Отношения «начальник и подчиненный» считаются самыми сложными. В процессе работы над ними многие руководители допускают глобальные ошибки, утрачивая доверие сотрудников. Вернуть его намного сложнее, чем изначально выстроить правильные взаимоотношения с подчиненными.
Идеальный руководитель: какой он
Отношения между подчиненными и руководством формируются постепенно. Если в сложившийся коллектив приходит новый менеджер, начинается этап знакомства, оценки. Только заступив на должность, нужно заложить фундамент уважения к себе. Это сложно, но без соблюдения субординации «руководитель — подчиненный» отношения не будут продуктивными.
Для этого менеджеру требуются лидерские качества. Такие черты характера, которые позволяют воздействовать на людей, не прибегая к использованию должностной власти и давления на личность.
Лидерских качеств много:
- стратегическое мышление;
- твердость, сила воли;
- честность по отношению к своим подчиненным;
- справедливость;
- амбициозность;
- энергичность, физическая выносливость;
- требовательность;
- умение подать себя как лидера;
- умение мотивировать;
- умение находить общий язык с людьми.
В том, как правильно общаться с подчиненными, много своих секретов. Руководители, занимающие высокие должности в течение нескольких лет, вырабатывают собственные стратегии, повышающие авторитет менеджера. И это главная черта грамотного начальника, заслуживающего уважения.
Существует несколько стилей управления персоналом. В разных странах они различаются, а также есть специфические методы, характерные для конкретного сообщества, культуры.
Руководитель может самостоятельно внедрить любой стиль управления или ориентироваться на принятые в организации нормы. Изменения нужны только при условии, что прежнее руководство с поставленными задачами не справлялось, персонал показывал низкую производительность труда.
Авторитарный метод управления персоналом
Авторитарный стиль управления считается самым популярным в крупных компаниях. Он подразумевает отсутствие панибратства, дружеских отношений. В таких коллективах редко проводят корпоративы, всё взаимодействие сводится только к передаче информации между уровнями подчиненных и руководства.
При этом руководитель берет на себя основную часть ответственности, у него редко бывают заместители, хотя место помощника почти всегда занято.
Авторитарный метод далек от идеального.
Более того, современный менеджмент старается уходить от него, используя более лояльные и эффективные способы управления. Главным недостатком этого стиля является властность руководства, отсутствие лояльности. Мотивация персонала происходит путем наказаний. Руководитель грозит снижением зарплаты, лишением премии, штрафами за невыполнение планов или даже незначительные нарушения, редко использует поощрения.
Руководители и подчиненные при таком стиле управления редко находят общий язык. Персоналом движет страх, отношение к менеджеру резко негативное.
При этом нельзя сказать, что авторитарный стиль управления несет полностью отрицательную окраску. Во многих случаях он помогает быстро выйти из кризиса, устранить последствия различных катастроф. Но использовать его постоянно нельзя, в противном случае производительность компании и работоспособность персонала будет всегда на низком уровне.
Демократический стиль управления персоналом
Это лояльный метод управления персоналом, при котором руководитель только направляет людей. Менеджер несет полную ответственность за поставленные задачи. Он грамотно распределяет работу между подчиненными, советует и помогает в случае необходимости. С таким руководителем работники хотят развиваться, расти, идти вверх по карьерной лестнице.
Атмосфера в компании дружелюбная, менеджеры становится желанными гостями на корпоративах, днях рождениях, пятничных посиделках. Они не думают, как построить подчиненных, а общаются на равных, но без панибратства.
Отличительной чертой демократического метода управления является доброжелательное отношение руководителя. Начальство редко принимает решение самостоятельно, в большинстве случаев привлекает к обсуждению команду или ответственных за проект сотрудников.
И это порождает недостаток данного стиля — медленное принятие решений, во многих случаях ошибочных, поскольку часто используется метод голосования.
Еще одним недостатком этого стиля управления является отсутствие нужной субординации. Подчиненные и руководитель часто находятся в дружеских отношениях, что порой мешает развитию бизнеса, поскольку правильно построенная иерархия в компании ведет к грамотному распределению обязанностей. Эффективность может быть невысокой, персоналу прощают многие нарушения, отсутствуют штрафы, наказания.
Важно очень тонко чувствовать, как общаться с персоналом, оставаясь лидером, чтобы этот метод управления был эффективен.
О демократическом стиле управления писал еще Тид Ордуэй — знаменитый американский теоретик трудовых отношений. В своей книге «Теория лидерских качеств» он отмечал, что дружба и привязанность в коллективе отличает грамотное руководство. Со временем теория Тида подверглась многочисленной критике, поэтому в современном менеджменте она уже не так популярна, но демократичные руководители встречаются.
Либеральный стиль управления персоналом
В такой задаче как руководить подчиненными есть маленькая хитрость — уметь «выключить» в себе начальника. Именно это отличает либеральный стиль управления персоналом.
Особенностью этого метода является то, что подчиненные сами ставят себе задачи и выполняют их. Безусловно, есть контроль со стороны главного менеджера, но работники сами управляют своим временем, формируют отчеты и проводят другую работу.
Либеральный стиль подходит компаниям, где работает несколько топ-менеджеров, у которых также находятся в подчинении другие люди.
Например, генеральный директор ставит одну большую задачу всей компании. Это развитие бизнеса, продвижение продукта с конечной целью — повышение прибыли и известности бренда. Далее эту крупную задачу разбивает на более мелкие команда топ-менеджеров. Они продумывают методы, налаживают контакты, ищут контрагентов, распределяют работу между отделами. При этом они отчитываются генеральному директору о проделанной работе и получают дополнения и корректировки.
При либеральном стиле не отдают предпочтения какой-то одной системе мотивации, поощрениям или наказаниям. Команда работает с одной общей целью, по достижении которой всех ждет хорошая зарплата и премия. Этот метод подходит только для команды экспертов, которые знают свою работу на все 100% и делают ее безупречно.
Корпоративный коучинг как современный подход к управлению персоналом
Если вы ищете способ, как выстроить отношения с подчиненными, чтобы коллектив был сплоченным, стремился сделать свою работу качественно, то внедряйте корпоративный коучинг в своей системе управления.
Этот метод имеет несколько отличительных особенностей:
- руководитель становится учителем, наставником и начальником в одном лице;
- в коллективе формируется особое, дружелюбное отношение, с соблюдением субординации;
- коуч не только руководит, но и обучает, мотивирует;
- одной из задач руководства становится повышение самооценки работников.
При этом устанавливаются особые взаимоотношения руководителя с подчиненными. Коуч — это наставник и хороший психолог. Он умеет находить подход к каждому, помогая персоналу преодолевать трудности, связанные с работой и местом в коллективе.
Если в компании практикуется этот стиль руководства, то обязательным требованием при найме управленца становится наличие образования психолога или пройденные курсы.
Среди недостатков корпоративного коучинга выделяется только сложность его реализации. И дело даже не столько в способности руководителя быть на уровне с персоналом, сохранив при этом статус лидера, сколько в нежелании воспринимать психологическую помощь. Многие люди настолько закрыты, что к ним тяжело найти подход.
Как общаться с подчиненными: советы психологов и опытных менеджеров
Стать хорошим и успешным менеджером можно, поборов многие свои амбиции. Если другом быть не обязательно, то уважать персонал успешный руководитель попросту обязан. Но и этого мало, нужно создать собственную модель поведения, исходя из количества подчиненных, характера людей и общего стиля работы компании. На помощь придут советы психологов и опытных руководителей.
Давайте правильные, четкие инструкции
Не стоит ждать, что подчиненные будут угадывать ваши мысли. Особенно важно инструктировать новичков, чтобы они не растерялись и выполнили свою работу правильно. Всегда объясняйте персоналу, что вы хотите получить в итоге и помогайте людям достигать этой цели. Не нужно делать работу за них, но наставлять обязательно. В дальнейшем обученные сотрудники начинают работать самостоятельно, делая это на профессиональном уровне, допуская меньше ошибок.
Когда работник перейдет в категорию опытных, помощь больше не потребуется, а вы сможете доверять ему сложные задачи и проекты.
Говорите прямо
Управление подчиненными сотрудниками подразумевает не только корректную отдачу указаний, но и правильную критику. Многие руководители бросаются из крайности в крайность — либо унижая подчиненного, указывая на его недостатки, либо намекая на ошибки.
Оба варианта не подходят успешному лидеру.
Важно называть вещи своими именами. И делать это нужно постоянно, а не раз в год высказывать сотруднику накопившиеся претензии. Подчиненный должен знать свои слабые стороны. Похвала, как и конструктивная критика, идут на пользу в личном развитии. Поэтому не стоит намекать, говорить уклончиво.
Устанавливайте правила и соблюдайте их
Правила и обязанности персонала содержатся в трудовом договоре и должностной инструкции. И важно не просто их наличие, а выполнение. Исключений быть не должно. Например, если работник приходит утром с опозданием после ночной гулянки, то к нему должны быть применены санкции. Касается это правило всего персонала, независимо от должности, отношений с руководством.
Мотивируйте и вдохновляйте
Еще один важный пункт в том, как должен общаться руководитель с подчиненным — мотивация сотрудников. Рассматривая корпоративный коучинг как стиль управления персоналом, можно заметить одну его характерную особенность. Руководитель должен направлять и вдохновлять свой персонал. Как он это будет делать, зависит от стиля работы, возраста подчиненных и других факторов.
Это могут быть совместные корпоративы, похода в кинотеатр, небольшие подарки на праздники. Обязательны планерки, на которых руководитель должен мотивировать персонал, рассказывать о грядущих перспективах и о том, как компания отблагодарит каждого, кто внес вклад в ее развитие.
Помогайте, но не забирайте работу
Взаимоотношения с подчиненными подразумевают оказание помощи в выполнении задачи. Руководитель дает четкие инструкции, консультирует и направляет работников. Но при этом не забирает работу себе. Нужно научить подчиненного, даже если это трудно.
Не унижайте, не угрожайте
В том, как руководителю общаться с подчиненными, есть одно важное правило — нельзя переходить на личности. Оскорблять и унижать другого может только слабый человек. Любой конфликт нужно уметь решать мирно, а указывать на ошибки — спокойно.
Обиженный работник имеет низкую производительность, его трудно настроить на выполнение сложной задачи. Поэтому учитесь говорить спокойно, но требовательно. И главное — никогда, ни при каких условиях не переходите на личности и не угрожайте.
Что делать, если подчиненные не слушают
Перед тем, как строить отношения с подчиненными, нужно осознать, что они обычные люди со своими желаниями, принципами, страхами. Это не собаки, которых нужно дрессировать, и не ваши дети, обязанные беспрекословно подчиняться вашему авторитету. Есть корпоративная этика, должностная инструкция и общие правила компании — это основа того, на что нужно опираться при работе с персоналом.
И если подчиненные неохотно выполняют поручения или игнорируют их, нужно пересмотреть свое отношение к ним и тактику управления. Возможно, выбрана неправильная модель поведения, при которой вас не воспринимают как сильного лидера.
Чтобы построить здоровые отношения начальник — подчиненный, можно использовать проверенные способы.
- Поговорить, провести собрание. Если в коллективе есть бунтарь, который настраивает персонал против руководителя, особо часто нарушает требования менеджера, то нужно поговорить с ним лично. За хамское поведение, нарушение корпоративной этики штрафуйте, за систематическое игнорирование правил и требований — увольняйте. И не бойтесь, что коллектив взбунтуется: в большинстве случаев после ухода конфликтных людей работать спокойнее становится всем, в том числе и тем, кто поддерживал бунтаря.
- Попросить помощи у вышестоящего руководителя. Он должен правильно вас представить, указав на то, что вам доверяют.
- Прислушаться к персоналу. Иногда требования коллектива справедливы и обоснованы. Если люди отказываются выполнять задачу, то это может быть от отсутствия знаний или опыта в данной отрасли. Посмотрите, не слишком ли многого вы требуете.
- Показать свой профессионализм. Работайте в полную силу, покажите подчиненным хороший пример. Это приносит уважение и мотивирует развиваться.
Чтобы заслужить доверие со стороны подчиненных, придется потратить время. Не требуйте от персонала сиюминутного выполнения поручений, дайте время привыкнуть к вам. И не жалейте тех, кто целенаправленно вредит бизнесу, отказываясь работать и выполнять поручения.
Как мотивировать персонал
Рассматривая, как управлять подчиненными, навыки эффективного руководителя, важно рассказать и про мотивацию. Это один из самых важных и действенных способов настроить персонал на работу. Используйте то, что подходит вашему стилю управления.
Примеры мотивирующих стратегий:
- показать каждому работнику его значимость в компании;
- выплачивать разовые премии по итогам выполненной задачи или за особые достижения;
- хвалить за успехи, рассказывать на планерках о достижениях;
- поощрять за промежуточные результаты, что мотивирует на завершение начатой работы.
Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная. Самая распространенная — материальная. Если она грамотно построена, то повышается производительность работы.
Материальная мотивация может быть представлена в виде:
- премии от объема продажи, за выполнение большой задачи, определенных бонусов;
- поощрительных бонусов за ведение здорового образа жизни — например, премия некурящим;
- оплаты полисов добровольного медицинского страхования, позволяющих бесплатно лечиться в частных клиниках;
- компенсации расходов на транспорт, бензин;
- бесплатных путевок в санатории, на курорты, детские лагеря;
- подарков от партнеров: посуда, текстиль, одежда;
- сертификатов в популярные магазины.
Основная цель работы — получение денег, поэтому материальная мотивация самая сильная и эффективная. Но важно и нематериальное поощрение, представленное в виде:
- похвалы от представителя наивысшего звена управления;
- занесения на доску почета;
- организации совместного отдыха;
- бесплатного обучения для продвижения по карьерной лестнице.
Если вы не знаете, как наладить отношения с подчиненными, то в первую очередь составьте план. В него включите пункты мотивации и наказания, способы решения конфликтов. Не надейтесь, что всё придет само, с опытом. Если изначально не заслужить авторитет и уважение в коллективе, то хорошим лидером стать не получится.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]
Хотите узнать какое количество подходов считается оптимальным? Тогда читайте статью «Количество рабочих подходов»…
После того как вы уже определили для себя длину своего цикла, а также периодичность и частоту своих тренировок, то теперь самое время подобрать для своих упражнений общее количество рабочих подходов, которое вы планируйте в них выполнять.
Многие атлеты причём не только новички, но и большинство уже опытных атлетов очень часто пренебрегают данным фактором и включают в свои тренировочные программы, а в частности в свои упражнения слишком много лишних подходов, причём не только рабочих, но и разминочных.
В итоге это сильно сказывается на выполнении не только самого упражнения, но и также на все последующие упражнения и на их результате. Существует ряд факторов, когда не следует включать больше одного рабочего подхода в одном упражнении.
Причём я имею ввиду не просто какого-то подхода, а именно вашего отказного-рабочего подхода.
Не путайте их с обычными рабочими подходами, потому что не все они должны быть отказными. А точнее они вообще не должны ими быть, потому как отказной подход всегда должен быть только один.
Давайте разберёмся почему один рабочий подход всегда лучше…
Во-первых, дополнительные рабочие подходы попросту не нужны, потому как, максимальная нагрузка ложиться уже в первом вашем рабочем подходе.
Но большинство атлетов почему-то считают что для того чтобы запустить механизм мышечного роста и развить свои силовые показатели им необходимо как можно больше тренироваться и выполнять как можно больше рабочих подходов.
И это их главная ошибка!
Как показала практика выполняя только лишь один рабочий подход, атлеты добивались всегда гораздо больших результатов нежели чем выполняя слишком большое количество рабочих подходов. Причём это касается не только увеличения силовых показателей, но и также увеличения мышечной массы.
Давайте рассмотрим на примере того же жима лёжа:
- 20 кг х 20 повторений (разминочный подход)
- 40 кг х 10 повторений (разминочный подход)
- 60 кг х 5 повторений (разминочный подход)
- 80 кг х 5 повторений (разминочный подход)
- 100 кг х 3 повторений (разминочный подход)
- 120 кг х 1 повторение (предрабочий-разминочный подход)
- 120 кг х максимум повторений (рабочий-отказной подход)
Самые лучшие результаты в моей жизни у меня были именно тогда, когда я занимался выполняя только лишь один рабочий подход, но выполнял я его почти всегда до отказа или около того. Тогда у меня был самый быстрый силовой и мышечный рост в моей жизни.
Сейчас же большинство атлетов всё же предпочитают выполнять большое количество подходов и обычно они в них работают не на максимум, а от силы скажем процентов так на 50%-60% поэтому и результата у них особо не наблюдается.
В основном такой проблемой, как правило, страдают большинство неопытных атлетов, я говорю сейчас не только о новичках, но и о многих любителях, которые уже давно занимаются.
Ведь неопытными могут быть не только новички, но и даже атлеты с многолетнем стажем, которых кстати, ну, очень много…
Я заметил что некоторые атлеты впадают из крайности в крайность, то они стараются делать сразу же очень большое количество своих рабочих подходов причём именно отказных, то наоборот работают в своих подходах выполняя только лишь запланированное количество повторений, хотя при этом они могут выполнить, как минимум, вдвое больше…
Не многие знают и тем более понимают, что лишние подходы до полного отказа, не только бесполезны, но и мешают мышечному росту. Ведя их в дальнейшем к тяжёлой перетренированности и к полному застою, как в своих силовых результатах, так и в росте мышечной массы.
Во-вторых, выполняя лишь один хорошо спланированный рабочий подход с учётом того что вы полностью в нём выкладываетесь, вам даст гораздо больше, чем монотонная работа с постоянно большим количеством подходов, которые в итоге могут вас загнать в глубокую перетренированность.
Я не имею сейчас в виду силовые тренировки опытных атлетов и тем более тренировки пауэрлифтеров, у которых как вы знаете, в основе их тренировок лежит большой тренировочный объём и постоянная монотонная работа с различной нагрузкой.
И тем более я не имею ввиду уже более опытных атлетов, которые сознательно увеличивают объём своих тренировок для того чтобы тем самым повысить интенсивность своих тренировок.
Я же имею в виду тренировки новичков и любителей на начальных и средних этапах их общей тренированности и силовой подготовки.
Хотя даже опытные атлеты никогда не выполняют два или более отказных подхода в своих упражнениях. Потому что достаточно всегда одного такого подхода для того чтобы запустить механизм мышечного роста.
Даже выполняя пять или целых десять рабочих подходов из всех этих подходов только один как правило и есть тот самый рабочий-отказной подход. Все остальные служат только лишь утомляющими подходами, чтобы уже к своему последнему рабочему подходу подойти с максимально уставшими и утомлёнными мышцами.
И только лишь в последнем своём подходе они выжимают полный максимум, т.е. все 100 процентов своих усилий, доводя тем самым свои мышцы до неистового мышечного отказа.
Что уж говорить о любителях или новичках, которым будет вполне достаточно выполнить только лишь один рабочий подход для того чтобы постоянно расти и прогрессировать.
Но таких атлетов очень мало, кто изначально начинает заниматься правильно. Обычно каждый новичок это своеобразный, так сказать, умник, который думает что он и так всё уже знает.
Хотя многие из них до сих пор не пожали в жиме лёжа даже свой собственный вес. Не говоря уже о таких упражнениях как например, приседания со штангой или становая тяга, которые большинство из них просто обходят стороной.
И таких атлетов-новичков я до сих пор наблюдаю в различных залах. Они не выполняют приседания со штангой, не делают становую тягу, не подтягиваются и не отжимаются на брусьях с тяжёлыми весами.
При этом они всегда работают исключительно в изолированных упражнениях и прорабатывают свои мышцы под разными углами.
А вот к тяжёлым базовым они не подходят…
По мне такой подход к своим тренировкам изначально обречён на провал, но, к сожалению это понимают лишь единицы.
По мне так лучше выполнять пару базовых упражнений выполняя при этом всего лишь один хорошо спланированный рабочий подход, который в итоге даст очень быстрый скачок в силе и очень быстрый скачок в росте мышечной массы. Чем выполнять кучу различных изолированных упражнений также с большим количеством рабочих подходов.
Вы удивитесь, но всего лишь один рабочий подход вам даст больше, чем выполнение пяти или десяти рабочих подходов. А всё потому, что вы не распыляете свои силы на большое количество подходов, а всегда фокусируетесь только лишь в одном, отдавая своему подходу всего себя…
Вы в буквальном смысле начинаете расти и прогрессировать как на дрожах, становясь всё больше и сильнее после каждой проведённой тренировки. Вы удивитесь, но такой стремительный мышечный рост будет сопоставим только лишь с употреблением стероидов.
И такой стремительный прогресс вы получаете всего лишь от выполнения скажем всего нескольких основных (базовых) упражнений и всего на всего от одного рабочего подхода.
Я не имею в виду то, что в своих упражнениях вы должны делать только лишь один единственный подход.
Конечно же, нет!
Я же говорю вам о том, что после выполнения своих разминочных подходов следует выполнять только один хорошо спланированный рабочий подход в каждом из своих упражнений.
Не два, не три и даже не пять рабочих подходов, а только лишь один рабочий подход. Но этот подход должен быть у вас всегда отказным где вы выкладываетесь на все 100% процентов.
Такой метод выполнения не только лучше включает рост мышечной массы, а также стремительно развивает ваши силовые показатели, но и позволяет вашим мышцам не попасть в так называемую колею постоянного перетренированного состояния.
Выполняйте всего на всего несколько основных упражнений за всю тренировку и только лишь один рабочий подход в каждом из своих упражнений. И вы вскоре сами увидите, как быстро вырастут все ваши результаты…
Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.
Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.
Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.
Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.
Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.
- Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
- Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
- Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
- Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.
Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.
Представьте себе два отдела в крупной компании.
В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.
Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.
Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.
Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.
Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.
Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.
Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.
Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.
Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:
- какой стиль уже сложился в коллективе;
- насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
- насколько он способствует эффективному управлению.
Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.
Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.
- Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
- Сможете договариваться со своими подчинёнными и коллегами
- Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество
Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.
В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.
Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.
Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.
- изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
- наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
- наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
- помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.
Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.
Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.
Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.
- Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
- Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
- Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
- Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.
Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.
И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Как работать с коллегами, если вы не можете найти общий язык
Неприятные сотрудники обычно относятся к одному из четырёх типов, и к каждому из них найдётся свой подход.
Статью можно послушать. Если вам так удобнее, включайте подкаст.
Всем нам хотя бы однажды приходилось работать с людьми, которых мы на дух не переносим. Возможно, это был человек, который громко смеётся в самый неподходящий момент. Или такой, который постоянно крадёт чужие идеи и незаслуженно получает похвалу от начальства.
Иногда сработаться мешают совершенно разные характеры: кто-то активный и быстрый, а кто-то — медлительный и неповоротливый. Временами причину неприязни невозможно объяснить, когда, например, коллеги из разных отделов работают над общим проектом и просто не понимают друг друга. Конечно, всё это влияет не только на процесс, но и на результат.
Чаще всего наладить нормальные рабочие отношения мешают четыре сложные черты характера: эгоистичность, конфликтность, грубость и безответственность. К счастью, свой подход можно найти к каждому из тех, кто обладает этими качествами.
Как сработаться с эгоистом
Эгоистов обычно нельзя описать как дружелюбных и приятных людей, наоборот, они думают исключительно о себе. В худших случаях это сочетается с токсичным поведением и даже нарциссизмом.
Профессор психологии Арт Маркмэн отмечает, что поведение нарциссов особенно губительно для рабочей атмосферы, однако важно видеть разницу между уверенным в себе и самовлюблённым человеком. Нарциссы отличаются тем, что не умеют ценить чужие хорошие идеи и склонны преувеличивать свою собственную значимость.
Если вы начальник, постарайтесь разбираться с таким поведением сразу и напрямую. Когда видите, как сотрудник идёт «по головам», дайте ему понять, что такое поведение неприемлемо.
Если эгоист — ваш коллега, используйте такой же подход. Лучше немедленно пресечь подобное отношение и однозначно дать понять, что вы не потерпите такого в свой адрес.
Как сработаться с любителем конфликтов
Межличностная драма никогда не должна становиться частью рабочего процесса. Но это сложно объяснить тем, кто недоволен каждой мелочью и обожает устраивать конфликты на пустом месте.
По словам доцента менеджмента Стэфана Дилхерта, конфликты бывают и хорошими. Или во всяком случае такими, которые не вредят корпоративной культуре. Здесь всё дело в намерениях. Конструктивные разногласия двигают вперёд, а конфликты ради конфликтов или энергетического вампиризма только отбирают силы. Увы, любители ссор и склок выбирают как раз второй вариант.
Если вы начальник, старайтесь давать таким подчинённым самостоятельные задания, поскольку работа в тандеме может привести к новым конфликтам. Также важно создать и поддерживать в коллективе атмосферу взаимопомощи и взаимовыручки.
Если вам приходится иметь дело с таким коллегой, не принимайте его условия игры и не позволяйте вовлечь себя в конфликт. На любые замечания, не связанные с работой, отвечайте односложно и переводите тему обратно в рабочее русло. Со временем такой человек поймёт, что не получит от вас нужную реакцию, и переключится на другую «жертву».
Как сработаться с грубияном
Это необязательно тот человек, который постоянно отпускает неприятные реплики. В профессиональном коллективе это, скорее, тот, кто не любит работать в команде, постоянно критикует всех и вся и очень редко идёт на компромиссы.
В общении с такими людьми может помочь прямолинейность. Они редко вообще понимают, что значит «сглаживать углы», и не ценят мягкие размытые формулировки. Например, вместо того чтобы говорить «Правки по проекту в целом неплохие, но надо изменить ещё несколько пунктов», лучше сразу переходить к делу: «В проекте надо поправить следующие пункты…».
Стоит объединиться и с другими коллегами. Когда грубиян снова начнёт критиковать чью-то работу или идею, используйте ситуацию как мозговой штурм и все вместе по очереди предлагайте новые варианты. Это переключит его внимание.
Некоторые из тех, кому свойственна грубость, иногда пытаются доминировать в коллективе — навязывать своё мнение или требовать, чтобы всё делали именно так, как им хочется. Если ваш коллега как раз такой, психотерапевт Мэлоди Уилдинг советует использовать его нацеленность на результат.
Чаще всего грубияны сосредоточены на задачах, поэтому можно попробовать объяснить им, каким образом их поведение мешает отделу или компании добиваться большего. Особенно это полезно для начальников. Напомните таким сотрудникам, что они — часть команды, или прямо скажите, что агрессивные и пассивно-агрессивные реакции на работе неприемлемы.
Как сработаться с безответственным коллегой
Соблюдение сроков и ответственное отношение к поручениям не являются приоритетом для таких сотрудников. Чаще всего о них говорят как о ненадёжных и не умеющих следовать планам. Это те самые люди, которые предпочитают делать всё по-своему, вместо того чтобы придерживаться стандартов. Это не всегда плохо, но когда на носу серьёзный дедлайн, такое поведение изрядно раздражает.
Чтобы продуктивно работать с таким коллегой, нужно повысить ставки. Он вряд ли посчитает важным ответить на ваш запрос вовремя, но наверняка быстро передумает, когда узнает, что за выполнением задания следит сам начальник.
Если это не принесёт нужного результата, напомните необязательному сотруднику о корпоративной культуре, которая, скорее всего, не поощряет лень и откладывание дел на потом. Возможно, это заставит его пересмотреть своё отношение к работе.
Читайте также 🧐
- Кактус или снежинка: кто есть кто на работе и как общаться с разными типами коллег
- Несносные коллеги: какими бывают и как вести себя с ними
- Как общаться с пассивно-агрессивными коллегами
- 10 привычек, которые портят отношения с коллегами
- 5 типов влиятельных людей, с которыми стоит подружиться на работе
И так, вчера мы разобрали тему количества рабочих подходов для набора мышечной массы. И пришли к выводу, что в разных системах количество рабочих подходов будет разным.
Но давайте с этого места поподробнее.
Что вообще такое рабочий подход и сколько должно быть разминочных?
Рабочий подход- это подход, выполняемый с максимальным рабочим весом на заданное количество повторений. То есть, у вас в программе, скажем, 3 подхода по 10 повторений. В каждом рабочем подходе должен наступать «отказ». Об этом чуть позже.
Так вот, в «рабочем» подходе мы подбираем такой вес, который сможем сделать примерно на 10 повторений, и больше сил не хватит (условно). Этот вес определяется методом подбора. И перед ним проходят разминочные подходы.
Предположим, вы делаете жим лежа с весом в 100 кг. на 9-10 повторений. И больше не можете. Значит ваш рабочий вес в жиме на 10 повторений 100 кг. И с ним вы делаете рабочие подходы.
Сначала разминаетесь с пустым грифом, потом с 50, затем с 80, затем или 90-95 и переходите к рабочему весу или сразу после 80 переходите на рабочий. Я предпочитаю делать больше разминочных подходов перед первым рабочим на группу.
Итого, у нас получилось 3-4 разминочных подхода. Кстати, на них сильно не закисляйтесь. Сделайте с грифом 15-20 раз. С 50- раз 10. С 80- раз 7. А с 90-95, раз 5. Если вы будете делать каждый разминочный на столько же повторений, что и рабочий, то закислите мышцы еще до первого рабочего подхода. С первыми разминочным повторений больше. С последними- меньше.
Затем выполняем 2-3 рабочих подхода, в зависимости от программы.
Перед каждым следующим упражнением на ту же группу, количество разминочных подходов снижается. То есть, если я сделал 4 разминочных и 2-3 рабочих в жиме лежа, то перед следующим упражнением на грудные и трицепс, мне уже не нужно так сильно разминаться. И в следующем упражнении (например, жиме гантель) я могу сделать только 1 или максимум 2 разминочных подхода, так как грудные, трицепс и плечи уже размяты на жиме. Тем не менее, хотя бы 1 разминочный сделать нужно, так как движение другое и включает мышцы под другим углом и в другой амплитуде.
То есть, рабочие подходы- это подходы, не считая разминочных, грубо говоря.
И количество рабочих подходов в каждой системе будет разным.
Давайте перейдем к циклированию.
Это чередование разных систем, с разным количеством рабочих подходов.
Первая система- классическая.
2-3 рабочих подхода, в среднем, на 10 повторений.
Уровень «жесткости» отказных подходов примерно 7 из 10. Вы делаете их в отказ, но не чтобы глаза на лоб лезли. Такая система оптимальна для прироста сухого мышечного волокна и заполнения клеток гликогеном.
Рассматривать все будем на примере грудных мышц и трицепса:
Жим лежа 2-3 по 10
Разведение гантель лежа 2-3 по 10
Отжимания на брусьях 2-3 по 10
Французский жим 2-3 по 10-12
Разгибания рук в блочном тренажере 2-3 по 10-12
Разумеется, указаны только рабочие подходы.
Следующая система- силовая.
Я вообще не сторонник «силовухи» в бодибилдинге. По крайней мере, классической силовой тренировки. Для меня «силовуха»- это не менее 4 повторений в самых базовых упражнениях. А обычно, это 5-6.
Такая система позволяет одномоментно активировать сразу большое количество мышечных волокон и тренировать суставы и связки. Да, сила суставов и связок тоже имеет значение в увеличении рабочих весов. А рабочие веса- в прогрессе мышечной массы. Тем не менее, для тренировки суставов и связок не обязательно делать 1-2 повторения. 4-6 тоже подойдет.
Уровень отказа здесь примерно такой же, как и в предыдущей схеме. Уровень «жесткости» примерно 7 из 10. И количество подходов примерно такое же: 2-3.
Жим лежа 2-3 по 5
Разведение гантель лежа 2-3 по 6-7
Отжимания на брусьях 2-3 по 5-6
Отжимания спиной к скамье 2-3 по 10
Французский жим 2-3 по 10
В более изолирующих упражнениях подходов всегда больше.
Следующая система- это «многоповторка» (10-15 повторений).
Многоповторка отлично включает в работу и сухое мышечное волокно и запасает саркоплазму в клетке. При этом, объем тренировки получается довольно большой, и мышцы запасают довольно много гликогена (при этом увеличиваясь в объеме).
Уровень «жесткости» отказных подходов здесь может быть разным. Такие упражнения выполняются, как правило, до жжения. Чем больше повторений вы терпите жжение, тем жестче отказ и больше нагрузка на нервную систему. Поэтому, чем жестче ваши рабочие подходы- тем их меньше. В каких-то упражнениях это может быть и 1 отказной. А в каких-то и 3, если вы не сильно терпите жжение.
В принципе, схема может быть примерно такая же, как и в предыдущих случаях. А может быть и более «изолирующая».
Жим гантель лежа 1-3 подхода
Разведение гантель лежа 1-3 подхода
Отжимания на брусьях 1-3 подхода
Французский жим 1-3 подхода
Разгибания рук в блочном тренажере 1-3 подхода
Следующая схема- это… Условно назовем ее «пампинг».
Такая схема, как правило, не подразумевает каких-то жестких отказных подходов. Уровень жесткости может быть и 5 из 10. Но это компенсируется объемом тренировки и количеством подходов. По факту, это высокообъемный тренинг. С одной стороны, это скорее «околоотказные» подходы. И сравнительно легкие. С другой стороны, объем тренировки может быть гораздо больше. По факту, это не так сильно стимулирует гипертрофию сухого мышечного волокна, но зато запасает в клетки максимум гликогена и по минимуму нагружает нервную систему. Это что-то вроде средне-легкой тренировки, но с большим количеством рабочих подходов. Сама схема будет аналогичной любой из предыдущих:
Жим гантель лежа 3-4 подхода
Разведение гантель лежа 3-4 подхода
Отжимания на брусьях 3-4 подхода
Французский жим 3-4 подхода
Разгибания рук в блочном тренажере 3-4 подхода
И так как рабочие веса не сильно большие, разминочных подходов может быть меньше.
И здесь, кстати, время отдыха между подходами значительно меньше. Устаем меньше, рабочие веса меньше, восстанавливаемся быстрее. И иногда, кстати, рабочих подходов может быть даже больше чем указано в примере (в зависимости от группы). Тренировка не жесткая, и они переносятся легко. По факту, просто на максимум снижаем запас питательных веществ в клетке и даем разгрузку для нервной системы.
Короче говоря, чем менее жесткие рабочие подходы, тем их можно делать больше.
Следующая система- это система Ментцера. Условно назовем ее так. Это все системы, с использованием каких-то жестких суперсетов, дропсетов и негативных повторений. В общем, всего того, что очень жестко нагружает нервную систему, но при этом задействует даже самое «глубокое» мышечное волокно.
Вот пример того самого жесткого суперсета: