Как найти менеджера по развитию

• Главная
• Подбор по отраслям
• Продажи / Закупки
• Менеджер по развитию

Найдем вам менеджера по развитию, который

Преимущества кадрового агентства КАУС-ПРОДАЖИ

Гарантия на нового сотрудника — до 6 месяцев.

Мы предоставляем бесплатную замену неподошедшему кандидату.

Этих резюме нет на hh.ru и SuperJob

Предложим кандидатов из собственной базы

Сколько стоит подбор менеджера по развитию?

• Стоимость услуг

  Процент от годового дохода сотрудника (зависит от требований к специалисту)
  

  14 — 18 %

  от годового дохода специалиста

• Скорость и качество

  Подбором занимаются консультанты с опытом работы в профильной отрасли
  

  100%

  навыки оценки кандидатов в продажах и закупках

• Гибкие условия

  Для постоянных клиентов предоставляем скидку на подбор персонала
  

  5- 10 %*

  скидка постоянным клиентам

• Гарантии

  Перед началом сотрудничества мы заключим договор, в котором зафиксируем обязательства, гарантии, а также стоимость услуг.
  

  до 180 дней

  гарантия на бесплатную замену

Федеральное профильное кадровое агентство КАУС-ПРОДАЖИ

Какая зарплата должна быть у вашего будущего сотрудника?

Получите актуальный обзор зарплат по самым востребованным специальностям на e-mail

Отзывы и кейсы сотрудничества

Задачи, проблемы, решения и используемые инструменты

Опыт работы

Возраст

Зарплата

Гражданство

Метро

Владение ин. языком

Образование

Наличие прав

Попробуйте поискать резюме по похожим запросам

Сфера ответственности менеджера по развитию клиентской базы

В отделе, занимающемся реализацией, помимо менеджеров по продажам, иногда бывает должность менеджера по работе с клиентами. Может показаться, что это практически одно и то же. Однако обязанности этих специалистов все же различаются.

Функции менеджера по развитию клиентской базы значительно шире. Этот сотрудник не только сопровождает договор, контактирует с клиентом на протяжении всего периода действия соглашения, но также поддерживает связь после его окончания с целью возобновления отношений, обеспечения долгосрочного сотрудничества. Также в обязанности менеджера по работе с клиентами входит привлечение новых покупателей. Таким образом, от профессионализма и эффективности деятельности данного специалиста во многом зависит не только имидж компании, но и ее прибыль.

Контакты менеджера по развитию клиентской базы с потенциальными потребителями начинаются еще до заключения договора. Специалист консультирует, отвечает на вопросы, рассказывает об условиях сотрудничества и специфике продукции. Бывает и так, что в начале отношений клиента интересует лишь один продукт из ассортиментной линейки компании, но менеджеру удается привлечь внимание и к другим позициям.

Очень важным навыком клиент-менеджера является способность определить потребности клиента и предложить ему те продукты, которые наилучшим образом могут закрыть проблемы. В ходе этой работы грамотный специалист убедит покупателя в том, что он нуждается в продукции его фирмы. О качестве работы клиент-менеджера можно судить по количеству потребителей, повторно обращающихся в компанию. 

Сегодня для любого бизнеса огромное значение имеет наличие корпоративных клиентов. Такие контрагенты на постоянной основе осуществляют закупки в больших объемах, которые для продавца являются залогом стабильности, обеспечивая ему поступление значительной части прибыли на протяжении многих лет или десятилетий.

Перед менеджером по развитию клиентской базы в качестве первоочередной ставится задача по привлечению корпоративных контрагентов.

Во многих компаниях вводится отдельная должность менеджера по работе с ключевыми клиентами. Этот специалист ведет тех контрагентов, которые приносят предприятию львиную долю дохода. Ключевые партнеры, в свою очередь, стимулируют продавцов подстраивать свой бизнес под их запросы и требования рынка, применять инновационные технологии, актуализировать продукт, обеспечивая ему конкурентоспособность в своей нише.

Менеджер, ведущий ключевых клиентов, принимает участие в разработке договоров с контрагентами. Также в его компетенции находятся вопросы формирования стоимости продукта в рамках специальных условий, создание системы скидок и бонусов потребителям. Взаимоотношения с ключевыми клиентами базируются на индивидуальном подходе, учитывающем их потребности и пожелания. Если менеджеру удается предоставить качественный сервис, способный удовлетворить потребителя, то это обеспечивает ему конкурентное преимущество, а соответственно, длительные и выгодные партнерские отношения.

Если специалист, работающий с ключевыми клиентами, доказывает свою эффективность, то с этой позиции ему открывается хорошая перспектива карьерного роста. Следующей ступенькой может стать должность руководителя отдела продаж и далее директора по развитию или коммерческого директора. Клиент-менеджер, успешно реализовавший множество сделок, добившийся долгосрочного сотрудничества с партнерами, накапливает хороший опыт, который позволяет ему в дальнейшем перейти на руководящие должности. Также следует отметить, что эффективно работает тот специалист, который учитывает обоюдные коммерческие интересы.

Должностная инструкция менеджера по развитию клиентской базы

Функционал менеджера по развитию клиентской базы определяется сферой деятельности компании и ее структурой. Ниже приводится список основных обязанностей и полномочий данного специалиста, который может быть расширен в соответствии с конкретными потребностями.

• Поиск клиентов. Для этого задействуются все возможные каналы. В обязанности специалиста входит оценка рынка, определение целевой аудитории, мониторинг конкурентов.
• Продвижение продукции и самой компании. Целью данной деятельности является формирование потребительского интереса к продукции и фирме.
• Анализ входящего трафика. С этой целью отслеживаются и анализируются звонки, сообщения по электронной почте, визиты потребителей. Делаются выводы о потребностях аудитории, о причинах ее интереса к компании.
• Заключение сделок. Оформление договора (и всей необходимой документации) и последующее его сопровождение, в том числе контроль за поставкой товара или оказанием услуги.
  
• Качественный сервис. Действия менеджера должны вызывать у клиента желание продолжить сотрудничество, сделать повторную и последующие покупки.
• Отличное знание своего продукта. Помимо этого, необходимо качественно презентовать продукт, обойти по этому показателю конкурентов.

На клиент-менеджера возлагается ответственность:

• за неисполнение своих должностных обязанностей – в соответствии с Трудовым кодексом РФ;
• за правонарушения, допущенные в процессе деятельности, – в соответствии административным и Уголовным кодексом РФ;
• за ущерб, нанесенный компании и третьим лицам при выполнении рабочих функций, – в соответствии с Трудовым и Гражданским кодексами РФ.

В компании должна быть должностная инструкция, в которой подробно изложены обязанности и права менеджера по развитию клиентской базы. Разработку этого документа поручают отделу кадров либо юристам, иногда руководитель составляет его сам. Клиент-менеджера знакомят с инструкцией под подпись.

Поиск менеджера по развитию клиентской базы

Поговорим о приемах, которые позволят оценить опыт и навыки аккаунт-менеджера при приеме на работу. Первичный отбор претендентов проводится в ходе телефонного собеседования. На этом этапе необходимо отсеять кандидатов, не соответствующих требованиям по основным параметрам. Для этого задают вопросы относительно функций и задач, выполняемых на прежнем месте работы. Также выясняется, какой опыт и навыки претендент приобрел ранее. Данная информация анализируется на предмет соответствия требованиям вашей компании.

Для менеджера по развитию клиентской базы важно уметь работать одновременно с несколькими задачами. Чтобы проверить его навыки в этой части, задают следующие вопросы:

• Сколько активных клиентов было в базе вашей компании?
• Какое количество проектов вам приходилось вести параллельно?
• С какой периодичностью и по какой причине вы общались с одним и тем же клиентом?
• Назовите несколько задач разного рода, которые вы решали параллельно на протяжении одного дня.
• Можете ли вы успешно справляться с несколькими операциями одновременно? Как вам это удается?
• Опишите ситуацию, когда вам приходилось выбирать, какой задачей заняться в первую очередь. Как вы действовали и по каким критериям расставляли приоритеты?
• Были ли случаи, когда вас отвлекали от обязанностей? Насколько часто? Как вы реагировали? Приведите примеры.

Предложите претенденту высказаться, использовав проективные методики:

• Почему одни люди расписывают буквально каждый свой шаг, составляя планы не только на месяц и неделю, но и на каждый день, а другие предпочитают действовать по наитию исходя из сложившейся обстановки?
• Насколько важно планировать работу с клиентами, как конкретно это применять?
• Что хорошего и плохого в ситуации, когда приходится работать со множеством задач одновременно и в условиях недостатка времени?

Предложите претенденту спроектировать ситуацию на основе примерного кейса:

• Параллельно с текущими делами перед вами поставлена задача к концу рабочего дня составить и отправить отчеты 7 клиентам. Вы видите, что сделать это не успеете. Как будете действовать в таких обстоятельствах?

В качестве письменного кейса можно взять такой пример:

• Допустим, вы работаете логистом. VIP-клиенту отправлен груз, но водитель звонит с маршрута и докладывает о поломке машины. Соответственно, доставка срывается. Тут же менеджер из отдела продаж сообщает о форс-мажоре – клиент ждет на складе отгрузки, а в товарно-транспортной накладной замечена ошибка. Надо срочно исправить документ и передать по факсу покупателю. И еще один звонок поступает из транспортной компании, которая сообщает о невозможности доставки груза по причине того, что ваша заявка не поступила своевременно.

В каком порядке вы будете разбираться с этими проблемами? Почему именно таким образом расставлены приоритеты?

Выяснить степень стрессоустойчивости претендентов помогут такие вопросы:

• Расскажите о какой-либо стрессовой ситуации, случившейся с вами на предыдущем месте работы. Каковы были ваши действия?
• Вспомните моменты, когда вы должны были принимать решения в условиях крайнего цейтнота. Как именно вы действовали?
• Расскажите о взаимодействии с вашим самым проблемным клиентом. Каким было ваше поведение при разговоре?
• Не всегда между сотрудниками в коллективе существует полное взаимопонимание. Расскажите о какой-либо проблемной ситуации, когда вы имели разные точки зрения с подчиненным или начальником. Как вы действовали в данном случае?
• Вспомните ситуацию, когда вам на решение какой-то задачи давали нереально мало времени. Как вы вышли из положения?

На должности менеджера по развитию клиентской базы обычно работают женщины. Это связано с тем, что данная деятельность требует осторожности, внимания к деталям, способности планомерно продвигаться от одной ступени к другой, разбивать крупные задачи на последовательные цепочки более мелких. Подобный стиль работы как раз характерен для женщин. Кроме того, дамы удачно соединяют интеллект и эмоции, умеют эффективно выполнять рутинные операции, когда не надо осваивать новые рыночные условия. Но есть немало примеров, когда на данном поприще успехов добиваются мужчины.

Когда перед вами стоит задача подбора специалиста на вакантную должность менеджера по развитию клиентской базы, необходимо учитывать гендерные особенности. Мужчинам присущ стратегический подход к любой деятельности, они ориентированы на долгосрочную перспективу и склонны ставить для себя трудные цели. Такой сотрудник будет всегда стараться расширять зону своего влияния, предлагать нововведения. Несомненно, все это ценные качества для бизнеса, и не исключено, что в силу специфики вашей компании лучше будет взять на должность аккаунт-менеджера именно мужчину.

Виды контроля работы менеджера по развитию клиентской базы

Руководителю компании и самому менеджеру следует быть в курсе того, какими качествами обладает клиентская база, имеется ли потенциал роста. Соответственно, необходимо отслеживать такую информацию:

1. Достижение плановых показателей по каждому клиенту

Прежде всего нужно рассчитать долю компании в конкретном потребителе. Это позволит установить потенциал клиента. Расчет проводится по формуле пенетрации:

Пенетрация = доля вашей продукции в общем объеме закупок клиента по данной продукции

Для каждого покупателя необходимо установить следующие параметры:

• каков объем приобретаемых у вас товаров/услуг, каково количество закупок у конкурентов;
• сколько вы в принципе можете предложить товаров по up-sell (той же самой продукции) и cross-sell (перекрестные продажи).

Эти сведения должны стать основой разработки плана по каждому потребителю, выполнение которого необходимо отслеживать.

2. Переход покупателей из одной категории в другую по данным ABCXYZ-анализа

На основе ABC-анализа оценивается количество закупок каждого клиента, а по данным XYZ-анализа устанавливается частота сделок. Потребители распределяются по категориям A, B и C на основании объема и по категориям X, Y и Z – по частоте сделок.

Группа АВС:

• А – крупные объемы закупок.
• В – средние объемы закупок.
• С – небольшие объемы закупок.

Группа:

• Х – сделки проводит регулярно.
• Y – покупает от случая к случаю.
• Z – купил один раз.

После того как работа по классификации выполнена, необходимо отслеживать, как потребители переходят из одной категории в другую. Нужно знать, каково количество клиентов в каждой группе, сколько из них переходят в соседние. Анализ делается как по категории АВС, так и по XYZ.

Миграция клиентов оценивается с двух позиций: по контрагентам и по менеджерам.

Главная задача менеджера по развитию клиентской базы – обеспечить движение покупателей в группы А и X.

Как понять, что клиент готов купить?

3. Качество базы клиентов

Необходимо для каждого менеджера оценивать долю потребителей в каждой категории к их общему количеству.

Это позволит контролировать качество работы менеджеров. Пример диаграммы говорит о том, что у менеджера Иванова упали показатели – доля клиентов в группе А снизилась.

4. Контроль регулярности отгрузок

Данные по отгрузкам контролируются по каждому клиенту, только так можно получить представление о количестве отгрузочных операций для определенного временного интервала.

5. Деятельность менеджера в течение дня

В клиентской базе отмечается вся активность каждого специалиста – сколько он выполнил звонков, провел встреч, отправил коммерческих предложений, выставил счетов и пр. Все эти данные подлежат анализу.

6. Оценка рентабельности

Рассчитывается и анализируется рентабельность:

• по каждому клиенту;
• по группе клиентов;
• по каждому менеджеру.

7. Оценка оборачиваемости

Рассчитывается и анализируется оборачиваемость:

• по каждому клиенту;
• по товарным позициям;
• по каждому менеджеру.

Мы рассказали вам, чем должен заниматься менеджер по развитию клиентской базы. Это не такая простая работа, как может показаться на первый взгляд. Ведь функции специалиста не ограничиваются лишь телефонными звонками.

Отзывы наших клиентов

Андрей Волков

Управляющий партнёр

Атлант Брокер

Обеспечение банковских гарантий для госконтрактов

С наймом людей у нас не получалось организовать постоянный процесс, искали своими силами и рывками, это занимало много времени. Брали в конечном счёте немотивированных людей, и очень небольшая конверсия из них была на тех, кто вышел в деньги. UP business мне посоветовали знакомые. В результате я получил методологию, которая экономит кучу времени и денег. Очевидно, что это даст результаты, но оценить пока сложно. В целом я был приятно удивлён тому, как это может работать, новому подходу. Ощущение, что сдвинулись с «мёртвой точки». Да, планировался больший результат, но не хватило мощности/масштаба от нас. Также очевидно, что люди обращаются с аналогичными задачами, и есть риск конкуренции за соискателей — опять же, потому что не хватает масштаба. Не удалось избежать моего включения в работу, но это позволяет влиять на результат и снижает риски.

Юлия Юрчикова

Генеральный директор

M.Sсhilling

Производство изделий медицинского назначения

У нас был аудит и последующий найм персонала. Не могу отделить одно от другого — чтобы эффективно найти сотрудника, необходимо немножко погрузиться в нашу компанию. Я пыталась подбирать сотрудников через кадровое агентство, но это мне не подходит, потому что они не ищут кандидатов на актуальные вакансии, они просто перепродают свои кандидатские базы. Сама я не могу искать, потому что необходимо обрабатывать очень большой объем информации. В работе с UP business мне понравилось, что решают именно мою задачу, а не пытаются продать то, что компания умеет делать. Мы изначально сошлись: то, что мне нужно, совпадает с тем, что умеет компания. И поэтому наше сотрудничество сложилось успешно. Иногда бывала некая скомканность, когда мне присылали анкеты и давали очень небольшой срок на проверку. Предполагаю, что это от большой загрузки сотрудников, но этот вопрос мы позже проговорили с менеджером.

Евгений Ковалишин

Собственник

Wonderloft

Лидер в сегменте событийного маркетинга

Я обратился в UP business, чтобы подобрать ключевых менеджеров на Luxury Event. До этого я обычно искал персонал сам через Facebook, через знакомых, обращался к топовому рекрутеру, но потом понял, что это нецелевое использование моего времени, потому что так клиенты оставались без внимания. Были сомнения, сможет ли компания со стороны, не вникая в мою специфику, найти нужного человека, который подойдет бизнесу — но в итоге мы наняли 2 сотрудников. И хотя я ожидал более простого и быстрого процесса, что все сделают за меня — нет, мое участие понадобилось. Зато бонусом я получил теоретические знания, структурированность подхода, ликбез по поводу подбора и системы, какой нужен человек, какой не нужен. Рекомендую UP business молодым компаниям, которые пребывают в похожей стадии — 3-х летний период роста, когда все раньше шло самотеком, а потом стал нужен персонал

Егор Кречетов

Региональный бизнес-архитектор

«Точка» банк

Мобильный и интернет-банк для бизнеса

Очень понравился сам процесс подбора, он очень здорово доработан с точки зрения организационной — это факт. Нам нужно было быстро нанять людей на сложные направления, в том числе в проблемных регионах. За 2 дня закрыть нам 11 позиций — результат в 4 раза больше, чем планировали! И «выстрелов мимо» не было, все хорошие профессионалы. Еще понравился очень глубокий анализ кандидатов перед тем, как предложить их заказчику. Это экономия моего времени. Оказалось неожиданно сложным то, что людей было много, а времени на каждого из них мало. Вдруг мы просмотрели кого-то сильного? Но я не эксперт, поэтому доверился. А когда в соседних подразделениях вставал вопрос о подборе сотрудников, я им сразу рекомендовал UP business, потому что результат точно будет.

Олег Волков

Директор по маркетингу

Трактат

Крупнейшая лингвистическая компания в России

На старте у меня были сомнения, что методика будет неэффективной, не отобьются затраты. Но в процессе UP business показали серьезность подхода к решению задачи, отлично организовали само мероприятие, дали рекомендации по дальнейшим шагам, и вместо 2-3 месяцев мы набрали 3-х сотрудников за 18 дней. Отдельно отмечу единую систему мотивации (то есть экономию на переплате за “неподтвержденный опыт и дипломы” и здоровое настроение в коллективе) и переработанный план ввода сотрудников, который позволил показать результаты уже на 2-ой неделе испытательного срока. В итоге мы получили готовых замотивированных сотрудников, отличный практический опыт найма персонала и фан на всех этапах взаимодействия благодаря дружескому и профессиональному отношению команды.

Александр Алешин

Директор по развитию

Roistat

Система сквозной бизнес-аналитики

Мы заказывали в UP business подбор менеджеров с ассессментом. До этого ни разу не обращались к кому-либо с такой задачей. Сложность была в том, чтобы подобрать большое количество людей за короткий срок. Сами с этой задачей мы бы не справились — не было времени, опыта, компетенций для быстрого и безошибочного подбора. Впечатлила скорость работы — от подготовки до самого ассессмента. Руководитель нашего проекта очень ответственно и адекватно подошел к решению наших задач, процесс был прозрачен на всех этапах. В результате мы подобрали 15 менеджеров. И да, я уже порекомендовал вас знакомым, которым тоже понадобился подбор.

Мы не хотим ущемить чьи-то интересы данной статьей. Однако, многие руководители и владельцы частных клиник согласятся с нами в том, что ошибки в подборе персонала встречаются сегодня часто и могут обходиться клинике весьма и весьма дорого. Здесь нет ничего личного, просто мы слишком часто обнаруживаем эту ошибку в медицинском бизнесе.

Конечно же, первое что хочет знать руководитель мед. учреждения — где найти правильного человека, который будет заниматься развитием бизнеса и как понять, что это действительно тот, кто нужен? Ведь этот сотрудник должен не просто рисовать новые флаеры — он должен искать и разрабатывать новые направления роста клиники, новые каналы привлечения пациентов, налаживать партнерские связи как в медицинском сообществе, так и за его пределами. Этот человек должен будет создавать и направлять потоки пациентов, поэтому крайне важно с самого начала правильно выстроить следующие процессы:

• «Корпоративная» культура и границы ее применения

• Прозрачная и понятная система мотивации и KPI

• Постоянная поддержка специалиста и его направление

• Найм изначально «правильного» человека

Часто провал очередного менеджера по развитию клиники бывает предсказуем..

Приведем краткий, но жизненный пример одного из наших коллег — изначально было понятно, что человек не «приживется» на должности менеджера по развитию, когда на собеседовании кандидат спросил какого размера будет его кабинет. В самом по себе вопросе нет ничего критичного, но поясним, что именно он демонстрирует нам. А для это уточним: какой процент времени менеджердиректор по развитию клиники проводит в офисе? Ответ: Правильный человек — он как призрак в офисе. Работа директора по развитию клиники — за пределами этой клиники. Иногда этому сотруднику действительно может понадобиться стол, компьютер и телефон, но им определенно не нужен большой офис.

Ниже мы собрали еще немного подсказок, которые помогут эффективно организовать работу менеджера по развитию и увеличить шансы на взаимно приятное сотрудничество:

1. Менеджердиректор по развитию клиники — это специалист по продажам, а не маркетолог.

   Хороший специалист по маркетингу не является продавцом. Это два совершенно разных набора навыков. Почти невозможно найти одного человека, который хорошо будет выполнять обе работы. Поэтому не грузите человека, который «продает» мелкими административными задачами.

2. Обеспечьте четкое понимание (как у сотрудника, так и собственное) выполняемых задач и ожиданий по эффективности.

   Успех на позициях менеджеров по продажам измеряется достижением конкретных новых бизнес-показателей в денежном выражении — т. е. выручкой, которую они генерируют. Не оценивайте их эффективность по «созданию брошюры» или, например, по креативу и идеям, смотрите на их эффективности по созданию измеримых новых доходов.

3. Отличие от стандартной «корпоративной» культуры — это нормально.

   Классический рабочий уклад — когда каждый человек имеет четкие прописанные обязанности и приходит на работу строго с 9 до 17 — это не про специалиста по развитию. Вы должны позволить, чтобы все было с точностью наоборот. Менеджер по развитию — это охотник, это человек, делающий прямые продажи, а не лицо, занимающееся маркетингом в офисе. Их работа находится «снаружи», в процессе переговоров с другими врачами, страховыми компаниями, созданием партнерств и сетей рекомендаций.

4. Результат работы менеджера по развитию должен быть заметен невооруженным глазом — в виде новых потоков пациентов, которые они создают.

   Вам необходимо признать, что достижение новых целей в отношении доходов является основным критерием эффективности нового сотрудника.

РЕШЕНИЯ ДЛЯ МЕДИЦИНЫ ►