

У каждого продавца есть ключевые показатели эффективности. Это и выручка, и качество обслуживания, и объем подключения дополнительных услуг. Все эти критерии позволяют определить нагрузку на каждую точку и определить оптимальное число за действованного персонала. Нагрузка в офисе корректируется так, чтобы в пиковые часы в офисах продаж работало максимальное число сотрудников. Для нас очень важно, чтобы сотрудники в офисах продаж были универсальными: это существенно повышает эффективность. Стоит отметить, что такие универсальные продавцы, которые и консультируют клиентов, и настраивают услуги, и выполняют функции как логистов, так и кассиров, — это существующий тренд в сотовом ритейле.

Часто бизнесмены делают так: увеличились объемы работы — открыли пару вакансий, упали продажи — уволили плохого менеджера. В этом методе нет ничего зазорного, но он абсолютно не подходит, если перед вами стоит более сложная задача: открыть филиал, привлечь инвестиции или сократить расходы без потери качества услуг. В таких ситуациях к расчету численности персонала нужно подходить серьезнее. Как? Расскажем в статье.

Содержание

I. Как рассчитать необходимое количество сотрудников
1. Методики расчета численности персонала
II. Расчет штатной численности персонала
III. Как рассчитать численность работников с учетом человеческого фактора
IV. Что делать, если результаты вам не нравятся
1. Ситуация 1: нужно нанять больше людей, но нет денег
2. Ситуация 2: нужно сократить расходы и кого-то уволить, но персонала и так мало
V. Как подавать сведения о численности персонала в налоговую в 2021 году
1. Как рассчитать среднесписочную численность сотрудников
VI. Шпаргалка расчета численности персонала

Как рассчитать необходимое количество сотрудников

Методики расчета численности персонала

Для подсчетов не обязательно обращаться к бухгалтеру или кадровику, все можно сделать самому. Для этого есть методики расчета численности персонала.

• Нормативная — считают по нормативам из Трудового кодекса РФ. Расчет нормы численности персонала показывает, сколько должно быть сотрудников в идеале, когда никто не уходит в отпуск, не болеет и не уезжает в командировку. Не учитывает особенности бизнеса и форс-мажоры.

Подойдет, если вы только планируете открывать бизнес и примерно прикидываете, сколько людей будет работать, сколько им платить и как лучше составить бюджет. Точных результатов вы не получите, но сможете сориентироваться на старте, когда на руках минимум конкретных цифр.

• Плановая — также считается по нормам ТК РФ, но уже учитывает особенности компании: что производит или продает, сколько часов в неделю работает каждый сотрудник и т. п. Результаты получаются более точными, чем при расчете по сухим нормам.

Подойдет, если у вас есть цель по выручке за год или сезон. Нужно рассчитать, какое количество сотрудников понадобится, чтобы воплотить этот план в реальность.

• Списочная (фактическая) — показывает, сколько всего сотрудников работает на предприятии по трудовому договору.

Понадобится, когда нужно будет оценить эффективность работы сотрудников, определить среднюю зарплату или рассчитать коэффициент текучести персонала — как часто увольняются люди. Эти сведения можно запросить у бухгалтера или в отделе кадров.

• Среднесписочная — показывает, сколько сотрудников работало в компании за месяц или год.

Бизнес уже запущен. Пора заполнять отчеты для налоговой. Для этого нужен расчет средней численности персонала на конкретный период времени. Он не учитывает тех, кто ушел в декрет, работает удаленно или по договору подряда.

• Явочная — учитывает только тех сотрудников, которые есть на рабочем месте.

Дает понимание, сколько людей должно выходить на работу ежедневно, чтобы рабочий процесс не прерывался и сервис не проседал

• Штатная — учитывает особенности бизнеса: выручку, количество рабочих часов, объемы работы на одного сотрудника. В расчет входят все работники плюс люди, которые нужны для подмены тех, кто ушел на больничный или в отпуск. Для этого к расчетам добавляется коэффициент невыхода на работу.

Вы составляете штатное расписание, которое не будет меняться в течение конкретного периода. В нем должно быть столько человек, чтобы выполнялся рабочий план, никто не был недогружен или перегружен и хватило бюджета на зарплату.

Каждый вид расчета численности служит для своих целей. Если вы хотите расширить или сократить штат, то вам стоит рассчитывать именно штатную численность. Как это сделать? Разберем в следующей главе.

Расчет штатной численности персонала

Штатная численность — количество людей, которое нужно для выполнения рабочего плана за конкретный период. Она учитывает, сколько в среднем продаж приходится на каждого сотрудника. Например, 10 путевок в Сочи за неделю, 5 квартирных сделок в месяц.

Дополнительно считается погрешность, или коэффициент выполнения нормы. Он показывает, насколько объемы работ в плане отличаются от того, что получилось на практике в прошлом году или месяце.

Формула расчета:

• V — планируемый объем работ, который нужно выполнить за конкретный период времени: месяц, год, квартал, смену. Например, заработать 1 млн рублей, пошить 20 свадебных платьев.
• ФРВ — сколько нужно времени, чтобы выполнить план. Например, 10 часов или 1 год, чтобы заработать 500 тыс. рублей.
• ВПЛ — сколько должен продать или произвести каждый сотрудник за время ФРВ. Здесь берем только отдел продаж и тех, кто производит товар или услугу, не учитываем уборщицу, офис-менеджера и т. д.
• КВН — коэффициент выполнения нормы. Он показывает погрешность между тем, сколько удалось заработать по факту за прошлый период, и тем, сколько планируется сейчас. Например, в марте сделали 10 тортов, в апреле планируем 15.

Расчет по этому методу дает приблизительный результат: он не учитывает, что иногда сотрудники уходят в отпуск и декрет, болеют или увольняются. Чтобы результаты были более реальными, нужно посчитать коэффициент невыхода на работу и включить его в общую формулу. Он покажет, сколько нужно людей, чтобы процесс не останавливался, если кого-то не будет на работе.

Как рассчитать численность работников с учетом человеческого фактора

Формула расчета коэффициента невыхода на работу:

• КН — коэффициент невыхода на работу. Характеризует количество людей, которые не могут выйти на работу из-за болезни, берут отпуск или уходят в декрет.
• ДН — доля нерабочего времени в общем количестве времени. Это показатель ФРБ из предыдущей формулы (1 980 часов).

Теперь сделаем расчет численности персонала предприятия вместе с коэффициентом невыхода на работу.

Формула штатной численности (ШЧ) с учетом коэффициента невыходов на работу (КН):

Дополним пример

В расчете получилось, что персонал с 10 человек можно сократить до 8. Теперь посчитаем численность вместе с коэффициентом невыходов на работу (1,13).

8 х 1,13 = 9

Это означает, что сотрудников в магазине должно быть не менее 9 человек. Поэтому уволить можно только кого-то одного

Что делать, если результаты вам не нравятся

Результаты расчетов могут отличаться от реальности. Например, вы расширяете бизнес, и, согласно цифрам, нужно нанять в штат еще 4 человек, а бюджета на их зарплату нет. Или наоборот: нужно оптимизировать зарплатный фонд, и цифры говорят, что можно уволить 2 человек, но на деле людей не хватает, все и так зашиваются. Что делать в таких случаях?

Для примера рассмотрим две ситуации.

Ситуация 1: нужно нанять больше людей, но нет денег

В этом случае можно оптимизировать рабочие процессы:

• Повысить квалификацию персонала — отправить на курсы или обучить смежной профессии. Перед этим нужно прикинуть, что будет дешевле: нанять нового сотрудника или оплатить обучение старому. Иногда не подходят сразу оба варианта.
• Отдать часть задач на аутсорс — подойдет, если подрядчик на аутсорсе обойдется дешевле, чем штатный сотрудник с белой зарплатой.
• Автоматизировать работу с помощью CRM-системы — она снимет часть рутинных задач с сотрудников. В итоге вырастет продуктивность персонала, нанимать еще людей не придется.
• Мотивировать — измерять продуктивность и поощрять за достижения. Например, давать премии, делать необычные подарки, предлагать обучение на курсах. Все это поднимает продуктивность, люди будут делать больше, чем раньше и, возможно, не придется никого нанимать.

Попробуйте с помощью этих методов увеличить продуктивность персонала и наблюдайте, что происходит. Если ни один из этих методов не помог, то у вас остается немного вариантов: взять человека хотя бы на неполный день либо обратиться за консультацией к бизнес-аналитику, чтобы он проанализировал ваши процессы и, возможно, выявил причину проблемы.

Ситуация 2: нужно сократить расходы и кого-то уволить, но персонала и так мало

Случился кризис, и резко упал спрос на продукцию. Самый простой способ как можно быстрее выровнять ситуацию и сократить издержки — уволить сотрудника. Выполняем расчет численности персонала организации и оказывается, что увольнять некого. Наоборот, желательно еще хотя бы одного человека нанять в команду.

Что можно сделать:

• Составить хронометраж — изучить производительность труда сотрудников в течение дня или недели. Насколько эффективно они работают, на что отвлекаются, возможно, кто-то ленится или сильно опаздывает. Бывает, что проблема именно в персонале, а не в большой нагрузке. Лентяев увольте, их задачи равномерно распределите между теми, кто не занят весь рабочий день.
• Провести переаттестацию — выясните, все ли хорошо знают свои обязанности или кто-то растерял навыки. Так вы отделите незаменимых сотрудников от тех, кто не справляется: их можно отправить на курсы повышения квалификации или уволить.
• Ввести систему штрафов и предупреждений, установить более строгие дедлайны. Эти меры приведут персонал в тонус, улучшат показатели эффективности работы. Те, кто не справляется, будут заслуженно получать меньшую зарплату.
• Оптимизировать процессы с помощью CRM-системы — она возьмет на себя часть операций. В результате объем работы сократится, и чтобы выполнять ее, вам потребуется меньше сотрудников, чем раньше, — а значит, кого-то можно будет уволить, не жертвуя качеством сервиса.

Если увольнять кого-то необходимо несмотря ни на какие меры, всегда есть возможность обойтись малой кровью. Например, если у вас есть вакансии в других отделах, можно попробовать переучить сотрудников, которых вы собрались увольнять, и перевести на другую должность.

Учитывайте, что при оптимизации штата легко потерять ценные кадры: уволить того, кто действительно хорошо делает свою работу, и оставить некомпетентного сотрудника. Чтобы такого не произошло, обязательно нужны переаттестация и хронометраж.

Обязательно подавайте сведения о численности персонала в налоговую

Работодатели больше не должны сдавать сведения о среднесписочной численности сотрудников в виде самостоятельного отчета. Об этом сказано в изменениях НК РФ. То есть в произвольной форме отчитаться о количестве сотрудников больше нельзя.

Изменения вступили в силу с 1 января 2021 года. И если раньше каждый работодатель был обязан ежегодно сдавать такой отчет, то теперь данные о численности работающих сотрудников в организации нужно включать в расчет по страховым взносам (РСВ).

Сдавать сведения о среднесписочной численности сотрудников (ССЧ) необходимо всем организациям с наемными работниками. Исключение — ИП без сотрудников. 

Скачать форму для заполнения РСВ на сайте Консультанта. 

Скачать образец заполнения РСВ.

Как рассчитать среднесписочную численность сотрудников

Годовая ССЧ складывается из месячной. Чтобы посчитать месячную ССЧ нужно сложить численность работников за каждый день и поделить на количество дней в месяце. 

В расчете учитываются:

• сотрудники в отпуске;
• сотрудники на больничном.

В расчете не учитываются:

• женщины в декретном отпуске;
• сотрудники по договорам ГПХ;
• работники в неоплачиваемом учебном отпуске;
• сотрудники в отпуске по уходу за ребенком.

Чтобы посчитать годовую СЧЧ, такой расчет нужно произвести по каждому месяцу. Затем сложить получившиеся цифры за каждый месяц и поделить на 12 — количество месяцев в году.

Шпаргалка расчета численности персонала

Чтобы не потеряться среди формул и цифр, соберем все в чек-лист:

1. Если нужно сбалансировать работу персонала компании, считайте штатную численность сотрудников.

2. Для расчета используйте формулу H = V / (ФРВ х ВПЛ х КВН).

3. Чтобы рассчитать численность с учетом тех, кто может заболеть или уйти в отпуск, посчитайте коэффициент невыходов на работу по формуле КН = 1 + ДН.

4. Дополните формулу расчета штатной численности коэффициентом невыходов. Формула имеет вид: ШЧ = H х КН.

5. Когда нужно подавать сведения в налоговую, считайте среднесписочную численность сотрудников.

6. Если цифры не вносят ясности и все равно нужно кого-то увольнять, или нет денег, чтобы нанимать новых сотрудников, — оптимизируйте рабочие процессы, выявите лентяев, ужесточите дедлайны, мотивируйте, подключите CRM.

Автор: Анна Наумкина, Дарья Милакова

45 649

ФОРМУЛА ТРУДА > МЕТОДИКИ > ЧИСЛЕННОСТЬ > РАСЧЕТ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОЧИХ

Калькулятор расчета численности рабочих

Данный калькулятор разработан для управления численностью рабочего персонала. С помощью калькулятора Вы можете оценить фактическую загрузку работников подразделения и рассчитать оптимальную численность рабочих.

Расчёт численности рабочих с помощью калькулятора осуществляется в четыре этапа. Подробные инструкции по проведению расчётов на каждом из этапов приведены ниже. Формулы расчёта численности рабочих указаны в интерфейсе калькулятора.

Для демонстрации работы калькулятора мы заполнили его данными об участке приёмки продукции на склад условной компании, занимающейся производством строительных материалов. Выполняя собственные расчёты, вы можете заменить данные в оранжевых полях на свои цифры.

Методы расчёта численности рабочих

До начала расчёта численности рабочих необходимо ответить на два вопроса:

• В каких единицах будет измеряться объем работы?

• На какой именно объем работы считать численность?

Выбор единиц объёма зависит от системы управленческого учёта компании. Для расчёта численности надо брать те данные, которые регулярно учитываются и могут быть проанализированы по разным факторам. Например, на складе мы можем измерять объем работы в килограммах, в паллетах, в коробах, в заказах и так далее. Для примера расчёта мы выбрали паллеты, так как в нашем случае по ним ведётся весь учёт. Вес продукции, количество коробок и количество заказов в нашем случае являются параметрами паллеты – вес на паллете, количество на паллете и т.д.

Объем работы может каждый день изменяться, а численность должна быть более – менее постоянной. Поэтому часто возникает вопрос, – на какой объем работы считать численность – на максимальный, на средний, на минимальный? Есть простое и типовое решение этого вопроса – считать на 85% от максимального. Тогда максимальная интенсивность работы будет не выше 15% от нормы, что допустимо. Для более точных расчётов можно использовать калькулятор устойчивости хроноряда.

Расчёт численности рабочих проводится на одну смену. В условиях стабильных объёмов работы сменная численность меняться не должна, и целевая численность смены будет равняться целевой численности подразделения на месяц, квартал или год. Если в течение суток работает несколько смен, общую численность можно посчитать умножением количества смен на численность одной смены. Если в течение суток разный объем работ (например, ночью склад отгружает в два раза больше, чем днём), то делается два сменных расчёта – на дневную и на ночную смену. Если объем работы сильно меняется в течение месяца, нужно определить целевой объем для расчёта с помощью калькулятора целевых объёмов (см. выше).

Этап 1. Расчёт времени работы на единицу объёма работы.

На первом этапе расчёта численности рабочих необходимо определить, сколько человеко-часов требуется для обработки одной единицы объёма работы (в нашем случае – для приёмки и постановки на хранение одной паллеты). Для этого необходимо провести фотографию рабочего времени и определить его структуру. Пример структуры рабочего времени приёмщика:

Для расчёта времени работы на единицу продукции нам потребуется доля времени на неустранимые перерывы (в примере — 13%) и доля времени на отдых и личные надобности (в примере — 20%). Также понадобятся данные хронометража оперативной работы, который поможет установить среднее время выполнения операций с одной единицей объёма. В нашем примере это время на сканирование и перемещение одного поддона – 0,007 часа (42 секунды). Время работы на единицу объёма равно времени оперативной работы (0,007 часа) с учётом времени на отдых (+20%) и на неустранимые перерывы (+13%).

В норму времени не должно включаться время непроизводительной работы и время на устранимые перерывы (на схеме выделены оранжевым). Однако, данное решение необходимо поддерживать организационными мероприятиями – наладить обеспечение приёмщиков поддонами, повысить трудовую дисциплину. В консалтинговых проектах мы составляем отдельный план мероприятий по повышению производительности труда.

Этап 2. Расчёт нормы выработки в смену.

Норма выработки в смену равна продолжительности смены (за вычетом подготовительно-заключительно времени и времени на организацию рабочего времени), делённой на время работы на единицу объёма работы. Для расчёта в калькуляторе необходимо указать соответствующее время в часах.

Этап 3. Расчёт целевой численности рабочих.

Целевая численность равна объёму работы в смену (в штуках), делённому на норму выработки в смену.

Округление получившейся расчётной численности рабочих производится по следующему правилу: численность округляется вверх, если после округления загрузка каждой штатной единицы не превысит 115%. То есть целевая численность менее 1,15 штатной единицы округляется до 1, а более 1,15 округляется до 2. Целевая численность менее 2,3 штатной единицы округляется до 2, а более 2,3 – до 3. И так далее. Исходя из этого принципа, любая целевая численность выше семи штатных единиц округляется в меньшую сторону.

Этап 4. Анализ и планирование персонала.

Получившийся расчёт численности рабочих демонстрирует, что приёмщики продукции на нашем складе перегружены (фактическая загрузка более 115%). В результате продукция принимается с задержками и общая эффективность работы склада снижается. При этом остальные сотрудники недозагружены. Кладовщики простаивают более половины рабочего времени. Расчёт целевой численности рабочих помогает выровнять загрузку персонала (а значит, повысить производительность) и одновременно снизить расходы на персонал, согласно примеру, почти на 30%.

Как пользоваться калькулятором численности рабочих

После ввода своих данных вы можете провести расчёт численности рабочего персонала в режиме онлайн. Если вам необходимо изменить структуру калькулятора (добавить строки, поменять формулы), вы можете скачать Excel-файл и вносить в него правки. Также вы можете заказать разработку калькуляторов численности, норм труда и проект по оптимизации расходов в нашей компании.

Формула труда

ООО «Формула труда» оказывает профессиональные услуги по нормированию труда, планированию оптимальной численности персонала и разработке систем материального вознаграждения. Заказать наши услуги можно как в Москве, так и в других регионах России.