Как найти освоенный объем

По данным Института управления проектами, 28% проектов терпят неудачу, потому что неточно оценивают затраты. Сегодня существует несколько подходов, решающих эту проблему. Один из них —  метод освоенного объема (Earned Value Management, EVM).

Если вы будете регулярно отлеживать освоенный объем, то сможете спрогнозировать, насколько успешно завершиться проект, уложиться ли он в дедлайн, какой будет перерасход бюджета и т.д.

В статье мы поговорим о том, чем хорош подход и как его считать.

Что такое метод освоенного объема?

Метод освоенного объема — это способ управления проектами, в котором считают затраты, объем и измеряют прогресс работы. EVM можно назвать «проджект-менеджментом освоенного объема» или «перфоманс-менеджмент освоенного объема».

Для расчета EVM руководитель должен знать бюджет, сроки, объем работы и риски. Это нужно, чтобы спрогнозировать фактическую эффективность проекта и стоимость.

EVM работает в соответствии со стандартом EIA-748, который применяют многие организации — например, правительство США.

Высчитывать освоенный объем может project-менеджер. Он измеряет прогресс в отношении плановых и фактических затрат.

Пять преимуществ метода освоенного объема

2. Детализированное измерение прогресса
В фокусе EVM — «критический путь». Когда вы просчитываете риски и можете достоверно оценить прогресс, принять необходимые меры и предупредить проблемы.

3. Способ оставаться в границах проекта
Акцент на «критическом пути» гарантирует, что лишние шаги не увеличат сроки и не повысят суммарные затраты. Это создает базу, к которой каждый участник проекта может обращаться.

4. Правильная оценка необходимых ресурсов
Первый шаг в большинстве методов управления проектами — планирование объема работ. Однако эта величина порой меняется по мере прогресса.

Применяя EVM, руководитель получает выверенный прогноз результатов и задач для составления четкого плана проекта.

5. Расширенные возможности для работы со стейкхолдерами
EVM делает всю структуру проджект-менеджмента прозрачнее.

Основные измерения для метода освоенного объема

Методики управления освоенным объемом опираются на три главных измерения:
— плановый объем,
— фактическая стоимость
— освоенный объем.

С их помощью можно спрогнозировать возможные отклонения от плана и шансы на успешное завершение проекта.

1. Плановый объем (Planned Value, PV)
В некоторых источниках он также называется «стоимость запланированных работ». Метрика описывает утвержденный бюджет для реализации проекта.

PV размещается рядом с графиком, поэтому руководитель может представить базовый план через ожидаемые расходы.

Например, предполагается, что общие расходы проекта составят $100 000. Из них $20 000 потратят за первый месяц, $10 000 — в течение следующих трех месяцев, а затем будут тратить $5 000 каждый месяц до завершения проекта.

Для этого на графике PV по оси Y сначала обозначат суммарные издержки от $0 до $100 000. Потом поставят отметки на оси Х: $20 000 — первый месяц, $30 000 — второй месяц, $40 000 — третий, $50 000 — четвертый, $55 000 — пятый и так далее до даты завершения проекта через 14 месяцев.

2. Фактическая стоимость (Actual Costs, AC)
Она же «фактическая стоимость выполненных работ». Это простая сводка затрат проекта, которую ведут в реальном времени. АС отслеживают по тому же способу, что и PV, и она показывает разницу между предполагаемыми и фактическими тратами.

Вернемся к примеру из предыдущего пункта. В первый месяц проекта изначально могло потребоваться $25 000, во втором месяце — всего $5 000, однако в третьем —  уже $15 000. Итого через три месяца фактическая стоимость составила бы $45 000, хотя в плановом объеме была сумма $40 000.

3. Освоенный объем (Earned Value, EV)
Освоенный объем — «сметная стоимость выполненных работ» — показывает, сколько процентов работы на проекте выполнено.

Для этого показателя нужно распределить каждую задачу или пакет задач по категориям:

• Дискретная трудоемкость (Discrete Effort).
• Распределенная трудоемкость (Apportioned Effort).
• Масштаб работ (Level of Effort).

Поскольку у двух последних категорий нет количественных показателей, руководитель должен следить, чтобы в них попадало как можно меньше задач.

Для каждого отдельного пакета работ выбирают свой метод расчета EV:

• 0/100 — в нем предполагается, что до начала работ объем составляет 0%, а после их завершения — 100%.
• 50/50 — в нем исходят из того, что до начала работ существует 50% объема, а завершение добавляет оставшиеся 50%.
• Единицы выполненного — используется для задач с большим количеством мелких результатов, все из которых имеют одинаковые бюджетные потребности (например, массовое производство небольших элементов на сборочной линии).
• Процент выполнения — в этом методе процент выполнения задачи равен ее освоенному объему.

Менеджеры выбирают методы расчета относительно общего бюджета проекта. Это позволяет команде проекта рассчитывать EV в любой момент с помощью объема завершенных и выполняемых задач.

Анализ освоенного объема с использованием отклонений и индексов

PV, AV и EV применяются при создании базового плана, где учитывают отклонения по стоимости и графику. Расчеты оценивают, как проект отклонится по одной из двух переменных:

Отклонение по срокам (Schedule Variance, SV)
Показывает, насколько проект опережает или отстает по графику.
Формула: освоенный объем минус плановый объем (SV=EV-PV).
Отрицательное число означает, что работа идет с отставанием. Положительное указывает на то, что проект опережает график.

Отклонение по стоимости (Cost variance, CV)
Формула: освоенный объем минус фактическая стоимость (СV=EV-AC).
CV показывает, придерживается ли проект бюджета. Положительное значение говорит, что потрачено меньше средств, чем предполагалось. Отрицательное означает, что проект перерасходовал бюджет.

Как рассчитать  индексы эффективности

Отклонения также выражаются не в абсолютных числах, а через индексы. Индексы позволяют сравнивать проекты с разным бюджетом и сопоставлять их в динамике для корректировок.

Индексы эффективности, особенно индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index, SPI) и индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index, CPI) дают руководителю подробное представление о проекте.

Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index, SPI)

Измеряет в моменте фактический прогресс по отношению к ожидаемому. Значение ниже 1,0 — проект запаздывает. Значение выше 1,0 — опережение графика.

Индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index, CPI)

Сопоставляет в моменте денежную стоимость завершенной работы и затраты по проекту. CPI ниже 1,0 — фактические затраты больше запланированных. CPI выше 1,0 — затрат меньше, чем предполагалось.

Основные принципы внедрения EVM

Внедрение системы EVM проходит сложно для организаций, не знакомых с ее процессами и нюансами. Однако есть основные принципы, чтобы научиться просто применять метод.

Определите масштаб проекта, используя иерархическую структуру работ (Work Breakdown Structure, WBS)
Иерархическая структура работ — это четкий список определенных задач, которые сотрудники должны выполнить, чтобы завершить проект. Задачи удобно поставить и отслеживать в таск-менеджере Shtab.

Цель структуры — разбить задания на отдельные секции. Управление программами будет эффективным за счет распределения конкретных обязанностей и установки изначальных связей между задачами. Также WBS помогает руководителям проектов группировать схожие задачи в пакеты.

Установите бюджет проекта на основе предполагаемых затрат на каждый пакет работ
Через детализированную WBS дают оценку PV для каждой части проекта и общего бюджета проекта по его завершении.

Менеджеры должны определить, какие методы освоенного объема будут применяться в проектах, рассчитать EV и другие метрики.

Для сложных проектов иногда требуется управленческий резерв — гибкий бюджет для «известных неизвестных», которые появляются в ходе выполнения работ.

Задайте этапы проекта на основе пакетов работ и бюджетов
Этапы позволяют менеджерам включать в базовый план не только основные сроки проекта, но и определенные моменты, когда в игру вступят отклонения и индексы. При установке этапов необходимо объединить WBS и бюджет.

Например, если через пять месяцев после начала потребуется еще $30 000, то перед дополнительными тратами лучше сначала оценить состояние и прогресс проекта.

Учтите актуальные данные о затратах и расходах
Главное — своевременно учитывать фактические затраты. Только так можно обезопасить себя от ошибок в расчетах измерений.

Стандарт EIA-748 EVM дает несколько рекомендаций для корректного учета затрат по мере прогресса проекта:

• Учитывайте фактические затраты в соответствии с запланированной работой.
• Правильно выбирайте время для планирования самых главных ресурсов проекта.
• Чтобы избежать задержек в бухгалтерских проводках, начисляйте расходы на задачи и ресурсы в те же месяцы, что и расходы на запланированные работы из сметы.

Отслеживайте прогресс проекта через регулярную отчетность
Еженедельные и ежемесячные отчеты нужны, чтобы все участники проекта были в курсе его состояния и могли принять меры.

Руководитель должен регулярно рассчитывать SV, CV, SPI и CPI — и до старта важных этапов, и во время них. Прозрачная отчетность гарантирует, что все стейкхолдеры увидят прогресс и будут совместно работать с возможными изменениями бюджета, графика работ, объема задач.

Также понадобится важнейшая контрольная метрика — прогноз по завершении (Estimate at Completion, ЕАС). Для расчета берут актуальную общую стоимость и добавляют к ней плановый бюджет, который не был потрачен на проект. В результате получается точный ЕАС общей стоимости проекта.

Оптимизируйте процессы EVM

Метод освоенного объема популярен во многих отраслях и компаниях. Например, его применяют в NASA — и это неспроста. Прозрачность, трекинг прогресса на любом этапе, понятное управление рисками и бюджетом — все это обеспечивает одинаковое понимание проекта стейкхолдерами и рабочими командами на всех этапах.

В сервисе для управления проектами Shtab вы можете отдельно создать проект, в котором будете заниматься только анализом освоенного объема вашей деятельности. По мере необходимости добавлять новые вводные и эффективнее планировать бюджет.

Недавно, перебирая подшивку журнала «Управление проектами», наткнулся на статью под названием «Контроль стоимости проекта — это просто». Не стану останавливаться на разборе цитируемой публикации, в которой рассматривался метод освоенного объема и основы его применения для мониторинга статуса проекта, однако, основываясь на многолетнем опыте консультирования и преподавания дисциплины «Управление проектами», хочу заявить с самых первых строк: «Контроль стоимости проекта — это совсем не просто».

И дело даже не в обилии математических формул, впрочем, весьма несложных, а в понимании смысла, скрывающегося за стандартными формулировками, которые некоторые вполне уважаемые авторы повторяют как заклинания.

Журнал «Инициативы XXI века» является не только научным, но и просветительским изданием, поэтому позволю себе напомнить ряд теоретических положений. Так называемый Базовый план проекта должен содержать, в соответствии с теорией, 9 разделов, соответствующих 9 областям знаний в управлении проектами:

• управление содержанием,
• управление сроками,
• управление стоимостью,
• управление качеством,
• управление человеческими ресурсами,
• управление коммуникацией,
• управление рисками,
• управление поставками,
• управление интеграцией.

К так называемым основным областям относятся первые четыре: содержание, сроки, стоимость и качество, по которым оценивается статус проекта.

Вообще, для мониторинга статуса проекта в подавляющем большинстве случаев используются достаточные простые средства визуализации, такие, как диаграмма контрольных точек. В этом случае алгоритм мониторинга привязан не столько к иерархической структуре работ (ИСР), сколько к критериям поставки продукта проекта, подпроекта или фазы.

Чуть более сложный вариант — диаграмма типа «светофор». Суть использования этого инструмента состоит, грубо говоря, в следующем. На некоторую дату контроля статуса проекта фиксируют, какие работы из ИСР в соответствии с Базовым планом должны быть выполнены, какие — находиться в процессе выполнения, а какие могут быть даже не начаты. И далее фиксируется фактическое выполнение этих работ («выполнена», «в процессе», «не начата»), причем менеджер проекта дает по каждой работе субъективную оценку статуса ее выполнения («все в порядке — зеленый сигнал», «держать на контроле — желтый сигнал», «немедленно вмешаться — красный сигнал»).

Эти инструменты просты в применении и в случаях, когда ИСР достаточна проста или проект не подразумевает жесткого контроля использования ресурсов, неплохо описывают реальный статус проекта.

По сравнению с описанным инструментарием метод освоенного объема — серьезная аналитическая методология, позволяющая оценить выполнение проектных работ по трем основным областям: содержание, сроки, стоимость. Вспомогательным инструментом для решения задачи мониторинга статуса проекта является диаграмма Гантта. Идеология EV (англ. Earned Value, метод освоенного объема) основана на вычислении и сравнении между собой на некоторую дату контроля трех стоимостных характеристик проекта:

1. Плановый объем (плановая стоимость запланированных работ, ПСЗР, англ. Budget Cost of Work Scheduled, BCWS, Planned Value, PV) — бюджетная стоимость работы, которая согласно расписания должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку.
2. Освоенный объем (плановая стоимость выполненных работ, ПСВР, англ. Budget Cost of Work Performed, BCWP, Earned Value, EV) — указанный в бюджете объем работы, действительно выполненный в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного отрезка времени.
3. Фактическая стоимость (фактическая стоимость выполненных работ, ФСВР, англ. Actual Cost of Work Performed, ACWP, Actual Cost, AC) — общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени.

Следует сразу сделать две оговорки:

• Применение метода освоенного объема возможно лишь тогда, когда Базовый план построен по типу PMB (англ. Performance Measurement Baseline), то есть, как минимум, должен быть прописан временной график осуществления затрат по проекту.
• Как известно, затраты по проекту могут быть разделены на прямые, оцениваемые методом «снизу вверх» при помощи назначения и стоимостной оценки ресурсов, необходимых для выполнения работ из ИСР и накладные, которые не могут быть соотнесены с тем или иным элементом ИСР экономически целесообразным способом и относятся на проект в целом по некоторому правилу. По моему мнению, контролю при помощи метода освоенного объема поддаются только прямые затраты.

CV и SV производные

Отклонение по стоимости (ОСТ, англ. Cost Variance, CV) — представляет собой разность освоенного объема EV и фактической стоимости АС.

CV = EV — AC

Отклонение по срокам (ОСР, англ. Schedule Variance, SV) — представляет собой разность между освоенным объемом EV и плановым объемом PV.

SV = EV — PV

CPI и SPI индексы

Индекс выполнения стоимости (ИВСТ, англ. Cost Performance Index, CPI) — равен отношению освоенного объема EV к фактическим затратам АС.

CPI = EV / AC

Индекс выполнения сроков (ИВСР, англ. Schedule Performance Index, SPI) — равен отношению освоенного объема EV к плановому объему PV.

SPI = EV / PV

Базовые правилах метода освоенного объема

Правило 1

Если освоенный объем превышает фактические затраты, т.е.

EV > AC, CV > 0, CPI > 1

имеет место экономия бюджета.

Если же наоборот, фактические затраты превышают освоенный объем,

EV < AC, CV < 0, CPI < 1

то имеет место перерасход бюджета.

Правило 2

Если освоенный объем превышает плановый, т.е.

EV > PV, SV > 0, SPI < 1

имеет место опережение графика.

Если же наоборот, плановый объем превышает освоенный,

EV < PV, SV < 0, SPI < 1

то имеет место отставание от графика.

Эти два правила становятся абсолютно очевидными, если плановый объем PV интерпретировать, как то, что на некоторую дату необходимо сделать в стоимостном выражении, освоенный объем EV, как то, что фактически сделано на эту дату в стоимостном выражении, а фактические затраты AC, как стоимость средств, затраченных к рассматриваемой дате для достижения целей проекта.

При этом неявно предполагается, что объем работ можно выразить в некоторых условных единицах, которые имеют свою стоимость. Стоимость единицы работ в плановом и освоенном объеме измеряется в первоначальных бюджетных ценах, а в фактических затратах — в ценах, сложившихся на момент осуществления затрат.

Таким образом, плановый и освоенный объемы оказываются пропорциональными некоторому количеству единиц работ, что можно интерпретировать, как количество условных временных единиц.

Графики метода освоенного объема

Метод освоенного объема допускает удобное геометрическое толкование (рисунок 1).

Совмещая три графика PV, EV и AC в зависимости от времени, мы можем сделать выводы относительно экономии/перерасхода бюджета и опережения расписания / отставания от расписания (рисунок 2)

Итак, фиксируя на временной оси даты проведения мониторинга и вычисляя плановый, освоенный объем и фактические затраты, мы получаем наглядную картину изменения статуса проекта во времени.

Также можно получить картину изменения статуса проекта, вычисляя в фиксированные даты индексы выполнения сроков и стоимости и отмечая соответствующие точки на плоскости в осях (SPI, CPI) (рисунки 3а и 3б).

Если на определенный момент времени точка с координатами (SPI, CPI) находится в правом верхнем квадранте, то статус проекта удовлетворительный, и неудовлетворительный, если эта точка попадает в левый нижний квадрант. Как оценить статус проекта, если, например, имеет место отставание от графика, но при этом экономится бюджет? Или, наоборот, происходит опережение графика за счет перерасхода бюджета ?

Для решения данной задачи обычно вычисляют:

Критический коэффициент (англ. Critical Ratio, CR), равный произведению индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости:

CR = CPI x SPI

Если критический коэффициент превышает единицу, т.е.

CR > 1

то статус проекта следует признать удовлетворительным, и неудовлетворительным, если имеет место обратное неравенство:

CR < 1

Для иллюстрации метода EV рассмотрим простой пример проекта, ИСР которого представлена в Таблица 1.

ИСР	Длительность	Связанные задачи	Тип связи	Стоимость
0 «Старт»
1 «Выполнить проект»		0	FS	$ 3,300
1.1		0	FS	$ 1,400
1.1.1	8	0	FS	$ 800
1.1.2	6	1.1.1	FS	$ 600
1.2		1.1	SS	$ 1,900
1.2.1	7	0	FS	$ 1,000
1.2.2	9	1.2.1	FS	$ 900
2 «Финиш»		1	FS

Данный проект состоит из двух задач верхнего уровня (1.1 и 1.2), связанных параллельно (тип связи SS = Start-to-Start), внутри которых рабочие пакеты (задачи нижнего уровня 1.1.1, 1.1.2 и 1.2.1, 1.2.2) связаны последовательно (тип связи FS = Finish-to-Start). В таблице указана лишь оценочная длительность рабочих пакетов (например, в днях). Длительность выполнения задач верхнего уровня и всего проекта легко вычисляется при помощи сетевой диаграммы проекта, показывающей временную зависимость между рабочими пакетами. Используя сетевую диаграмму, можно найти и критический путь проекта, т.е. последовательность задач, имеющих нулевой запас времени (рисунок 4).

Маркировка рабочих пакетов производится следующим образом (рисунок 5). Считается, что длительность выполнения задач D известна. Дата раннего старта ES определяется из тех соображений, что до этой даты предшествующие задачи не будут выполнены, тогда дата раннего финиша EF находится из соотношения.

EF = ES + D

С другой стороны, дата позднего финиша LF представляет собой крайний срок, при нарушении которого будут сорваны сроки всего проекта. Следовательно, дата позднего старта LS определяется равенством

LS = LF — D

Тогда максимальный запас времени по каждому рабочему пакету представляет собой разницу между датами ранних и поздних стартов или финишей:

TS = LS — ES = LF — EF

Итак, длительность выполнения проекта составляет 16 дней, а прямые расходы BAC (Budget at Completion) — $3,300.

Предположим теперь, что нам нужно осуществить на 12-й день мониторинг статуса проекта. Построив диаграмму Гантта (рисунок 6), мы можем увидеть, что к этому сроку по плану должны быть завершены работы по задачам 1.1.1 и 1.2.1, а задачи 1.1.2 и 1.2.2 будут находиться в стадии выполнения. Критический путь на диаграмме Гантта показан серым цветом.

Каков алгоритм вычисления планового объема 1? Необходимо вычислить сумму прямых расходов по проекту (по всем задачам), умноженных на плановый процент выполнения работ. Таким образом, если работа по плану должна быть выполнена полностью, то плановый процент выполнения составляет 100%, если работа в соответствии с планом не должна быть начата к дате мониторинга, то плановый процент равен 0%.

Как быть с работами, которые к данному моменту времени начаты, но не завершены? При решении практических задач на курсах по управлению проектами многие тренеры и преподаватели предлагают следующий геометрический подход.

Пусть плановая длительность работы составляет (X + Y) единиц времени, и в соответствии с планом на момент проведения мониторинга должно пройти X ед. (Y ед. — оставшаяся часть).

Этот метод определения планового процента выполнения работ является частным случаем метода эквивалентных выполненных единиц. Основываясь на вышеизложенной методологии и приписав задачам 1.1.2 и 1.2.2 плановые проценты выполнения, равные 4/6 и 5/9 соответственно, мы можем вычислить плановый объем PV на 12-й день выполнения проекта:

Предположим, что работы по задаче 1.1.1 были завершены досрочно (на 2 дня раньше), а выполнение работ по задаче 1.2.1 задержалось на 3 дня. К 12-му дню (дата осуществления мониторинга) выполнение работ по задачам 1.1.2 и 1.2.2 завершено не было (рисунок 7). Фактическая длительность работ показана штриховкой.

Вычисление освоенного объема EV осуществляется следующим образом: вычисляется сумма прямых расходов по проекту (по всем задачам), умноженных на фактический процент выполнения работ. Для полностью выполненных работ фактический процент равен 100%, для тех работ, которые на дату мониторинга еще не начаты, фактический процент равен 0%. И снова мы сталкиваемся с задачей оценки процента выполнения незавершенных работ. Совершенно очевидно, что использовавшийся ранее геометрический подход для вычисления фактического процента непригоден, поскольку мы не знаем, сколько продлится выполнение той или иной задачи после даты мониторинга.

На практике применяют следующие подходы:

Метод фиксированной формулы

Этот метод еще называют методом (50% / 50%, 20% / 80% и т.д.) Суть его состоит в том, что в момент начала работ по задаче ей сразу приписывают процент выполнения, равный . Оставшиеся приписываются лишь после полного завершения работ. Этот способ достаточно субъективен, но прост в использовании и, по крайней мере, задает известные «правила игры». Соотношение должно фиксироваться в Корпоративном Стандарте Управления Проектами в части, посвященной методологии мониторинга статуса проекта.

Метод фиксированных вех

При использовании этого метода работа разбивается на некоторые этапы, завершающиеся определенными вехами (выполнение критериев поставки). Каждому k-му этапу приписывается определенный процент выполнения работы:

Проценты суммируются по мере завершения этапов выполнения задачи. С точки зрения теории метод идеален, однако, на практике его применение наталкивается на проблему унификации. В самом деле, практическое применение этого метода означает, что в Корпоративном Стандарте Управления Проектами должны быть прописаны правила разделения на этапы задач еще не осуществленных в компании проектов. Поэтому использование данного метода может быть рекомендовано лишь для типовых проектов.

Более того, разбиение задачи на этапы до некоторой степени противоречит определению рабочего пакета как некоторой неделимой единицы иерархической структуры работ (ИСР). Тогда это означает, что мониторинг статуса проекта по методу освоенного объема должен вестись не на уровне рабочих пакетов, а на более высоком уровне иерархии — уровне контрольных счетов.

Метод эквивалентных выполненных единиц

Если выполнение работы привязано к некоторым условным единицам (например, если работа состоит в изготовлении опытной партии продукции, то под условными единицами можно понимать: количество единиц в партии, количество единиц приобретенного для изготовления этой партии сырья и т.д.), то за фактический процент выполнения работы принимается отношение количества «израсходованных» условных единиц к общему количеству этих единиц. В частности, в качестве условных единиц можно использовать временные трудозатраты персонала проекта. К сожалению, этот метод при всей своей простоте и наглядности не всегда дает адекватную оценку, поскольку, как известно, затраты не эквивалентны результату.

Последний из рассматриваемых методов я охарактеризовал бы как метод ответственности руководителя проекта, т.е. оценка процента выполнения работы должна входить в зону ответственности и полномочий менеджера проекта. По сути это означает использование всех вышеперечисленных методов, возможно, в некоторой комбинации. Но тогда высшее руководство (спонсор или куратор проекта, члены управляющего комитета и др.) должны иметь возможность получить четкий ответ на вопрос об обоснованности той или иной оценки.

Следует отметить также, что методики определения планового процента выполнения работ и процента фактического для оценки выполнения расписания должны совпадать.

Вернемся к рассматриваемому примеру. Пусть при помощи одного из описанных методов мы определили процент выполнения работ по задачам 1.1.2 и 1.2.2 (5/6 и 6/9 соответственно).

Тогда освоенный объем EV на 12-й день выполнения проекта равен:

Предположим далее, что фактические затраты по проекту AC составляют $3,100. Теперь мы можем вычислить все производные величины и индексы:

CV = EV — AC = $2,900 — $3,100 = -$200

отклонение по стоимости

SV = EV — PV = $2,900 — $2,700 = $200

отклонение по срокам

CPI = EV / AC = $2,900 / $3,100 = 0,935

индекс выполнения стоимости

SPI = $2,900 / $2,700 = 1,074

индекс выполнения сроков

CR = 0,935 x 1,074 = 1,005

критический коэффициент

Основываясь на полученных данных, мы можем сделать вывод, что в проекте имеет место перерасход бюджета (EV < AC, CV < 0, CPI < 1), но происходит опережение графика (EV > PV, SV > 0, SPI > 1). При этом статус проекта следует признать удовлетворительным, поскольку перерасход бюджета компенсируется опережением графика (CR > 1).

Мы разобрали на тривиальном примере, как работает метод EV. Но уже на этом примере можно продемонстрировать некоторые проблемы, связанные с его применением. Изменим значения фактического процента выполнения с 5/6 до 1 (100%) для задачи 1.1.2 и с 6/9 до 4/9 для задачи 1.2.2. Значение освоенного объема при этом составит $2,800, что теоретически по прежнему свидетельствует об опережении графика.

Однако, если задача 1.1.2 действительно завершена с опережением графика, то по задаче 1.2.2 мы имеем очевидное запаздывание, причем задача 1.2.2 находится на критическом пути проекта. Поэтому, несмотря на позитивные значения показателей метода EV, имеет место отставание от графика. Следовательно, применение метода EV следует сочетать с анализом критического пути.

Чем ближе подходит проект к стадии завершения, тем более «радужную» картину с соблюдением сроков рисует метод освоенного объема. Действительно, завершение проекта означает выполнение всех работ, предусмотренных Базовым планом, поэтому

EV -> PV, SV -> 0, SPI -> 1

в силу чего стоимостное выражение отклонения по срокам перестает давать адекватную оценку выполнения расписания. В [3] вместо стоимостных характеристик расписания предложено рассматривать временные, т.н. затраченное время или Elapsed Working Time, однако, методология вычисления этой величины изложена неясно.

Если говорить о практической ценности использования критического коэффициента CR для оценки статуса проекта, то здесь также возникает достаточно много вопросов. Метод предусматривает формальное перемножение двух факторов, один из которых характеризует отклонение от расписания, другой — от бюджета. При этом абсолютно игнорируются приоритеты в выполнении проекта (так называемая модель тройных ограничений, Triple Constraints). Более того, как отмечалось выше, фактор SPI, отвечающий за отклонение от расписания, описывает положение дел неадекватно. Даже игнорируя проблему адекватности оценок отклонения от графика и бюджета, задаваемых введенными индексами, стоит задуматься о следующем. Если в некотором условном пространстве параметров проекта выделить гиперповерхности, задаваемые уравнениями

CPI = 1, SPI = 1, CR = 1

то эти поверхности будут определять «границы эффективности проектной работы». И здесь нужно понимать, что важно не только и не столько попадание в «положительное полупространство эффективности»:

CPI > 1, SPI > 1, CR > 1

сколько то, насколько далеко параметры проекта отошли от этой границы.

В частности, в рассмотренном примере, что показывает лишь 0,5% «положительного эффекта», а это означает что проект находится в зоне риска. Т.е., например, небольшое изменение в фактических процентах выполнения работ (которые, как мы видели, достаточно субъективны) может привести к уходу в «область неэффективности».

Тем не менее, большие систематические отклонения от единицы в положительную сторону индексов CPI, SPI и CR (например, более 20%) может означать отнюдь не качественную работу команды проекта, а преднамеренную заниженность плановых показателей.

Перейдем к анализу проблемы, заявленной в самом начале статьи — к обсуждению методологии контроля стоимости проекта. Возвращаясь к рассмотренному примеру, зададимся вопросом, откуда взялось значение? Цитируемое по [2] определение фактических затрат AC (см. выше), не дает никакого понимания природы этой величины. Оно тавтологично и по сути, сводится к формуле: Фактические затраты = Фактические затраты.

Как известно, в практике бухгалтерского учета существует два метода признания доходов / расходов — кассовый метод и метод начисления. При использовании первого метода затраты признаются по факту «выгона» денежных средств из организации, направленных на достижение целей проекта на определенную дату. Во втором случае мы должны признавать затраты на определенную дату, например, по закрытым счетам-фактурам. Если мы будем основываться на кассовом методе признания затрат, то расхождение между освоенным объемом EV и фактическими затратами AC может порождаться одним из следующих факторов:

1. несовершенство методологии и субъективность в определении фактического процента выполнения незавершенных работ;
2. наличие кредиторской или дебиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками;
3. наличие выполненных и оплаченных работ, не включенных в Базовый план (т.н. Scope Creep Phenomenon — явление спонтанного разрастания объема работ). Стоимость этих работ не может быть включена в освоенный объем, поскольку Базовый план их «не видит»;
4. изменение масштаба цен на текущую дату по сравнению с датой бюджетирования проекта.

При использовании метода начисления фактор 2 (кредиторская и дебиторская задолженность) по сути игнорируется. Преимущества, которые дает метод начисления по сравнению с кассовым методом признания доходов / расходов в бухгалтерском учете общеизвестны. Например, вполне возможна следующая ситуация: некоторая подрядная организация осуществляет строительство объекта, и по договору предусмотрена значительная отсрочка платежей.

Объект сдан в эксплуатацию, акты приемки-сдачи подписаны, соответственно проект закрыт, а взаиморасчеты с подрядчиком не произведены на вполне законном основании. Конечно, не стоит в этом случае говорить о какой-то экономии бюджета проекта. С другой стороны, анализируя динамику затрат организации, направленных на достижение целей проекта, и отклонение этих затрат от плановых, менеджер проекта не может не учитывать фактический отток денежных средств.

Поэтому неравенство CV > 0 (CV < 0) не следует впрямую толковать, как экономию (перерасход) бюджета. Существенная разница между цифрами освоенного объема и фактических затрат, скорее, повод задуматься о причинах отклонений (см. список факторов, приведенный выше).

Подводные камни в определении фактических затрат по проекту заложены также в самой природе составления проектных бюджетов и смет. Если проектный план составляется по типу PMB (англ. Performance Measurement Baseline), то нужно четко задаться вопросом, какой тип центра финансовой ответственности моделирует проектный план (центр затрат, центр доходов, центр прибыли или центр инвестиций)?

Трактовка проекта как определенного центра финансовой ответственности дает понимание при разделении проектных затрат на прямые и накладные, что бывает особенно критично при трактовке проекта как центра прибыли.

Предположим, что компания осуществляет большое количество типовых коммерческих проектов (центры прибыли), некоторые из которых требуют закупки нового оборудования, которое затем будет использовано в других проектах. Отнесение затрат на закупку оборудования именно на тот проект, на нужды которого оно первоначально было приобретено, приведет к искажению показателей прибыли по отдельным проектам, входящих в портфель компании.

Даже если предположить, что методологи компании установили правила «справедливого» разнесения затрат по проектам, то далее возникает вопрос об учете использования данного оборудования при оценке планового PV и освоенного объема EV, а главное — отражение факта закупки в фактических затратах AC по конкретному проекту. Еще один казус кроется в оценке так называемых условно-бесплатных ресурсов, т.е. ресурсов, используемых в некотором проекте и принадлежащих самой организации.

Типичная проблема — оценка трудозатрат членов проектной команды, являющихся сотрудниками компании и получающих фиксированные оклады. Помимо участия в проекте эти сотрудники выполняют в компании и иные функции, что приводит зачастую к невозможности оценки их трудозатрат в проекте (кроме как нормативным методом), даже если в приказе о включении этих сотрудников в проектную команду фиксируется процент рабочего времени, который они должны выделять для работ по проекту. И что тогда понимать под фактическими затратами на этот вид ресурсов? Выплату определенного процента заработной платы?

Если все подобные затраты выделять в накладные (а вопрос об определении суммы накладных расходов по проекту весьма нетривиален и далеко выходит за рамки проблем, обсуждающихся в этой публикации), то мы можем получить огромное количество проектов, прямые затраты по которым просто-напросто равны нулю.

Метод освоенного объема используется также для прогноза на дату мониторинга фактических сроков выполнения проекта и бюджета по завершению (ППЗ, Estimate at Completion, EAC). Приводимая оценка

где — плановые сроки выполнения проекта, не выдерживает серьезной критики, поскольку, как отмечалось выше, при приближении проекта к завершению.

В PMBoK предпоследней версии рекомендуется несколько методов прогнозирования бюджета по завершению. Приведу две оценки:

EAC = BAC / CPI или EAC = BAC — CV

Полученные значения прогноза по завершению EAC будут иметь ценность только в том случае, если при закрытии проекта фактические затраты будут близки к спрогнозированным. Однако, надо хорошо понимать, что это произойдет только при выполнении очень жестких ограничений.

В первом случае это означает удержание на фиксированном уровне индекса выполнения стоимости CPI, во втором — удержание на фиксированном уровне отклонений по стоимости CV (а это влечет за собой, как минимум допущение о постоянстве рыночных цен). Разумеется, указанные оценки можно использовать в качестве некоторого нулевого приближения для прогноза, но при этом надо хорошо отдавать себе отчет о характере предположений, лишь при выполнении которых прогноз будет адекватным.

На сайте Международного сообщества менеджеров были опубликованы статьи А. Славина. В этих публикациях разбирались некоторые теоретические положения управления проектами, как науки, формальное применение которых на практике может привести к, мягко говоря, странным результатам.

То же самое относится к формальному использованию метода освоенного объема для анализа статуса проекта. При этом иногда приходится слышать, что в «продвинутых» в области проектного менеджмента компаниях мониторинг статуса проекта по методу освоенного объема производится едва ли не ежедневно. Для руководителя проекта такая работа без наличия программного обеспечения в сфере управления проектами с «хорошим функционалом» была бы просто непосильной.

Однако, в этом случае, что стоит за цифрами, при помощи которых менеджер отчитывается перед руководством о своей работе, знают только методологи, консультанты и (в меньшей степени) IT-специалисты, настраивавшие это программное обеспечение. Я прекрасно понимаю, что данная публикация не столько дает рецепты, сколько ставит вопросы. Я отнюдь не против применения EV метода для анализа статуса проекта. Я лишь за адекватную трактовку результатов, которые нам этот метод дает.

Литература:

• Вайдман, Р. М. Контроль стоимости проекта — это просто.
• Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 4th Edition, PMI, 2008.
• Управление проектами. Основы проектного управления.
• Мазур, И.И., Шапиро, В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. — М.: Омега — Л, 2005.
• Бредбери, Д., Гаррет, Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. — М.: NTPress, 2006.
• Милошевич, Д.З. Набор инструментов для управления проектами — М.: АйТи, ДМК пресс, 2008.
• Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2008.
• Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. ¾ М.: Омега-Л, 2004.

Станислав Фурта
Опубликовано на E-xecutive.ru

Просмотры: 111 070

Инструкция по применению способа оценить расход ресурсов проекта.

Есть способ быстро составить реальные прогнозы о расходе ресурсов проекта, если срываются сроки — применить метод освоенного объёма.

Этот метод пришёл в менеджмент из строительной сферы. Там затягивание со сроками сдачи проекта грозит колоссальным увеличениям бюджета. Не уложились в срок — всё, оформляйте простой до весны.

Многие пользуются методом освоенного объёма, но часто забывают, как именно он работает. Мы составили инструкцию по его применению, в случае если ожидания от проекта разошлись с реальностью.

Как применить метод

Допустим, вы — довольный менеджер, который раскидал задачи в календарики исполнителей и предвкушает, как проект сдаётся точно в срок. Но анализ затянулся на день дольше (клиентский рынок сложный, конкуренты «кусаются», а преимущества надо искать с лупой). И вот уже дизайнеры начали работу без аналитики.

Вы думаете: «Ничего, как-нибудь сейчас наверстаем темпы». Но они только замедляются. Когда аналитика готова, дизайн перерисовывается и переутверждается, а это ещё три дня работы. Уже подошёл день сдачи промежуточных этапов, но ничего нет. Все сотрудники злые и сваливают друг на друга вину. Одним словом — ад.

В такой ситуации все вокруг требуют от вас реальных прогнозов: когда проект завершится, сколько денег ещё нужно, каков процент выполнения. Но вы можете только предполагать. А лучше бы посчитали на калькуляторе.

Метод освоенного объёма и его ключевые показатели помогают понять, что и где пошло не так.

На схемах видно, как расходится план с фактическим положением дел. А простые графики помогают оценить состояние дел и спрогнозировать, как проект будет развиваться дальше.

Чтобы не рисовать графики, можно сразу посчитать, есть ли перерасходы бюджета и времени, сколько проект будет стоить, когда завершится, какая будет отдача от вложений. Также расчёты покажут нужную производительность и процент выполнения работ.

Чтобы быстро понять состояние проекта, достаточно рассчитать четыре показателя: Cost Variance (отклонения бюджета), Cost Performance Index (отдача вложений), Schedule Variance (отклонения в расписании) и Schedule Performance Index (укладывается ли в сроки). Если сравнить результаты, то сразу видно, где идет экономия ресурсов, а где перерасход.

Метод освоенного объёма помогает оценить реальных расходы ресурсов, если сроки затянулись. И не надо быть Перельманом, чтобы рассчитать показатели и вывести проект из кризиса.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Введение

Написание данной статьи вызвано двумя причинами:

Во-первых, незаслуженно малое внимание со стороны российских руководителей предприятий и менеджеров проектов к такому мощному инструменту управления как метод освоенного объема.

Во-вторых, недостаток знаний в этом вопросе у большинства сотрудников и членов команд проектов не позволяет в полной мере использовать данный метод на исполнительском уровне с целью предоставления руководству качественной информации о состоянии проекта.

Все это приводит к тому, что метод освоенного объема (МОО) зачастую воспринимается как нечто сложное, требующее специальной подготовки или, хуже того, как ненужные изыски в вопросах повышения эффективности управления проектами.

Между тем МОО – это именно тот способ, который позволяет на самом высоком уровне очень наглядно показать состояние проекта с точки зрения ответа на вопрос “где мы находимся в проекте?”, т.е. удовлетворить главную потребность высшего руководства – понять ситуацию с проектом одним взглядом, причем в денежном выражении(!). Более того, МОО в состоянии показать это не только в статике, но и в динамике, т.е. продемонстрировать, как мы (компания, команда) пришли к такому состоянию и спрогнозировать к чему мы придем в дальнейшем, если предпримем/ не предпримем какие-то действия.

Да, применение метода освоенного объема (МОО) требует от компании и команды проекта определенной управленческой, технической и методологической зрелости, но оно того стоит.

Целью данной статьи является предоставление сотрудникам, занятым в реализации проектов (и особенно менеджерам) более или менее детальной инструкции по применению освоенного объема в своей работе, формирование понимания сути МОО и простых навыков интерпретации отчетов составленных с применением данного метода.

Часть I. Формирование отчета о состоянии проекта

Немного теории

По поводу освоенного объема написано немало теоретических и довольно скучных трудов, заставляющих читателя в большинстве случаев еще сильнее убедиться в сложности метода и окончательно охладеть к идее внедрения его в свою работу.

Здесь мы постараемся максимально избежать этой теоретической скучности, но все же совсем без теории не обойтись.

Итак, что же такое освоенный объем?

Как известно деньги являются универсальным мерилом всего на свете (кроме любви, конечно). В деньгах можно оценить, сколько стоит та или иная вещь, компания и даже репутация. Можно в деньгах оценить и состояние проекта, причем особенно это актуально, когда проект сопряжен со значительными капитальными вложениями.

Для начала представим себе такую ситуацию, что наш проект, например выкапывание колодца, состоит всего из одной работы. Пусть эта работа, для простоты, длится 100 дней, стоит $100 тыс. (это особенный, очень дорогой колодецJ) и выражена в куб. метрах (количество единиц, в которых выражена работа будем называть также “физический объем”). Причем за все время выполнения работы необходимо выкопать 100 м3.

Итак, имеем проект:

Работа	Длительность, дн.	Объем, м3	Стоимость, $
Выкапывание колодца	100	100	100 000

Совершенно очевидно, что по плану колодец мы должны выкапывать с интенсивностью 1 м3/день затрачивая при этом $1000 на каждый кубометр.

Если через 10 дней выполнения работы все будет идти по плану, то команда проекта должна будет выкопать 10м3 грунта, а затратить на это $10000.

Представим себе, однако, такую ситуацию, когда придя через 10 дней к руководителю предприятия с отчетом, менеджер проекта сообщает, что на текущий момент фактические затраты по проекту составили $12000 при запланированных $10000. Вопрос, который задаст руководитель менеджеру проекта в этом случае, лежит на поверхности: c чем связана такая переплата? С тем, что средства расходуются не эффективно (т.е. затрачено больше, чем планировалось) или с тем, что выполнение проекта опережает график?

В случае с одной работой, как в нашем примере, выяснить это совсем не сложно – достаточно посмотреть на физически выполненный объем работы. Если он составит запланированные 10м3, то налицо переплата денежных средств, а если 12м3, то очевидно, что на момент составления отчета имеет место опережение графика. Хуже, если выполненный объем будет меньше запланированных 10м3 (например, 9), тогда это означает не только переплату, но и отставание от графика. И наоборот: если выполненный объем больше 12м3, то это означает не только опережение графика, но и экономию средств.

Представим эти варианты в табличной форме:

	Отставание от графика и перерасход	Отставание от графика	Все по плану<	Перерасход денежных средств	Опережение графика	Опережение графика и экономия ден. средств
Фактически выполненный объем	9 м3	9 м3	10 м3	10 м3	12 м3	13 м3
Фактическая стоимость работ	$12000	$9000	$10000	$12000	$12000	$12000

Но как быть, если в проекте тысячи работ, выраженных в разных единицах (м3, шт., %), имеющих разные длительности и стоимости, и многие из которых в каждый момент времени могут выполняться одновременно? Какие-то работы в определенный момент могут опережать график, а какие-то, наоборот, отставать. Обратиться к какому-то одному физическому объему в этом случае нельзя и сравнить фактические затраты ($12000) с плановыми ($10000) напрямую не получится.

Посмотрим, однако, на эти цифры внимательнее:

Что такое $10000 в нашем примере? Столько стоит физический объем в 10м3, который команда проекта должна была выполнить через 10 дней после начала проекта, затрачивая деньги на проект в соответствии с планом затрат. Т.е. $10000 – это плановая стоимость запланированных к текущему моменту работ.

Что такое $12000? Столько денег команда проекта фактически затратила, выполнив некоторый фактический объем работ. Т.е. $12000 – это фактическая стоимость фактически выполненных работ.

Неудивительно, что сравнить их между собой напрямую нельзя.

Здесь-то на сцену и выходит понятие освоенного объема. Освоенный объем – это своего рода “промежуточный агент”, позволяющий “через себя” сравнить между собой эти две величины.

Что же представляет собой освоенный объем?

Освоенный объем – это плановая стоимость фактически выполненных работ.

Другими словами, освоенный объем – это фактически выполненные работы в плановых расценках.

Сравнить освоенный объем с плановой и фактической стоимостями уже не составляет труда:

Если освоенный объем (ОО) превышает плановый (выраженный в тех же расценках), то это означает, что на момент составления отчета команда проекта выполнила большее количество работ, чем было запланировано, т.е. имеет место опережение графика. Если ОО меньше плановой стоимости запланированных работ, то, очевидно, что проект отстает от графика.

Аналогично с фактической стоимостью:

Если ОО превышает фактически затраченные средства, т.е. плановая стоимость фактически выполненных работ больше, чем фактическая стоимость тех же работ, то налицо экономия средств, т.к. выполнив одни и те же работы, команда проекта, по факту, затратила меньше средств, чем планировалось изначально. И наоборот – если ОО меньше фактической стоимости, то команда проекта переплатила, т.к. одни и те же работы обошлись дороже, чем планировалось.

Посмотрим, как это будет выглядеть в нашем примере (как известно, плановая расценка 1 единицы физического объема равна $1000). Рассчитаем освоенный объем по состоянию на десятый день выполнения проекта для представленных ранее вариантов развития событий:

	Плановый объем		Освоенный объем		Фактические затраты
Отставание от графика и перерасход	$10000	>	$9000	<	$12000
Отставание от графика	>	$9000	=	$9000
Все по плану	=	$10000	=	$10000
Перерасход денежных средств	=	$10000	<	$12000
Опережение графика	<	$12000	=	$12000
Опережение графика и экономия ден. средств	<	$13000	>	$12000

Как видим, расчет освоенного объема позволяет однозначно интерпретировать состояние проекта, сравнивая между собой всего три величины.

Очевидно, что при использовании освоенного объема, наличие в проекте любого количества работ, измеряемых в разных единицах, уже не является проблемой. Так как все три величины измеряются в деньгах, то их можно рассчитать для всего проекта в целом, просуммировав соответствующие значения, рассчитанные для каждой из работ.

Освоенный объем позволяет понять насколько эффективно (в части сроков и стоимости) команда проекта осваивает плановые капитальные вложения в проект и если эта эффективность оставляет желать лучшего, то своевременно принимать решение о корректирующих мероприятиях в проекте.

Удобство освоенного объема заключается также в том, что этот показатель позволяет оценить не только состояние всего проекта целиком, но и любой отдельно взятой его части, например, определенного вида работ или участка. С другой стороны данный показатель можно рассчитать и для более общей категории – всего портфеля проектов предприятия.

Итак, теперь, рассчитав освоенный объем, мы знаем “где мы находимся” в проекте. Но, как мы увидим в дальнейшем, это только верхушка “айсберга полезности” освоенного объема.

Следующие вопросы, которые мы должны себе задать – это насколько мы опережаем/отстаем или экономим/перерасходуем?, как мы пришли к этому состоянию?, как могут развиваться события в дальнейшем, если мы продолжим выполнять проект в рамках существующих тенденций? и как мы должны работать, для того, чтобы завершить проект в срок и в рамках бюджета? Об этом далее.

Показатели, рассчитываемые на основе освоенного объема

Сам по себе освоенный объем позволяет констатировать факт нахождения проекта в определенном состоянии. Более детальный анализ этого состояния позволяют провести производные от него показатели.

К простейшим показателям, рассчитываемым на основе освоенного объема, относятся:

• показатель отклонения по срокам (ОСР),
• показатель отклонения по стоимости (ОСТ),
• индекс выполнения сроков (ИВСР),
• индекс выполнения стоимости (ИВСТ).

Первые два показателя являются абсолютными, вторые два – относительными.

Введем обозначения:

Показатель отклонения по срокам (ОСР) отражает отклонение от расписания, выраженное в деньгах (в дальнейшем будет понятно, как отклонение по срокам в деньгах отражает отклонение во времени) и рассчитывается следующим образом: ОСР = ОО-ПО.

Фактически данный показатель является конкретной суммой, на которую команда проекта отстает или опережает в освоении запланированного бюджета.

Очевидно, показатель ОСР будет отрицательным, если команда отстает по срокам от плана выполнения проекта. Величина ОСР покажет, сколько стоят те работы, которые команда проекта не успела выполнить на момент отчета.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Аналогично показатель отклонения по стоимости (ОСТ) покажет отклонение от бюджета, запланированного на выполнение работ: ОСТ = ОО-ФС.

Если ОСТ отрицательный, то его величина покажет сумму переплаты, которую допустила команда, по состоянию на текущий момент.

Индексы выполнения сроков (ИВСР) и стоимости (ИВСТ) позволяют перейти от абсолютных показателей к относительным. Такой переход полезен для целей сравнения состояния различных проектов портфеля между собой, построения индикаторных диаграмм (светофоров и т.п.) и прогнозирования итогов проекта, т.к. фактически отражают накопленные тенденции в выполнении проекта.

Индекс выполнения сроков сравнивает освоенный объем с плановым. Формула для его расчета: ИВСР = ОО/ПО. Значение ИВСР меньшее единицы указывает на задержки в выполнении работ.

Индекс выполнения стоимости показывает эффективность финансовых затрат по проекту на текущий момент. Очевидно, что ИВСТ < 1 указывает на перерасход средств по проекту, при выполнении работ. ИВСТ = ОО/ФС.

Посмотрим на данные показатели на примере нашего гипотетического проекта:

	Освоенный объем	ОСР	ОСТ	ИВСР	ИВСТ
Отставание от графика и перерасход	$9000	-$1000	-$3000	0,9	0,75
Отставание от графика	$9000	-$1000	0	0,9	1
Все по плану	$10000	0	0	1	1
Перерасход денежных средств	$10000	0	-$2000	1	0,8
Опережение графика	$12000	$2000	0	1,2	1
Опережение графика и экономия ден. средств	$13000	$3000	$1000	1,3	1,08

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Каждая строка приведенной таблицы, по сути, представляет собой “мини отчет” о состоянии проекта для различных сценариев развития событий.

Итак, подведем небольшой промежуточный итог:

Для того чтобы оценить ситуацию с проектом в определенный момент времени нам достаточно три показателя: стоимость работ, запланированных к выполнению на данный момент, освоенный объем и средства фактически затраченные к этому моменту.

Для того чтобы конкретизировать описание этой ситуации, показать конкретные величины отставания/опережения, перерасхода/экономии нам необходимы два производных показателя, рассчитываемые на основе первых трех – ОСР и ОСТ.

Наконец, чтобы показать состояние проекта на индикативном уровне, поднять тревожный флаг, а также получить возможность проведения сравнительного анализа с другими проектами или альтернативными сценариями мы должны будем использовать эти три показателя для расчета еще двух относительных показателей – ИВСР и ИВСТ.

Как видно, ничего сложного здесь нет, а всего три показателя позволяют сказать о состоянии проекта очень многое.

Однако, несмотря на свою наглядность, пока это все же статичные показатели, отражающие ситуацию в одной точке на временной шкале проекта. Посмотрим, как это выглядит в динамике и увидим, как мы пришли к данной ситуации, а главное, что может произойти с проектом дальше.

Графический смысл освоенного объема

Если плановый объем (т.е. плановую стоимость работ) представить в разбивке по периодам (например, помесячно) в виде гистограммы, то для хорошо спланированного проекта мы получим нечто близкое к “горбу”, изображенному на рисунке ниже, а тот же самый плановый объем, но накопленным итогом, изобразиться на графике в форме кривой. Эту кривую также принято называть S-кривая.

S-кривая показывает, как, в соответствии с исходным планом, должен осваиваться бюджет проекта.

В самом деле: если в начале проекта преобладают недорогие подготовительные и прочие “начальные” работы и S-кривая имеет небольшую скорость роста, то в самый разгар проекта выполняется наибольший и самый дорогой объем работ, в результате чего в этом время S-кривая имеет наибольшую скорость роста. По мере продвижения проекта “вправо” основные объемы постепенно завершаются, а скорость роста S-кривой падает.

В итоге S-кривая планового объема приходит к максимуму, отражающему плановую общую стоимость всего проекта. В терминологии освоенного объема такая стоимость также называется “бюджет по завершении” (БПЗ).

Именно так проект должен развиваться по плану. Но, как известно в реальной жизни всегда имеют место некоторые отклонения. Рассмотрим их.
Предположим, что некий проект отстает от графика по срокам, а фактические затраты на выполнение работ при этом превышают плановые. Тогда выбрав некоторую отчетную дату на графике и построив кривую освоенного объема и фактических затрат (также накопленным итогом) увидим следующую картину:

Как видно из графика кривые планового и освоенного объемов, а также фактических затрат очень наглядно отражают состояние проекта на отчетную дату с точки зрения недоосвоения бюджета и перерасхода денежных средств. Что мы видим? Что в некоторый момент времени плановая стоимость выполненных работ “не дотягивает” до требуемого уровня, при этом фактические затраты понесенные по проекту уже значительно превышают плановые.

Заметим, что уже знакомые нам показатели отклонения по срокам и стоимости также видны на этом графике особенно наглядно:

Более того, к наглядности денежных показателей отклонений добавилось еще и отражение временной задержки проекта: величина Δвр показывает, насколько проект отстает от плана во времени.

Данный показатель можно интерпретировать еще и следующим образом:

На отчетную дату команда проекта освоила тот объем, который должны была освоить Δвр времени назад.

Именно такое графическое представление освоения планового объема и показывает, как было обещано выше, не только состояние проекта в некоторый фиксированный момент времени, но и то, “как проект к этому пришел”.

Не правда ли, достаточно одного взгляда на подобный график, чтобы понять насколько хорошо “чувствует себя” проект? В совокупности с данными из последней приведенной таблицы руководство предприятия или заказчик проекта имеют перед глазами короткий, но очень наглядный отчет, отражающий состояние проекта.

Однако это все же только состояние. Поэтому вопросы наши не заканчиваются. Следующие вопросы, как не трудно догадаться звучат так: Что будет с проектом дальше, если мы продолжим выполнять проект в том же духе? и Как мы должны работать над проектом дальше, чтобы завершить его выполнение в срок и в рамках согласованного бюджета.

Об этом в следующей части.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Автор: Алексей Евтеев
Источник: Материалы сайта primaveraforum.ru

Практическая интерпретация метода и показателей освоенного объёма

1. Введение

Методика освоенного объема (МОО) 1 2– технология обкатанная и, однозначно, эффективная. Однако, решившись ее применять, следует иметь в виду несколько явных и известных ограничений, которые сильно снижают коэффициент ее полезности её КПД.

Во-первых, применять МОО следует только после того, как прошла некоторая часть проекта (порядка 15%-20% 3. Эта фора необходима для того, чтобы накопилась достаточная статистика по проделанной уже работе, и показателям, входящим в методику, таким как SPI/CPI, можно было бы смело доверять.

Во-вторых, именно базовые показатели МОО не учитывают связанность проектов между собой и влияние форс-мажорных событий на результаты отслеживаемого проекта и будущих задач. Например, если ключевой разработчик внезапно заболел или неожиданно уехал по срочным делам – срываются сроки текущего проекта, а также сдвигаются сроки последующих работ, которые запланированы на него, но пока не мониторятся. В силу того, что плановые задачи находятся в категории «будущего», их показатели не измеряются. Тем не менее, случившийся сбой на них в перспективе тоже отразится.

Именно поэтому, применяя МОО на практике, следует учитывать данные риски и снимать ограничения, которые были обозначены выше. Рассмотрим этот принцип на примере некоей ИТ-компании, занимающейся реализацией проектов в интересах заказчика.

Понятно, что в одной короткой статье нельзя уместить весь спектр рисков, с которым сталкиваются в повседневной деятельности руководители проектов и производственных подразделений. Тем не менее, этот пример позволит узнать, как заранее разглядеть «грабли» заботливо разложенные реальностью, и обойти их, не сломав при этом производственные процессы.

2. Модель проектной деятельности ИТ-компании

Рассмотрим компанию, проектное подразделение которой состоит для простоты из следующих департаментов:

• Отдел аналитиков и архитекторов;
• Два отдела разработки, каждый из которых развивает свой набор продуктов, использующихся в проектах компании;
• Отдел тестирования;
• Отдел внедрения.

В портфеле компании N проектов, их количество определено объективно по принципу «сколько получится вести единовременно, не перегружая сотрудников». Определены сроки работы над каждым этапом проекта и длителность их реализации. Ресурсы отделов также привязаны к задачам в проектах.

Проектный офис компании состоит как минимум из двух человек, каждый из которых отвечает за свою часть портфеля проектов.

3. Основные риски в реализации портфеля проектов

Посмотрим на эту модель с позиции руководителя. Было бы логично задаться вопросом, какие проблемы могут возникнуть в процессе работы и что можно предпринять, чтобы их избежать.
Бич почти всех проектных организаций – «вылет» из бюджета и заданных сроков исполнения. Что интересно, по большому счету отставания от заявленных дат и превышение бюджета происходят по вполне предсказуемым причинам:

Первая причина: объем и стоимость работ в текущем проекте и в перспективе оцениваются по оптимистической модели, без учета возможных форс-мажоров или степени сложности конкретно (а не абстрактно) взятого проекта. Допустим, компания успешно завершила 10 проектов точно в срок 1 месяц. Одиннадцатый проект руководитель берет, устанавливая срок, аналогичный ранее выполненным. Если сложность проекта выше, или во время работы над ним случаются какие бы то ни было форс-мажоры, обозначенный срок будет сорван.

Вторая причина: задержка финансирования внешних работ, от результатов которых зависит весь успех проекта.

Третья причина: различные ресурсные конфликты (имеем ввиду все виды ресурсов, трудовые финансовые и т.п.).

Четвертая причина: ошибки, вследствие которых часть ресурсов, предназначенных для осуществления проекта, безвозвратно теряется. Например, внезапно сократили бюджет или исполнителям требуется купить оборудование или оплатить работу третьих лиц, а те в свою очередь поднимают цену.

Если один или несколько таких рисков срабатывают, заказчик и разработчик начинают срочно искать «наилучшее решение из наихудших», так как возникает нехватка ресурсов и цейтнот. Ситуация неэффективная, неприятная, и повторять ее никому не хочется. Тем не менее, она, скажем так, склонна к повторению, несмотря на все усилия руководителя по её предотвращению.

4. Смотрим на ситуацию с другой стороны

В фильме «Кавказская пленница» прозвучала фраза, прекрасно характеризующая модель идентификации типичных ошибок: «Тот, кто нам мешает, тот нам и поможет». Соответственно во многих проектах можно заметить следующие общие особенности:

1. На этапах планирования и анализа задач обычно оцениваются одни и те же сотрудники с одним и тем же уровнем компетенции, поэтому процент ошибок или вероятность «выпадения» из сроков можно заранее спрогнозировать, сделав его стабильным показателем;

2. На этапах реализации над однотипными задачами люди в среднем работают стабильно, опять же, внося стабильную ошибку в планы работ;

3. Ввиду того, что сотрудники специализированы по отделам, они выполняют задачи так же спланированные по аналогичным принципам.

То есть, обобщая — сотрудники работают завтра примерно так же как работали сегодня (1).

Это утверждение, конечно, нуждается в проверке в каждом конкретном случае. Необходимо периодически сверять плановые и фактические сроки выполнения задач, а также объемы работ, приходящихся на каждый отдел. В случае, если отношение плана к факту стабильно, то данной гипотезой можно пользоваться.

Вторая, но не менее важная часть, помогает построить цельную систему управления проектами -единая картина будущего для всех проектов, что позволит существенно сократить время на обсуждение проекта и количество разногласий. Особенно это актуально в ситуациях, связанных с ресурсными конфликтами. Достигается согласие тем, что: оценка состояния как отдельного проекта, так и всего портфеля в целом возлагается на автоматизированную систему, которая использует исходные данные, внесенные сотрудниками. На основании этих данных формируется прогноз (2) .

При этом используются показатели освоенного объема. Например, как отображено на рисунке ниже.

— плановые задачи,
— прогнозные задачи,
— плановый платёж,
— прогнозный платёж.

Следующий момент, который позволяет спрогнозировать заранее потенциальные проблемы, это понимание связанности задач, выполняемых в процессе работы. То есть, руководитель должен понимать, что если та или иная задача может потребовать больше времени и ресурсов для реализации, то идущие вслед за ней автоматически попадают под риски перепланирования или нехватки ресурсов.

5. Собственно о применении методики освоенного объема

Теперь переходим от абстрактных измышлений к практическому применению методики. Для этого надо решить следующие задачи:

1. Описать основные риски, для предотвращения последствий которых можно использовать методику освоенного объема;
2. Сформулировать саму методику и алгоритмы ее применения в пригодном для использования виде.
   Основными рисками являются:
3. Ресурсные конфликты, возникающие по причине того, что на какой либо ресурс в одно и то же время претендуют два или более проектов.
4. Риски нехватки ресурсов в запланированное время: трудовых, финансовых и т.д. Проект может столкнуться с задержкой поставки товаров или услуг, необходимых для реализации поставленной задачи.
5. Риск недоиспользования ресурсов, например, если зарплата выплачивается вне зависимости от результатов или без привязки к соблюдению сроков проекта.

Как идентифицировать эти риски и помочь компании избежать их? Во-первых, необходимо оценить ситуацию в перспективе, а не только на день грядущий. Представить, что проблема теоретически может возникнуть, а во-вторых, понять, какие действия необходимы, чтобы данная негативная ситуация не наступила.

Именно для идентификации рисков наиболее удобно пользоваться методикой освоенного объема. На практике руководитель проекта должен иметь инструментарий для контроля и управления рисками проектной деятельности. Перечислим основные пункты в списке инструментов такого контроля.

5.1 Обеспеченность проекта финансовыми ресурсами

Оценивается на основании прогнозных значений по графику платежей. В качестве оценочного срока берется период от текущего времени до прогнозного времени завершения проекта. Задача – просмотреть график плановых платежей и сравнить его с реальным прогнозом по оплатам.

При прогнозировании проверяется достаточность бюджета проекта для его успешной реализации в случае задержек очередных плановых платежей, а также размеры переноса средств между периодами. Кроме прочего, на перспективу необходимо оценить остаток средств в бюджете после окончания реализации проекта.

5.2 Обеспеченность проекта трудовыми ресурсами

Оценивается на основании прогноза потребностей проекта в трудовых ресурсах в тот же период (от текущего времени до прогнозного времени завершения проекта). При оценке проводится наложение прогнозной нагрузки на ресурсный пул а время, необходимое для реализации запланированных задач.

Если по какому либо из пулов ресурсов наблюдается перегрузка, ее необходимо продемонстрировать менеджеру проекта. Задача на этом этапе – перепланировать задачи, не взятые в работу по принципу FIFO. При этом необходимо, чтобы прогнозируемый срок исполнения соответствовал запланированному ранее сроку окончания работ.

Соответственно, если по какому-либо из ресурсных пулов идентифицируется потенциальная недозагрузка, руководитель проекта может автоматически выровнять нагрузку по принципу FIFO.

В случаях невозможности применения автоматизированного разрешения коллизии руководителям проектов предлагается совместно осуществить перепланирование нагрузки на ресурсный пул.

6 Практическое использование показателей

Для отдельных проектов и для комплексного портфеля необходимо построить систему отчетности, которая позволит оценивать состояние текущих дел и работы компании в целом. Менеджерам проектов будет гораздо легче управлять рисками, связанными с трудовыми и финансовыми ресурсами.

6.1 Оценка состояния проекта

В предположении, что проект большую часть времени идёт нормально, оптимально будет показать состояние проекта через оценку объёма его выполнения и прогнозные ситуации, которые могут негативно повлиять на его своевременное окончание с соответствующими цветовыми маркерами, указывающими на степень негативного влияния на окончание проекта.

6.2 Оценка состояния портфеля

Проще всего визуализируется в виде панели, основная идея которой позаимствована в projectprofiler 4, на которой выделено общее состояние портфеля и сводная информация по каждому из проектов. Для расчета положения проекта в системе координат SPI-CPI (где SPI – ось X, а CPI – ось Y) вычисляются соответствующие значения по формулам раздела 7.

6.3 Управление рисками, связанными с финансовыми ресурсами

Принципы оперативного управления финансовыми ресурсами:

Принцип 1. «Высвобождение неиспользованных средств». Необходимо периодически оценивать возможности по наличию неиспользованного объёма финансов при условии полного завершения работ по задаче и предлагать менеджерам проектов завершать такие и уточнять реально потраченные средства, отметив оставшиеся как доступные, которые, например, можно использовать для ускорения решения каких-либо иных задач по текущему или другим проектам. Это достигается через построение отчёта о достаточность бюджета в проекте/портфеле в периоде t+i  — t -текущее время, i — кол-во кварталов — рассчитывается на уровне проекта как разница между суммой обязательств к заданной дате оплаты и графиком платежей к соответствующей дате по соответствующей статье.

При этом:

• в случае, если отклонение (прогноз – план) по сумме на конец текущего планового периода находится в пределах (10-15%), а на конец следующего планового периода находится в пределах (15-25%), то руководителям соответствующих проектов предлагается скорректировать план проекта таким образом, чтобы вернуть прогнозное значение в приемлемые рамки.

• в случае, если отклонение (прогноз – план) превышает указанные выше значения — решение одним менеджером скорее всего не получится и к решению подключаются все, кого данное решение может затронуть.

Принцип 2 «Контроль дефицита». Необходимо анализировать освоенный объем по задачам и прогнозировать нехватку финансов в количественном и временном измерениях, на основании которого предлагать менеджерам проектов предпринять какие-либо действия для экономии или инициировать изменения в проекте (сознаться).

Анализ производится при помощи сравнения остатка лимита по статье с прогнозируемой суммой расхода по данной статье на дату окончания рассчитываемого периода планирования. Прогнозная сумма расхода по статье рассчитывается как прогнозное значение освоенного объёма по соответствующей статье на дату окончания периода планирования с учётом всех прогнозных значений необходимых расходов, значений курсов валют, ставок на работы поставщиков и графиков платежей. При этом:

• в случае, если отклонение (прогноз – план) по сумме на конец текущего планового периода находится в пределах — (10-15%), а на конец следующего планового периода находится в пределах — (15-25%), то руководителям соответствующих проектов предлагается скорректировать план проекта таким образом, чтобы вернуть прогнозное значение в приемлемые рамки, либо зафиксировать потенциальную экономию в соответствующем периоде;

• в случае если на момент совершения платежа фиксируется отклонение (план – факт>0) или отклонение (прогноз – план) по сумме на конец текущего планового периода выходит за рамки указные выше, то данное отклонение автоматически помечается как экономия по соответствующей статье расходов.

6.4. Управление рисками связанными с трудовыми ресурсами

Принципы оперативного управления трудовыми ресурсами:

Принцип 1 «Выравнивание загрузки». Периодически оцениваются возможности по переносу сроков задач (участки с прогнозным наличием свободных ресурсов), по одному пулу ресурсов так, чтобы одна задача, приходящаяся на данный пул, начиналась сразу после окончания предыдущей следующим образом:

• при начальном планировании задач проекта задачи выравниваются по плановому и фактическому окончанию работ, при этом в случае возникновения ресурсного конфликта:

— если крайние сроки завершения задачи с учётом перепланирования без использования принципа №2 укладываются в плановые сроки завершения проекта, то задача назначается на новые сроки и они отражаются в WBS;

— если крайние сроки завершения задачи с учётом перепланирования без использования принципа №2 не позволяют завершить проект в запланированные сроки, то в WBS отражается результат решения ресурсного конфликта с участием менеджеров проектов.

• в случае, если какая-либо из задач по прогнозу завершается ранее запланированного срока, то исполнителю автоматически назначается ближайшая по очереди задача, что отражается в WBS.

Принцип 2 «Переработки». Предполагаем, что без существенного ущерба для здоровья, сотрудники могут кратковременно перерабатывать в пределах дополнительно 2 часа в день и 3 из 4 пар выходных дней в месяц (по 10 часов). Соответственно договорённости между руководителями проектов производственных отделов по проектам должны основываться на следующих принципах:

• минимизация взаимного влияния на WBS проектов;
• справедливое возмещение за использование ресурсов.

Например «проекту 1» необходимо для возврата в расписание ЦИЫ найти 90ч/ч. Для решения этой задачи он обращается к «проекту 2», в котором все ресурсы нормально распланированы и нет опозданий. Тогда «Проекту1» необходимо будет дополнительно оплатить:

• ресурсам 124ч/ч по стандартной ставке, что складывается из 56 ч/ч (7 рабочих дней) по стандартной ставке и (20_выходные + 14_переработки в рабочий день)=34 ч/ч по двойной ставке;
• «Проекту 2» 88ч/ч по стандартной ставке для компенсации 44 ч/ч переработок в рабочие дни и работы в выходные.

Принцип 3 «Временное расширение пула ресурсов». Необходимо оценивать возможности по сокращению сроков задач, при фиксированной трудоёмкости (ресурсы с малой загрузкой не период задачи), по одному пулу ресурсов так, чтобы одна задача, приходящаяся на данный пул могла быть реализована за более короткий срок с отражением результатов по таким задач в WBS.

Принцип 4 «Высвобождение незанятых ресурсов». Необходимо оценивать возможности по высвобождению трудовых ресурсов при условии полного завершения работ по задаче и помечать найденные таким образом ресурсы как свободные в плане проекта.

Принцип 5 «Фиксация объективной просрочки». Необходимо оценивать вероятность просрочки по связанным задачам и при её нахождении предлагать либо перепланировать задачи, либо обменять ресурсы между двумя задачами, если это возможно, скоммуницировав двух менеджеров проектов.

7. Скорректированная методика расчёта освоенного объёма

7.1. Исходные данные

Для расчета показателей освоенного объёма требуются следующие данные:

• Бюджет проекта: лимиты по статьям и периодам планирования;
• Календарно-ресурсный план (WBS);
• Текущие и прогнозные курсы валют (на случай, если приобретаются товары или работы зарубежных компаний) ;
• Данные по задачам проектов: плановые и фактические сроки окончания задач, списания, а также привязка платежей к задачам WBS;
• Ресурсные пулы % их выделения по периодам (для трудовых ресурсов — трудомощность).

7.2. Прогнозные значения

В случае, если основные гипотезы

• (1) о стабильности работы сотрудников (скорее о стабильности распределения ошибки планирования) находит подтверждение в результате проверки статистики,
• (2) удалось договориться о единой картине мира,
  то ничего не мешает переходить к прогнозированию использования трудовых ресурсов, корректируя плановую длительность задачи в зависимости от показателей план/факт ресурсов привлечённых к её реализации. А именно:

7.2.1. Прогнозная длительность задачи проекта в WBS

С номером k в проекте с номером — рассчитывается на основании списаний, отражающих фактическую длительность выполнения работ по данному пулу ресурсов в т.ч. и в других проектах (что корректно, т.к. ошибка оценки навряд ли будет меняться при оценке сотрудниками одной и той же команды).

Расчёт производится путём предварительного вычисления прогнозных значений по незакрытым задачам в разрезе задействованных ресурсных пулов (i):
где – коэффициент факт/план определяемый следующим образом:

здесь q=0,..,3 – количество кварталов на которые делается прогноз относительно текущего периода, при этом для просроченных задач q=0, а — усреднённая за последние 3 месяца оценка по всем задачам в которых участвует i-й ресурсный пул. По закрытым задачам .

То есть:

• если возможна оценка на основании актуальных данных по текущей задаче – берётся она,
• в случае отсутствия актуальных данных — усреднённая оценка на основании данных за три месяца,
• при отсутствии данных считается, что прогноз тождественен плану.

Прогнозное окончание задачи целом будет рассчитываться как
где i-ресурсные пулы задействованные в реализации задачи.

В случае, если задача выполнена полностью, то прогнозное время закрытия совпадает с фактическим:

Таким образом, для каждого момента времени определены прогнозные сроки окончания каждой из задач WBS.

7.2.2. Прогнозный срок завершения проекта

Рассчитывается на основе текущей WBS на основании прогнозных сроков завершения задач , использующихся вместо плановых значений :

.

7.2.3. Прогнозное значение освоенного объёма

В проекте с номером k в момент времени t — строится на основе сравнения фактического/прогнозного прогресса в реализации задач данного проекта с плановым. Расчёт производится путём предварительного вычисления прогнозных значений объёма по проекту ,
где отражает трудозатраты по проекту k фактически понесённые или прогнозируемые к моменту времени t ориентируясь на прогнозные сроки завершения задач см. пп. 7.2.1 и 7.2.2 ).

Соответственно плановое значение объёма по проекту к моменту времени будет рассчитываться в виде

,
где отражает плановые трудозатраты по проекту к моменту времени.

Соответственно значение освоенного объёма (SPI):

.

7.2.4. Прогнозное значение динамики освоения затрат

В проекте с номером k в момент времени t — строится на основе сравнения фактического/прогнозного прогресса в исполнении графика платежей, данного проекта с плановым. Расчёт производится путём предварительного вычисления прогнозных значений затрат по проекту понесённых к моменту времени t:

,

где отражает затраты по проекту k фактически понесённые или прогнозируемые к моменту времени t, с учётом прогнозного значения курсов валют к этому моменту, на основании прогнозных сроков завершения задач см. пп. 7.2.1 и 7.2.2 ). Соответственно плановое значение затрат по проекту k к моменту времени t будет рассчитываться в виде:

,

где отражает плановые затраты по проекту k к моменту времени t, с учётом прогнозного значения курсов валют к этому моменту.

Соответственно значение динамики освоение затрат объёма (CPI):

Написано в сотрудничестве с Ревазом Бухрадзе.