Как найти производственные потери

Определение норм отходов массы брутто, потерь и выхода

1. Фирменного или нового блюда

Определение
отходов и потерь следует проводить на
сырье одной партии от начала до конца
технологического процесса, с учетом
всех отходов и потерь на каждой
технологической операции. Для определения
отходов и потерь сырья при механической
обработке отбирают опытную партию сырья
от общего поступившего количества.

ГОСТ
Р 53106-2008 устанавливает метод расчета
отходов и потерь при кулинарной
(механической и тепловой) обработке
продовольственного сырья и пищевых
продуктов непосредственно на предприятиях
общественного питания.

1. Отходы
   и потери при кулинарной (механической
   и тепловой) обработке сырья (продуктов)
   определяют расчетным путем по формулам,
   приведенным в таблице.

Наименование работ	Формула для расчета	Принятые обозначения
Определение потерь при извлечении консервированных продуктов из тары (упаковки), в процентах (8)		— потери при извлечении Консервированных продуктов из тары ( упаковки), кг ; — масса консервированных продуктов до извлечения из тары (упаковки), кг ; –масса консервированных продуктов после извлечения из тары ( упаковки), кг
Тепловая обработка Определение потерь массы Сырья или полуфабриката с Учетом потерь при остывании, в процентах к Массе нетто или полуфабриката (8)		— потери при тепловой обработке и остывании продукта, кг ; — масса сырья нетто или полуфабриката, подготовленного к тепловой обработке, кг ; — масса готового продукта после тепловой обработки, кг ;
Определение потерь при разогреве в процентах (9)		— потери при разогреве, % ; — масса продукта до разогрева, кг ; — масса продукта после разогрева до температуры подачи, кг

таблица
1

Наименование работ	Формула для расчета	Принятые обозначения
Механическая обработка (очистка, разделка, обвалка, пластование и т.п.) Определение отходов (пищевых или технических) На каждой технологической операции, в кг (1) или в процентах к массе брутто (2)	О = — (1) О = 100 (2)	О – отходы (пищевые или технические) на данной Технологической операции, кг или %; –масса сырья (продукта) На данной технологической операции, кг ; — масса сырья (продукта), переданного на следующую технологической операцию, кг; — первоначальная масса (брутто) партии сырья (продукта), кг
Определение неучтенных Потерь по окончании технологического процесса, в кг (3) или в процентах к массе брутто (4)	= — (+) (3) = 100 (4)	— неучтенные потери, кг или %; — суммарные отходы на каждой технологической операции, кг ; — масса нетто партии сырья (продукта) после очистки, разделки, обвалке, пластовании, кг
Определение общих отходов и потерь, %	П = 100 (5)	П – общие отходы и потери, %
Механическая обработка (измельчение, формование, панировка, перемешивание и т.п.) Определение производственных потерь на определенной технологической операции, в кг (6) или в процентах к массе брутто (7)	= —(6) = 100 (7)	— производственные Потери на данной (определенной) технологической операции, кг или %; = масса полуфабриката, кг

таблица
2

После
расчетов потерь составляется акт по
определению отходов и потерь при
механической обработке сырья,
акт
по определению производственных потерь
при обработке сырья, акт по определению
потерь при тепловой обработке сырья
(продуктов).

На
основе уточненной массы нетто и потерь
производим расчет необходимого количества
сырья массой брутто по формуле:

М
брутто
= (М
нетто
*100) / (100-О), (1)

где
М
брутто
– масса сырья, брутто, кг.

М
нетто
– масса сырья, нетто, кг.

О
– отходы при механической обработке
сырья, %

Производственные
потери при изготовлении блюда определяем
по формулам:

П
=
М
нетто
– Мп/ф, (2)

где
П – производственные потери, выраженные
в кг и %;

М
нетто
– суммарная масса сырья (нетто), кг.;

Мп/ф
– масса полученного полуфабриката, кг.

Потери
при тепловой обработке блюда рассчитываем
в процентах к массе полуфабриката по
формуле:

Сп
=
((Мп/ф – М
гот)*100)
/ Мп/ф, (3)

где
Сп – потери при тепловой обработке с
учетом потерь при остывании блюда,

Мп/ф
– масса полуфабриката, подготовленного
к тепловой обработке, кг ;

Мгот
– масса готового блюда после тепловой
обработке, кг

Потери
при порционировании рассчитываем в
процентах к массе готового блюда
вычисляются по формуле:

Пп
=
((М
гот-Мп)*100)
/ М
гот
, (4)

где
Пп – потери при порционировани,

%;

М
гот
– масса готового блюда до порционирования,
кг ;

Мп
– масса готового блюда после
порционирования, кг.

Соседние файлы в папке курсовая docx100

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #



Главная задача бережливого производства — найти, произвести анализ и ликвидировать потери в процессе производства. Потери — это действия, на которые необходимо потратить время и ресурсы, но они не увеличивают ценность готовой продукции или услуги.

Ключевые слова: потери на производстве, бережливое производство, ликвидация, инструменты, виды потерь.

The main task of lean manufacturing is to find, analyze and eliminate losses in the production process. Losses are actions that need to be spent on time and resources, but they do not increase the value of the finished product or service.

Keywords: production losses, lean production, liquidation, tools, types of losses.

Разберем шесть преимущественно распространенных видов потерь, которые есть на любом предприятии, любой отрасли, а так же методы, с помощью которых их можно обезвредить.

Первый вид потерь: перепроизводство.

Осуществление работы до того, когда она будет необходима, является потерями. Это наихудший вид потерь, так как перепроизводство обычно приводит к другим потерям. Например, если компания заранее подготовила оферту для клиента до того момента, как он сделал запрос, то появляются новые потери: лишняя обработка, перемещение, движение и т. д. Для того чтобы понять, от каких операций вам необходимо отказаться, а какие вам нужны, вам нужно хорошо знать, что нужно вашим клиентам и что вы производите.

Примеры перепроизводства:

‒ создание отчетов, которые никому не требуются;

‒ создание избыточных копий документов;

‒ отправка одних и тех же документов несколько раз;

‒ введение повторяющейся информации во многих документах.

Методы для ликвидации перепроизводства:

‒ анализ необходимости в какой-либо операции;

‒ равномерное распределение рабочей нагрузки;

‒ унификация работы [1].

Второй вид потерь: ожидание.

Ожидая кого-либо или чего-либо (подпись документа, информацию), мы несем потери. Мы не видим источником потерь бумаги, которые лежат в лотке для поступающих документов. Тем не менее, как часто мы перебираем эти бумаги в поисках того, что нам нужно? Как часто вы принимаетесь за дело перед тем, как закончить его? Чтобы ликвидировать этот вид потерь, нужно следовать правилу «завершили — подшили или выбросили».

Примеры потерь этого вида:

‒ множество обязательных подписей и разрешений;

‒ замедление получения информации;

‒ зависимость от других работников при выполнении задачи;

‒ трудности с техникой;

‒ исполнение поставленной задачи не одним отделом;

‒ отсутствие ответственного за исполнение задачи.

Инструменты для ликвидации данного вида потерь:

‒ внедрение системы «5S»;

‒ пользование услугами курьера;

‒ создание отлаженной системы документооборота [2].

Третий вид потерь: движение.

Все перемещения людей, информации или обмен сообщениями, которые не добавляют ценности продукта, являются потерями. Данный вид потерь появляется из-за неправильной планировки офиса, сломанного или старого оборудования. Эти потери незаметны в офисных процессах, которые не были проанализированы на предмет возможности улучшения. Какой бы ни была отрасль, в любой компании найдётся работник, который делает вид «занятости», но на самом деле не увеличивает ценность выпускаемого продукта или услуги. Инструменты бережливого производства помогут найти, уменьшить или даже полностью избавиться от этой потери.

Пример потерь:

‒ поиск документов или файлов в картотеке или компьютере;

‒ регулярное перечитывание базы данных в поисках информации;

‒ отсутствие ответственного за исполнение задачи.

Инструменты для ликвидации потерь:

‒ перепланировка офиса;

‒ стандартизированная работа;

‒ короткие организационные совещания;

‒ отслеживание документов;

‒ введение системы «канбан» [3].

Четвертый вид потерь: перемещение документов.

Бессмысленная отправка или перемещение документов воздействует на время, которое требуется для выполнения какой-либо работы в офисе. Имея свободный выход в Интернет и электронную почту клиентам зачастую отправляют документы, которые не имеют ценности. Для того чтобы организовать эффективную работу, очень важно сократить и по возможности устранить данный вид потерь, для этого необходимо поделить всю работу на операции, которые идут друг за другом и разместить их как можно ближе друг к другу. Если нет возможности избавиться от перемещения документов между процессами, то их необходимо максимально автоматизировать.

Пример возможных потерь четвертого вида:

‒ передача документов в ручную;

‒ отправка документов, не имеющих ценности;

‒ неверная расстановка приоритетов;

‒ выполнение задачи разными отделами;

‒ частая регистрация документов, которые находятся в работе.

Инструменты для устранения четвертого вида потерь:

‒ создание хорошей системы документооборота;

‒ равномерное распределение нагрузки;

‒ средства визуального контроля [4].

Пятый вид потерь: брак.

К данному виду потерь относятся действия, из-за которых появился брак, и дополнительная обработка, которая нужна для устранения дефекта. Устранение брака не увеличивает ценность продукта или услуги. На выполнение правильной работы с первого раза, требуется меньше времени, чем на её переделывание. Устранение дефекта или брака — это потери, которые увеличивают себестоимость товара, и потребитель не должен за них платить, что в свою очередь может уменьшить прибыль компании.

Примеры пятого вида потерь:

‒ допущение ошибки при введении данных;

‒ неправильная установка цены;

‒ потеря документов;

‒ некорректная информация в документах;

‒ предоставление неполной документации на следующую стадию работы;

‒ плохой подбор работников для работы с клиентами;

‒ неэффективная система поиска файлов в компьютере и картотеке.

Инструменты для устранения пятого вида потерь:

‒ средства визуального контроля;

‒ отлаженная система документооборота;

‒ анализ возможных результатов;

‒ стандартизированная работа;

‒ журнал учета внеплановых заданий и остановок;

‒ средства предупреждения ошибок [5].

Шестой вид потерь: нерациональное использование силы рабочих.

Рабочая сила используется нерационально в том случае, если работники, выполняя задание, используют не все имеющиеся у них знания, навыки и способности. Благодаря правильной системе управления результативностью, можно значительно уменьшить данный вид потерь. Разрабатывайте методики назначения сотрудников на те участки, где они будут полностью использовать свои знания и способности.

Примеры данного вида потерь:

‒ срыв сроков выполнения работы;

‒ неравномерное распределение нагрузки из-за низкой квалификации персонала;

‒ текучесть кадров;

‒ неэффективная система оценки профессиональных навыков при приеме на работу [6].

Зная, как найти и устранить производственные потери, можно сохранить много времени и средств, а также увеличить прибыль компании. Необходимо систематически искать потери, анализировать причину их появления и вовремя принимать меры по их ликвидации, что позволит организации иметь преимущества над конкурентами.

Литература:

1. Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании). —: Альпина Паблишер, 2017. — 472 с.
2. Канбан и точно вовремя на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте. —: Альпина Паблишер, 2017. — 214 с.
3. Томас Фабрицио, Дон Теппинг. 5S for the Office: Organizing the Workplace to Eliminate Waste (5s для офиса: как организовать эффективное рабочее место). —: Институт комплексных стратегических исследований, 2014. — 224 с.
4. Майкл Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы Построение карт потоков создания ценности. —: Альпина Паблишер,. — 136 с.
5. Дэниел Джонс, Джеймс П. Вумек (James Womack). Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value and Wealth Together (Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства). —: Альпина Паблишер, 2014. — 264 с.
6. Дон Теппинг, Энн Данн. Lean Office Demystified: Using the Power of the Toyota Production System in Your Administrative Areas (Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег). —: Альпина Паблишер, 2017. — 320 с.

Основные термины (генерируются автоматически): вид потерь, потеря, бережливое производство, перемещение документов, визуальный контроль, выполнение задачи, исполнение задачи, прибыль компании, устранение дефекта, ценность продукта.

Цель бережливого производства – выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Потери – это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери – это любые операции, которые ваша организация совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят ваши клиенты, хотя этого не должно быть. Потери организации приходится оплачивать потребителям.

Рассмотрим шесть наиболее распространенных видов потерь, которые можно найти в любой организации, любой отрасли, а также практические методы их устранения.

1. Перепроизводство

Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется, является потерями. Это самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям. К примеру, если подготовить оферту для клиента до того, как он сделает запрос, возникают потери следующих видов: излишняя обработка, перемещение, движение и т.д. Чтобы понять, какие операции вам необходимы, а от каких следует отказаться, вы должны четко представлять, что вы производите и что нужно вашему клиенту.

Примеры перепроизводства:

• составление отчетов, которые никто не читает и которые никому не нужны;
• изготовление лишних копий документов;
• пересылка одного и того же документа по электронной почте или факсу несколько раз;
• ввод повторяющейся информации во множество документов;
• бессмысленные собрания.

Инструменты для устранения перепроизводства:

• стандартизированная работа;
• выравнивание рабочей нагрузки;
• изучение потребности в той или иной операции.

2. Ожидание

Любое ожидание (людей, подписи, информации и т.д.) – это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем источником потерь бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу -закончили – подшили (или выбросили)?.

Примеры потерь второго вида:

• большое количество обязательных подписей и разрешений;
• зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи;
• задержки в получении информации;
• проблемы с программным обеспечением;
• выполнение задачи разными отделами;
• отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь второго вида:

• карта потока создания ценности;
• 5S;
• курьеры;
• система документооборота.

3. Движение

Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.

Примеры потерь третьего вида:

• поиск файлов на компьютере;
• поиск документов в картотеке;
• постоянное перечитывание справочников / баз данных в поисках информации;
• передача документов на следующий этап работы вручную;
• выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия;
• отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь третьего вида:

• стандартизированная работа;
• перепланировка рабочего пространства;
• короткие организационные совещания;
• карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
• отслеживание документов.

4. Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать.

Примеры потерь четвертого вида:

• отправка ненужных документов;
• слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;
• передача документов на следующий этап работы вручную;
• выполнение одной задачи несколькими отделами;
• неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

• равномерное распределение рабочей нагрузки;
• система документооборота;
• стандартизированная работа;
• средства визуального контроля.

5. Брак

К потерям в результате брака относится любое действие, которое привело к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака – это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Примеры потерь пятого вида:

• ошибки при вводе данных;
• ошибки при установлении цен;
• передача неполной документации на следующие этапы обработки;
• утеря документов или информации;
• некорректная информация в документе;
• неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;
• неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

• обеспечение предсказуемого результата;
• средства визуального контроля;
• стандартизированная работа;
• система документооборота;
• журнал учета остановок и незапланированных заданий;
• короткие организационные совещания;
• средства предупреждения ошибок.

6. Нерациональное использование рабочем силы

Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Примеры потерь шестого вида:

• нарушение сроков выполнения проектов;
• неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;
• частые прогулы и большая текучесть кадров;
• неадекватная система управления результативностью;
• недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

• учет рабочих процессов;
• стандартизированная работа;
• система документооборота;
• короткие организационные совещания;
• обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами:

1. Какие потери можно быстро устранить?
2. Что можно сделать, чтобы немедленно повысить степень удовлетворения запросов потребителей?

Автор: Дон Tэппинг (Don Tapping), руководитель консультационной компании MCS Inc.
Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.
Источник: Центр Дистанционного Образования “Elitarium”

Соответствующие положения закрепляет 254 статья НК. Какие-либо нормативы Кодекс не предусматривает. Это означает, что предприятие может отражать отходы в том объеме, в котором они возникли. Обязательными условиями при этом выступают документальное оформление технологических потерь на производстве и обоснование их количества. Эти требования устанавливает 252 статья НК. Аналогичное указание присутствует в Методических рекомендациях по применению гл. 25 Кодекса. При налоговых проверках инспекторы будут обращать особое внимание на документацию, которой подтверждается объем технологических потерь. Обоснование В одном из Писем Минфина разъясняется, что нормативы технологических потерь определяются предприятием самостоятельно исходя из специфики вида деятельности, конкретного сырья и материала. Соответствующие показатели закрепляются в специальных актах.

Содержание:

• Как учитываются технологические потери на производстве
• Учет потерь на производстве, причины и способы их устранения
• Технологические потери
• Технологические потери при производстве: нормы, учет, проводки в бухгалтерии
• Причины и последствия 7 видов потерь на производстве. практика применения
• Потери предприятия формула
• Уровень производственных потерь
• Учет технологических потерь, бухгалтерские проводки, налоги
• Как рассчитать производственные потери
• Как найти производственные потери блюда

Как учитываются технологические потери на производстве

Кроме этого, важно предохранять мешки от намокания, внимательно следить за исправностью используемой тары. Особое внимание следует уделить состоянию аспирационной системы, герметичности мукопросевательных линий. Стройматериалы Технологические потери при производстве бетона состоят, преимущественно, из остатков цемента и щебня.

Внимание При несоответствии сырья установленным требованиям, оно отсеивается. В процессе хранения появляются остатки слежавшегося цемента. Его не используют в изготовлении стройматериалов. Технологические потери при производстве асфальтобетона возникают в основном в связи с неправильным замесом.
Он, в свою очередь, может обуславливаться несоответствием дозировок, низким качеством сырья и пр. Технологические потери при производстве асфальта и прочих стройматериалов должны собираться и храниться на специальных площадках или в емкостях.

Учет потерь на производстве, причины и способы их устранения

При этом она учитывается в части, относящейся именно к испорченным или недостающим материалам.

• Сумму НДС, связанной с транспортными затратами, обусловленными приобретением, и стоимостью сырья.
• Сверхнормативные потери должны быть взысканы с виновных. Если это невозможно, то они списываются на снижение финансовых результатов и не принимаются для уменьшения базы при исчислении налога с прибыли.

• 21.05.2017
• 0
• 0

Читайте также

• На каких сайтах искать работу? Популярные сайты поиска работы
• Как играть на бирже криптовалют — пошаговая инструкция, правила и отзывы
• Работа курьером: отзывы, особенности профессии
• Кто осуществляет государственную власть в РФ и субъектах РФ?
• Дополнительное образование предполагает…

Технологические потери

Инфо НДС сверхнормативных технологических потерь восстанавливается? НДС не подлежит восстановлению при условии экономического обоснования потерь. 3 Организация, применяющая упрощеннвую систему налогообложения, вправе включать в расходы технологические потери сверх нормы? При упрощенном налогообложении «доход — расход» сверхнормативные безвозвратные отходы включаются в состав расходов. Читайте также статью: → «Упрощенная система налогообложения. Обзор». Упрощенцы, применяющие вариант налогообложения «доход» технологические потери не учитывают.
4 В размер материальных расходов включается стоимость возвратных отходов? Нет, не включается. Из суммы материальных затрат вычитается величина возвратных отходов. 5 Предприятие имеет право самостоятельно разрабатывать нормы и нормативы образования технологических потерь при отсутствии отраслевых положений? Да. Имеет. Пример 3.

Технологические потери при производстве: нормы, учет, проводки в бухгалтерии

• За прошлый месяц предприятие переработало 6500 кг растительного масла, закупочная цена которого составила 28 руб. /кг.
• Возвратные отходы, полученные в результате отстоя исходного сырья, в размере 83 кг оприходованы по возможной цене использования – 7,5 руб/кг.
• Переработанное растительное масло оприходовано в размере 6340 кг.

Экономические службы организации осуществили следующие бухгалтерские проводки: Дебет Кредит Сумма (руб.) Хозяйственная операция 20 10 182 000 Сырье отпущено в цех для переработки 6500 кг * 28 руб./кг = 182 000 руб. 10 20 622,50 На склад поступили возвратные отходы 83 кг * 7,5 руб./кг = 622,50 руб. Фактические технологические потери за отчетный период составили 77 кг (6500 кг – 6340 кг – 83 кг = 77 кг), что равняется 1.18% (77 кг : 6500 кг * 100% = 1,18%) Прямые материальные расходы 181 377,50 руб. (182 000 руб. – 622,50 руб.

Причины и последствия 7 видов потерь на производстве. практика применения

Время признания технологических потерь обусловлено способом расчета налога на прибыль:

• При использовании метода начисления – в тот же отчетный период;
• При кассовом методе – во время оплаты и переработки использованного сырья.

Возвратные отходы уменьшают размеры материальных затрат, отпущенных на производство. Используемые в дальнейшем для собственных нужд производства, возвратные отходы приходуются по стоимости возможного использования. Возможность дальнейшей продажи оценивает возвратные отходы в соответствии с ценой реализации.
Пример 2. ООО «Перспектива» занимается изготовлением майонеза. Технологические потери при транспортировке растительного масла, согласно данных технологической карты, составляют 1,3% от количества сырья, переданного в переработку.

Потери предприятия формула

Важно Например, в стандартной операционной карте, где будут четко прописаны все шаги и действия оператора. Дефекты в изготовлении влекут дополнительные затраты на доработку, на контроль, на организацию места для устранения дефектов. Возникают вследствие нарушения технологии, низкой квалификации работника, несоответствующего инструмента, оборудования, материала.
Стоимость дефектов определяется стоимостью бракованных изделий, и затратами на доработку. Внедрение систем петель качества и TPM помогают снизить брак. Также здесь важна личная заинтересованность работников производить качественную продукцию.
Для анализа потерь на производстве будет полезно рассмотреть таблицу (Таб.1. Причины и последствия 7 видов потерь на производстве), где будут одновременно представлены причины и последствия всех видов потерь, а также способы их выявления, подсчета и устранения.

Уровень производственных потерь

Знание особенностей технологических процессов на предприятии необходимо и для ведения бухучета. Технологические потери — это безвозвратные отходы, обусловленные характером производства. Их стоимость включена в себестоимость производимого продукта. Данное определение утверждено п. 7 ст. 254 НК РФ. Ранее в НК РФ формулировка технологических отходов не приводилась. Производственные отходы не подвергаются стоимостной оценке. Это значит, что их не нужно вносить в бухучет. Производственные потери не ведут к коммерческой выгоде предприятия, а значит, не могут приносить ему прибыль.
Данное правило применимо, если производственные потери расходуются согласно утвержденному нормативу. Расход свыше нормы, который происходит из-за несоблюдения технологии, не может быть включен в себестоимость производимого продукта.

Учет технологических потерь, бухгалтерские проводки, налоги

Муда – это одно из японских слов, означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Это ошибки которые нужно исправлять. Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. В литературе рассматривается прежде всего оценка потери как факта уже случившегося и как метод устранения.

Что является безусловно важным, но не дает ответа на то, какие причины и последствия сопутствуют 7 видам потерь. Целью бережливого производства является предотвращение потерь. Необходимо не только устранить, но и впредь не допускать дальнейшего появления и/или развития потерь. Задачей менеджмента является оптимизация процесса. Рассматривая последствия потерь, руководство, при ограниченных ресурсах может принять решение, на что направить усилия в первую очередь.

Как рассчитать производственные потери

Хранение Если сырье, которое поступило на предприятие, до направления его на производственную линию находится на складе (в морозильнике, холодильнике), может возникнуть естественная убыль. Ее появление возможно и в отношении уже выпущенных, но не реализованных товаров. Обнаруженную недостачу необходимо отразить по Дб сч. 94 и Кд соответствующих счетов. Если в качестве корреспондирующего выступает сч. 10, то естественная убыль будет выступать как часть себестоимости произведенной продукции. Соответственно, сумма будет отражаться на счетах, обобщающих информацию о затратах. К ним относят сч. 20 и 25. Если выявлены потери товара и готовых изделий, то естественную убыль следует отражать по Дб сч. 44. Сверхнормативные потери показывают по дебету сч. 91.2. Транспортировка Недостающие или испорченные материалы, обнаруженные при приеме поступивших материалов, учитываются по определенному порядку.

В основе производственных потоков должна лежать вытягивающая система с, по возможности, маленькими партиями, чему способствует выравнивание производства. Следующий вид потерь – транспортировка — является следствием нерационального размещения оборудования, большого расстояния между производственными участками. Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности.

Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции. Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.

Потеря «Перемещения» связана с движением работников в течении рабочей смены.

Как найти производственные потери блюда

• несовершенство планирования;
• производство продукции большими партиями.

• увеличение времени на изготовление единицы продукции;
• снижение производительности;
• демотивация персонала.

• Хронометраж работы персонала и оборудования. Общее время простоев за смену, месяц, год.

• выравнивание производственных процессов;
• оптимизация расположения оборудования;
• сокращение времени на переналадку.

Излишняя обработка

• отсутствие стандарта;
• отсутствие понимания чего хочет потребитель;
• несовершенство технологий.

• увеличение затрат на изготовление продукции;
• увеличение времени на изготовление продукции.

• Выяснить у заказчика какие свойства продукции он считает нужными, а какие второстепенными, или вовсе не нужны.

В условиях конкурентной рыночной среды выживают только эффективные компании, которые способны получать максимальную отдачу при минимальных издержках. Достижение заданного результата возможно за счет повышения цены на продукцию или снижения издержек. Практически возможны два противоположных направления снижения издержек:

• Применение в производственном процессе более дешевых ресурсов (установление критериев выбора поставщиков материалов по принципу «минимальной цены», привлечение персонала, квалификация которого не в полном объеме соответствует требованиям для выполнения отдельных технологических операций);
• Оптимизация производственных процессов.

Неизбежное следствие использования дешевых ресурсов в производственном процессе — снижение качества продукции с последующим ростом издержек компании на:

• устранение брака, выявленного на этапе производства;
• гарантийный ремонт в случае выявления скрытых дефектов после передачи изделия заказчику;
• оплату штрафных санкций в результате несвоевременного исполнения договора поставки.

Поскольку повышение цены продукции без повышения ее ценности для потребителя, как и изготовление продукции из дешевых материалов низкоквалифицированным персоналом, постепенно приведут к уменьшению объема продаж, снижению имиджа и изменению положения компании на рынке, исключим эти варианты из рассмотрения и остановимся более подробно на варианте снижения издержек за счет оптимизации производства.

На решение задач оптимизации производственных процессов направлена система lean production (бережливое производство) — концепция менеджмента, созданная на основе производственной системы Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечении в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальной ориентации на потребителя.

Таким образом, цель lean — идентифицировать, проанализировать и устранить все потери в производственных процессах.

Восемь видов потерь

В соответствии с концепцией бережливого производства в бизнес-процессах возникает восемь видов потерь:

• Неиспользование потенциала сотрудников;
• Потери от перепроизводства;
• Потери на транспортировку;
• Потери от брака, излишних отходов и переделок;
• Потери на обслуживание запасов;
• Потери на перемещениях и движениях персонала;
• Потери от простоев;
• Потери из-за чрезмерной обработки.

Потери — это операции, на которые затрачиваются временные и материальные ресурсы без добавления ценности товару или услуге для конечного потребителя.

Рассмотрим примеры каждого вида потерь для производственного предприятия.

Неиспользование потенциала сотрудников

Основополагающий фактор эффективности непрерывного совершенствования — вовлечение в этот процесс всего персонала компании. На практике в большинстве случаев ограничения действующей системы управления значительно затрудняют подачу предложений по оптимизации бизнес-процессов сотрудниками компании:

• Неэффективная система мотивации;
• Инспекция мелочей вместо разумного предоставления полномочий;
• Эгоистичная конкуренция вместо сотрудничества;
• Подавление инициативы руководством.

Потери от перепроизводства

Это наиболее вредный вид потерь, так как приводит к возникновению потерь других видов:

• Невостребованная документация;
• Подготовка отчетных документов раньше установленного срока;
• Раннее выполнение заявки клиента с последующим хранением на складе;
• Локальное выполнение плана производства — предыдущий участок производит больше, чем последующий может переработать;
• Произвольные способы выполнения работ из-за недостаточной стандартизации.

Потери на транспортировку

Потери в результате перемещения материалов и заготовок между производственными участками и цехами, не добавляющими ценности конечному продукту:

• Нерациональное размещение оборудования;
• Лишние промежуточные склады;
• Неэффективная планировка производственных помещений.

Потери от брака, излишних отходов и переделок

Потери в результате брака и переделок:

• Ошибки в документах и доработки;
• Некорректный ввод данных в информационные системы;
• Несогласованность работы подразделений;
• Дефекты и брак на этапе изготовления и после передачи изделия заказчику.

Потери на обслуживание запасов

Потери в результате приобретения сырья и материалов в объеме, превышающем необходимый на текущий плановый период:

• Массовая закупка канцтоваров;
• Вечное хранение документов;
• Невостребованная документация;
• Запасы готовой продукции, сырья, незавершенного производства между технологическими стадиями и на рабочем месте;
• Затраты на складское хранение;
• Убытки в результате ухудшения свойств материалов вследствие их длительного хранения.

Потери на перемещениях и движениях персонала

Потери в результате нерациональной организации рабочего пространства:

• Отсутствие табличек с указаниями названий структурных подразделений и производственных участков;
• Нерациональная организация рабочих мест;
• У предметов нет постоянного места;
• Лишние движения персонала для поиска документов, материалов, инструмента и т. п.

Потери от простоев

Потери в результате простоя персонала или оборудования в ожидании информации, ресурсов, очередной технологической операции:

• Сбои в логистической системе;
• Отказы технологического оборудования, вычислительной и оргтехники, сбои информационных систем;
• Отсутствие необходимой документации;
• Ожидание указаний руководства, недостаточный уровень делегирования полномочий.

Потери из-за чрезмерной обработки

Потери в результате излишней обработки или наделения продукта свойствами, не требуемыми заказчиком:

• Документооборот в бумажном и электронном виде;
• Дублирование одной и той же информации в разных отчетных формах;
• Продукт в процессе изготовления подвергается дополнительной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком;
• Технологический процесс на разных производственных участках не учитывает последующие операции (сначала покраска, затем металлообработка).

Как трансформировалась производственная система

Принимая во внимание высокую значимость оптимизации производственных процессов для эффективного функционирования компании, руководство НПО «ЭЛСИБ» в 2010 году приняло решение о формировании отдельного направления, реализующего функции стратегического планирования и развития — дирекции по развитию.

За структурными подразделениями дирекции по развитию закреплена реализация определенных задач, что представлено на Рис. 1.

Рис. 1. Задачи дирекции по развитию

Центром, координирующим деятельность структурных подразделений НПО в рамках реализации проектов развития, направленных на внедрение инструментов lean production, стал отдел развития бизнес-систем дирекции по развитию. В целях повышения качества продуктов и услуг, формирования культуры непрерывного совершенствования отделом развития бизнес-систем разработана и внедрена производственная система «ЭЛСИБ». Она обеспечивает решение следующих задач:

• Вовлечение всех сотрудников общества в процесс непрерывного совершенствования;
• Постоянное развитие персонала посредством обучения и обмена лучшими практиками;
• Охват структурой управления качеством всех уровней управления обществом;
• Расширение наборов стандартов развития основных направлений и инструментов управления качеством;
• Систематизация работ в рамках проектов по развитию системы управления качеством.

Практически, производственная система «ЭЛСИБ» обеспечивает управление качеством в широком смысле, как основы деятельности — качеством процессов, компетенций и т. д., а не только качеством продукции (Рис. 2).

Рис. 2. Производственная система «ЭЛСИБ»

Для реализации комплекса мероприятий по управлению качеством и достижению поставленных целей разработана и функционирует подсистема управления качеством, включающая в себя модули постановки целей, управления знаниями, реализации программ развития в соответствии с утвержденной политикой в области качества, а также мониторинга их выполнения (Рис. 3).

Рис. 3. Подсистема управления качеством

Подсистема управления качеством обеспечивает решение следующих задач:

• Повышение качества продукции и услуг
  Качество — основа деятельности в самом широком смысле (качество продукции и услуг, процессов и компетенций), ориентация на внешнего и внутреннего клиента;
• Формирование культуры непрерывного совершенствования
  Совершенствование — это постоянная деятельность, а не временная инициатива, и процесс совершенствования должен проводиться каждый день, на каждом рабочем месте;
• Повышение производительности труда за счет минимизации потерь в бизнес-процессах
  В совершенствование вовлечены все сотрудники: от линейного персонала до топ-менеджмента. Постоянное развитие персонала через обучение и обмен лучшими практиками с предприятиями отрасли.

Подсистему управления качеством поддерживает интегрированная структура управления качеством, включающая в себя три уровня управления (Рис. 4):

• Совет по качеству
  Высший орган управления, в состав которого входит генеральный директор (председатель совета) и топ-менеджмент НПО. Создан в целях принятия ключевых решений, направленных на повышение эффективности деятельности и устранение потерь;
• Координационный комитет
  Исполнительный орган при Совете по качеству, в состав которого входит директор по развитию (председатель комитета) и сотрудники Отдела развития бизнес-систем. Создан в целях ведения базы знаний по идентифицированным проблемным зонам (потерям), их анализа и ранжирования, а также мониторинга и координации работ по их устранению;
• Малые группы, проектные команды
  Группа инициативных сотрудников НПО, осуществляющая разработку или исполнение мероприятий по устранению проблемных зон.

Рис. 4. Интегрированная стуктура управления качеством

В НПО построена трехуровневая система идентификации проблемных зон в бизнес-процессах, охватывающая все уровни управления:

• Уровень топ-менеджмента
  Оценка качества системы управления компании с использованием системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS, заключения по результатам внутренних аудитов системы менеджмента в соответствии с требованиями, определенными стандартами ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001;
• Уровень руководителей среднего звена
  Оценка результативности бизнес-процессов, внутренние аудиты бизнес-процессов;
• Персонал Общества
  Анкетирование, телефон доверия, подача предложений по улучшению, встречи с топ-менеджментом в рамках действующей практики приема персонала по личным и производственным вопросам.

Залог эффективного функционирования интегрированной системы управления качеством — наличие корпоративной базы знаний, так как идентификация проблем и формирование культуры непрерывного совершенствования невозможны без детальной информации о бизнес-процессах, протекающих в компании.

В НПО «ЭЛСИБ» ОАО в качестве платформы базы знаний используется система моделирования бизнеса Business Studio, обеспечивающая создание, наполнение, поддержание актуального состояния и предоставление распределенного доступа сотрудникам и менеджменту компании к базам знаний по трем направлениям (Рис. 5):

• База знаний по бизнес-процессам
  11-процессная бизнес-модель, разработанная на базе референтной 9-процессной модели производственного предприятия;
• База знаний по потерям в бизнес-процессах
  Модуль управления потерями в бизнес-процессах, содержащий информацию об идентифицированных проблемах, планах мероприятий по устранению потерь и мониторингу их выполнения;
• База знаний по рискам
  Модуль управления рисками в бизнес-процессах, содержащий информацию об идентифицированных рисках, планах мероприятий по управлению рисками и мониторингу их выполнения.

Рис. 5. База знаний НПО «ЭЛСИБ» на платформе системы бизнес-моделирования Business Studio

Интегрированная корпоративная база знаний позволяет оперативно выявлять и устранять риски и потери, вносить изменения в модели бизнес-процессов, актуализировать регламентирующую документацию и доводить ее до сотрудников компании в формате HTML-Навигатора.

Практика управления потерями

Мы рассмотрели теоретическую и организационную составляющую управления потерями, ознакомились с производственной системой НПО «ЭЛСИБ» ОАО, далее рассмотрим практику устранения потерь.

На первом этапе необходимо было интегрировать информацию об управлении потерями в корпоративную базу знаний по бизнес-процессам на платформе Business Studio. Для этого был разработан соответствующий модуль, в котором заложены все необходимые параметры для эффективного управления потерями. На основе внесенной аналитиком информации о потерях в бизнес-процессе, автоматически формируется удобная в использовании карта потерь (Рис. 6), которая позволяет менеджменту оперативно анализировать текущую ситуацию.

Рис. 6. Карта потерь (фрагмент)

Показательным примером может служить оптимизация процедуры работы с договорами.

В ходе проведенного аудита было установлено, что сроки согласования договоров в компании могут составлять от 3 до 20 рабочих дней и более (при регламентированном сроке не более 18 рабочих дней).

Договор проходил согласование в бумажном виде, маршрут движения договора в процессе согласования выглядел как показано на Рис. 7.

Рис. 7. Маршрут движения договора

При анализе причин длительного согласования договоров выяснилось, что процедура организована неоптимально. В частности, были выявлены следующие недостатки:

• Большая длительность и вариабельность циклов согласования
  Вариабельность сроков согласования договора согласующими лицами, вариабельность сроков согласования договора в целом;
• Неиспользование преимуществ выполнения отдельных этапов процедуры в естественном порядке
  Этапы процедуры выполняются всегда последовательно даже в том случае, когда они могут выполняться параллельно (например, согласование договора должностными лицами, входящими в блок «Экономика и финансы»: главный бухгалтер, финансовый отдел, заместитель директора по экономике и финансам);
• Отсутствие многовариантности
  Не определены варианты выполнения процедуры, в зависимости от типа договора (расходный, доходный), по умолчанию договор направляется на согласование всем участникам;
• Неэффективные механизмы взаимодействия между участниками процедуры, неиспользование преимуществ автоматизации
  Согласование договора осуществляется на бумажном носителе, договор передает на согласование и получает с согласования ответственный исполнитель, имеют место факты утраты договора на этапе согласования;
• Отсутствие системы мониторинга состояния согласования договоров
  Невозможность отслеживания статуса прохождения согласования договора в онлайн-режиме (на каком этапе находится, наличие/ отсутствие замечаний).

В процедуре согласования договоров идентифицированы потери:

• Потери от простоев
  Потери в ожидании согласования договора на отдельных этапах, потери времени из-за отсутствия согласующих лиц на рабочем месте (командировка, болезнь и пр.), не определены должностные лица, имеющие право согласования договоров на период отсутствия;
• Потери на транспортировку
  Потери в результате перемещения проекта договора между согласующими лицами;
• Потери из-за чрезмерной обработки
  Потери в результате излишней обработки, в данном случае из-за отсутствия многовариантности — договор независимо от типа направляется на согласование всем участникам;
• Потери от брака, излишних отходов и переделок
  Низкое качество подготовки проекта договора ответственным исполнителем (около 40% договоров возвращаются ответственным исполнителям на доработку), недостаточная стандартизация процедуры договорной работы (не формализованы требования, которые предъявляют к проекту договора согласующие лица).

После анализа выявленных проблем была проведена имитация процедуры согласования договоров в формате деловых игр. В результате был разработан и реализован комплекс мероприятий, направленных на сокращение сроков согласования договоров (Рис. 8):

• Перевод согласования договоров в систему электронного документооборота
  Разработан модуль согласования договоров в системе электронного документооборота (СЭД) Directum, позволяющий проводить согласование договора полностью в электронном виде, автоматически перенаправлять задачи на согласование договоров должностным лицам, замещающим согласующих лиц в период их отсутствия, осуществлять мониторинг согласования договоров, подготавливать отчетность;
• Определение нескольких маршрутов согласования проекта договора в зависимости от типа
  В зависимости от типа договора (доходный, расходный) в системе электронного документооборота устанавливается маршрут, исключающий «лишние» этапы согласования;
• Параллельное выполнение отдельных этапов процедуры
  Сокращение длительности выполнения процедуры за счет параллельного выполнения задачи согласования договора в СЭД главным бухгалтером, блоком «Экономика и финансы», дирекцией по надзору и контролю качества, корпоративным секретарем;
• Регламентация процедуры согласования договоров
  Разработана и введена в действие процедура взаимодействия структурных подразделений при заключении договора, где определены требования к проекту договора, предъявляемые согласующими лицами, порядок прохождения согласования в СЭД;
• Обучение участников договорной работы
  Разработана программа регулярного обучения ответственных исполнителей принципам ведения договорной работы в формате деловой игры;
• Обратная связь
  Непрерывное совершенствование процедуры договорной работы через анкетирование всех заинтересованных лиц.

Рис. 8. Мероприятия по сокращению сроков согласования договоров

Подводя итоги выполнения перечисленных мероприятий, следует отметить сокращение сроков согласования договоров до одного-семи дней (76% от общего числа договоров по итогам 2011 года), восьми-десяти дней (10% от общего числа договоров по итогам 2011 года), а также повышение качества подготовки проектов договоров ответственными исполнителями: количество договоров, возвращаемых на доработку ответственным исполнителям, снизилось с 40% до 15%.

Вместо заключения

Управление потерями — неотъемлемый процесс любого предприятия, независимо от его размеров и направления деятельности, без него невозможно получить максимальную отдачу при минимальных издержках. В настоящей статье мы рассмотрели практику управления потерями на крупнейшем за Уралом предприятии тяжелого энергомашиностроения.

Устранение потерь — один из шагов, ведущий к эффективности функционирования компании. Организуйте работу по анализу бизнес-процессов своей компании на предмет наличия потерь — и вы обязательно получите предложения по их устранению. Вполне возможно, что для устранения потерь будет достаточно отказаться от выполнения нескольких этапов бизнес-процесса, выполняющихся «на всякий случай», и получить значительный результат.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС» № 9, 2012

Сентябрь 2012 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Бизнес-процессы: от визуализации к автоматизации

Измеряй и властвуй! Или как оцифровать процессы и добиться повышения операционной эффективности?

Время Business Studio пришло!

Процессный подход: верхи хотят, низы…?