Как найти подходящий коллектив

Автор: Наталья Гриднева | Источник: Финансовые Известия

Всякие бывают руководители — скрытные и откровенные, эмоциональные и спокойные. Кто-то покричит и забудет, а кто-то похвалит, потом тихо уволит. Но успех любого дела зависит от слаженной работы коллектива. И хороший руководитель должен прежде всего честно разобраться в себе, чтобы принимать на работу подходящих сотрудников. Подчиненным это тоже полезно — посмотрите внимательно на начальника и решите, нужен ли он вам.

Бывает, зайдешь в офис, а там работают одни блондинки. Или все девушки как на подбор — брюнетки. В зависимости от колористических предпочтений шефа. При этом никакого сексизма не подразумевается. Просто подсознательно начальник берет на работу определенный типаж, ориентируясь, конечно, в том числе на умение и навыки кандидатки на должность. О вкусах, как говорится, не спорят. А для работы подобный принцип подбора кадров, мягко говоря, не всегда годится.

Если отринуть внешний фактор, остается как минимум два аспекта, которые начальнику приходится учитывать при приеме на работу нового сотрудника. Явный и самый простой — анкетные данные потенциального работника. Но и он часто сбоит. Скажем, была несколько лет назад мода брать на работу только обладателей степени MBA. Но работодатели быстро просекли, что кроме завышенной самооценки от такого работника ждать часто нечего. Поэтому сегодня, чтобы получить хорошую работу, чистенькой анкеты маловато будет.

Часто кадровики задают себе вопрос, отчего один кандидат с идеальной анкетой не задерживается в компании дольше испытательного срока, а другой, с менее блестящими данными, прекрасно уживается с коллективом и делает в дальнейшем сногсшибательную карьеру?

Здесь вступает в силу второй фактор, который необходимо учитывать, — психологический. «Главная задача руководителя при подборе персонала, помимо формирования профессионального и опытного коллектива, это создание благоприятной психологической атмосферы в компании или отделе, — считает генеральный директор компании Begin Group Ольга Гозман. — Если же психологический климат в коллективе нездоровый, то конфликты рано или поздно начнут возникать».

Кадровые агентства часто жалуются, что работодатели, формулируя требования к потенциальному кандидату, указывают пол, возрастные рамки, образование, стаж работы и размер зарплаты. В своих самых смелых фантазиях они могут решиться и вписать в обязательные требования наличие или отсутствие у кандидата в мастера вредных привычек. Но дальше этого фантазия у нанимающего менеджера, как правило, не идет.

«Редко, когда заказчик просит нас найти человека с определенным набором психологических качеств, — рассказывает партнер агентства по подбору персонала Antal International Наталья Мирская. — Нам приходится исподволь выяснять, кто же им нужен на самом деле. Потому что нужно искать человека не только под задачи, которые он должен будет решать на новом рабочем месте, а под уже сложившийся коллектив».

Есть тут тонкий момент. Чтобы подобрать коллектив, с которым руководителю было бы комфортно работать, ему придется покопаться в себе. Что называется, заняться самоанализом. Понять, какой же он на самом деле начальник? И никакой иронии в этом вопросе.

«При оптимальном сочетании типов людей, у которых общие интересы, потребности и ценностные ориентации, продуктивность работы будет гораздо выше, чем при обратной ситуации, — считает Ольга Гозман. — И созданием такой благоприятной атмосферы начальник должен заниматься сам, это его отдельная функция. Если пустить все на самотек, то коллектив обрастает интригами, внутренней конкуренцией, мелкими склоками, и это все, конечно, вредит общему результату». И вам такое надо?

Не зря рекрутеры против того, чтобы работодатель делал предложение о работе потенциальному кандидату после первой же встречи. Минимум, на который они согласны, — после третьей. Чтобы обе стороны друг друга успели узнать получше, полюбить и понять, что жить друг без друга не смогут. В противном случае склоки и недопонимание обеспечены. Причем с первых же дней совместного проживания в офисе.

В общем, после самоанализа и выводов, которые вы сделали в свой адрес, пора выяснить, кто же вам подходит в качестве подчиненного. Вы любите выплеснуть эмоции на собеседника? Значит, вы можете захвалить подчиненного так, что мало не покажется. Вы влюбляетесь в талантливых работников и устилаете их путь розами. Другая сторона вашей натуры — вы можете выплеснуть на подчиненного свои негативные эмоции. И, не заботясь о приличиях, накричать на него, если он провинился. Зная за собой это, подбирайте людей, у которых стабильная и здоровая самооценка. «Не стоит пугаться таких проявлений, — считает психолог Ольга Осипова. — Мощный всплеск эмоций означает, что они быстро возникают, но так же быстро затухают».

И еще, берите на работу эмоциональных людей, которые тоже могут выразить свои чувства безо всякого стеснения. Вам будет проще понять друг друга. «Эмоциональные люди на бессознательном уровне могут признавать за другими право выражать эмоции, — говорит Ольга Осипова. — Потому что им самим этот взрыв эмоций хорошо знаком». Так что изредка не бойтесь устраивать у себя в офисе итальянский дворик. Только после того, как улягутся эмоции, не забудьте извиниться перед особенно чувствительными товарищами. А не то они неправильно воспримут ваш выплеск и пойдут увольняться. Им же невдомек, что кричите вы не из-за глубокой личной неприязни и не потому, что считаете работника профнепригодным специалистом.

Вы осознали, что крик и выплеск эмоций на людей — не ваш стиль? Значит, вы — скрытный тип, которому не нравятся эмоциональные проявления. Ваша эмоциональная жизнь скрыта от глаз подчиненных. Вы делаете выводы, что-то анализируете, копите все в себе. Вы с виду — более лояльный руководитель. Но и более опасный для сотрудников. Вы легче готовите скрытый план по устранению бесполезного, на ваш взгляд, человека.

Как вам быть? Берите на работу людей чутких, которые способны уловить настроение по вашей походке. И сделать правильные выводы из того, о чем вы недоговорили. В общем, здесь нужна ювелирная работа на полутонах и мельчайших намеках, которую оценит знаток, т. е. ваш идеальный подчиненный. Это должен быть почти Джеймс Бонд, который легко выведает информацию и сумеет ею правильно воспользоваться. Хотя есть небольшой шанс, что когда-нибудь один из талантливых подчиненных вас может обыграть и пробиться в дамки.

В любом случае на работу лучше брать людей адекватных. «Конфронтация может возникнуть, когда подчиненные взаимодействуют с руководителем, не учитывая стиль его работы, — говорит Ольга Гозман. — Нужно помнить, что определенная манера поведения руководства требует соответствующего поведения подчиненных».

Принципы совместимости

Шесть критериев оценки подчиненного

В США и Европе при приеме на работу каждый соискатель должен пройти целое испытание. Комиссия из нескольких экспертов выносит свой вердикт на основе двух методов оценки: количественного и качественного. Как правило, количественной оценке подвергаются деловые и организаторские качества работника. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев. Например:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по пятибалльной шкале, знакомой нам по школе, где оценка «отлично» соответствует 5 баллам, а «неудовлетворительно» — 2.

Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд» это будет выглядеть так:

«1» означает, что перед нами явно неорганизованный работник;

«2» — он не умеет организовывать и планировать свой труд;

«3» — кандидат умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» — соискатель умеет хорошо организовывать и планировать свой труд;

«5» — кандидат умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования и т. д.

Все оценки суммируются. Если кандидат набрал самое большое количество баллов, у него есть все шансы занять вакантную должность.

Какой вы руководитель — интернал или экстернал?

Если работа коллектива под вашим руководством привела к успеху, то вы считаете, что вся слава должна принадлежать только вам? И, наоборот, если она заканчивается провалом, во всем вините только себя? Психологи утверждают, что ответы на эти вопросы говорят очень много о вас, как о руководителе. А также о том, как удачно вы можете управлять своими подчиненными. Пройдите следующий тест и узнайте, какой из вас начальник.

1. Когда я удачно выполняю задачу, это, как правило, происходит потому, что я сам много работал.
Совсем не поэтому — 1 балл
Скорее всего не из-за этого — 2 балла
Не знаю — 3 балла
Скорее всего именно поэтому — 4 балла
Именно так — 5 баллов

2. Сумею я завершить крупный проект или нет, в большей степени зависит от моих сотрудников.
Совсем не так — 1 балл
Скорее всего так — 2 балла
Не знаю — 3 балла
Скорее всего именно так — 4 балла
Именно так — 5 баллов

3. В значительной степени именно я определяю, что происходит на моей работе.
Вовсе нет — 1 балл
Скорее всего нет — 2 балла
Не знаю — 3 балла
Скорее всего да — 4 балла
Именно так — 5 баллов

4. Как правило, я могу защитить своих сотрудников от гнева «верховных боссов».
Вовсе нет — 1 балл
Скорее всего нет — 2 балла
Не знаю — 3 балла
Скорее всего могу — 4 балла
Наверняка могу — 5 баллов

5. Мои отношения с подчиненными зависят от их отношения к делу.
Совсем нет — 1 балл
Скорее всего нет — 2 балла
Не знаю — 3 балла
Скорее всего да — 4 балла
Именно так — 5 баллов

6. Когда я что-то задумываю, я уверен, что доведу это дело до конца.
Вовсе нет — 1 балл
Как правило, нет — 2 балла
Не знаю — 3 балла
Как правило, да — 4 балла
Да, уверен — 5 баллов

Результат.

Итак, вы набрали:

6-15 баллов. По вашему мнению, ваш успех на работе часто вызван внешними причинами. Вы думаете, что большую часть происходящего в жизни определяет удача. А способность других людей влиять на события намного выше, чем у вас. Экстерналам (а именно к этому психологическому типу вы относитесь), как правило, недостает лидерских качеств. Но вы — из числа «великих последователей», в которых начальники остро нуждаются. Вы дружелюбно настроены и намного более отзывчивы в отличие от вашей противоположности — интерналов. К тому же вы куда больший реалист. Однако очень низкий балл (меньше 12) говорит о том, что вам следует научиться брать больше ответственности за свои действия. Вам надо меняться — самому просчитывать результаты своих действий. Поймите, ваше поведение имеет последствия. Научитесь воздействовать на других!

16-24 балла. У вас весьма сбалансированный взгляд на то, что подвластно вашему контролю, а что, увы, не в ваших силах. Вы гибко, по обстановке, реагируете на жизненные обстоятельства. Иногда вы — экстернал, а порой — интернал. Например, на работе вы уверены, что большую часть происходящего контролируют другие (экстернал), но когда оказываетесь дома, ваша жизнь уже целиком под вашим контролем (интернал). Или наоборот. (Кстати, всем надо ясно понимать, что некоторые вещи в жизни не подвластны никому. Например, тяжелое заболевание, экономический спад, теракт…) Как начальник, вы способны индивидуально подходить к каждому случаю. При этом имейте в виду, что с экстерналами и интерналами надо обходиться по-разному, чтобы получать от них наибольшую отдачу.

25-30 баллов. Вы — интернал. Это означает, что вы уверены: ваш успех, равно как и провалы, на работе зависит целиком от ваших усилий и находчивости. Вы способны начать дело с нуля и добиться поставленной цели. (В свободное время вы отдаете предпочтение развитию полезных навыков, а не азартным играм.) Правда, когда что-то идет не так, ваш первый порыв — взять всю вину за происходящее на себя. Даже за то, что находится вне вашего контроля. Если вы набрали от 27 до 30 баллов — немного «остыньте». Вы не можете нести ответственность за ураганы, землетрясения и другие стихийные бедствия. Некоторые вещи в жизни происходят без нашего участия. Как это ни парадоксально, интерналам намного лучше работать в одиночку. Но если вы вынуждены работать вместе с другими людьми, будьте к ним снисходительнее.

Успешность компании во многом зависит от того, насколько грамотно руководитель создал коллектив. Подбор кадров – задача в принципе довольно сложная. А уж если речь идёт о новом проекте, многие начальники просто теряются. Как создать из профессионалов настоящую команду? JOB.RU попросил наших экспертов дать несколько советов руководителям.

Профессиональные или личные качества?

Психолог, психотерапевт, директор «Психологического Центра на Пятницкой» Елена БАБИЕВСКАЯ:

«Нужно набирать команду, опираясь в первую очередь не на личные качества людей, а на их профессиональные навыки, подбирать их строго под задачу, а не по принципу «чтобы им вместе было хорошо». При создании команды необходимо проверить, насколько цели и ценности потенциальных сотрудников соответствуют целям организации или проекта, на который их набирают. Если ценности человека входят в противоречие с ценностями организации, как бы он ни старался, всё равно начнёт действовать в своих интересах».

Директор по продажам рекрутинговой компании Adecco Group Russia Нина НОВИЧКОВА:

«Для формирования успешной команды ориентироваться только на профессиональные качества явно недостаточно. Руководителю очень важно создать вокруг себя команду единомышленников – людей с одинаковыми ценностями и жизненной позицией. Это не обязательно должны быть на 100% похожие друг на друга люди. Наоборот, даже приветствуется, чтобы в коллективе были разные «типажи»: кто-то массовик-заводила, кто-то координатор, кто-то аналитик и т.д. Но все эти люди, при всей своей непохожести, должны быть объединены. Объединяющим звеном как раз и выступают ценности и единая общая цель. Именно совпадение ценностей крайне важно оценить при приёме сотрудника в команду. Уровень профессиональных знаний всегда можно подтянуть».

Руководитель группы индустриальных продаж и логистики рекрутинговой компании Adecco Group Russia Светлана ПОРОСКОВА:

«Руководителю, которому предстоит собрать команду «с нуля», я бы посоветовала не бояться брать очень разных по характеру, но сильных профессионалов. Не бояться людей, которые могут «перерасти» своего действующего руководителя как профессионала. Брать людей, не смущающихся пред трудностями и умеющими переживать неизбежные в таких случаях неудачи и планомерно двигаться вперёд».

PR-менеджер Кадрового Центра «Эталон» Нина АРХИПОВА:

«Очень важно, чтобы между членами команды конфликты носили позитивный, творческий характер, а не перетягивали на себя ресурс группы, необходимый для успешного функционирования. Поэтому многие работодатели используют методику MBTI (это тест, который помогает определить психотип кандидата). Эта методика, долгое время эффективно используемая в США и крупных международных корпорациях, всё чаще завоёвывает популярность и в России. Естественно, что работодатели с удовольствием используют её при формировании команды. На мой взгляд, опыт, связи, репутация значительно важнее, чем результаты психологических тестов. Но многие работодатели при создании команды делают упор именно на эффективность взаимодействия её участников».

О склонности к компромиссам

Светлана ПОРОСКОВА: «Нужно прежде всего обращать внимание на такие качества, как самостоятельность сотрудников, их проактивность и при этом – управляемость. Нет ничего хуже как совершенно лояльных, но безынициативных команд. Бесконфликтный коллектив, особенно состоящий из малопрофессиональных или не заинтересованных в своей работе людей, очень часто представляет собой «тихий омут», где много сплетен и подковёрных игр, в конечном итоге разрушительных для организации в целом. Но и сообщество «звёзд», не желающих как работать в сложившейся структуре и иерархии, так и взаимодействовать с окружающими, тоже не лучший вариант».

Нина НОВИЧКОВА: «Ценным сотрудниками для любого коллектива являются люди, способные договариваться и находить компромиссы. Безусловно, важно, чтобы сотрудники имели своё мнение/позицию/ценности, и умели их отстаивать. Но практика показывает, что наибольших результатов достигает тот сотрудник (или команда), который умеет договариваться, а не находится в вечной конфронтации со всеми вокруг».

Елена БАБИЕВСКАЯ: «Думаю, лучше всего искать людей, которые и профессиональными качествами обладают в достаточной мере, и умеют конфликтовать продуктивно. Высказывать свою точку зрения с уважением к точке зрения других, из несходства позиций устраивать не трагедию или скандал, а мозговой штурм с тем, чтобы создать новую концепцию с учётом мнений разных сторон. Хотя если выбирать из двух зол – бескомпромиссный профессионал или специалист похуже, но не склонный к конфликтам, – думаю, здесь всё зависит от начальника. Если он сочтёт, что сможет держать в узде бескомпромиссного профессионала, сможет его «перевоспитать» и ему важен профессионализм, выберет этого. Если же не хочет лишних проблем в офисе, тогда окажет предпочтение второму».

О качествах, губительных для коллектива

Елена БАБИЕВСКАЯ: «Самые губительные для коллектива черты характера – те, которые превращают рабочую атмосферу офиса в невыносимую. Самые тяжёлые люди рядом – пессимисты, завистники и, конечно, склочники. Те, кто топят любую идею, ставят подножки, плетут заговоры и устраивают конфликты на любом удобном для этого месте. И, конечно, очень тяжело всегда с индивидуалистами нарциссического склада, теми, кто строит всё вокруг себя и вполне искренне не понимает, что что-то при этом не так, что у других людей есть свои цели и желания, что работа в команде предполагает учёт интересов и позиций не его одного».

Светлана ПОРОСКОВА: «Самые губительные черты характера для коллектива, на мой взгляд, – крайний индивидуализм и неколлегиальность».

Нина НОВИЧКОВА: «По своей практике могу сказать, что сильно мешает работе излишняя эмоциональность некоторых сотрудников. Как известно, эмоции мешают мыслить конструктивно и принимать оптимальные решения. Также очень важно, чтобы сотрудники в команде смотрели на события и на жизнь в целом позитивно. Если человек оптимист по своей натуре, то в любом изменении он видит возможность, если нет, то в любом изменении он видит проблему или угрозу для себя. Во втором случае он начинает нагнетать негативную обстановку, обсуждать это с коллегами, привлекать их на свою сторону, что создаёт нездоровое «брожение» в коллективе».

Советы руководителю

Нина НОВИЧКОВА: «Основной совет, который я могла бы дать руководителям, формирующим свою команду: чётко сформулируйте для себя основные ценности, которые вы бы хотели видеть в сотрудниках своей команды, и никогда не идите на компромиссы в данном вопросе. Вы можете повлиять на навыки людей, но не на их характер и жизненные ценности».

Елена БАБИЕВСКАЯ: «Важно чётко оговорить с работниками их зоны ответственности, а также права и обязанности членов команды и определить того, чьё мнение всегда будет решающим. Если речь идёт о стартапе, думаю, не лишне будет и самому начальнику оценить, насколько эти люди готовы к переработкам и перенапряжению, что вседа неизбежно в ранней стадии проекта, и напомнить им об этом. Лучше всего в таком случае брать тех, кто искренне увлечён самой идеей проекта, а не бонусами от него. Ну и, конечно, потенциальный сотрудник должен проявлять готовность «слушаться» начальства. Если кандидат начинает спорить или «учить жить» будущего руководителя уже на собеседовании, я бы рассталась с ним незамедлительно».

Руководитель отдела маркетинга по России компании ANCOR Professional Анна ПЛЕСКОВСКИХ:

«1. Видеть цели, решать задачи. Как бы это ни банально звучало, но нельзя собрать команду без чёткого понимания её целей и задач, которые она будет решать. Это та основа, которая будет держать команду вместе, которая будет мотивировать её на свершения и достижения результатов.

2. Принимать решения самостоятельно. Руководитель всегда должен держать в голове то, что именно он будет управлять своим сотрудником и стараться принимать решения самостоятельно, несмотря на советы со стороны. В моей практике было, когда мой непосредственный руководитель из лучших побуждений начал очень старательно помогать подбирать сотрудника. Более того, старания были настолько велики, что кандидат так и не разобрался, кто именно станет его руководителем. По выходу сотрудник долго не мог понять внутреннюю структуру, часто «шагал» через голову, вызывая недоумение как вышестоящего руководителя, так и всего коллектива.

3. Подбирать в команду сотрудников с разными поведенческими типами. Для создания цельной и гармонично функционирующей команды необходимо сочетать несочетаемое, объединять в единое целое, на первый взгляд, казалось бы, абсолютных противоположностей. Например, в маркетинге в команде обязательно должны быть и экстраверты-коммуникаторы, и интроверты-аналитики, которые взаимно дополняют друг друга.

4. Не расставаться с сотрудниками, которые на первый взгляд не вписываются в команду. Однажды, когда эксперимент по внедрению в коллектив сотрудников разных поведенческих типов достиг своего пика, команда попыталась устроить бойкот одному из наиболее «отличающихся» специалистов. В данном случае нельзя идти на поводу у коллектива. Напротив, если руководитель чётко понимает, какие задачи будет решать специалист, какова его будущая роль в команде, он должен отстаивать сотрудника.

5. Никогда не «жалеть» кандидата. Такой случай произошёл со мной на заре менеджерской карьеры, когда необходимо было срочно найти замену на позицию специалиста по маркетингу. Необходимость быстрого вывода специалиста и отсутствие ярких кандидатов сыграли тогда со мной злую шутку. Попросту говоря, я начала жалеть слабого кандидата, целенаправленно «вытягивая» его на собеседовании, помогая в тестовых заданиях и т.д. В конечном итоге, такой подход привёл к неверному решению о выводе сотрудника, который в принципе не имел предрасположенности к профессии маркетолога».

Несколько человек, собранных вместе со своими амбициями, мироощущением, принципами и другими «тараканами» — взрывоопасная ситуация сама по себе. Когда этим людям надо работать над одним проектом, высказывать мнения и приходить к консенсусу, риски увеличиваются. Но некоторым компаниям удается собрать идеальную команду. Где каждый профессионал не перетягивает инициативу на себя, уважает чужое мнение, работает результативно и по плану.

Пример — сотрудники Google. Еще в 2012 году в компании провели исследование, которое выявило характеристики идеальных команд:

• каждый чувствует себя в безопасности, не стыдится высказывать свое мнение;

• выполняет требуемую работу в срок;

• все знают свои обязанности и понимают, чего остальные ожидают от их работы;

• участники понимают цели своей работы;

• результат работы каждого влияет на работу компании в целом.

Как собрать идеальный коллектив с подобными характеристиками:

1. Выставляйте четкие требования к кандидатам

Не надейтесь, что кто-то уже придумал за вас, каким должен быть идеальный маркетолог. Нет универсального портрета для кандидатов на определенную должность или отрасль. Поэтому не нужно копировать требования к кандидатам в вакансиях у известных компаний. Подумайте, кого бы вы хотели видеть на каждой из должностей, разработайте четкие требования (профессиональные и личностные) и придерживайтесь их при выборе сотрудников.

2. Мотивируйте кандидата работать с вами

Необязательно высокой зарплатой или известным именем. На старте, пока о вас никто не знает, нужно больше рассказывать о себе и своем бизнесе. Если очередь из идеальных кандидатов в команду пока не ломится на стажировку, заведите блог, пишите в соцсетях о том, какие у вас планы, уникальные продукты и перспективы роста. Вдохновленные сотрудники будут работать более эффективно и составят костяк команды, которая поможет сделать вашу компанию успешной.

3. Старайтесь собирать в команду разных людей

С разным видением, типом личности и темпераментом. Одни меланхолики и экстраверты никогда не договорятся между собой. Нужно, чтобы в команде были и инициативные болтуны, и задумчивые молчуны. Не нужно пытаться собрать коллектив из сплошных «звезд» и харизматичных личностей. Одного такого работника будет достаточно, иначе в коллективе будет некомфортно работать.

4. Ставьте четкие цели и поощряйте инициативу

Команда будет работать слаженно и четко, если каждый знает, над чем работает. Обязанности, инструкции должны быть четко прописаны. В то же время не ограничивайте свободу в коллективе. Давайте сотрудникам высказываться, поощряйте, когда кто-то вносит новые предложения. Это стимулирует креативность в команде и дает новые возможности для развития бизнеса.

5. Хвалите работников

Найдите реальный повод, чтобы похвалить команду или отдельного сотрудника. Тем самым вы поднимете свой авторитет и вдохновите их работать лучше. Благодарность начальства иногда может заменить материальное вознаграждение, так что можно экономить на премиях.

И еще один совет, который поможет собрать идеальную команду, преданную бизнесу: показывайте пример. Ничего не расслабляет сотрудников больше, чем начальник, которого они видят только в ленте соцсетей. Вы должны работать сами, развивать свой бизнес и всегда знать, над чем трудится коллектив. Такой руководитель имеет больший авторитет в коллективе, мотивирует команду достигать результатов. Ему легче создать команду единомышленников, которые будут преданы делу и не уйдут из компании в неподходящий момент.