Как найти работу генерального директора

Генеральный директор — один из самых дефицитных топ-менеджеров. Опытному CEO рад любой хедхантер, и тем не менее топы ищут работу по несколько месяцев.

Чтобы ускорить этот процесс, нужно использовать все самые эффективные инструменты поиска вакансий.

Как искать работу генеральному директору?

Ситуация, сложившаяся сегодня на рынке труда, парадоксальна. С одной стороны, компании все более остро ощущают дефицит топ-менеджеров. Особенно высок спрос на генеральных директоров. Казалось бы, в таких условиях квалифицированные управленцы должны расхватываться на лету. Однако многие опытные, знающие себе цену профессионалы по полгода ищут достойную работу.

Суть проблемы заключается в том, что в России до сих пор не отлажен механизм, уравновешивающий спрос и предложение в данном сегменте рынка. Оказавшись перед проблемой поиска работы, менеджеры не понимают, с какой стороны подойти к этому вопросу: с чего начать, к кому обратиться. В свою очередь, работодатели не могут сформулировать, кто же им нужен, и при этом часто занижают реальную стоимость топ-менеджера. В итоге процесс поиска сильно затягивается, что наносит ущерб обеим сторонам.

Как форсировать процесс поиска работы и не оказаться на скамейке «запасных»?

Личные связи

Наиболее эффективный механизм трудоустройства – это работа со связями (networking). Согласно внутренней статистике российских и зарубежных компаний executive search, более 70% топ-менеджеров находят работу благодаря так называемым социальным сетям.

Приступая к поискам, прежде всего «поднимите» все свои формальные и неформальные знакомства, проанализируйте их и составьте список контактов. Ориентируйтесь не только на тех людей, с которыми вы общаетесь в настоящий момент. Вспомните, с кем вы учились в школе, вузе, а также знакомых, имеющих хорошие связи. Посредником может стать не только человек из профессиональной среды, но и личный парикмахер, тренер по плаванию и случайная знакомая.

Обзвоните каждого и проинформируйте о готовности рассмотреть интересные предложения и проекты. Некоторые топ-менеджеры опасаются делать такие звонки, считая, что это может нанести урон их имиджу успешного человека, и закрывают для себя эффективнейший путь поиска вакансий.

В практике Ольги Чеботковой, партнера TRANSEARCH/Top Hunt International, был случай, когда опытный топ-менеджер, выпускник MBA, в течение полугода безрезультатно искал работу. Выслушав аргументы Ольги, он написал информационное письмо и разослал его по адресам выпускников MBA, с которыми он вместе учился. Буквально через 15 минут после этого один из однокашников позвонил ему и предложил занять позицию, на которую уже несколько месяцев не удавалось найти человека. И вот уже два года топ-менеджер успешно работает в этой компании.

Executive search

Еще один способ найти достойную работу – обратиться в компанию executive search. Зачастую действительно непубличные топ-менеджеры не попадают в поле зрения работодателей и хедхантеров, даже если эффективно работают. Чтобы вас заметили на рынке труда, необходимо заявить о себе. А чтобы сделать это качественно, лучше всего обратиться за помощью к профессионалам.

«Дружить» с консультантами executive search лучше начинать до того, как «гром грянул». Даже если сейчас вы не думаете о смене работы, проведите небольшое исследование рынка ES, получите рекомендации от коллег и выберите несколько кадровых агентств, которым сможете доверять (в любом случае лидеров отрасли не более 10–15 в Москве и 3–4 в Санкт-Петербурге). Напишите или позвоните в эти компании. Сообщив информацию о себе, вы попадете в базу хедхантеров, после чего вас «будут иметь в виду». Возможно, к вам обратятся с просьбой порекомендовать кого-то из знакомых профессионалов – это хорошая возможность «закрепить» отношения с консультантами, которые в дальнейшем будут предлагать вам лучшие вакансии.

Однако стоит помнить, что клиентом хедхантера является работодатель, и ваша востребованность будет зависеть не столько от готовности поменять место работы, сколько от наличия у консультанта конкретного заказа.

Интернет

Интернет как инструмент поиска работы для генерального директора менее эффективен по сравнению с тем, что дают социальные сети. Кроме того, в Интернете сложно соблюсти конфиденциальность. Конечно, можно создать «слепое» резюме: указать другое имя, убрать названия компаний, в которых вы работали ранее, однако такая политика не приветствуется работодателями и специалистами executive search. Действуя таким образом, вы рискуете нанести больший урон своей репутации. Поэтому лучше выбирать честную игру.

Тем не менее, не стоит упускать такой потенциальный источник предложений, как Интернет. Так, HeadHunter.Ru дает возможность сохранить конфиденциальность при помощи различных режимов видимости резюме, например, «доступно зарегистрированным компаниям, кроме выбранных» или «доступно только перечисленным компаниям».

К тому же Интернет – это максимально открытый источник информации о компаниях-работодателях и пространство, способствующее укреплению контактов. В частности, размещая резюме на сайтах по поиску работы, вы обращаете на себя внимание хедхантеров, большинство из которых активно пользуются интернет-базами резюме.

Позиционирование

Важная составляющая успешного поиска работы – правильное позиционирование в среде знакомых и профессионалов. Вас должны знать как человека, который занимается тем-то и тем-то, умеет то-то и то-то, работает в такой-то сфере или имеет такие-то интересы. Это необходимо для того, чтобы о вас вспомнили в случае необходимости и рекомендовали знакомым.

Разумеется, чем дальше находится профессиональный мир того, кто вас рекомендует, тем менее четким будет его понимание ваших интересов и запросов. Несмотря на это, открытость и принципиальная готовность говорить о том, чем вы занимаетесь и чего хотите, очень важна.

Иногда предложения не поступают просто потому, что вас считают закрытым и не готовым идти на контакт: «слишком успешным», «слишком дорогим» или из-за того, что ничего о вас не знают.

Статьи в профессиональных изданиях и выступления на бизнес-конференциях – также неплохой способ «застолбить» профессиональное поле и оказаться на виду. Последний способ не стоит недооценивать хотя бы потому, что конференции активно посещают рекрутеры и журналисты. По нашим наблюдениям, процентов 25–30% новых спикеров в течение 2–3 месяцев после своего появления на публике меняют работу.

Ольга Чеботкова
Источник: HeadHunter

Что делает директор/руководитель? Выводит на рынки новые продукты или услуги, борется с конкуренцией, решает проблемы в сфере обслуживания клиентов, производства, работает с брендингом и качеством продукции, занимается финансовыми вопросами, увольнениями, обстановкой в коллективе, обучением сотрудников и еще пачкой задач. Проще сказать, что он не делает. На эту должность не берут первого попавшегося кандидата. Большая ответственность, большие риски. И хочется, чтобы эту позицию занимал знающий, достойный, компетентный человек. Но как его найти?

Вакансия директора

Иногда директора вырастают из управленцев среднего звена. Иногда руководителями банально становятся, когда открывают свой бизнес. Но это не значит, что невозможно устроиться на такую должность через рабочие порталы. 

Например, только на hh.ru по Москве на август 22 года открыто 3883 запросов на коммерческого директора. И 1052 — на генерального.

Эти компании ждут своего идеального сотрудника. Но часть из упомянутых вакансий еще долго провисит без результата. И причины здесь могут быть как в неадекватных условиях, так и в банально неправильно оформленном тексте объявления. 

Особенности описания вакансии при поиске генерального директора

Есть определенный скелет, набор того, что нужно указать. Это всегда название вакансии (не как вам хочется, а как это ищут люди и привычно для рынка). Немного о компании и задачах, которые предстоит выполнять. Что ждете от специалиста, и как ему предстоит работать. 

А теперь давайте разберемся подробнее.

Что можно указывать, а что — нельзя

Позиция руководителя — ответственная, требует высоких компетенций и софт скилов. Поэтому мы не рекомендуем усердно креативить и блистать юмором. Хотя, если у вас студия детских праздников, а весь коллектив тусовочный, тоже нет смысла завлекать в команду человека, которому все это чуждо. Именно поэтому важно немного (не забывайте, что вы не свою компанию рекламируете, а управленца ищете) рассказать о специфике самой работы, коллектива и о ваших ценностях. 

Хорошие эмоции от прочтения миссии и целей компании: «Ух ты, как здорово, вот это молодцы ребята, так, а что там нужно от кандидата?». 

Но конечно же, важно писать правду, чтобы не разочаровывать других и себя в итоге. 

Почему вакансия появилась? Это та позиция, на которой кандидат точно не замешкается и не постесняется спросить, почему вакансия вообще появилась. Поэтому смело включите ответ на этот вопрос. Если ваш бывший директор не сошел с ума, а руководитель перед ним не спился, вроде как бояться нечего. 

Например, мы осваиваем новый рынок и ищем руководителя, который будет делать это вместе с нами. 

Задачи, цели и KPI. Не нужно расписывать все задачи. Понимаем, у руководителя их много. Сформулируйте основные цели.

Например, хотим продавать по 100 подписок на наши услуги в Швейцарии и нам нужен в этом помощник. 

или 

Хотим стать самым экологичным брендом женской одежды в России. 

Как описать требования и условия

Требования. Лучше всего структурировать данные и сформулировать их от более важных к менее. Но при этом не пускайтесь в крайности. Если красный диплом руководителю потребуется только в качестве подноса для чая, можете смело упускать этот пункт. 

Условия работы. Сейчас удаленная работа более чем актуальна. Множество компаний отпускает сотрудников на аутсорс, и выигрывает от этого. Если вы не готовы жертвовать посещением офиса, если директор, кроме своих прямых рабочих обязанностей, должен будет еще корпоративы организовывать каждый месяц, и это ваше обязательное условие — лучше сказать об этом на старте. 

Финансовые возможности. Укажите зарплату или вилку цен. Расскажите, из чего будет состоять заработок сотрудника. 

Призыв к действию. То, о чем забывают или просто игнорируют. Но по нашему мнению, это немаловажный момент. От простой фразы «Ждем ваше резюме!» еще никто не пострадал. 

Примеры хорошо составленных вакансий:

Эти вакансии неидеальны. Но лучше большинства, что мы обычно видим в сети. 

Где искать сотрудника

Составить текст объявления не так сложно. Особенно с инструкциями и рекомендациями. Но как и где искать кандидата? Как сделать так, чтобы ваш текст не проскользнул мимо нужного управленца? У JCat.Работа есть ответы. И это пакетное размещение объявлений на всех тематических сайтах. Это их редактирование в один клик и статистика в одном месте. Это возможность сортировать кандидатов, присваивать им статусы и еще много всего интересного. 

Наш автоматизированный сервис автопостинга поможет охватить максимальное количество претендентов и позволит вам выбрать из них самого лучшего. А еще вы можете создать карьерный сайт, что однозначно выделит вас среди других компаний.

Наша гостья — уважаемый и известный на рынке директор кадрового агентства «ВЫБОР», в портфеле которого немало успешных плейсментов СЕО в крупные растущие компании. Вот только недавно Натэла рассказывала нам о непростом поиске СЕО в одну растущую компанию в сфере строительства.

За интересным и полезным интервью кроется огромный опыт работы с заказчиками кадровых услуг… Спикер, кстати, скромно скрывает, что львиную долю в успехе плейсментов играют консультации кадрового агентства… нередко компания и собственник не могут определиться с «картинкой» кандидата на самую сложную вакансию — СЕО.

О бонусах и зарплате таких СЕО — консультации агентств особо ценны. Они ведь работают в разных сферах бизнеса… общаются с десятками кандидатов… собственников… Но все ли собственники слушают их советы?

Что представляет собой современный российский «рынок генеральных директоров»?

— Можно констатировать тот факт, что 2011–2012 годы для российской экономики и рынка труда, как индикатора, стабилизировались и имеют тенденции к росту. Рынок труда показывает ежемесячный прирост вакансий, и эта цифра в разных отраслях составляет от двух до пяти процентов. В основном рост открывающихся вакансий классически приходится на города­миллионники. Возвращение к показателям докризисных времен относится к уровням заработной платы (по вакансиям в отдельных отраслях даже отмечается рост). А вот баланса «спрос­предложение» не наблюдается: спрос выше, чем качественные предложения, особенно в области продаж и производственных вакансий. В целом же ситуация стабилизировалась.

Согласно исследованиям, в 2011 году 21% крупнейших российских компаний сменил генеральных директоров. Этот показатель оказался самым высоким за последние три года и гораздо выше, чем в среднем по миру (14,2%). Существует несколько причин привлечения топ­менеджера: вынужденная (неудовлетворенность результатами работы со стороны владельцев), плановая, необходимая при слиянии и поглощении. По данным за 2012 год, заработная плата российского топ­менеджмента выросла на 13,2%, тогда как средняя зарплата увеличилась на 11%. Все это говорит о росте рынка, о том, что компании разморозили свои инвестиционные средства и поняли, куда им двигаться.

Теперь о явных изменениях. Прежде всего в среднем бизнесе вернулся к управлению ряд владельцев компаний, заняв тем самым места генеральных директоров. Большинство из них занимается управлением и по сей день.

Отличительным требованием времени к генеральным директорам стала способность управлять не только в момент роста компании, но и в период кризиса и изменений в экономике. Это новое требование проверило генеральных директоров: если взять статистику с 2008 по 2012 год, можно увидеть, что некоторые компании за тот период сменили до восьми директоров. По оценкам экспертов, за последний год из­за недовольства акционеров работой и не реализованными планами роста компаний было заменено 9% генеральных директоров, что в несколько раз выше по сравнению с показателями других стран.

Если раньше срок поиска работы генерального директора составлял в среднем 4–6 месяцев, теперь он увеличился до 9–12 месяцев, несмотря на то, что сейчас отмечается рост на рынке труда. Если говорить о кандидатах — их сейчас действительно много, и если сделать выборку по ведущим сайтам по поиску работы, то получится весомая цифра кандидатов, имеющих опыт работы в должности генерального директора.

Многим топ­менеджерам время дало возможность переосмыслить свои планы, и жизненные, и профессиональные. В результате ряд из них ушел в свои проекты. В основном это были стартап­проекты, пусть и небольшие. Помимо этого очень много топ­менеджеров ушло в консалтинговые проекты, где и продолжают работать: вернуться в наем, наверное, для них сегодня неактуальная тема.

Потребность в антикризисном управлении еще сохраняется?

— Она сохраняется и сохранялась на протяжении 15 последних лет. Были и покупки, и слияния, и поглощения других предприятий — взять хотя бы промышленный сектор. В определенный период времени была большая активность при покупке активов промышленных предприятий в регионах, в том числе градо­
образующих. Активы порой находились в состоянии простоя и банкротства. Новые владельцы привлекали антикризисных управляющих для управления данными предприятиями.

Есть целый вид таких топ­менеджеров — капитаны, которые спасают идущий ко дну корабль. Их задача — прийти, причесать, оптимизировать, капитализировать, может быть, продать, может быть, запустить, а может, просто закрыть этот актив и похоронить.

Почему до сих пор требуется такая категория топ­менеджеров? Многие компании не смогли правильно выстроить стратегию и поведение в период кризиса. И это повлекло за собой их плавное падение, по инерции. Многим требуется антикризисное управление, чтобы все­таки вклиниться в струю высококонкурентного рынка.

Наем в генеральные директора «своих людей» и родственников — насколько это актуальная для России практика?

— Когда я готовилась к интервью, провела небольшой эксперимент в «Гугле». Будь я владельцем, забила бы в поиск «как найти генерального директора» — рассуждала я, ожидая, что об этом будет крайне много написано. И была удивлена тому, что написано крайне мало и неинформативно. Нет инструкции для владельцев.

Говоря об актуальной практике найма в российских компаниях, прежде всего отмечу, что бизнес должен пройти определенный цикл, чтобы его владелец для себя решил, что ему необходим генеральный директор. Мало понять, надо еще внутренне принять эту потребность. И конечно, есть несколько каналов, где владелец может искать себе генерального директора. Довольно часто это оказываются родственники, близкие, знакомые и так далее.

Следующий уровень — это поиск уже собственными силами, когда владелец сам, такое тоже бывает, ищет при помощи инструментов, которые приняты в рекрутменте, себе главного управленца. Уровень номер три: когда задействуется собственная служба персонала. Это подразумевает ситуацию, в которой генерального директора ищет директор по персоналу. Тут я остановлюсь, потому что считаю это крайне неправильным. Не может подчиненный искать себе руководителя, это априори неправильно. Разве что мы допустим, что директор по персоналу является совладельцем компании и женой генерального. Но если это человек наемный, пусть даже он хорошо понимает, что ищет владелец, давно работает в этой компании и пользуется доверием владельца, — это неверный путь. Психологически человек будет искать удобного для себя руководителя, иногда в ущерб тем задачам, которые поставлены владельцем компании.

Четвертый уровень поиска — посредством внешнего провайдера. Профессионально сделать это могут и компании executive search, и рекрутинговые, и консалтинговые компании. Наконец, на пятом уровне на эту должность просто назначается доросший до нее работник собственной компании — это справедливо, прежде всего для крупных корпораций. Все эти варианты — актуальная практика.

Родственники и «свои люди», как говорят факты, зачастую занимают топ­позиции в крупных российских корпорациях, относящихся к нефтяному сектору. Россия — страна контрастов: этот фактор играет роль не только для стадии становления компании, когда она часто вынуждена выбирать родственников, но и на высочайшем уровне бизнес­развития.

А из этих пяти уровней какой Вы считаете наиболее адекватным?

— Я, конечно, как человек, который представляет сферу профессиональных услуг, наверное, должна была бы сказать: только к нам! Но я отвечу иначе. До определенного времени люди в нашей стране могли отправиться отдыхать только через туроператора и не знали другого пути. Но появились другие возможности, и мы стали организовывать туры себе сами. Что лучше для вас? Если вам лень и вы доверяете туроператору, с которым работаете 10 лет, то, конечно, поедете через него. Встречаются владельцы, которые экономят на провайдерах, считают, что это роскошь и дорогостоящая услуга, не беря в расчет стоимость собственного времени. Скажем, сколько компания потеряла в то время, пока владелец занимался этим вопросом?

Все зависит от подхода. При одном владелец знает и понимает профессионального провайдера, считает, что норма — обращаться за услугами. В другом он решает экономить на этом: у меня тут HR­директор сидит, пусть отработает зарплату и найдет мне генерального директора. Наверное, дело в выборе подхода самим владельцем. Некоторые проходят несколько упомянутых ранее уровней и приходят к решению — в зависимости от опыта. Здесь нет рецепта: как надо.

Как адаптировать генерального директора?

— Адаптация — это полуфинальный аккорд во всей пьесе, начавшейся первой встречей. Есть два пути, один из которых выбирает владелец. Первый предполагает его отход от дел, когда остается только курировать финансовые показатели. Либо же собственник отходит от дел частично, разделяя с генеральным директором функциональное управление бизнесом.

Во многих компаниях есть несколько владельцев, между которыми распределены сферы деятельности. Кто­то увлекается производством и курирует его, кто­то отвечает за коммерческую часть, стезя третьего — финансы. Они берут генерального директора управляющим, оставаясь при этом в бизнесе, руководя своими дивизионами. Как адаптировать генерального директора в данном случае?

Его можно адаптировать только в системе четко прописанных правил, которая включает описание взаимодействия владельцев между собой и генеральным директором, зон ответственности, четких задач для директора — что от него хотят.

В этом всегда заключена сложность — договориться между собой о четких правилах игры. Неспособность к этому влечет за собой последствия, такие как недовольство владельца плохим результатом работы, не вовремя предоставленными отчетами и прочее. Когда каждый из владельцев требует от генерального
чего­то своего, это выливается в конфликт, в котором последний не должен выступать модератором, — для этого есть специально обученные люди. Если его берут для управления бизнесом, то дайте ему полномочия управлять этим бизнесом. Либо не давайте, но скажите сразу: не дадим полномочий. Для российских компаний это важнейшая проблема — взаимодействие владельцев и наемных генеральных директоров.

Как сейчас принято договариваться о «контрольных точках»?

— Конечно, владельцы бизнеса не были бы таковыми, если бы у них не было некоего качества торгаша, который рассказывает вам 80% сведений о товаре, а 20% скрывает. Кто­то договаривается все так же по понятиям, кто­то — письменно, а кто­то — устно, но в нормальном формате. В полностью прозрачных компаниях все задачи, обязанности и полномочия прописываются предельно четко. В непрозрачных эта информация зафиксирована в одном экземпляре и хранится в единственном экземпляре где­то далеко у владельца.

По моим наблюдениям, у многих генеральных директоров тоже хромает эта компетенция — «договориться». Поэтому, когда встречаются и говорят: «Мы договоримся! (Когда­нибудь)» — как правило, это кончается не так, как хотелось бы обоим.

Говоря о признаках директора при его отборе, какие из них указывают на то, что он достойный профессионал?

— Для владельца компания — это дитя, это его источник дохода. Первое, на что станет смотреть владелец, — вызывает ли кандидат доверие. Может ли он, глядя на этого человека, сказать: «Да, я даю тебе в руки то, что я взрастил». И это уже на уровне «химии» — есть такое понятие в рекрутменте.

Однако одного доверия недостаточно: «хороший парень» — это не профессия. Необходимо учитывать и профессиональные компетенции кандидата.

Профессиональные компетенции кандидата я бы измерила его успехами и достижениями на предыдущих местах работы.

Все эти успехи и достижения на 80% можно проверить. У компаний сейчас есть службы безопасности, и владельцы общаются между собой тем более в случае, когда кандидат находится на своем рынке.

Какие черты характера кандидата обычно закрывают вопрос при приеме на работу не в его пользу?

— Есть общепринятые, базовые вещи: не надо врать, не надо наглеть, нужно вести себя интеллигентно. Но есть и разные владельцы, со своими подходами к бизнесу и разными требованиями к найму генеральных директоров. Все зависит от того, какие задачи ставит владелец перед своей компанией.

Если мы рассмотрим компанию на протяжении нескольких лет ее существования, то окажется, что под разные задачи и состояние цикла компании нужны разные типажи и компетенции топ­менеджера. Под задачу «прорыв» нужен революционер — амбициозный, жесткий, решительный, харизматичный лидер.. А через три года наступает другой цикл для компании и нужен другой типаж — администратор, который будет исполнительно поддерживать то, что наработано. Здесь надо отметить, что большинство российских топ­менеджеров не устраивает роль административного управляющего, они традиционно стремятся строить и перестраивать бизнес, увеличивать и приумножать объемы, рост и т. д.

То, что неприемлемо для кандидата в одной ситуации, может являться плюсом в другой — в зависимости от задач.

Опыт работы в области, которой занимается компания, — это всегда необходимое условие?

— В 90% случаев владельцы хотят кандидата из своей отрасли. Но возможность найти необходимых кандидатов в узкой отраслевой специализации когда­то заканчивается. Если компания становится лидером в отрасли, уже не имеет никакого смысла брать генерального директора из компаний второго эшелона. И здесь встает вопрос: собственно, откуда? Мы рекомендуем брать с других рынков.

Я приведу в пример фармацевтический рынок. При работе над заказом по поиску генерального директора, как бы мы ни пытались повлиять на формирование запроса, нам всегда говорили: мы будем рассматривать только кандидатов с фармрынка. Но последние пять лет наблюдается тенденция, когда топ­позиции здесь занимают кандидаты с других рынков. Если во главу угла ставить компетенцию управленца, то не важно, с какого он рынка, важно — сколько времени уйдет на адаптацию к тому продукту, который реализует компания.

Чем завлекать — деньгами, долей?

— Я бы не сказала, что на данный момент рынок генеральных директоров настолько конкурентный, что надо кого­то завлекать. У нас есть армия молодых 30­летних топ­менеджеров, и есть еще армия тех, кому за 45. У нас в стране очень жесткий возрастной ценз, у нас «середины» мало.

Многие владельцы завлекают долей, но мало кто дает. Всегда найдется причина, по которой долю не дают, — делиться очень сложно. Я бы посоветовала генеральным директорам не верить обещаниям про долю.

Завлекать деньгами, безусловно, нужно, но российский топ­менеджер отличается тем, что на первом месте в иерархии его мотиваторов, конечно, стоит интерес — к той задаче, которую придется выполнять.

На втором месте будет стоять внятность позиции владельца и его адекватность. И только потом идут деньги, сфера деятельности и остальные мотивы. Если компания, которая плохо зарекомендовала себя на рынке, обладающая отвратительным сервисом, предложит кандидату 700 тысяч рублей в месяц, топ­менеджер, который трепетно относится к своей репутации, в такую компанию не пойдет.

Вы упомянули армию 30­летних. Можете охарактеризовать ее «солдат», какие у них особенности?

— Во­первых, это яркие представители молодого поколения. Это люди, которые получили образование за рубежом и очень быстро выросли в своих компаниях.
У компании есть цикл становления, который она должна пройти, и то же справедливо в отношении топ­менеджера. Если компания какой­то этап проскакивает, это в любом случае потом придется наверстывать. Быстрорастущая молодая компания не успевает отладить какие­то бизнес­процессы, она где­то несистемна. То же самое можно сказать о молодых, 30­летних топ­менеджерах — они не прошли все циклы развития. Они хоть и «топы», но еще не самодостаточны. Отсюда и ряд типовых проблем — например, неумение управлять разными категориями сотрудников, обладающими возрастными и гендерными отличиями, трудности при выстраивании личных отношений с персоналом.

В целом можно сказать, что они менее или более эффективны?

— Сложно говорить однозначно, так как исследований на данную тему нет. Однако очевидно, что молодое поколение топ­менеджеров эффективно в молодых же отраслях: IT, телекоммуникации, инновационных бизнесах новых поколений. Здесь эти руководители успешны. Но поставь их на завод «Красный богатырь» — они могут оказаться абсолютно неуспешными.

Отыскать или вырастить генерального директора внутри своей компании — что Вы думаете об этом?

— Это абсолютно разумно — искать ресурсы в своей компании и задумываться об этом нужно как можно раньше, чтобы взрастить достойную смену. Кстати, именно этих людей нужно мотивировать долей. Основной плюс такого руководителя в том, что он знает компанию изнутри: бизнес­процессы, продукты, людей, корпоративные культуру и правила. Он лоялен к владельцу и компании — для него это будет достойным повышением.

Плюс для владельца очевиден: не нужно тратить время на поиски, делать мучительный выбор, переживать за правильность этого выбора. Здесь он выбрал того, кому уже давно доверяет.

Но есть минус: в текучке дел сотрудник может не видеть, что в компании не так, что является фактором, который тормозит ее развитие. Работая в компании, этот человек проникается симпатиями к другим топ­менеджерам, обзаводится связями с ними — это может тормозить решение задач компании, и при возникающем вопросе об увольнении неэффективного сотрудника срабатывает человеческий фактор.

Сотрудник, выросший внутри, все­таки не имеет свежего взгляда и порой не может принять необходимого радикального решения, чтобы изменить компанию под существующие задачи.

Насколько серьезные преимущества дает опыт работы в международной компании?

— Смотря какая задача стоит. Тут ситуация обстоит таким образом: если генеральный директор имеет опыт работы как в западной, так и в российской компании, и располагает возможностью адаптации и к той и к другой, осознанно выбирая при этом отечественную организацию, это… неплохое приобретение для владельцев российского бизнеса.

Но если генеральный директор проработал последние 10 лет в западной компании, которая имеет четко регламентированное описание бизнес­процессов, бюрократическую процедуру согласования со штаб­квартирой и прочее, то он, как показывает практика, не может быть эффективным в российской компании. Потому что она имеет совершенно другую ментальность.

Можно вкратце про эту ментальность?

— Генеральный директор или глава представительства иностранных компаний, присутствующих на территории РФ, редко общается с владельцами. У него есть несколько кураторов, которым он делает отчеты. Генеральный директор российской компании для владельцев порой является «и папкой, и мамкой».

Российские компании очень органичны нашей действительности. В этих компаниях другие внутренние коммуникации: на Западе больше дистанционных взаимодействий, а у нас, наоборот, все направлено на сплочение коллектива, объединению персонала мы уделяем много времени и денег.

Когда человек привык действовать в рамках норм, правил и регламентов, у него, я считаю, наступает окостенелость мозга. НЕ каждый выживает в таких условиях, привыкнув к другим.

То есть закаленные в России директора обладают даже некоторым преимуществом?

— Я считаю, что да.

В силу этой нерегламентированности?

— Иногда хаотичность имеет свои плюсы. Как только в компании начинают наводить порядок, понимают, что, оказывается, у них все плохо. Иногда, может быть, и не надо его наводить?

Так значит и не имеет смысла рассматривать кандидатуру иностранного топ­менеджера без «местного» опыта?

— Почему же, есть успешные примеры. Но компания должна дорасти до такого уровня — зрелой, состоявшейся, федерального уровня организации, — когда она готова принимать «варяга». Готова к тому, что «варяг» будет ей управлять и транслировать свой опыт, свои подходы. Это готовность головы.

Случается, что нам звонят директора по персоналу: «А вы можете привезти экспата?». Я отвечаю: «Мы можем привезти кого угодно откуда угодно, но надо понимать, что стоить это будет столько­то, переезд — недешевое занятие». И когда мы делаем выкладку, владелец говорит, что ему не нужна такая дорогая игрушка. У нас любят баловаться. Однако если такой специалист действительно необходим, история чаще становится примером того, как экспаты приезжают и успешно управляют бизнесом в России.

Но бизнес в этом случае должен быть готов к уменьшению нерегламентированности и хаотичности?

— Да.

* Натэла Кобулашвили, директор кадрового агентства «ВЫБОР».

Беседовал Даниил Дерипаско, deripasko­up@bk.ru

Зачем нанимать генерального директора?

Нас часто спрашивают: а не лучше ли вырастить генерального директора внутри компании? Конечно, если у вас есть сильный, интересный, ответственный (то есть тот, который берет ответственность за выполнение задач и действительно их выполняет) человек внутри компании — поднять его до уровня генерального директора намного проще и менее рискованно, чем нанимать человека со стороны. Поэтому рассуждения ниже вам понадобятся только в том случае, если такого человека нет.

Когда выбирают генерального директора?

Причина первая — собственник хочет выйти из бизнеса: устал заниматься, переключился на другие проекты, поступило предложение по развитию чего-то нового. Может быть, не устраивает масштаб этого бизнеса. Либо это была цель — развить бизнес до определенного уровня, заработать денег, а потом поставить туда генерального директора.

Причина вторая — увольнение, уход, несчастный случай, иное расставание с текущим генеральным директором.

Причина третья — собственника не устраивают результаты, которые достигнуты текущей командой. И причиной чаще всего является именно руководство, потому что все идет от его целей и задач.

Почему сложно подобрать генерального директора?

Высокая ответственность

Генеральный директор отвечает перед собственниками за весь бизнес — за все полученные результаты и за все возможные ошибки. Найти человека, который готов на себя взять эту ответственность и эффективно решать задачи бизнеса, непросто.

Узкая специфика бизнеса

Чаще всего генеральный директор ищет бизнес уже относительно состоявшийся, в котором, как и везде, есть свои особенности. Бывают узкие рынки, где мало компаний-доноров, которые могли дать школу управляющему сотруднику. Порой это очень мешает закрыть задачу. Вроде директоров на рынке много — а тех, кто разбирается именно в вашем бизнесе, не найти.

Высокие риски подбора генерального директора

Моя практика показывает, что после смены генерального директора увольняется не менее 20% сотрудников компании. Максимальная цифра, которую видел лично — 90%: сменился директор по продажам, и из 50 человек регионального отдела было уволено или уволились 45, осталось пятеро.

Вопрос стоит даже не в том, насколько это было оправданно, потому что человек работал и через год сформировал новую команду. Но этот стресс и большие перемены отражаются на промежуточных результатах — это факт. Не хотелось бы нагнетать ситуацию, но, если ошибиться с директором, то все эти потери могут ни к чему не привести.

Как обычно пытаются решить проблему подбора генерального директора

Поиск по рекомендациям

Я видел много собственников и предпринимателей, которые в первую очередь искали генерального директора среди знакомых, родственников и по рекомендации друзей-предпринимателей.

За свою жизнь я видел порядка 500 компаний, работу которых мог оценивать изнутри по объективным и косвенным признакам — и компаний с успешным семейным партнерством могу сосчитать на пальцах двух рук. И то, возможно, мне не все известно, и хватит пальцев одной руки. Зато случаев, когда собственник поднимал до уровня исполнительного, коммерческого или генерального директора свою дочь или сына, и компания в результате летела в пропасть — видел гораздо больше.

Работа со знакомыми или с рекомендациями дает подобную статистику. Если вы очень везучий человек с невероятно широким кругом общения, вам может повезти закрыть задачу со знакомыми — а может и не повезти. И часто приходится мириться с огромными минусами человека, которые вы и сами прекрасно знаете. В одной статье я приводил пример, как в одном из первых бизнесов мы взяли знакомого одного из учредителей на позицию генерального директора. Замечательный человек, хороший, интересный собеседник, способный сотрудник, но на позиции генерального директора за 1,5 года принес нам 3,5 млн. убытка — немалую сумму на тот момент.

Растить самостоятельно или поднимать сотрудника с низов

У вас есть ключевой сотрудник, и вы его растите. При этом, если смотреть правде в глаза, на директора он не тянет. Но он с вами уже очень давно, верный, замечательный, поэтому хочется вырастить его, потратить на это кучу сил и времени.

Если потенциал у человека есть, впечатление о нем можно сложить из общения: из того, как человек берет на себя обязательства и как их выполняет, по тем вопросам, которые он задает при общении. Если вам повезло — чудесно.

Но часты ситуации, когда такого человека в компании нет. Например, когда вы только развивали бизнес, денег было мало, и сильных, дорогих сотрудников вы брать не могли. А ради перспектив, которые могут и не выстрелить, или из-за одной вашей харизмы работать пойдет не каждый. Такая отрицательная селекция бывает очень часто. А теперь деньги вроде есть, а сотрудников сильных в компании не появилось. Поэтому не всегда директора можно вырастить.

Самостоятельный поиск генерального директора через HR

В компаниях бывает внутри свой HR-отдел из 5-10 сотрудников, которые работают именно по поиску. Чуть дальше расскажу, почему это не всегда срабатывает.

Работа с кадровыми агентствами

Способ, когда вы кому-то делегируете, по крайней мере, первичный отсев входящего трафика соискателей.

Реальные проблемы подбора генерального директора

Неумение ставить задачи

Это первопричина, из которой вытекают остальные проблемы. Из поставленных целей и задач вытекают все требования к сотруднику, его навыкам и знаниям. Если вы не знаете, к чему компания должна прийти, нет видения — подобрать на эту пустоту сотрудника будет крайне тяжело, а еще сложнее будет продать этому сотруднику работу без наличия четко поставленных задач.

Мы одним из первых этапов общения с клиентами проводим качественный мозговой штурм на тему целей и задач. Берем 3- или 5-летнюю цель, потом раскладываем на годовую цель, полугодовую, квартальную. А под эти цели формулируем конкретные задачи, которые бизнесу нужно решить. И тогда появляются понятные навыки, которые нужны человеку с учетом того, что генеральный директор несет ответственность за весь бизнес.

Это нехитрое упражнение, понятное, но на практике его почему-то почти никто не делает.

Неумение работать с воронкой соискателей

Это трудность, которая не позволяет отобрать действительно сильных. Потому что воронка друзей, предпринимателей и родственников очень узкая, там может просто не быть того человека, который вам нужен. При этом на открытом рынке труда множество соискателей, которые хотят быть директорами и имеют подобный опыт. Вопрос в том, как просеять эту породу и найти тот самый золотой слиток, неограненный изумруд, а то и ограненный бриллиант, который поможет решить задачи бизнеса. И чем больше и шире воронка, тем больше вероятность удачи.

Приведу пример. Мы профессионально занимаемся подбором менеджеров по продажам. Я перестал считать собеседования с соискателями на цифре в 6 тысяч человек. Из них реальных классных продавцов, которых бы я мечтал видеть в своей команде, я видел 6 штук — это из тех, кто пришел. Статистика такая красивая получилась — 1:1000. Чтобы эти 6 тысяч пришли, нужно пригласить порядка 20 тысяч человек, а чтобы их пригласить, нужно пообщаться с 50 тысячами человек — и вот тогда эта воронка рождает на выходе 6 очень сильных человек. Плюс условная сотня-две хороших людей, которые с задачами справятся — но невероятных, на которых хочется положиться и которым хочется доверить ответственность за бизнес, не так много.

Отсутствие четких критериев подбора

Как решают задачу кадровые агентства? Мы прозванивали порядка 200 компаний, который занимаются подбором руководителей отдела продаж и директоров по продажам. Они присылают на заполнение брифы либо анкеты с вопросами типа «назовите ваши требования к соискателю» — а ведь ваши требования могут быть не обоснованы ничем.

Например, вы хотите нанять генерального директора от 35 лет. Вопрос: а 34-летних вычеркиваем? А 32-летнего человека, который 8 лет проработал в вашей сфере? Или вам нужен опыт работы на последнем месте 3 года. Возникает вопрос: если он проработал на одном месте 5 лет, а за последний год сменил 3 места работы? Причем мы можем все эти места обзвонить, собрать рекомендации и понять, что человек попытался сменить сферу деятельности, но его это не устроило. Или это были переходы между несколькими компаниями одних и тех же собственников, где его ценили и ставили на сложные задачи и стартапы. И по критериям, которые были составлены вами без привязки к целям, эти люди не проходят — остаются только те, кто намеренно не указывает такие данные и разбирается в том, как кадровые агентства осуществляют подбор. Сейчас есть даже курсы, как находить себе высокооплачиваемую работу.

Еще одна проблема — аффилированность кадровых агентств, которые, продав вам соискателя, раз в год предлагают его кому-то еще просто за дополнительный бонус. Таких соискателей я тоже видел. К нам они, к сожалению, тоже приходят, но их можно быстро выявить по обратной связи с предыдущих мест работы.

Причина проблемы в том, что кадровые агентства запрашивают с вас требования без привязки к целям. Вернее, требования могут быть ничем не обоснованы, и с вами никто спорить не будет. Ну хотите вы мужика, с женщинами не работаете — хорошо, хотите с 5-летним опытом работы в вашей сфере — хорошо, и ничего, что он будет в 2 раза дороже, чем в среднем по рынку. Хотя на смежном рынке полно соискателей, которые работают с тем же профилем клиентов, продают практически те же услуги, и можно воронку расширить — а вы не готовы их смотреть, потому что так решили. Но к целям компании это не имеет никакого отношения, это просто хотелка. И эта необоснованность требований — один из ключевых корней зла.

Как решать задачу подбора генерального директора

Прописать видение, цели, задачи

Даже если нет целей, нужно прописать, как вы видите развитие компании и чего хотите достичь — вплоть до того, сколько времени готовы посвящать этому бизнесу вы как собственник. Но лучше все-таки цели.

Затем я предложу вам эти глобальные цели декомпозировать на год, полугодие, квартал. И прописать конкретные соответствующие задачи для поиска будущего генерального директора и его подчиненных.

Составить требования к сотрудникам и тестовые задания

Есть критерии условного минимума — это знания и навыки, которые необходимы сотруднику, и показатели, которых он достиг на предыдущих местах работы. Есть критерии, которые вы бы хотели видеть в сотруднике — например, отношение к ситуации, к сотрудникам, структурность мышления и другие. Прописать их можно в формате тестовых заданий.

Вопросы на выявление профессиональных навыков

Например, мы под каждый кейс разрабатываем уникальные вопросы, которые помогают понять, насколько соискатель подходит для решения задач бизнеса. Это могут быть сложные кейсы — например, задание на основании конкретной вырезки из управленческой отчетности озвучить свои выводы о ситуации. Такие задания особенно нужны, если знание финансового аспекта в вашем бизнесе является ключевым навыком. Когда обороты большие, а маржинальность в бизнесе невысокая — цена ошибки очень высока.

Вопросы на отношения с коллективом

Когда вы берете в коллектив нового человека, он может прийти со своим отношением к коллективу, отличным от вашего, и это сильно изменит кадровый состав компании. Например, если вы открыто, с некой степенью свободы общались с сотрудниками, а новый классный, сильный генеральный директор считает, что конкуренты — это противники, бизнес — это поле для битвы, а работа в компании — это армия, то будьте уверены, что большая часть сотрудников уйдет. Потому что они работали по одним правилам, а новый человек эти правила переписывает.

Подобных сюрпризов можно избежать с помощью тестового задания. Например, описать ситуацию, когда сотрудник ошибается в конкретной поставленной задаче, и спросить соискателя, что он будет делать в этой ситуации.

Провести анкетирование

На основании составленных критериев уже можно фильтровать соискателей. Мы это делаем в формате анкетирования и тестирования тех, кто прошел анкетирование. Причина — на позицию руководителя, директора, генерального директора обычно приходится более 1000 соискателей, где 600 откликнулись сами, а 400 примерно подходящих по профилю нашли мы. Все резюме будут чудесные, вычитывать их — скучное и неэффективное занятие, объективно сравнить вы их не сможете.

Когда же соискатель отвечает на вопросы, составленные вами — есть возможность реально сравнивать в ответах то, что вам нужно.

Среди тех, кто критериям соответствует, мы проводим групповое собеседование — формат собеседования, когда одновременно присутствует несколько соискателей. Изначально мы опасались, что сильных, дорогих, хороших директоров мы на такое мероприятие никак не затащим — но 3 года практики групповых собеседований показали, что для подбора руководителя этот способ очень хорош. Я рекомендую его всем профессионалам. Причин несколько:

1. Сравниваете всех соискателей в одном и том же месте, в одно и тоже время, появляется доля объективности. Нет необходимости вспоминать соискателей по вашим записям, сколь угодно качественным;
2. Соискатели видят, что на эту вакансию есть спрос, что уровень соискателей высокий, и им нужно показывать свой максимум. Это хороший заряд конкуренции от дяди Сэма: если не ты, то другой сможет с этой задачей справиться.
3. Побочный эффект: всегда есть хотя бы один человек, который на собеседовании нравится и становится запасным. Так как рынок директоров перенасыщен предложением со стороны соискателей, то такие «запасные» соискатели готовы ждать тестовый период. И если отобранный соискатель не справляется с тестовой задачей, его можно будет поменять — это колоссальная экономия времени.

Если вы принимаете решение не один — скорее всего, пригласите на собеседование вашего HR-а, соучредителя, директора, вплоть до линейных сотрудников. Собрать этот кворум на каждое собеседование достаточно тяжело, а синхронизировать мнения по каждому соискателю — еще тяжелее, и процесс затягивается на месяцы. Я сталкивался с ситуацией, когда директора искали 9 месяцев, в том числе с помощью кадрового агентства.

В формате группового собеседования, когда все самые сильные присутствуют на собеседовании одновременно, принять взвешенное решение с учетом рекомендаций и мнений коллег можно в течение недели.

И что самое забавное: опасение, что сильные не придут на собеседование, развеялось полностью. Ту небольшую часть соискателей, которые не были готовы прийти на групповое собеседование (а мы заранее говорили, что будет несколько соискателей), мы собеседовали в индивидуальном формате — и ни один из них не получил работу. Чем подтвердили эмпирическое правило — сильные соискатели, которые не боятся конкуренции, знают себе цену и имеют открытый ум, не боятся прийти на групповое собеседование, потому что это вызов, им интересно. Никто так не делает на рынке, а мы делаем — и они приходят, и сильные получают работу.

Добавлю, что мы очень долго и тщательно прорабатывали, как все этапы собеседования продавать соискателям, чтобы это выглядело экологично и комфортно для всех, кто в нем участвует: и для соискателей, и для руководителей компаний, и для нас. Потому что соискатели устали ходить на несчетное количество собеседований по одной позиции. Сначала ты приходишь к HR-у, потом к руководителю, к директору, потом собирается какая-то группа, потом ждешь 3 недели, дадут ли тебе ответ (а отказы забывают дать и компании, и HR-ы). Наше отличие можно продать соискателям, это хорошо работает.

Поэтому, если вы будете работать с нами, то мы это сделаем. Если вы будете работать сами, то предложу так не экспериментировать, но все-таки проводить собеседования в течение короткого промежутка времени. Обработку воронки соискателей лучше не затягивать, потому что эти нескончаемые собеседования длятся месяцами, не добавляют никакой объективности, но сжирают огромное количество времени, энергии и ресурсов.

Собрать рекомендации

До приема выбранного соискателя на работу я вам предложу в обязательном порядке прозвонить его предыдущих работодателей с целью сбора обратной связи. Звонить нужно на городские номера, по возможности лично. Если будете работать с нами — мы сами это делаем, предоставляем все звонки и очень настойчиво просим их все послушать, чтобы можно было принять взвешенное решение.

Прозванивать нужно не одного предыдущего работодателя, а нескольких. На семинарах я иногда спрашивал у наших участников, работающих в b2b-сегменте, бывают ли у них клиенты-мудаки? И все поднимают руку, это вызывает большое оживление, потому что таких компаний много — невероятно ужасных, глупых, отвратительных, некомпетентных. И все эти компании — чьи-то работодатели. Поэтому никогда не стоит принимать решение на основании одного звонка. Реальный пример: сменился руководитель, на его место вышла дочь собственника, а она неадекватна и некомпетентна, с этой дочерью соискатель проработал 2-3 месяца, и пришлось попрощаться. С остальной командой расстался хорошо, дела завершил. Если вы позвоните этой конкретной дочери — скорее всего, ее рекомендация будет несправедлива и не взвешена, но понять это можно, только побеседовав еще с парой сотрудников (а лучше руководителей) этой же компании.

В этом придется разбираться, если хотите использовать рекомендации. Собирать рекомендации просто необходимо, чтобы подобрать директора, с которым вы будете работать долгие годы. Есть ряд специальных вопросов, которые мы задаем, но разбирать их будем в рамках отдельной статьи.

После сбора рекомендаций стоит по возможности проверить сотрудника своей службой безопасности на судимости, долги, прочие нарушения закона и неприятные вещи, особенно если у сотрудника будет доступ к деньгам — а у генерального директора он будет.

У нас есть отдельные статьи, как внедрять генерального директора в существующую структуру бизнеса и как — в новую, которая только формируется. Там описана понятная стратегия и шаги, которые нужно сделать, чтобы получить результат. Я предлагаю вам с этими статьями ознакомиться на сайте или обратиться к нам, и мы подробно расскажем обо всех этапах работы. Удачи в подборе генерального директора!