Как найти снижение приведенных затрат

Любая производственная компания стремится увеличить прибыль и снизить расходы. Один из самых распространенных и бюджетных способов снижения затрат — экономия ресурсов организации. Рассмотрим, как снизить затраты без особых усилий и капиталовложений, не изменяя основную технологию производственных процессов.

ЗНАЧИМЫЕ И НЕОПРАВДАННЫЕ ЗАТРАТЫ КОМПАНИИ

Перед разработкой стратегии снижения затрат нужно наладить систематический учет расходов на всех участках и в подразделениях компании и выявить неоправданные затраты. Для этого необходимо:

• четко контролировать использование ресурсов;
• нормировать расходы;
• выяснять причины роста сверхнормативных затрат и принимать меры по их ликвидации.

Чтобы улучшить контроль в учете, можно разделить затраты на две группы:

• прямые — непосредственно зависят от объема выпускаемой продукции, выполненных работ, услуг (материальные затраты, технологические потери, сдельная заработная плата производственных рабочих, подрядные работы на изготовление изделий, выполнение работ);
• косвенные — от объема производства напрямую не зависят (общепроизводственные и общехозяйственные расходы).

Далее компания должна выбрать затраты, которые больше всего влияют на прибыль, и определить, какие из них могут быть снижены без ущерба для производственной деятельности.

Уровень существенности влияния на прибыль каждая компания определяет индивидуально. Может учитываться удельный вес каждой статьи расходов в доле прибыли или периодичность возникновения расходов, влияние на качество продукции, целесообразность их осуществления.

Значимыми затратами для компании будут:

• стоимость материалов, используемых в производстве;
• заработная плата производственного персонала с социальными отчислениями;
• расходы на брак и внеплановые простои;
• электроэнергия;
• коммунальные платежи;
• вывоз мусора и отходов;
• услуги связи и др.

Пример классификации расходов по степени значимости и возможности их корректировки представлен в табл. 1.

СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ И ЭКОНОМИИ РЕСУРСОВ

Определив затраты, которые будут скорректированы, вырабатывают стратегию снижения затрат и экономии ресурсов, где указывают затраты, которые необходимо снизить, мероприятия по их сокращению и экономический эффект. Пример такой стратегии приведен в табл. 2.

Рассмотрим, как можно экономить на ресурсах компании.

Экономим на сырье и материалах

Затраты на сырье и материалы можно сократить за счет использования менее дорогостоящих материалов (не в ущерб качеству выпускаемой продукции).

Чтобы получить возможность перейти на менее дорогостоящие материалы (например, отечественные), вносим конструктивные изменения в технологический процесс.

Важная деталь: аналоговые отечественные материалы должны быть качественными и соответствовать техпроцессу.

ПРИМЕР 1

Мебельная фабрика использовала для обивки мебели импортный материал. Из-за инфляции и роста курса евро импортный материал стал для компании слишком дорогим, поэтому было принято решение заменить его на аналоговый отечественный.

Компания нашла российского производителя жаккардовой ткани. Этот обивочный материал соответствовал необходимым характеристикам: качество, прочность, плотность, красивая драпировка, долговечность и износоустойчивость.

Рассчитаем экономический эффект от использования в производстве отечественного материала. Будем исходить из следующих данных:

• цена импортной ткани — 15 евро/м, отечественной — 9 евро/м (в полтора раза дешевле импортной);
• на обивку дивана идет 15 м ткани, на кресло — 8 м;
• фабрика выпустила за квартал 50 диванов и 100 кресел.

Расчет экономического эффекта от использования отечественного материала представлен в табл. 3.

Экономия материальных расходов за квартал от использования в производстве отечественной ткани составила 9300 евро, или 647 280 руб. (по курсу 69,6 руб./евро на дату пересчета).

Материальные расходы можно сократить и за счет скидок от поставщиков, получения более выгодных условий поставок. В данном случае нужно мониторить цены и условия поставки у разных поставщиков. Как правило, дешевле закупать товар у производителей. Условия поставки оговариваются в договоре.

Нужно найти поставщика, который может предоставить скидку или рассрочку платежа при определенных условиях. Например, постоянным клиентам за определенный объем закупок предоставляется рассрочка платежа в течение трех месяцев при условии 30 % оплаты аванса.

Многие компании начисляют постоянным покупателям бонусы, что также снижает цену покупки.

Экономим на выплатах сотрудникам

Нужно осторожно относиться к сокращению расходов на оплату труда, так как по трудовому законодательству зарплата должна не сокращаться, а наоборот, расти в соответствии с уровнем инфляции (индексироваться).

Индексация заработной платы — это повышение зарплаты всех сотрудников организации путем применения к тарифным ставкам (окладам) специальных коэффициентов в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги. Обязанность по ее проведению лежит на всех работодателях (письмо Роструда от 19.04.2010 № 1073-6-1 «Об индексации заработной платы и возможности установления ненормированного рабочего дня работникам с неполным рабочим временем»; определение Конституционного Суда РФ от 19.11.2015 № 2618-О).

Если заработная плата работника не индексируется, он может подать на работодателя в суд. В исковом заявлении работник вправе прямо ссылаться на инфляцию как на основание проведения индексации заработной платы. Наличие инфляции считается общеизвестным фактом и не требует доказательств в суде. Разъяснение об этом содержится во многих решениях (определения Санкт-Петербургского городского суда от 21.03.2011 № 3866, Московского городского суда от 16.11.2010 по делу № 33-32596 и др.).

Исходя из сказанного выше, рекомендуем сокращать расходы на оплату труда за счет поощрительных выплат. Например, выплату годовой премии можно ограничить не только отсутствием нареканий и дисциплинарных взысканий, но и определенным количеством отработанных дней в году (пусть это будет 200 рабочих дней).

Важный момент: во внутренних нормативных актах можно прописать, что премии выплачиваются, если компания получила прибыль (годовую или квартальную).

Экономим, сокращая транспортные расходы

Рекомендации по сокращению транспортных расходов:

• определяем, когда выгодно привлекать собственный автотранспорт и наемный. Наемный транспорт целесообразнее использовать при доставке больших объемов грузов, когда своего парка машин не хватает и нужно нанимать перевозчиков. Существуют специализированные интернет-ресурсы, связанные с грузоперевозками, поэтому подходящего перевозчика можно найти без проблем;
• снижению транспортных затрат способствует оптимальная загрузка транспорта. Автомобиль целесообразно загружать полностью в соответствии с грузоподъемностью. Если грузоподъемность 3 т, то перевозить 500 кг на нем крайне невыгодно. Это увеличит стоимость товаров за счет расходов на перевозку. Транспортный отдел должен согласовывать свою работу с отделами продаж и материально-технического снабжения, чтобы по возможности обеспечить максимальную загрузку транспорта.

Экономим на сокращении бракованных изделий

Производственный брак — это продукция, работы, полуфабрикаты, качество которых не соответствует общепринятым стандартам или техническим условиям. Брак бывает исправимый и неисправимый. Неисправимый брак подлежит утилизации. Изделия с исправимым браком можно использовать по прямому назначению только после устранения неполадок. Чтобы добиться сокращения брака, следует:

1) выявить причину брака. Брак возникает по разным причинам:

• нарушена производственная технология;
• применяются материалы низкого качества;
• возникли сбои в энергоснабжении;
• недостаточная квалификация работников и др.;

2) выяснить, можно ли исправить брак. От этого зависит величина расходов на исправление или утилизацию брака;

3) установить степень виновности сотрудника. Это нужно, чтобы определить сумму затрат и того, кто будет оплачивать расходы. Если брак произошел из-за сбоя в энергоснабжении, отсутствия материалов для работы, то есть не по вине сотрудника, то работнику зарплата выплачивается в полном размере как за изготовление годных изделий. Если будет выявлено, что брак возник по вине сотрудника, то в соответствии с действующим законодательством работодатель может взыскать с него причиненный ущерб, лишить премиальных выплат;

К СВЕДЕНИЮ

Согласно ст. 156 Трудового кодекса РФ оплачивать частичный брак по вине работника можно по пониженным расценкам в зависимости от степени годности продукции.

4) устранить причины возникновения брака. Это можно сделать за счет:

• мотивации персонала (выпустил бракованные изделия по своей вине — лишился премии);
• контроля за качеством сырья и материалов;
• повышения квалификации рабочего персонала, то есть его обучения, а также аттестации на профпригодность;
• регулярных осмотров и плановых ремонтов оборудования.

ПРИМЕР 2

В компании, выпускающей запасные части для посудомоечных машин, процент брака был высоким. Например, брак аквастопов для посудомоечных машин доходил до 20 % от их годового выпуска. Так, в прошлом году было выпущено 2000 аквастопов, из них 300 штук весом 120 кг оказались бракованными. Брак неисправимый, подлежит утилизации.

Утилизация бракованных изделий обходится компании в 6000 руб. в год. По договору об утилизации отходов объем вывозимых отходов не должен превышать 150 кг в год. Если превысит 150 кг, цена за вывоз будет увеличена.

Себестоимость одного аквастопа составляет 450 руб., а 300 шт. обошлись компании в 135 000 руб. Итого неоправданных расходов — 141 000 руб. (135 000 руб. + 6000 руб.).

Руководство компании проанализировало ситуацию и приняло необходимые меры по сокращению брака. В данном случае ввели:

• входной контроль. От каждого работника требуется оценка качества заготовки, поступающей к нему для работы. Если рабочий сразу видит, что из заготовки не удастся сделать годную деталь, он не запускает ее в работу;
• выходной контроль. Работник должен самостоятельно проверить качество выполненной детали. Выявив брак, он должен сообщить об этом, наказания не будет;
• наказание не за брак, а за халатность. Если работник предъявил партию как годную, а контролер выявил дефект, то действует наказание не за сам брак, а за отсутствие должного контроля качества продукции, халатное отношение к работе. Такой работник лишается годовой и квартальной выплаты. С изготовителя удерживают стоимость заготовки и затраты на предыдущие этапы обработки.

Благодаря перечисленным мерам брак удалось сократить. Теперь бракуется примерно 24 кг аквастопов в год вместо 120 кг, как было ранее.

Компания нашла организацию, которая покупает смешанные пластмассовые отходы с содержанием инородных примесей, и сама их вывозит. Стоимость таких отходов колеблется от 15 до 34 руб. за кг (зависит от содержания примесей). Теперь бракованные изделия реализуются как вторичное сыре и приносят пусть небольшой, но все-таки доход.

Экономим на отходах

Отходы подразделяют на возвратные и безвозвратные. К безвозвратным отходам относят технологические потери (угары, усушка сырья, улетучивание, испарение в процессе производства). Такие потери связаны с технологическими особенностями производственного цикла, физико-химическими характеристиками применяемого сырья.

Технологические потери нормируются. Нормативы устанавливаются технологическими картами, сметами технологического процесса или иными внутренними документами, разработанными технологами и утвержденными уполномоченными лицами компании.

Компания не должна допускать сверхнормативные технологические потери, которые могут быть вызваны:

• несоответствием материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий техническим условиям;
• заменой материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предусмотренных технологией, другими материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями;
• нарушением технологического процесса;
• сбоями в работе оборудования.

Безвозвратные отходы подлежат утилизации, однако часть отходов можно продать как вторсырье. Индустрия переработки синтетических отходов в наши дни особенно актуальна и востребована в разных сферах промышленности. Получение недорогого и практичного сырья при незначительных затратах — главный мотив, которым руководствуются участники данного рынка.

В любом производстве есть отходы, которые можно продать как вторсырье: бумага, гофрированная упаковка, пластиковые бутылки и т. д. Особенно ценятся отходы деревообрабатывающего комбината — стружка и опилки.

Стружка используется в сельском хозяйстве для подстилки, в мебельной промышленности для изготовления ДСП и как тара и топливо. Из стружки изготавливают акустические и теплоизоляционные цементно-стружечные плиты, представляющие собой легкий бетон (арболит).

Опилки также являются ценным сырьем. Их используют при изготовлении целлюлозы, картона, бумаги и т. д.

Плиты, изготовленные из опилок со стружками, имеют повышенные износостойкость и твердость. Если перед прессованием в опилки добавляют отходы ксилолита, то плиты становятся несгораемыми и морозостойкими.

Экономим, снижая простои оборудования

Простои оборудования снижают эффективность производства. К неоправданным расходам организации в случае простоев оборудования относят:

• стоимость не изготовленных по плану деталей, изделий, необходимых для продажи или продолжения производственного цикла;
• заработную плату персоналу, работающему на оборудовании, если простой произошел не по его вине;
• расходы на электроэнергию и отопление.

Чтобы избавиться от простоев, нужно знать причины их возникновения. Основные причины простоев и способы их устранения приведены в табл. 4.

ПРИМЕР 3

В производственной компании часто случались простои из-за отсутствия в цеху материала и комплектующих. Материал доставлялся в цех не вовремя, с перебоями.

Согласно произведенным расчетам оборудование простаивало от 150 до 192 ч в год. Руководство посчитало расходы, которые несет компания от простоя оборудования.

В расчет неоправданных затрат входят:

• расходы на заработную плату. На оборудовании работает два человека. Стоимость 1 чел.-ч — 180 руб. За 192 ч простоя это будет 69 120 руб. (180 руб. × 192 ч × 2 чел.) плюс страховые взносы с заработной платы — 17 971 руб.;
• расходы на электроэнергию. На освещение в течение часа расходуется 2,25 кВт, за 192 ч расход составит 432 кВт (2,25 кВт × 192 ч).

Стоимость 1 кВт — 5,38 руб. Оплата 432 кВт составит 2324,16 руб. (432 кВт × 5,38 руб.).

Итого неоправданных затрат:

69 120 руб. + 17 971 руб. + 2324,16 руб. = 89 415,16 руб.

Осталось посчитать упущенную выгоду.

Упущенную выгоду можно определить как стоимость нереализованных материалов. За 1 час на оборудовании изготавливают 5 изделий продажной стоимостью 1100 руб. За 192 ч простоя упущенная выгода составит:

1100 руб. × 5 шт. × 192 ч = 1056 тыс. руб.

Чтобы сократить простои оборудования, провели следующие мероприятия:

• разработали и утвердили график доставки материалов в цех на основании плана производства;
• обязали бригадира контролировать доставку материалов;
• в случае нарушения доставки, приведшей к простою оборудования, бригадир должен провести производственное расследование и выявить виновное лицо;
• за несвоевременную доставку материалов виновное лицо лишается премии плюс из его заработной платы вычитается 25 % от суммы потерь.

В компании организовали пункт по ремонту и обслуживанию оборудования. Ежеквартально проводили плановый осмотр оборудования, вовремя выявляли неисправности и производили ремонт. Если станок все-таки ломался, рабочий немедленно обращался к специалистам по ремонту, которые в кратчайшие сроки устраняли неисправность.

Простои оборудования снизились на 70 %, при этом внеплановые расходы сократились с 89 до 26 тыс. руб. в год, упущенная выгода — с 1056 тыс. руб. в год до 316 тыс. руб.

Сокращаем складские расходы

Часто компании хранят на складе больше материальных ценностей и готовых изделий, чем это необходимо, поэтому завышаются складские расходы. Оценка расходов на хранение невостребованных ТМЦ и меры по сокращению расходов приведены в табл. 5.

ПРИМЕР 4

Компания провела в конце года инвентаризацию и выяснила, что на складе хранятся невостребованные товары на сумму 600 000 руб. (цена плановая). Месячная арендная ставка — 250 руб./м². Невостребованный товар занимает 20 м² и хранится уже 6 месяцев.

Посчитаем неоправданные расходы:

• расходы на аренду:

250 руб./м² × 20 м² × 6 мес. = 30 000 руб.;

• материальные расходы. На изготовление невостребованной продукции ушло материальных ценностей на сумму 350 000 руб.;
• затраты на заработную плату рабочих, занятых изготовлением невостребованной продукции, составили 150 000 руб. (с социальными отчислениями во внебюджетные фонды).

Итого расходов:

30 000 руб. + 350 000 руб. + 150 000 руб. = 530 000 руб.

В компании при планировании выпуска продукции не учитывали спрос, а расчет производили на основании численности и полной загрузки оборудования.

Такой расчет привел к росту объема производства (не учитывая специфику продаж). Менеджеры компании изучили особенности спроса на продукцию, выявили неликвидные товары, приостановили их выпуск и направили свободные ресурсы на изготовление востребованных товаров.

Страховой запас готовой продукции на складе оставили в диапазоне от 200 до 300 тыс. руб.

Такие меры позволили компании сократить складские расходы и увеличить выручку от продаж на 50 %.

Экономим на накладных расходах

1. Услуги связи

Компании, которые не ведут учет междугородних и международных звонков, переплачивают за звонки своих сотрудников, сделанных в личных целях. Когда компания начинает регистрировать исходящие междугородние и международные звонки сотрудников по дате, времени и цели, то видит, что в общем их количестве немало личных звонков.

Чтобы сократить расходы на связь, нужно наладить раздельный учет междугородних и международных звонков в служебных и личных целях, используя их детализацию, и удерживать стоимость личных разговоров с заработной платы сотрудника (возможен вариант, когда сотрудник сам возмещает стоимость переговоров). Не следует забывать, что личные звонки не принимаются в целях налогообложения прибыли.

2. Интернет-контроль

Нередко сотрудники используют Интернет в личных целях, расходуют интернет-трафик в своих интересах. Тем самым они увеличивают затраты компании на пользование Интернетом. Следует установить интернет-контроль в офисе.

Интернет-контроль в офисе — это ограничение доступа к определенным ресурсам, ограничение по времени, подсчет и ограничение трафика для каждого пользователя.

Контроль интернет-трафика в офисе организуют на разных уровнях:

• специализированная программа на каждом компьютере;
• роутер/маршрутизатор на границе сети;
• сетевой шлюз.

Сетевой шлюз — лучший способ контролировать использование Интернета сотрудниками. Главное преимущество — абсолютный контроль трафика. Он весь проходит через шлюз, его легко анализировать, маршрутизировать, считать, запрещать и разрешать. Доступ регулируется оперативно и просто. В зависимости от конкретно выбранной программы или программно-аппаратного комплекса шлюз может решать прочие задачи по организации офисной сети.

Замечания

1. Звонки сотрудников в личных целях, использование Интернета не для работы не только увеличивают затраты компании, но и приводят к потерям рабочего времени.
2. По оценкам разных исследовательских организаций, потери рабочего времени на личные дела во время работы составляют 5–15 % рабочего времени.

3. Проверяем эффективность рекламы

Оставляем ту рекламу, которая работает. Для этого действуем таким образом:

• определяем, приносит ли реклама дополнительный доход, превышающий затраты на нее. Другими словами, собираем данные, подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж;
• пересматриваем свой рекламный бюджет, оставляем только работающую рекламу (например, ориентируемся на подтвержденные данные, что с помощью рекламы привлечены новые покупатели).

ПРИМЕР 5

Компания потратила за месяц на рекламу своего бренда в Интернете 70 000 руб. Руководство решило убедиться в эффективности этих затрат. Менеджер провел анализ и выяснил, что продажи компании увеличились на 500 000 руб.

Определим рентабельность рекламы. Для этого найдем долю расходов на рекламу (ДРР) в доле доходов, которые она принесла за месяц:

ДРР = 70 000 руб. / 500 000 руб. × 100 % = 14 %.

В данном случае затраты на рекламу оказались эффективными. Их доля в доходах не превышает 14 %.

Когда компания использует несколько каналов привлечения клиентов одновременно (реклама в Интернете, наружная реклама, телевидение), сложно отнести новые продажи или сделки к определенному источнику и определить, какая реклама работает лучше. Для этого можно воспользоваться возможностями динамического коллтрекинга.

К СВЕДЕНИЮ

Коллтрекинг — инструмент, позволяющий отслеживать источники звонков в компанию. Его главная задача — анализ окупаемости рекламных вложений.

Коллтрекинговый сервис нужен, чтобы посчитать звонки с каждого рекламного канала. Человек заходит на сайт с рекламы из конкретного источника и видит присвоенный этому источнику или посетителю номер телефона. После звонка система определяет источник по уникальному телефонному номеру и ставит плюс конкретному каналу — «отсюда пришла заявка».

Коллтрекинг заменил работу менеджеров, которые записывали источники звонка в базу со слов покупателей. Современный динамический коллтрекинг сам запишет каждый звонок, определит источник до ключевого слова, занесет в базу устройство пользователя, операционную систему и другие данные, а также будет точно знать, звонил ли человек раньше.

Экономим на электроэнергии

Чтобы сократить затраты на электроэнергию, нужно снизить количество потребляемой энергии. В целях экономии электроэнергии можно действовать так:

• помещения, в которых не выполняются работы, освещаем не слишком ярко или снабжаем их датчиками движения. При использовании датчиков движения свет в помещении загорается только тогда, когда в него кто-то входит, и гаснет, когда его покидают.

Чтобы доказать эффективность такого подхода, приведем пример компании, в которой анализировали расход потребляемой электроэнергии. Специалисты сравнили затраты на электроэнергию на разных этажах (на одном были установлены датчики, на другом — нет). Выяснилось, что с помощью этих приборов можно достичь экономии электроэнергии до 40 %;

• в коридорах, туалетах, подсобных помещениях используем лампы небольшой мощности (из расчета 30 Вт на 1 м²);
• переходим на светодиодное освещение.

Сравнительные характеристики светодиодных, энергосберегающих ламп и ламп накаливания приведены в табл. 6.

Из данных табл. 6 следует, что светодиодное освещение самое экономное.

Экономим на вывозе мусора

Безотходных производств не бывает. Любая деятельность предполагает образование отходов, которые нужно утилизировать и вывозить. Обычно заключается договор с компанией, которая занимается вывозом мусора. В нем определяют периодичность вывоза, размер контейнера и цену. Стоимость зависит от объема контейнера и вида отхода.

Сократить выплаты за вывоз и утилизацию отходов можно за счет сортировки отходов. Например, вывоз ТБО (твердо-бытовые отходы) стоит дороже, чем вывоз промышленного или строительного мусора.

ПРИМЕР 6

Производственная компания вывозила один раз в неделю 4 контейнера отходов емкостью 8 м³. Все отходы вывозились как ТБО. Цена за вывоз одного контейнера ТБО — 3500 руб.

Компания решила сортировать мусор на бытовой и промышленный, изменила условия договора. Мусор по новому договору вывозился один раз в две недели и складировался в контейнеры емкостью 20 м³. В такой контейнер можно загрузить 10–12 т отходов.

Цены, указанные в договоре за вывоз мусора:

• вывоз ТБО контейнерами емкостью 20 м³ — 9000 руб.;
• вывоз промышленных отходов контейнерами емкостью 20 м³ — 8000 руб.

Итого 17 000 руб. за рейс. За год это 408 тыс. руб. Ранее вывоз мусора обходился компании в 672 тыс. руб. за год. Экономия существенная — 264 тыс. руб.

Такие производственные отходы, как обрезки из черных и цветных металлов, можно продавать. Значительный доход может принести продажа стеклотары, бумаги, картона. Сегодня цены на макулатуру варьируют от 4000 до 5500 руб. за тонну. Все зависит от тоннажа.

Выводы

1. Разрабатывая мероприятия по снижению затрат, нужно учитывать цели снижения расходов, особенности организации бизнеса и рынков сбыта.
2. Главное для любой компании — не сколько потратить, а как потратить наиболее эффективно.

Доходы компании снизились, при том, что затраты остались на прежнем уровне? Если ничего не предпринять, тогда убыток не за горами. В статье рассказываем, как проанализировать текущую ситуацию по тратам бизнеса и что сделать, чтобы их сократить. .

Сокращение затрат предприятия: какую цель преследуем

Основная цель сокращения затрат – увеличить прибыль. К ней добавляются побочные:

Первая «побочка» связана с тем, что если затраты сокращают по-умному, то сначала избавляются от непродуктивных и ничем необоснованных сверхнормативных. Это, к примеру, брак, порча и хищение активов, оплачиваемые простои не по вине работников. Конечно, если упразднить такое, то отдача от материальных и трудовых ресурсов возрастет.

Остальные побочные цели становятся последствиями роста финансового результата. Например, банки охотнее кредитуют тех, кто сумел не только сохранить, но и нарастить прибыль в суровых экономических условиях. Равно как и отыскать инвестора проще тем компаниям, что демонстрируют умение управлять доходами и расходами.

Стратегия сокращения затрат: реализуем пять этапов

Чтобы сократить затраты грамотно, а не бездумно резать их «по живому», реализуйте пять этапов:

Давайте подробнее остановимся на каждом шаге.

Этап 1. Анализируем текущую ситуацию с затратами

Анализ проводится для того, чтобы понять:

В идеале информационной базой для анализа должны быть управленческие отчеты с развернутой аналитикой по затратам. К примеру, траты на персонал должны расшифровываться по:

Детализация по коммерческим тратам должна показывать:

И так должно быть по:

Детализация по географическим сегментам и даже по подразделениям может и не потребоваться, если их нет или они не выделяются, как в микробизнесе. А вот первые две есть всегда. Поэтому напомним их.

Таблица 1. Крупные группировки затрат, под которые разрабатывается аналитика

Затраты по элементам	Затраты по функциям
Оплата труда	Себестоимость производства для продукции, работ, услуг или закупочная цена для товаров
Социальные отчисления	Коммерческие (сбытовые)
Сырье и материалы	Управленческие (административные)
Амортизация	×
Прочие

О классификации затрат мы рассказывали в статье «Расчет себестоимости». А конкретный пример детализации затрат в производственной компании предлагаем посмотреть в файле для скачивания: Пример затратной аналитики.

Идеальная ситуация, когда в управленческой отчетности есть не только детализация, но и привязка стоимостной величины к натуральному показателю. К примеру:

Такие данные сразу подскажут, насколько эффективен рост затрат. Одно дело, когда совокупные траты на связь выросли, потому что сотрудников в штате стало больше, и совсем другое – когда идет превышение внутрикорпоративных лимитов по использованию сетей.

Как быть, если ничего специального в части затратной аналитики в компании не разрабатывалось? Где брать исходные цифры в таком случае? В бухгалтерских регистрах и отчетности. Подспорьем станут анализ счетов 20, 25, 26, 44 из 1С и пояснения к балансу и отчету о финансовых результатах. Конечно, супердетализации из этих документов не вытянешь, но хоть что-то лучше, чем ничего.

О том, как анализировать затраты и расходы с помощью этих документов, мы подробно рассказывали в статьях:

Поэтому в данном материале все сведем лишь к краткому рассказу о трех простых показателях, которые пригодятся для анализа.

Удельный вес для выявления структуры

Считайте его так:

УВ_i = Х_i ÷ ∑Х_i

где Х_i – конкретный элемент трат в рублях (например, ГСМ);

∑Х_i – общая сумма трат по группе, в которую входит элемент (например, сбытовые траты).

Значение расскажет о том, какую долю конкретный вид затрат занимает в их общей величине. Чем выше эта доля, тем больший эффект может дать оптимизация. К примеру, в организации много автотранспорта, а значит, велики траты на бензин. Если найти поставщика топлива с ценой за литр всего на 10 копеек дешевле, то экономия выльется в существенную сумму.

Отсюда выводим первое правило: когда выбираете направление оптимизации, особое внимание обращайте на статьи затрат с высоким удельным весом.

Темп роста для определения динамики

Вот формула:

Тр = Х₁
÷ Х₀

где Х₁, Х₀ – значение конкретного элемента трат в текущем и предыдущем периодах.

Темп роста показывает, как изменились затраты за анализируемый период. Например, значение в 1,35 говорит о том, что они выросли на 35%, а 0,85 – о том, что снизились на 15%. Чем больше величина, тем пристальнее должно быть внимание к затратной статье.

Правда, стоит обращать внимание на величины прошлого периода. Если они были низкими, то даже скромное увеличение в абсолютных цифрах выльется в весомый темп роста. Допустим, на аренду помещений в предыдущем году компания потратила 10 тыс. руб., а в текущем – 120 тыс. руб. Темп роста составляет 12 или 1200%. Это очень много. Но если тому есть разумные обоснования, то все нормально. Например, в прошлом периоде организация арендовала офис лишь один месяц в году, а в текущем – все 12.

Получаем второе правило: включайте в план оптимизации затрат статьи, темп роста по которым был наибольшим. Однако при этом учитывайте эффект низкой базы.

Коэффициент выполнения плана для отслеживания отклонений

Вычисляется по формуле:

К_ВП
= Х_факт ÷ Х_план

где Х_факт, Х_план – фактическое и плановое значения для конкретной статьи затрат.

Показатель получится посчитать, только если в компании составляются план по затратам, бюджет доходов и расходов  или как-то иначе фиксируются ожидаемые значения трат в предстоящем периоде. В противном случае попросту не будет исходных данных.

Если К_ВП окажется намного больше единицы, значит:

В первом случае речь идет об ошибках планирования. Во втором – о низком контроле за тратами или о каких-то форс-мажорах, которые нельзя было учесть заранее. К примеру, кто мог знать в начале 2022-го о том, что буквально через пару месяцев возникнут небывалые сложности с логистикой, а цены почти на все улетят в космос.

Третье правило сформулируем так: решите, какие отклонения от плана вы будете считать критичными. Статьи затрат с такими отклонениями включайте в план оптимизации. К примеру, если удельный вес затратной статьи превышает 25%, тогда критичным будет отклонение от плана на 5%. А для затратных статей с долей менее 25%, чрезмерным считается отклонение на 15% и более.

Если собрать удельные веса с темпами роста, а еще добавить план-фактный анализ, тогда аналитическая таблица для затрат могла бы быть такой, как ниже. Показали пример для управленческих трат:

Таблица 2. Анализ управленческих затрат

Статья затрат	2021, млн руб.	2022, млн руб.	Коэффициент выполнения плана, %	Удельный вес статьи затрат, %
план	факт	план	факт	2021	2022	2021	2022
Зарплата управленческого персонала – оклад	153	153	168	168	1,00	1,00	35,01	36,52
Зарплата управленческого персонала – премия за выполнение KPI	89	86	98	101	0,97	1,03	19,68	21,96
Страховые взносы с зарплаты управленцев	72,6	71,7	79,8	80,7	0,99	1,01	16,41	17,54
Социальные отчисления на травматизм	0,5	0,5	0,5	0,5	0,99	1,01	0,11	0,12
Амортизация основных средств и нематериальных активов, используемых для управления	54	56	60	60	1,04	1,00	12,81	13,04
Аренда основных средств и нематериальных активов, используемых для управления	3	4	3,5	3	1,33	0,86	0,92	0,65
Услуги связи для управленцев	12	14	13	16	1,17	1,23	3,20	3,48
Транспортное обеспечение управленческого персонала	9	11	10	9,5	1,22	0,95	2,52	2,07
Текущий ремонт основных средств, используемых для управления	4	7	4,5	6	1,75	1,33	1,60	1,30
Обслуживание и сопровождение покупных программных продуктов	0,5	1	0,7	1,5	2,00	2,14	0,23	0,33
…	…	…	…	…	…	…	…	…
Прочие затраты управленческого назначения	8	13	11	16	1,63	1,45	2,97	3,48
ИТОГО	425	437	457	460	1,03	1,01	100,00	100,00

Рентабельность продукции для сравнения со среднеотраслевыми цифрами

Кроме того, советуем посчитать рентабельность продукции. Она нужна, чтобы «выглянуть» за пределы своей компании и понять, насколько затратен ваш бизнес, по сравнению с предприятиями вашего же вида деятельности.

Показатель хорош двумя моментами:

Формулу и подсказку про то, где найти средние значения по отраслям для рентабельности продукции, смотрите в статье «Анализ рентабельности предприятия».

По итогам анализа нужно понять, какие затратные статьи проблемны в вашей компании. Выпишите их, потому что на следующем этапе будем думать, можно ли их сократить и как это сделать.

Вполне вероятно, что оптимизировать получится не все желаемое. Ведь многое упирается в специфику бизнеса и внешние факторы, которые вне вашего влияния. К последним относятся, в том числе налоговые ставки, валютные курсы, санкционные ограничения. Однако набор подсказок от специалистов о том, как они сокращают затраты в своих компаниях, лишним не будет. К нему и перейдем.

Этап 2. Выбираем направления для оптимизации затрат

Чтобы определиться с направлениями, хорошо бы знать чуть больше о конкретных мероприятиях по сокращению затрат. Мы обобщили те, что часто используются на практике. Посмотрите, какие из приведенных вариантов подойдут вашему бизнесу и какие из них вам под силу реализовать.

Для удобства все направления оптимизации мы сгруппировали по видам трат. Вот по таким:

Рассмотрим по каждой группе, что можно сделать.

Персонал

На схеме обобщили семь предлагаемых направлений. Расшифровку по каждому читайте далее.

Рисунок 1. Как сократить затраты на персонал

Первое. Поменяйте подход к начислению зарплаты.

Здесь можно поступить несколькими способами:

Второе. Сократите страховые взносы.

Работодатель платит работнику не только зарплату. Еще он перечисляет за него отчисления в пенсионный, социальный и медицинский фонды. Таких трат набегает по 30 с лишним копеек с каждого начисленного зарплатного рубля, и это много. Что тут можно сделать? Вот два варианта:

Третье. Передайте часть функционала аутсорсинговым фирмам.

Важно разобраться с двумя моментами:

В первом случае нужно хорошенько подумать, а во втором – хорошенько посчитать. Но обычно без особых проблем на сторону передаются такие функции:

А иногда вовне выносится даже часть производственных функций, если, к примеру, какую-то деталь дешевле изготавливать в сторонней компании, чем делать самим.

Четвертое. Сократите прочие расходы на персонал.

Это те самые «печеньки» и прочие бонусы, которыми вы платили сотрудникам за лояльность и делали их рабочий процесс более комфортным. В трудные времена придется ужиматься. Вот что можно отменить или существенно «порезать»:

Пятое. Переведите сотрудников на удаленку и работайте с фрилансерами.

Для работодателя преимущества удаленки заключаются, как минимум, в двух моментах:

Но есть и очевидный минус: работников сложнее контролировать, при том, что их производительность и так может упасть из-за лишнего погружения в быт в рабочее время.

А фрилансеры запросто выручат в моменты особой загрузки или завершения проекта. Плюсы в том, что их не нужно нанимать в штат, платить страховые взносы, а потом тратиться на компенсации при сокращении должности. Есть и минус: можно ошибиться с навыками и компетенциями специалиста и купить услуги у того, кто себя «красиво продает», а не «красиво работает».

Шестое. Сократите рабочее время и лишних работников.

Речь идет о непродуктивном времени и о сотрудниках, которые выполняют дублирующие функции. Вот что можно предпринять в этом отношении:

Седьмое. Урежьте зарплату.

Это крайняя мера. И надо заранее понимать, что кто-то из сотрудников не пойдет на такое и уволится, а те, кто останутся, станут менее лояльными компании.

Чтобы не порушить бизнес собственными руками, по сути, разогнав своих специалистов, для начала сравните зарплату в вашей компании со среднерыночной. Если вы и так платите солидно, то попробуйте пойти на сокращение платы за труд. Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, – объяснить работникам, что доходы предприятия резко сократились, поэтому приходится идти на жесткие меры, чтобы сохранить организацию.

Производство

На схеме показали пять направлений, о которых расскажем далее.

Рисунок 2. Как сократить затраты на производство

Первое. Избавьтесь от убыточных и низкомаржинальных продуктов.

Чтобы выяснить, какая продукция, работа или услуга нерентабельна, посчитайте ее маржинальную прибыль. Это разница между ценой и переменными затратами. Если выходите на минус, значит, продукт не окупает даже сам себя и ничего не дает в покрытие постоянных трат.

В финансово благополучные времена есть смысл производить такие ассортиментные позиции, чтобы продуктовая линейка была «побогаче» и это привлекало покупателей. Но в кризис убыточные направления – тяжелый балласт, который запросто утопит весь бизнес.

О том, как выделить переменные затраты и рассчитать маржинальную прибыль по видам номенклатуры, читайте в статье «Точка безубыточности и запас финансовой прочности: расчет по методике CVP-анализа».

Второе. Рассмотрите специализацию на одном продукте.

Специализация на чем-то одном обычно дает такие преимущества:

А чтобы продуктовая линейка не казалась бедной, дифференцируйте продукцию по ценовым сегментам, к примеру, эконом-вариант и средний диапазон.

Третье. Передайте часть заказов сторонним компаниям.

Отчасти затрагивали это направление, когда говорили об аутсорсинге в блоке про персонал. Суть в том, чтобы сравнить себестоимость производства какой-то детали в вашей компании и закупочную цену аналога на стороне. Если кто-то продает дешевле, чем изготавливаете вы сами, тогда лучше покупайте. А высвободившиеся персонал и оборудование займите сборкой готового продукта.

Четвертое. Смените местоположение производства.

Вариант весьма специфический и, скорее всего, очень затратный по времени и деньгам, если речь идет о физической перевозке оборудования и части персонала. Но вдруг. Поэтому просто напоминаем, что в другом регионе РФ могут оказаться дешевле:

Пятое. Оптимизируйте производственную технологию.

Вот что можно предпринять:

Содержание помещений и оборудования, аренда и коммуналка

И опять начнем со схемы. Подробности читайте после нее.

Рисунок 3. Как сократить затраты на содержание помещений и оборудования

Первое. Сократите траты на охрану и уборку помещений.

Передайте их на аутсорсинг, если еще не сделали этого. Если уже сделали, тогда изучите предложения других компаний. Возможно, кто-то предлагает тарифы повыгоднее или есть иные варианты, о которых ранее вы не думали. Например, пультовая охрана обычно стоит дешевле, чем физическое присутствие «сторожа».

Второе. Отыщите выгодные способы ремонта оборудования.

Выбирайте между тем, чтобы ремонтировать оборудование своими силами и привлечением сторонних подрядчиков.

Эксперты советуют следующее:

Третье. Договоритесь с арендодателем о снижении арендной платы, смените офис или освободите часть помещений.

В кризис спрос на коммерческую недвижимость падает. Вероятно, арендодатель пойдет навстречу и снизит стоимость аренды, лишь бы ваша компания не съехала вовсе.

Если же он предпочитает держать цену неизменной, тогда поищите варианты подешевле. Возможно, ваш офис располагался в центре, а ближе к окраине города и выбор сдаваемой в аренду «недвижки» больше, и плата ниже.

И еще вариант: постарайтесь ужаться в занимаемом пространстве. Для этого упраздните личные кабинеты и переговорные комнаты или хотя бы сократите их количество.

Четвертое. Сэкономьте на коммуналке.

Вот несколько идей, как это сделать:

На этом завершим первую часть статьи про то, как сокращать затраты. В следующей расскажем, как оптимизировать траты на транспорт, запасы, маркетинг, связь и т.д. А еще разберемся с тем, как оформить план сокращения затрат и убедиться в том, что мероприятия по урезанию расходов себя оправдали.

Собственники и топ-менеджеры бизнеса стараются снизить издержки. Экономия и оптимизация затрат — это те вопросы, которыми стоит задаваться регулярно. Расскажем о методах снижения издержек.

Важно четко понимать, на чем можно сэкономить, а какие расходы лучше не трогать, чтобы не довести компанию до банкротства. Для этого в первую очередь необходимо четко классифицировать существующие расходы.

Классификация операционных затрат

Все расходы компании можно разделить на:

• прямые – зависят от объема производства, выполненных услуг или работ;
• косвенные — включают общепроизводственные и общехозяйственные затраты, управленческие расходы.

Более узкая классификация предполагает следующую группировку:

1. Эффективные и неэффективные. Эффективные — это производительные расходы, которые способствуют получению материальной выгоды от реализованной продукции, на изготовление которой были выделены средства. Неэффективные – непроизводительные затраты, которые препятствуют получению прибыли. Включают различные виды потерь: брак, порча, хищение, недостачи, простои. Их рекомендуют сокращать в первую очередь. 

2. Релевантные и нерелевантные. К первым относятся денежные затраты, которые напрямую зависят от принимаемых руководством компании решений как альтернативные издержки. Нерелевантные от управленческих решений не зависят – например, расходы прошлых периодов.

3. Постоянные и переменные. Переменные расходы прямо пропорциональны объемам производства. Чем больше компания выпускает продукции, тем выше затраты: покупка сырья, доставка продукции, оплата ГСМ и электроэнергии, зарплата рабочим. Постоянные никак не зависят от производственных процессов и возникают даже при простое предприятия: арендные и некоторые коммунальные платежи, зарплата администрации, проценты по кредитам.

Пути снижения расходов: что можно и что нельзя

Основное правило — сокращать по максимуму постоянные или фиксированные затраты. При уменьшении прибыли покрыть их будет сложнее. Переменные расходы зависят от объема продаж, поэтому их снижают по минимуму.

Фонд оплаты труда

Действующее законодательство допускает сокращение заработной платы работников в одностороннем порядке. Но: для снижения затрат на персонал нужны веские основания. 

Например, работодатель сумеет доказать, что экономические санкции негативно отразились на производственном процессе (ст. 72 ТК РФ).

Проще снизить зарплату по соглашению сторон – максимум на 30%. Допустимы ограничения в части поощрительных выплат. Пересмотрите условия назначения премий и бонусов и внесите изменения в локальные нормативные акты.

Часть работ в кризис выгоднее передать на аутсорс: опытные эксперты Главбух Ассистент возьмут на себя бухгалтерский и налоговый учет, помогут решить кадровые проблемы и окажут юридическую поддержку. Обойдутся услуги аутсорсера дешевле по сравнению со штатными сотрудниками. 

Сокращение штата

Работодатель вправе сократить количество работников, главное – соблюсти определенную законодательством процедуру. В первую очередь рекомендуют сокращать управленческий состав, сотрудников, не связанных напрямую с производством: офис-менеджеров, логистов, бухгалтеров. Сокращенным работникам необходимо выплатить выходное пособие и компенсацию. 

Важно! Если уволить сотрудника неправильно, тот может добиться по суду восстановления на работе и компенсации за моральный вред.

Вслед за организационной структурой необходимо провести оптимизацию и внутри самих отделов. В первую очередь, целесообразным будет провести расширение функционала отдельных исполнителей, слияния двух должностей со смежными обязанностями в одну (простейший пример – интеграция функционала менеджера по закупкам и сотрудника отдела ВЭД). Содержание одного сотрудника даже с повышенной ставкой выгоднее, чем двоих со средней по отрасли. Но следует учесть, что временно могут вырасти расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников.

При необходимости следует оптимизировать численность штата. Разработайте систему KPI для оценки работы сотрудников, к которым она применима, и систему контроля за выполнением работы. Пересмотрите бизнес-процессы на предмет возможности сокращения транзакционных издержек, автоматизируйте обновленную модель. Дополнением к разработке системы KPI может стать повышение переменной части зарплаты.

Оценив объем работы отдельных подразделений или сотрудников, оцените возможность передачи части функций на аутсорс, тем самым экономя на ФОТ. В первую очередь, такое решение будет целесообразным для функций, не требующих регулярного присутствия исполнителя. Вообще же на аутсорс можно перевести: рекламу (в том числе таргетированную), маркетинг или создание контента для сайта.

Для этих же функций имеет смысл ввести сдельную систему оплаты труда, срочные трудовые договоры и договоры гражданско-правового характера.

Одним из наиболее популярных способов сокращения расходов на ФОТ является перевод персонала на неполный рабочий день или неделю, что в рамках Трудового кодекса возможно на срок до шести месяцев.

Материалы и сырье

Экономия подразумевает несколько вариантов.

• Покупка более дешевых материалов – но не в ущерб качеству продукции. Это актуально для импортного сырья, дорожающего из-за роста курса доллара. Его желательно заменить материалами отечественного производства.
• Пересмотр условий действующих контрактов или поиск новых поставщиков, которые готовы предложить более выгодные условия.
• Кооперирование с другими компаниями для закупки крупных партий у поставщика, чтобы получить скидку за объем.
• Переход на самостоятельное производство необходимого сырья или материалов.
• Внедрение ресурсосберегающих технологий.

Арендные платежи

Опишем примеры действий.

• Пересмотр условий текущего арендного договора.
• Переезд в другое помещение: дешевле, меньшей площади, в другом районе. Но учтите, что из-за неудачного расположения прибыль компании может сократиться еще сильнее.
• Сдача части арендованного помещения в субаренду, если это предусмотрено договором.
• Закрытие точек или производств, которые приносят минимальную прибыль

Производственные затраты

Существует несколько способов снижения затрат на производство продукции.

• Внедрение методов бережливого производства – снижение объема брака, других потерь. Результата придется ждать долго, поскольку переход потребует изменения производственной культуры.
• Обновление оборудования – для повышения эффективности переработки сырья, сокращения энергетических расходов.
• Повышение эффективности учета и контроля использования запасов сырья, целевое использование отходов производства.Сокращаются производственные потери и расходы на хранение и утилизацию отходов.

Логистические расходы

Снижение логистических затрат требует комплексного подхода.

• Улучшение планирования перевозок, грамотное управление цепями поставок. Сведите к минимуму количество простоев транспорта, порожних рейсов, выстраивайте оптимальные маршруты.
• Усиление контроля на каждом этапе логистического процесса. Используйте системы мониторинга за транспортом, маршрутами движения, чтобы вовремя среагировать на отклонения от графика.
• Детальный учет транспортных расходов поможет избежать нецелевого использования автомобилей, слива ГСМ.

Для экономии также определите, когда выгодно использовать наемный транспорт, а когда — собственными силами.

Реклама и маркетинг

Пересмотрите рекламный бюджет, чтобы понять, на чем можно сэкономить. В кризис обычно урезают расходы на прямую рекламу – на ТВ и радио, персональные рассылки. Долгосрочные инструменты продвижения лучше не трогать из-за отложенного эффекта. Если сотрудничаете с рекламным агентством, попробуйте договориться о скидке или поищите более выгодные условия. Рассмотрите варианты оплаты по бартеру.

Важно! Сокращение расходов на маркетинг без предварительного анализа эффективности каналов грозит снижением потока клиентов и, соответственно, прибыли.

Что недопустимо при проведении оптимизации расходов?

С одной стороны, Трудовой кодекс предоставляет широкий набор возможностей серьезно снизить расходы на персонал и обернуться кратковременной экономией для компании. С другой стороны, явная экономия на персонале в виде сокращения зарплат, расходов на обучение, соцпакет, корпоративы и так далее может обернуться серьезными проблемами. Результатом таких мер будет, прежде всего, потеря лояльности кадров, которая неизбежно обернется снижением качества работы и повышением их текучки. Коснется это, в первую очередь, квалифицированных сотрудников, востребованных на рынке труда и всегда имеющих выбор.

Урезание расходов на маркетинг без тщательного анализа каналов может серьезно снизить поток клиентов и, как следствие, вынудить еще больше сокращать бюджет, что в конечном итоге может привести к разорению компании. Рациональнее будет сместить фокус внимания маркетинга с поиска новых клиентов на рынке на поддержку и развитие отношений с существующими путем разработки новых программ лояльности, систем бонусов или предложения дополнительных услуг.

Получается, что для того, чтобы эффективно, без ущерба для бизнеса, оптимизировать затраты и сократить расходы, необходимо, в первую очередь, грамотно организовать и вести управленческий учет.

Снижение затрат на предприятии: пошаговая инструкция

Разработка стратегии по снижению расходов происходит в несколько этапов:

1. Наладьте систематический учет всех расходов. Соберите все затраты минимум за 6 месяцев – на всех точках, во всех подразделениях компании. К учету принимайте даже самые незначительные, например такси после встречи с клиентом. Распределите их по месяцам, способам оплаты, направлениям затрат.

2. Сгруппируйте расходы. Постоянные и переменные затраты проанализируйте по отдельности. Это поможет определить объем расходов, которая не зависит от количества продаж.

3. Определите приоритеты. Важно оценить, насколько каждая статья затрат важна для компании, для чего разделим расходы на группы:

• высокоприоритетные – затраты на основные процессы, без которых производство не сможет функционировать нормально: оборудование, сырье, материалы;
• приоритетные – существенное урезание может привести к сбоям в работе: программное обеспечение, маркетинг;
• допустимые – расходы, которые влияют на лояльность клиентов и сотрудников, например бесплатный кофе для посетителей, бонусы за хорошую работу;
• ненужные – лишние расходы, которые не влияют на прибыль и без которых можно обойтись.

4. Проведите анализ затрат от крупных к мелким.

• Отследите динамику по периодам. Определите причины, по которым статья затрат резко снизилась или выросла.
• Оцените, насколько сильно влияет каждая группа расходов на результат деятельности компании.
• По каждой статье примите решение: отказаться, уменьшить, изменить или оставить как было.
• Определив, по каким статьям возможно снижение затрат на предприятии, выберите самые эффективные методы для их сокращения.

5. Спланируйте бюджет. Распределите имеющиеся ресурсы компании, учтите прогнозируемые поступления и выплаты. Это поможет увидеть бизнес в цифрах и понять, насколько ожидаемые результаты соответствуют фактическим показателям.

6. Составьте схему действий. После тщательного анализа вы получаете полный список сгруппированных по категориям затрат и решения по оптимизации каждой группы. На этом этапе необходимо определить, когда и в какой последовательности эти решения будете воплощать.

Заключение

Не рекомендуется руководствоваться готовыми решениями, каждый бизнес индивидуален. Здесь влияет все: какое время вы на рынке, в каком регионе, какой штат…. Снижение одних и тех же затрат для одной компании могут дать процветание, а для другой поражение.

Не всегда экономия позволяет выйти из кризиса. Если самостоятельно это не выходит, необходимо обратиться к специалистам для детального анализа и плана действий. Подобные затраты всегда оправданы.

Источники:

• https://www.B-Kontur.ru/enquiry/797-kak-snizit-rashodi
• https://wiseadvice-it.ru/o-kompanii/blog/articles/kak-sokratit-rashody-kompanii/
• https://assistentus.ru/buhuchet/vidy-izderzhek-proizvodstva/
• https://www.business.ru/article/3932-snijenie-zatrat

Анна Васина, руководитель направления экономического анализа
Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ», Санкт-Петербург

Сокращение затрат — бессменный «хит» финансового управления

Сегодня, в условиях высокой конкуренции, выживают и развиваются компании, которые способны наиболее эффективно вести свой бизнес. Одним из основных критериев эффективности ведения бизнеса является получаемая прибыль. Сокращение затрат — важнейший резерв оптимизации прибыли, снижения цены на продукцию, и, следовательно, роста конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании.

В последние годы программы сокращения издержек реализуются компаниями всех отраслей и масштабов (вспомним достаточно широко освещаемые в прессе программы сокращения затрат Газпрома, РАО «ЕЭС», АВТОВАЗа, УАЗа). Направленность проектов сокращения затрат весьма разнообразна — в частности, это

• внедрение новых, более экономичных, технологий и оборудования (например, при осуществлении железнодорожных перевозок внедрение новых систем взвешивания /типа Weighline/ позволяет идентифицировать неравномерно или плохо загруженные вагоны, что позволяет снизить затраты на ремонт и техническое обслуживание железнодорожных составов и гарантировать безопасность их эксплуатации);
• применение более современных организационных концепций (например, концепция малых терминалов при осуществлении железнодорожно-автомобильных перевозок, позволяющая повысить рентабельность перевозок за счет сокращения затрат на инфраструктуру). А также оптимизация организационной структуры компании (например, как сообщает деловая пресса, ЛУКойл осуществляет крупную внутреннюю реорганизацию — консолидирует более 100 дочерних предприятий в рамках восьми крупных подразделений на основе географического деления. Целью плана является повышение операционной эффективности и сокращение общих операционных затрат, в частности, за счет исключения дублирования множества функций на различных корпоративных уровнях).
• аутсорсинг — отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций (например, нередко встречающиеся сегодня проекты отказа от вспомогательных производств);
• в противоположность аутсорсингу, переход от закупок ряда изделий и услуг на стороне к их производству собственными силами (например, строительство собственных источников энергии);
• изобретательство и рационализаторство (например, в рамках принятой АВТОВАЗом программы сокращения затрат в период ноябрь 2001-октябрь 2002 года в производство были внедрены почти 2 тысячи рационализаторских предложений и 50 изобретений. Авторами предложений и изобретений являются более двух тысяч человек. Общий экономический эффект мероприятий составил почти 180 миллионов рублей).

Проекты различных отраслей — миф об уникальности

Для принятия решения о реализации того или иного проекта (идеи) необходим расчет и оценка экономического эффекта — прибыли, которую получит компания в связи с реализацией данного проекта (идеи). Нередко приходится сталкиваться с тем, что подход к оценке эффекта проектов сокращения затрат ассоциируется с конкретным продуктом или отраслью.

Например, при оказании услуг по разработке бизнес-планов нам приходится слышать следующую постановку вопроса со стороны предприятий: «Нам необходима разработка бизнес-плана создания собственного энергохозяйства. Опыт оценки проектов каких ТЭЦ имеет ваша компания — на газе или на твердом топливе? Нам необходим расчет по ТЭЦ на газе; если вы «работали с мазутом», то нам этот опыт не подходит». Другой случай (из многих подобных): по результатам консультационного проекта мы размещаем в Internet описание примера мотоциклетного предприятия, которое осваивает производство двигателя на собственных производственных мощностях. При этом в разделе отзывов и рекомендаций к размещенным материалам читаем следующее: «Малая применимость материала. Много ли в России мотоциклетных предприятий? Мы представляем абсолютно иную отрасль — пищевую промышленность — и сейчас собираемся ввести производство упаковки на своем предприятии. Представляется интересной методика расчета именно нашего проекта, так как пищевая промышленность активно развивается и такой пример мог бы быть полезен большему числу специалистов». Иными словами, нередко изучение методики оценки проекта превращается в поиск конкретного трафарета расчета под конкретный продукт или отрасль.

В случае с оценкой эффекта проектов сокращения затрат (равно как и других направлений оптимизации прибыли) абсолютно справедлива мысль, озвученная в столь популярном сегодня «Алхимике» Пауло Коэльо: «Нет надобности понимать всю пустыню — одной песчинки достаточно, чтобы увидеть все чудеса творения». Действительно, определение эффекта любого проекта базируется на одном и том же подходе, не зависящем от отрасли.

Сокращение затрат: ключевой подход к определению эффекта

Экономический эффект любого проекта, в том числе проекта сокращения затрат, заключается в дополнительно получаемой прибыли. Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь, определяется тем, насколько изменится выручка, производственные затраты, налоговые платежи компании в связи с реализацией данной инвестиционной идеи. Таким образом, ключевой подход к расчету эффекта любого проекта (в том числе сокращения затрат) заключается в определении того, на сколько больше компания будет получать и на сколько больше будет платить в связи с осуществлением проекта (см. Рис. 1 и 2).

Изменения, происходящие в связи с реализацией проекта, определяются на основании анализа схемы его (проекта) осуществления, в частности, анализа изменений:

• номенклатуры, цен и объемов реализации продукции,
• технологии производства продукции: перечня, норм расхода и цен на потребляемые ресурсы,
• производственной структуры (где будет размещено новое оборудование: на существующих площадях либо во вновь построенных помещениях; будут ли возведены или сокращены какие-либо производственные фонды и.т.п.);
• организационной структуры (какое количество человек будет дополнительно привлечено или сокращено в связи с реализацией данной инвестиционной идеи).

Изменения в номенклатуре, ценах и объемах реализации продукции, вызванные инвестиционной идеей, позволят определить искомые изменения выручки от реализации. Изменения номенклатуры, норм расхода и цен на потребляемые ресурсы являются основой расчета изменений общей величины переменных затрат на производство продукции. Преобразования в производственной и организационной структуре позволят определить изменения постоянных затрат предприятия, в частности: затрат на оплату труда, ремонт и содержание оборудования и помещений, коммунальных платежей. Приобретение или реализация оборудования, строительство или продажа основных фондов повлечет за собой изменение амортизационных отчислений, налога на имущество и уже упомянутых затрат на ремонт и содержание активов компании.

Данный подход прозрачен, универсален и корректен для любой ситуации. Например, в связи со строительством собственной ТЭЦ происходят следующие изменения: компания перестает нести расходы на приобретение энергии, но «получает» новые расходы на приобретение газа (твердого топлива). Размер расходов на приобретение энергии зависит от объема потребления энергии компанией и стоимости единицы ресурса, установленной региональным поставщиком. Размер платежей за газ (твердое топливо) зависит от того же объема потребления энергии компанией, а также от существующих норм расхода газа на производство единицы энергии и цен на газ (твердое топливо). Прочих изменений по технологической цепочке (цепочке производства конечного продукта, реализуемого предприятием) не возникает; производственная программа формируется так же, как и ранее. Таким образом, идея приведет к следующим изменениям выручки, затрат и налогов (см. подход в Таблице 1.1 и пример расчета на конкретных значениях в Таблице 3):

• сокращение затрат на энергию: вероятно, затраты на покупку газа (газа для производства энергии собственными силами) будут меньше по сравнению с затратами на покупку энергии;
• возникновение «новых» затрат на ремонт и содержание оборудования энергохозяйства, на оплату труда вновь привлеченного персонала энергохозяйства, возникновение дополнительных амортизационных отчислений по оборудованию энергохозяйства;
• изменение прочих затрат на производство продукции отсутствует;
• изменение объемов реализации конечного продукта, а значит, выручки от реализации, отсутствует;
• рост налога на прибыль ввиду сокращения затрат;
• рост налога на имущество ввиду ввода нового оборудования.

Аналогичным образом описывая изменения, которые произойдут на мотоциклетном предприятии в связи с внедрением производства двигателей собственными силами, получим следующую картину: компания перестает нести расходы на закупку определенного количество двигателей на стороне и начинает производить его собственными силами, тратя определенные деньги на закупку исходного сырья, комплектующих, энергии. При этом прочих изменений по технологической цепочке не возникает, производственная программа формируется так же, как и ранее. В компании произойдут следующие изменения выручки, затрат и налогов (см. Таблица 2): 

Внимательно проанализировав ключевой подход к оценке эффекта проектов, а также предложенные выше примеры, возможно получить подтверждение следующему: нет как таковых типов проектов

• перехода машиностроительных компаний на производство двигателей собственными силами,
• организации производства упаковки предприятиями пищевой промышленности с отказом от закупки на стороне,
• создания собственного энергетического хозяйства (строительства ТЭЦ) на предприятии,
• создания собственного транспортного хозяйства с отказом от услуг сторонних транспортных компаний, и т.п,

но есть единый тип инвестиционной идеи, единая задача — «выбор: производить у себя или закупать на стороне» (нередко данная задача звучит как «оценка целесообразности организации производства у себя с отказом от приобретения на стороне»). Эффект проектов данного типа определяется одним и тем же образом, по идентичному алгоритму. Отличия будут состоять только в наименованиях (продукции, производственных затрат) и абсолютных значениях (цен, норм расхода), что наглядно демонстрируют примеры таблиц 1.1 и 2.

Также необходимо понять, что оценка эффекта проекта строительства ТЭЦ на газе, мазуте, угле осуществляется абсолютно идентичным образом, и нет необходимости поиска трех различных алгоритмов расчетов. Отличия перечисленных вариантов будут заключаться лишь в абсолютных значениях — цене на энергоресурсы в регионе, норме расхода и стоимости единицы расхода газа, мазута, угля. Также возможны отличия по затратам на ремонт основных фондов энергохозяйства (в зависимости от оборудования) и оплату труда персонала энергохозяйства (в зависимости например, от региона). Для корректного определения эффекта в данном случае будет полезным именно знание ключевого подхода к расчету эффекта. Поиск аналогов расчетов «ТЭЦ на угле», «ТЭЦ на газе» не будет иметь большей ценности, чем изучение методики, так как по России наблюдается существенный разброс цен на энергоресурсы в зависимости от региона и идентичные по сути проекты в различных регионах будут иметь различный экономический эффект.

К задаче выбора «производить у себя или закупать на стороне» относятся и столь популярные сегодня проекты аутсорсинга — отказа от собственного производства части изделий и услуг с переходом к их закупке у сторонних компаний. Определение эффекта проектов аутсорсинга, равно как и любых других оптимизационных идей, базируется на расчете изменений доходов и затрат, связанных с его (проекта) осуществлением.

В частности, если мотоциклетное предприятие оценивает целесообразность отказа от производства двигателя собственными силами с переходом на закупку их у сторонних поставщиков (поставщики аналогичных двигателей существуют и готовы сотрудничать с предприятием), то увидит следующую картину изменений доходов, затрат, налогов:

• рост переменных затрат (цены поставки двигателя поставщиком, скорее всего, больше переменных затрат на производство двигателя собственными силами);
• сокращение постоянных затрат, в частности: на ремонт и содержание основных средств, которые были заняты при производстве двигателей; на оплату труда персонала, который будет сокращен в связи с изменениями, сокращение амортизационных отчислений по основным средствам, реализованным (законсервированным) в связи с переходом на закупку двигателей на стороне. Чаще всего экономия в проектах аутсорсинга достигается именно за счет сокращения постоянных затрат. Важно точно определить, какие элементы затрат будут меняться, какие останутся без изменения. (определяется исходя из описания схемы реализации проекта на конкретном предприятии. Например, предприятие может не осуществлять сокращений персонала в связи с отказом от производства двигателя. Таким образом, фонд оплаты труда после реализации проекта может не измениться).
• изменение прочих затрат на производство продукции отсутствует;
• изменение объемов реализации конечного продукта, а значит, выручки от реализации, отсутствует;
• рост налога на прибыль ввиду сокращения затрат;
• сокращение налога на имущество при продаже или консервации части основных средств, которые были заняты при производстве двигателей;
• единовременные операционные доходы от продажи части активов, которые были заняты при производстве двигателей (если продажа возможна и планируется).

В определении эффекта проекта будут фигурировать составляющие расчетов Таблицы 2, но изменения налога на имущество, переменных и постоянных затрат поменяют свои знаки на противоположные.

Таким образом, квалификация в вопросе оценки эффекта проектов сокращения затрат заключается в большей степени во владении общим, но не во владении деталями. Безусловно, знание специфики отрасли и предприятия необходимо, однако, данная информация требуется на втором этапе работы — на этапе «наполнения» базовой схемы расчета эффекта.

Важные комментарии к расчетам экономического эффекта

Описание ключевого подхода к расчету эффекта проектов сокращения затрат (равно как и любых проектов, направленных на оптимизацию прибыли) необходимо сопроводить важными комментариями. В частности, изменения выручки, затрат и налогов, которые будут рассматриваться при определении эффекта проекта, должны быть:

• связаны с реализацией данного проекта (программы, идеи).
  Нередко можно встретить формальный подход к определению изменений доходов и затрат, связанных с проектом — из будущих значений выручки, затрат, налогов вычитаются значения существующие. Однако, изменения доходов и затрат компании могут быть следствием не только рассматриваемого нами проекта, но совокупности ряда других действий, проектов, факторов. Например, компания может параллельно осуществлять проекты отказа от вспомогательных производств, выпуска нового вида продукции и вложения в торговую марку, что приведет к определенным изменениям выручки, затрат и налогов. Изменение цен на реализуемую продукцию (следовательно, выручки) может происходить по причине изменения рыночной среды; рост или сокращение налогов может происходить в связи с изменением налогового законодательства — то есть изменения могут быть не связаны с внедрением какого-либо проекта.

  Для определения эффекта, который получит компания в связи с конкретной оптимизационной идеей (проектом, программой), необходимо выделить только те изменения выручки, затрат, налогов, которые вызваны именно данной идеей (проектом, программой). В ином случае мы получим подмену эффекта проекта совокупным результатом деятельности компании, что не позволит корректно оценить необходимость осуществления конкретной оптимизационной идеи.

  Например, строительство собственных источников энергии осуществляется параллельно с ростом объемов производства и реализации готовой продукции (служба маркетинга добилась привлечения дополнительных заказов). При определении дополнительной прибыли, которую получит компания именно в связи с вводом собственной ТЭЦ, прирост выручки от реализации продукции рассматриваться не должен. Прирост объемов реализации не вызван проектом строительства ТЭЦ, но является результатом работы службы маркетинга. Рост продаж произойдет независимо от того, закупаем ли мы энергию на стороне или производим собственными силами. Эффект строительства собственной ТЭЦ будет состоять в изменении затрат и налогов — изменениях, рассмотренных в Таблицах 1.1 и 3.

  Рост объемов производства продукции окажет влияние на прибыль проекта ТЭЦ, но не через выручку от реализации, а через рост потребления энергоресурсов и соответствующий рост экономии от снижения затрат на их (энергоресурсов) производство. Иными словами, в расчетном алгоритме Таблицы 1.1 объем потребления энергии будет возрастать по мере роста объемов производства продукции. Рост выручки от реализации будет учитываться при моделировании расчетного счета компании и позволит, например, понять, какую сумму средств (денег) от текущей деятельности компания может направить на финансирование проекта ТЭЦ. Однако, стоит четко различать расчет эффекта (прибыли) проекта и формирование расчетного счета: эффект определяется изменениями, вызванными конкретно этим проектом, итоговый расчетный счет компании, естественно, формируется с учетом всех изменений — связанных и не связанных с рассматриваемым проектом.

  Таким образом, в примерах Таблиц 1.1 и 2 изменение выручки отсутствует не потому что компания не планирует рост объемов реализации продукции, но потому что любые изменения выручки не являются следствием проекта организации производства энергии и двигателя (рост или сокращение объемов реализации будет влиять на проект через рост или сокращение потребления энергии и двигателей, следовательно, через рост или сокращение изменений переменных затрат).

  Еще один распространенный пример из этой области — это определение показателей эффективности инвестиционных затрат проекта на основании общих потоков предприятия с проектом. Описание общих потоков компании до реализации проекта и, далее, потоков после реализации проекта абсолютно справедливо с точки зрения моделирования расчетного счета, оценки потребности в финансировании, построения графика финансирования. Однако, совокупные потоки проекта и предприятия не позволят корректно определить эффект (прибыль) проекта и эффективность инвестиций (окупаемость, доходность вложений) — в большинстве случаев Вы получите существенно завышенные показатели по отношению к реальным возможностям проекта. Причиной завышенных показателей станет упомянутая выше подмена эффекта проекта совокупным результатом деятельности компании, где присутствуют изменения, возникающие благодаря прочим действиям, проектам, факторам.

  Например, компании, использующие совокупные потоки предприятия с проектом при оценке эффективности инвестиций в строительство собственной ТЭЦ, получали период окупаемости 1,5-2,5 года [Инвестиции/Годовая прибыль компании, изменяющаяся в связи с вводом ТЭЦ]. Расчет на основании анализа изменений затрат, вызванных вводом собственной ТЭЦ, показывал реальный период окупаемости 4,5 — 6,5 лет [Инвестиции/Годовая дополнительная прибыль, определенная по принципу Таблиц 1.1 и 3].

  Чтобы определить, какие изменения доходов, затрат, налогов необходимо учитывать или не учитывать при расчете эффекта конкретного проекта, можно воспользоваться простым и универсальным правилом: если какие-либо изменения доходов, затрат, налогов произойдут (или могли бы произойти) независимо от рассматриваемого проекта, эти изменения не являются следствием проекта и не должны рассматриваться при расчете его эффекта. Если какие-либо изменения доходов, затрат, налогов произойдут именно вследствие реализации проекта (и не могли бы произойти без его реализации), эти изменения должны быть учтены при расчете эффекта.

  Еще одна нередко встречающаяся погрешность расчетов — это отнесение на проект части существующих затрат предприятия. Чаще всего такой подход встречается в проектах, предполагающих использование существующих производственных фондов компании. В частности, в проекте внедрения производства двигателя часть технологических операций будет выполняться на уже существующем оборудовании предприятия. В связи с этим можно услышать следующие рассуждения: «часть затрат по обслуживанию данного оборудования, часть его амортизации теперь должна ложиться не только на существующую, но и на новую продукцию — двигатель». Данные рассуждения являются корректными при расчете себестоимости различных изделий предприятия, но не корректны при определении эффекта проекта.

  Прибыль предприятия изменяется в результате абсолютных приростов или сокращений доходов и затрат, но не в результате их перераспределения. С точки зрения общей прибыли компании не важно, какая часть амортизации и затрат на обслуживание станка распределена на то или иное изделие. Важно, насколько эти затраты вырастут или сократятся в целом. По существующему оборудованию, которое будет задействовано при производстве двигателя, однозначно не претерпит изменений величина амортизационных отчислений (какова бы не была загрузка оборудования начисление амортизации идет регулярно, исходя из существующих норм). Возможно, некоторый рост произойдет в части затрат на ремонт оборудования — возросшая загрузка может потребовать более частых ремонтов, следовательно, более высоких затрат в расчете на период времени. Таким образом, в расчете эффекта проекта «двигатель» должен фигурировать прирост затрат на содержание и ремонт существующего оборудования,что будет отражать учет существующих фондов компании, задействованных при реализации проекта. 

• проанализированы по всему предприятию
  (по всей технологической цепочке). Встречаются проекты, имеющие целью экономию затрат на одном из этапов производственного процесса (например, в одном из цехов) — на этапе, результатом которого является полуфабрикат, но не конечный продукт. Попытки описания эффекта такого проекта через товарную продукцию цеха в качестве выручки и себестоимости товарной продукции цеха в качестве затрат — не лучшее решение задачи. В таком расчете будут объединены существующие и изменяющиеся доходы и затраты, что затруднит выделение изменений и корректный расчет экономического эффекта.

  Изменения, происходящие на каком-либо этапе производственного процесса, в конечном итоге приведут к изменению прибыли у компании в целом. Таким образом, при рассмотрении любого проекта необходимо анализировать предприятие «целиком».

• приняты к рассмотрению независимо от знака. 
  Экономический смысл имеют все знаки получаемых изменений: (+) — прирост доходов, затрат, налогов, (-) — их сокращение, (0) — отсутствие изменений.

  Отдельных комментариев требует описание затрат на производство продукции: желательно отдельно рассматривать изменения переменных и отдельно — изменения постоянных расходов. При этом переменные затраты традиционно определяются на основании удельных затрат на единицу продукции (определяются на базе норм расходов и цен за единицу ресурсов). Описание постоянных затрат желательно вести по отдельным элементам расходов абсолютными значениями за период времени.(Например, фонд оплаты труда вспомогательных рабочих, численность которых возрастает в связи с реализацией проекта, увеличивается на N тыс. руб. в месяц. По основным фондам, реализуемым в связи с отказом от вспомогательных производств, затраты на ремонт и содержание сократятся на Y тыс. руб. в месяц).

  Использование себестоимости единицы продукции не всегда может дать адекватную оценку изменений прибыли в связи с реализацией инвестиционного проекта. Себестоимость объединяет и перераспределяет затраты; перераспределение далеко не всегда позволяет определить абсолютное значение изменений. Кроме того, такой подход является удобным и наглядным при подготовке информации для расчетов. В частности, описание постоянных затрат в большинстве компаний осуществляется в ведомостях (сметах) общецеховых и общезаводских расходов именно в разрезе элементов расходов абсолютными значениями за отчетный период.

Ключевой подход в действии: несколько практических примеров

Изложение любой методики является неполным без демонстрации применения ее на практике. Для практической части выбраны две достаточно актуальные темы — выделение вспомогательных (непрофильных) производств и создание собственного энергетического хозяйства (пример производства тепловой энергии). Еще раз отметим, что данные примеры являются лишь вариантами стандартных задач (в частности, осуществить выбор «производить у себя или закупать на стороне), и не имеют отраслевой и продуктовой принадлежности.

Создание собственного энергетического хозяйства

Первым шагом в оценке любой идеи является выделение параметров, которые претерпят изменения в связи с реализацией рассматриваемой идеи. В частности, при организации производства тепловой энергии на собственных производственных площадях, произойдут следующие изменения доходов, затрат, налогов:

Величина «будущих» затрат состоит из затрат на приобретение газа (нормы расхода газа на 1000 Гкал*Цена за 1000 куб.м. газа*Объем «замещаемой» энергии), а также затрат по содержанию созданного энергохозяйства.

Существующие затраты на приобретение тепловой энергии определяются по фактическим данным о цене закупки тепловой энергии (за единицу) у существующего поставщика и объеме потребления энергии.

Таким образом, в результате реализации проекта затраты и налоги предприятия изменятся в следующем объеме:

Стоит обратить внимание, что тот объем потребляемых энергоресурсов, который «не замещен» энергией, производимой собственной ТЭЦ (140000+100000-190000 = 50 000 Гкал.), не рассматривается при описании эффекта проекта. Затраты по приобретению данного объема энергоресурсов не изменятся: энергия продолжает закупаться на стороне у N-энерго по установленному тарифу.

Полученный прирост прибыли станет основой для расчета периода окупаемости инвестиций [Инвестиции/Прирост прибыли (за год)+Амортизация (за год)] и прочих составляющих оценки эффективности инвестиционных затрат/

Преобразования, затрагивающие вспомогательные производства (непрофильные активы)

Одно из актуальных на сегодняшний день направлений оптимизации прибыли заключается в преобразованиях, затрагивающих вспомогательные производства, непрофильные активы. В данном случае особого внимания может заслуживать сам набор альтернатив; эффект каждой альтернативы определяется с использованием стандартного ключевого подхода.

Можно выделить следующие альтернативы развития вспомогательных производств (ВсПр), непрофильных активов:

Эффект выделения фондов в отдельное предприятие определяется с использованием алгоритма варианта «Продажа активов» (Таблица 6). Отличие будет состоять в отсутствии единовременных доходов от реализации активов. 

Необходимо помнить, что в данном случае присутствует еще одна заинтересованная сторона — холдинг, для которого эффект от манипуляций со вспомогательными производствами будет выглядеть по-иному. Затраты по содержанию и эксплуатации цехов вспомогательных производств «перейдут» от одного предприятия к вновь созданной структуре. Таким образом, с точки зрения холдинга, принципиальных изменений в затратах по содержанию и эксплуатации вспомогательных производств может не наблюдаться. Постоянные затраты вновь созданного предприятия несколько возрастут по сравнению с цеховыми расходами вспомогательных производств действующего предприятия. Это связано, в частности, с появлением административных расходов (новое предприятие, вероятно, потребует создания административно-управленческого аппарата). Дополнительную прибыль холдинга, равно как и прибыль вновь созданного предприятия, будет создавать дополнительный объем реализации продукции, на который должна быть нацелена вновь созданная структура. То есть при определении эффекта рассматриваемой альтернативы с точки зрения холдинга будет полезен алгоритм варианта «Дозагрузка фондов» (Таблица 4).

Еще раз о ключевом подходе к определению эффекта

Как выяснилось выше, методика расчета дополнительной прибыли не имеет отраслевых ограничений, и эффект проектов снижения затрат в металлургии, машиностроении, пищевой промышленности определяется по одному и тому же принципу. Важно добавить, что методика расчета дополнительной прибыли не имеет ограничений и по направленности проектов — то есть абсолютно справедлива как для проектов снижения затрат, так и для проектов увеличения объемов производства (в частности, это момент стал очевидным при описании эффекта от дозагрузки вспомогательных производств).

С целью еще раз доказать отсутствие «отраслевой привязки» любых проектов (не только проектов сокращения затрат) рассмотрим основные типы идей (программ) по оптимизации прибыли, с которыми приходится сталкиваться компаниям на различных этапах работы.

С точки зрения специфики описания доходов и затрат можно выделить три основных типа проектов:

• Сокращение затрат (в том числе в постановке вопроса «производить у себя или закупать на стороне», «оценить целесообразность аутсорсинга»).
• Расширение производства (в том числе выпуск нового вида продукции, расширение производственных мощностей с целью наращивания объемов реализации; вложения с целью роста объемов и (или) цен реализации и.т.п.)
• Сокращение затрат в совокупности с реализацией ресурса на сторону (в частности, организация производства продукта (услуги) собственными силами с потреблением у себя и реализацией этого продукта на сторону).

Проанализировав суть любого проекта (например, внедрение ИСУП, расширение сбытовой сети, вложения в торговую марку, строительство собственного НПЗ нефтедобывающей компанией), можно обнаружить, что проект относится к одному из перечисленных трех типов (внедрение ИСУП — сокращение затрат; расширение сбытовой сети и вложения в торговую марку — расширение производства; строительство собственного НПЗ — потребление нефтепродуктов у себя с продажей их на сторону).

Владея ключевым подходом к оценке эффекта, возможно четко представить алгоритм расчета эффекта каждого из перечисленных типов проектов:

Сокращение затрат в совокупности с реализацией ресурса на сторону (данный тип проекта предполагает отказ от приобретения ресурса на стороне и организациею его производства у себя; при этом помимо потребления ресурса компанией возникает возможность продажи части производимого ресурса сторонним предприятиям)

Ключевые факторы принятия решений

При принятии решения о реализации того или иного проекта (программы, идеи, альтернативы) учитывается совокупность факторов — экономических и организационных. Экономический фактор принятия решения заключается, прежде всего, в объемах дополнительно получаемой прибыли и показателей «возвратности» инвестиционных затрат. Представленные выше рассуждения о методике определения эффекта различных проектов стоит сопроводить важным практическим комментарием: расчеты должны базироваться на реальной рыночной информации. Это касается, прежде всего, объемов дополнительно получаемой выручки от продаж.

В частности, в проектах выделения вспомогательных производств с целью дозагрузки дополнительно получаемая выручка нередко определяется на основании данных о производственной мощности оборудования, что может дать завышенную (иногда существенно) оценку дополнительного дохода. Оценка дополнительных заказов, которые компания реально в состоянии привлечь, должна базироваться на данных о конкретных покупателях, имеющих намерение приобретать продукцию вспомогательных производств данного предприятия. Таким образом, одной из составляющих работы по оценке проектов, безусловно, является изучение потребительского рынка (и конкретных потребителей).

Существует ряд организационных факторов, которые будут иметь принципиальное значение при принятии решения о реализации проекта. Например, все в том же проекте выделения вспомогательных производств в отдельное предприятие таким важным фактором является наличие эффективной управленческой команды. Команды, способной эффективно организовать работу вновь созданной единицы (в том числе способной привлекать заказы, формировать план действий по повышению конкурентоспособности и усилению позиции на рынке, четко организовывать работу «внутри» новой единицы).

Очевидно, что рассмотрение альтернативы «отказ от производства у себя и переход на закупки на стороне» не будет возможным при отсутствии альтернативного поставщика (что наблюдается для уникальных изделий или услуг). Возможны также и законодательные ограничения по реализации той или иной альтернативы (например, существующие ограничения в вопросе «перепродажи» электрической энергии).

В качестве итога можно сказать, что выбор и принятие эффективного решения в любой области — это искусство, и сложно поспорить с утверждением, что «на вершине нет формул». Однако принятие любого решения невозможно без обладания достоверной информацией, в том числе информацией экономической. Достоверность представляемой экономической информации во многом определяется пониманием сути экономических процессов, знанием конкретных методик и подходов. Таким образом, знание «формул» также может способствовать движению к «вершине», по меньшей мере, к вершине профессионализма.