Как найти сотрудников банка

В банковском секторе сегодня трудятся сотни тысяч работников, а расширение финансовых организаций требует постоянного притока новых квалифицированных кадров. Разберемся, как HR-менеджеру нанять персонал в банк, и с какими сложностями он может столкнуться при подборе.

Как рекрутеру найти сотрудника в банк: особенности поиска

Подбор банковского персонала – специфичная задача: в этой сфере существуют строгие правила, а уровень ответственности сотрудников крайне высок. Кроме того, при поиске новых сотрудников рекрутеру нужно учесть эти моменты:

• работа в банке предполагает постоянное общение с посетителями, поэтому специалисты испытывают высокую эмоциональную нагрузку;
• при оценке сотрудников на первый план выходят такие критерии, как этичность, ответственность и знание правил информационной безопасности;
• руководство финансовых организаций предпочитает растить ценные кадры внутри компании, а «со стороны» брать специалистов только на стартовые должности;
• требования к претендентам зависят от формата работы: для тех, кто общается с клиентами напрямую, важна коммуникабельность и стрессоустойчивость, а удаленному сотруднику необходимы навыки тайм-менеджмента.

Сложности при подборе банковского персонала

На объявление о поиске сотрудников в банк откликается множество специалистов. Задача работодателя – выбрать среди них претендентов, которые обладают необходимыми личностными и профессиональными компетенциями. При этом рекрутер может столкнуться со следующими проблемами:

• для оценки навыков соискателей приходится применять сразу несколько инструментов, среди них – тестирование и проверка рекомендаций;
• на анализ и сортировку поступивших резюме требуется много времени;
  из-за высокой нагрузки специалистов кадровой службы повышается вероятность найма сотрудников, которые не справятся со своими обязанностями.

Как оптимизировать подбор персонала в банк

Снизить стоимость подбора сотрудников, уменьшить текучесть кадров и минимизировать риск ошибок поможет сервис Jobers. Среди возможностей автоматизированной системы найма:

• интеграция с популярными job-сайтами и социальными сетями;
• объединение всех поступающих откликов в одном интерфейсе;
• сбор статистики для выбора лучших методов поиска.

Автоматизация рекрутинговых процессов многократно повышает шанс нанять специалиста, который будет соответствовать требованиям и отлично впишется в коллектив. Наши менеджеры всегда на связи: они расскажут, как найти сотрудника в банк с помощью платформы, и помогут выбрать тариф под конкретные цели.

Рост конкуренции среди желающих работать в банках позволяет кредитным организациям весьма придирчиво отбирать себе будущих сотрудников. В приоритете кандидаты, умеющие работать в формате мультизадачности и мультифункциональности, с опытом в проектном и антикризисном управлении.

За последние три месяца в открытых источниках можно найти не более 200 вакансий на руководящие позиции в российских банках, а вот опубликованных резюме куда больше — более 3 тыс. В действительности же активных соискателей существенно больше, чем нам говорит официальная статистика. На Москву приходится около 30% от всех размещенных вакансий в отрасли. Большинство вакансий распределяется между такими банками, как Сбербанк, HomeCredit, «Уралсиб», ВТБ 24, Райффайзенбанк, Тинькофф Банк, Россельхозбанк.

Если же говорить о финансовом секторе экономики в целом, без учета банковской сферы, то было открыто более 250 вакансий.

Активным поиском работы в банковском сегменте сегодня занимаются три категории работников.

Первая категория по большей части управленческая, относящаяся к «черному списку». Ни для кого не является секретом существование списка банкиров, деятельность которых, по оценкам ЦБ, нанесла кредитным организациям существенный вред. По некоторым данным, на сегодняшний день в этом списке насчитывается порядка 6 тыс. банковских служащих. Поиск работы в банковской отрасли для этой категории сотрудников сильно осложнен. Регулятор все жестче старается «закручивать гайки» с точки зрения требований и контроля. Все чаще стали появляться предложения со стороны регулятора об увеличении срока, в течение которого эта категория сотрудников не может занимать ключевые позиции в финансовых организациях.

Таким соискателям можно порекомендовать смотреть на рынок труда шире и, может быть, даже задуматься над сменой сферы деятельности. Ожидание окончания срока, запрещающего занимать управленческие позиции, чревато: время идет, все быстро меняется, вернуться в обойму будет гораздо сложнее. Тем не менее и в этой непростой ситуации есть положительные примеры решения вопроса трудоустройства в отрасли. Один из ключевых сотрудников крупного банка, имеющий огромный опыт работы в построении банковской розницы, после отзыва лицензии снова работает в банковской сфере в должности советника, не требующей согласования со стороны регулятора.

Существуют многочисленные живые примеры, когда соискатели из банков переходили на работу в другие отрасли. Например, президент крупного банка спустя год поисков успешно провел переговоры с собственниками одного многопрофильного холдинга с диверсифицированным бизнесом и принял предложение стать его руководителем. Все были довольны, но недолго. Новый руководитель, который сумел грамотно презентовать свой банковский опыт в новом для себя бизнесе, не смог адаптироваться к новым реалиям. Бизнес требовал от него иной отдачи и вовлеченности, другой скорости принятия решений, чем то, к чему он привык.

Другим нередким примером решения вопроса о трудоустройстве является переход банкиров по другую сторону баррикады — на сторону клиента. Так, бывший сотрудник среднего российского банка, возглавлявший департамент кредитования, нашел себя в реальном секторе на позиции, предполагающей привлечение инвестиций, внешних заимствований.

Таким образом, надо стараться использовать все доступные возможности, в том числе и знакомства, личные связи. Предпринимайте попытки устроиться в госструктуры, предлагающие зарплаты ниже коммерческих структур. Ищите возможности в смежных с банковской сферой отраслях, в образовании, в развивающихся благотворительных организациях, где грамотные банкиры воспринимаются как профессиональные люди, умеющие работать в регламентированном бизнесе, отличающиеся своим структурным подходом к работе. Банкиры, которые по известным причинам не могут найти работу в банковской области, готовы существенно снижать свои мотивационные ожидания. Что, в свою очередь, делает их привлекательными для решения бизнес-задач и в других отраслях. Желающие навсегда остаться в банковской отрасли рискуют надолго застрять в своих поисках.

Вторая категория, также находящаяся в активном поиске, — рядовые сотрудники банков, у которых отозвали лицензию. Но зона ответственности этих сотрудников была незначительной и не повлекла за собой ограничивающих мер при приеме на работу в другие кредитные организации. Здесь ситуация наиболее благоприятная — поиск работы занимает примерно до трех месяцев, возможно даже без потери в заработной плате.

Наконец, третья категория — сотрудники банков, в которых происходят реорганизационные процессы, направленные на оптимизацию деятельности и повышение эффективности управления. К таковым относятся банки, которые озадачены внедрением новых технологий и методологий, например, таких как agile, позволяющих банку стать мобильным, конкурентным, снизить операционную нагрузку и удешевить многие процессы, выстраивая горизонтальную структуру управления. Конечно, пионером здесь является Сбербанк, примеру которого следуют и многие другие крупнейшие российские банки. Переход к более плоской структуре подразумевает под собой в том числе оптимизацию количества персонала, сокращения, под которые подпадают целые организационные подразделения. Становясь невостребованными, они больше не находят места в новой структуре банка. Стоит отметить, что речь идет о достаточно большом количестве соискателей, попавших на рынок труда по этой причине.

Приведем пример: профессиональный сотрудник банка, занимающий должность директора департамента топ-20, имеющий колоссальный опыт в развитии региональной сети, больше года ищет работу. Казалось бы, профессиональные кандидаты всегда должны быть востребованными, но найти работу никак не получается. Это происходит по причине того, что ближайшие по размеру активов банки переживают примерно такие же изменения. А банки, находящиеся на порядок ниже, отказывают потому, что кандидат «избыточно» квалифицирован. Соответственно, в этом случае соискателю можно порекомендовать рассматривать вакансии, которые предполагают более узкий функционал и более низкую по уровню ответственности должность, а также избирательно рассказывать о своем опыте, дабы не напугать работодателя. Обычно такие соискатели получают ответ: «Спасибо, вы слишком хороши для нас!» Постарайтесь четко донести необходимое количество информации, соответствующее решению поставленных задач в рамах открытой вакансии, продемонстрируйте готовность подстроиться под требования банка, в котором вы хотите работать.

Другой опыт уже положительный. Сотрудник ушел с должности зампреда, нашел работу на позиции директора по инвестициям и сейчас доволен тем, что делает. Работает в реальном бизнесе, в крупной транспортной компании. К банкам это, конечно, никакого отношения не имеет, но все получилось.

Как вы можете заметить, трудоустройство во всех ситуациях зависит от конкретного соискателя — в любом случае можно найти выход и устроиться на работу.

Требования при отборе соискателей и прохождении собеседований в банковской отрасли претерпевают изменения. С одной стороны, не последнюю роль играют предъявляемые профессиональные требования к ряду банковских должностей со стороны регуляторов — например, к рискам. С другой — сам банк не упускает из внимания требование к деловой репутации будущего сотрудника.

Интересно и другое наблюдение. Если раньше одним из основных требований на собеседованиях в банковской сфере был релевантный опыт работы — в аналогичной должности не менее 5—7 лет, то на сегодняшний день на передний план все-таки выходит умение работать в формате мультизадачности и мультифункциональности. Такие требования работодатели предъявляют ввиду постоянных изменений, внедрения информационных технологий, автоматизации, роботизации, других процессов, которые влекут за собой потребности в дополнительных компетенциях, в том числе знаний как в области IT, так и в других различных смежных направлениях. Большим спросом пользуются сотрудники, имеющие опыт в проектном управлении, обладающие компетенциями в антикризисном управлении, открытые к изменениям, гибкие и быстро обучающиеся.

Тенденция к укрупнению банковского бизнеса также вносит свои коррективы в процесс трудоустройства и прохождения собеседований. Крупные банки предпочитают брать кандидатов из аналогичных по размеру, со схожей корпоративной культурой и системой принятия решения банков.

В качестве примера можно привести интересный отказ кандидату. Руководитель кредитного департамента из банка топ-50, обладающий необходимыми профессиональными компетенциями, не прошел на аналогичную должность в банк топ-10. Обратная связь от потенциального работодателя: соискатель, безусловно, очень опытен и профессионален, однако у него имеется существенный разрыв в понимании работы между корпоративной культурой с одной стороны, системой принятия решений в банке — с другой и самими бизнес-процессами, которые выстроены в банке топ-10, — с третьей.

Конечно, это частный случай. Но тем не менее такая большая разница между размерами компаний-работодателей, оказывается, тоже имеет значение при прохождении собеседований и принятии решений в пользу более релевантных по опыту кандидатов. В этом случае лучше строить поступательные карьерные переходы между банками с меньшим разрывом.

Перед собеседованиями мы также даем общий совет, который покажется довольно банальным, но многие почему-то не принимают его во внимание, что зачастую оказывается для них роковой ошибкой. Мы рекомендуем тщательно ознакомиться с содержательной частью самой вакансии и заранее готовиться к собеседованию, максимально собрав информацию. До работодателя важно донести прежде всего релевантную информацию о своей квалификации. В таких случаях не стоит глобализировать свой рассказ о полученном опыте и выполняемых задачах. Были ситуации, когда кандидаты «распылялись» о кросс-проектах, в которых принимали участие, о бесчисленных компетенциях, и, к сожалению, это играло не в их пользу. Мы всегда советуем встраиваться в формат релевантного опыта, чтобы все было четко и недвусмысленно.

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции

Опыт работы

Возраст

Зарплата

Гражданство

Метро

Владение ин. языком

Образование

Наличие прав

Попробуйте поискать резюме по похожим запросам

Привет. Меня зовут Алексей Уфимцев, я генеральный директор агентства интернет-маркетинга «СайтАктив». Сегодня я расскажу, как digital-инструменты помогут организовать полноценный поиск персонала.

К нам обратилось Уральское отделение федерального банка за помощью в поиске соискателей. HR-подразделению не хватало стандартных инструментов для набора сотрудников, и руководство выбрало необычный способ – начать поиск соискателей через рекламу в интернете. Для решения этой задачи банк обратился в наше агентство.

Перед нами стояла задача получить максимальное количество резюме, сократив при этом стоимость заявки. Это был эксперимент с большой долей риска, но он удался благодаря свободе действий в местах размещения РК и слаженной работе наших специалистов.

Посадка для поиска сотрудников

Клиент предоставил нам полную свободу действий в местах размещения рекламных кампаний. Мы вели работу в сетях Яндекса и на поиске Яндекс и Гугл, а также задействовали ретаргетинг. Используя доступные инструменты контекстной рекламы, нам нужно было получить максимальное количество заполненных анкет по форме банка на вакансию «специалист Call-центра», позже — «Менеджер по работе с крупными клиентами». Качество резюме определял HR-отдел клиента.

Заказчик указал желаемую стоимость заполненной анкеты: 200 рублей. Нужно было не только не выходить за рамки установленного CPL, но и постараться его снизить за все время работы.

Для запуска рекламных кампаний мы самостоятельно разработали посадочную страницу. С ее помощью контекстологи могли быстрее собирать статистику и планомерно оптимизировать кампанию. По ходу работы мы столкнулись с проблемой: процесс согласования посадочной страницы и настроенных кампаний был не таким быстрым, как нам бы хотелось. Сроки выполнения сдвинулись на пару недель. Это усложняло планирование развития проекта. В довесок специалисты по контекстной рекламе рисковали проиграть таргетологам, с которыми начали соревнование на предмет эффективности.

Цель

Увеличить количество заявок от соискателей с помощью контекстной рекламы, не выходя за рамки плановой CPL.

Задачи

Решение

Инструменты

Прежде чем запустить рекламную кампанию, нам предстояло снабдить посадочную страницу системами сбора статистики. Для этого наши специалисты приняли техническое задание на установку и настройку:

Мы проверили корректность внедрения систем. Параллельно наши дизайнеры подготовили рекламные баннеры.

Аналитика перед запуском

Для разработки наиболее релевантных креативов мы внимательно изучили целевую аудиторию клиента, ее поведение и мотивацию. Выявили три основных сегмента:

Под каждый сегмент сделали выводы, чем могла быть интересна данная вакансия для потенциального претендента. Например, для студентов делали акцент на гибком графике и возможности работать 4 часа. Для сотрудников из альтернативных колл-центров — акцент на зарплате и возможностях карьерного роста. Полученную информацию мы учли при разработке посадочной страницы и рекламной кампании.

Подготовка рекламной кампании

Мы запустили рекламу на привлечение сотрудников в банк в следующем порядке:

В дальнейшем мы могли оперативно перераспределять бюджеты в пользу наиболее эффективных площадок. Это было бы затруднительно при жесткой фиксации по каналам.

Мы собрали ключевые фразы и объединили их в 4 группы:

Ключевые слова разбитые по группам

Клиент помог нам существенно расширить список ключевых фраз, по которым соискатели будут интересоваться рекламными креативами. Поиск работы – не самая простая сфера со сложной семантикой. О многих ключах Вордстат Яндекса мог даже не догадываться.

На базе собранной семантики наши контекстологи подготовили креативы: написали заголовки, тексты объявлений, быстрые ссылки и уточнения с указанием заработной платы и описанием преимуществ. Для А/В тестирования мы подготовили 2 объявления на поиске Яндекс.

Быстрые ссылки везде одинаковые. Поменяли только преимущества в заголовке и тексте. Первый вариант объявления выиграл по СTR и стоимости заявки.

Аналогичный подход использовали для рекламной кампании в Google Ads. Под каждый сегмент тестировали несколько объявлений с разными заголовками и текстами.

Закончив тестирование, создали рекламную кампанию в Google Ads и рекламной сети Яндекса.

Мы стремились сделать объявления максимально полными, чтобы они занимали больше места в выдаче и приносили больше кликов.

Ведение РК

При запуске кампании в Яндексе начали с Поиска. Выставили ограничение по стоимости клика и времени показа объявлений, в качестве региона взяли Екатеринбург.

В первую неделю ведения кампании стоимость лида распределилась следующим образом:

Средний CPL по всем площадкам получился 160 рублей, что уже было лучше той стоимости за одно резюме, на которую указал нам клиент. Однако останавливаться на достигнутом мы не собирались.

Минус-слова

В первые недели мы активно собирали статистику и добавляли на кампании минус-фразы.

Минус-фразы для кампании

Главная сложность в запуске контекстной рекламы заключалась в том, что нужно было исключить все запросы, связанные с регионами кроме Екатеринбурга, банками-конкурентами, аналогичными вакансиями и обратной тематикой. Нельзя было допустить, чтобы наше объявление видели люди или HR-специалисты, которые ищут клиентов или работников.

Для этого в список минус-фраз мы занесли слова вроде «нанять», «прием на работу» и пр. Контекстологи кропотливо отминусовали все фразы, по которым к нам мог прийти хоть кто-то, помимо заинтересованных соискателей.

Повышение CTR, снижение CPC

Со временем мы нашли и оптимальную стоимость клика. Так, в РСЯ мы задали такую ставку, чтобы показываться исключительно на конверсионных площадках. На повышение CTR повлияло качество наших кампаний. Например, недостаточно подготовить обычные рекламные кампании. Нужно сделать так, чтобы они выгодно отличались на фоне конкурентов. Поэтому мы детально проработали каждую РК:

Все это позволило нам при более низкой стоимости клика CPC получать более высокий CTR.

Оптимизация стоимости лида

Мы выслеживали площадки, размещение на которых обходилось нам дороже плановой цены лида. Для ускорения процесса мы добавляли такие площадки в список запрещенных.

Список запрещенных площадок

По ходу работы мы смещали акцент в пользу тех каналов, эффективность которых была выше.

На сайте мы сделали акцент на серьезно настроенных соискателей. Хоть и не все внимательно читают требования, количество нецелевых обращений заметно сократилось.

Вскоре мы собрали достаточное количество лидов и накопили необходимый объем статистики, чтобы начать оптимизацию рекламных кампаний по полу, возрасту и устройствам. Так мы значительно сузили целевую аудиторию, на которую можно настраивать креативы. Цена клика стала ниже, равно и как стоимость лида (заполненного резюме).

Чтобы оптимизировать рекламу, мы индивидуально прорабатывали каждую группу объявлений. Параллельно продолжали понижать стоимость клика в группах, которые работали хуже остальных, и повышали ставки в тех группах, которые демонстрировали более высокие показатели. Двигались по мере набора статистики по порядку:

Кампании → Группы объявлений → Ключевые фразы.

Итоги

Какие выводы мы сделали?

Результат

С февраля по июнь 2020 мы почти в 10 раз улучшили плановые показатели лида. Средняя цена за резюме составили 25 рублей.

Ответственно заявляю, что искать сотрудников через контекстную рекламу — куда эффективнее, чем размещать вакансии на агрегаторах. Был ли подобный опыт у вас?

01.01.70

Способы подбора и расстановки банковских работников

Как подбирается персонал в банки? Существуют различные подходы к этой проблеме.

Например, одним из способов подбора новых сотрудников в банк «Деловая Россия» является знакомство со студентами-практикантами Финансовой академии – одного из учредителей этого банка. Оттуда в банк на практику приходят студенты с третьего – четвертого курсов. Прием людей с улицы – это исключительный случай.

Очень часто реальным способом набора сотрудников в банк являются только рекомендации. Так, глава Национального резервного банка А. Лебедев при создании банка «никого не брал без рекомендаций. При этом каждый кандидат приходил со своим объемом работы, своими навыками и идеями, и не важно, что он никогда прежде не работал в финансовом секторе и вообще ничего не понимал в банковских операциях. Главное – это связи. Важно, например, чтобы кандидат неплохо знал людей в руководстве того или иного внешнеэкономического объединения»  .

Однако известно, что у системы набора персонала по рекомендациям есть весьма существенный минус: человеку с некоторыми рекомендациями отказать просто невозможно, а что он собой представляет, становится ясно лишь спустя некоторое время. Поэтому такие люди чаще всего не очень-то «сгорают» на работе и «выгнать» их очень трудно.

Другим неприятным последствием подбора персонала банка по рекомендациям является чрезмерно раздутый аппарат. Это разного рода секретари, референты, администраторы, охранники, водители и т.п. Проконтролировать выполнение ими всех требований должностных инструкций весьма сложно. Практически это неуправляемая масса.

В специальной литературе по подбору и расстановке персонала имеются два подхода к установлению соответствия человека и организации. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции в организации. При втором -работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и отвечала его притязаниям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно для высокопоставленных чиновников или в рамках японского типа управления теория Z.

Для большинства российских банковских организаций характерно применение первого подхода к подбору людей для выполнения определенной работы или, иными словами, включения человека в организацию. В этой связи банк ожидает от сотрудника, что он проявит себя в разных социальных и функциональных «ролях»:

• специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
• сотрудник, способствующий успешной работе и развитию банка;
• человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
• член коллектива, способный взаимодействовать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
• член банковской организации, разделяющий ее ценности;
• работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
• служащий, преданный банку и готовый отстаивать его интересы;
• исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
• член банковской организации, способный занять определенное место внутри нее и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
• как сотрудник, следующий распоряжениям руководства принятым в банковской организации нормам поведения и распорядка.

Оценивая сотрудника в рамках этих организационных ожиданий, можно выделить совокупность его профессиональных и личностных особенностей, разработать или подобрать методы их измерения.

И только тогда с большей или меньшей вероятностью удастся ответить на вопросы.

. Что представляет собой работник с точки зрения соответствия его личностных особенностей требованиям данной должности т.е. провести социально-психологическое исследование?

2. В какой степени он отвечает требованиям, предъявляемым данной профессией должностью к работнику методы профессиографии?

3. В какой мере он соответствует требованиям, предъявляемым к нему как к профессионалу другими сотрудниками экспертная оценка?

В какой мере он реализовал свои возможности на прежней должности методы аттестации?
Такая комплексная оценка сотрудников является наиболее принятой процедурой из всех способов подбора и расстановки работников. Она включает методы профессиографии, экспертной оценки, аттестации и тестирования.

Профессиография представляет собой оптимальное соотнесение работников и рабочих мест. Чаще всего сопоставляются существующие профессиограммы должностей, т.е. требования, предъявляемые к деятельности работников, и их профессиональные особенности, личностные качества. Источниками информации здесь являются типовые и конкретные положения о должностных лицах и различных банковских подразделениях, отделах, управлениях, определяющие функции, права и обязанности сотрудников. К ним относятся и материалы анализа деятельности специалистов и руководителей с большим опытом работы.

В Приложении   приводятся различные варианты разработанных профессиограмм для операционно-кассовых работников банка и руководителей некоторых линейных и функциональных служб. На основании таких профессиограмм могут быть составлены «батареи» психодиагностических методик.

Для выбора наиболее перспективных кандидатов и наиболее успешной расстановки персонала широко применяется метод экспертной оценки. Он заключается в том, что подбираются определенные параметры или критерии, оптимальные для каждой категории персонала. По данным критериям аттестуемые оцениваются не только «сверху», но и «снизу» или «сбоку», т.е. вышестоящими руководителями, подчиненными, коллективом. Такая экспертная оценка может применяться только в том случае, если сотрудник проработал в данной должности не менее полугода.

Аттестация сотрудника дает эффект, если проводится систематически и отражает мнение об аттестуемом за продолжительный период работы. Обычно в банке создается аттестационная комиссия, которая рассматривает параметры соответствия или несоответствия работника занимаемой должности. Одним из важных критериев аттестации является оценка сотрудника непосредственным руководителем.

Методы экспертных оценок и аттестации особенно подходят для формирования групп перспективного и актуального резерва на руководящие должности. В тех банках, где такая работа ведется систематически, подбор и расстановка сотрудников не представляют проблем.

В результате последних достижений социологии и психологии управления появилась возможность более надежно оценивать и прогнозировать эффективность деятельности банковских сотрудников. Применение тестовых методов позволяет количественно отображать и качественно сопоставлять результаты изучения личности и профессионализма работников.

Такие методы наиболее применимы при приеме на работу новых сотрудников, когда нет возможности использовать методы экспертной оценки или аттестации. Но и при выдвижении в резерв или при выборе наилучшего кандидата на замещение вакантной должности особенно если результаты аттестации и экспертной оценки одинаковы тестовые методы позволяют давать рекомендации по выбору наиболее перспективного и делового сотрудника среди нескольких претендентов.

Социально-психологические тестовые экспресс-методы дают возможность изучать большое число лиц за ограниченный промежуток времени. Большинство современных психодиагностических методик компьютеризовано и это также дает большой выигрыш во времени. По результатам тестовых методов может быть установлена взаимосвязь особенностей личности работника, его психологических состояний с требованиями к профессиональной деятельности профессиограммами, итогами аттестаций или экспертных оценок. Таким образом, определяется не столько конкретная должность, на которую способен претендовать кандидат, сколько целый диапазон его профессиональных и служебных возможностей.

Однако было бы неверно думать, что применение социально-психологических методов ставит своей задачей простой отбор «годного» или «негодного» работника. По существу нет единого психологического стереотипа для каждого конкретного вида деятельности. Такая гибкая система, как человеческая личность, позволяет любому адаптироваться, приспособиться к различным видам деятельности. Однако не всем такое «приспособление» дается легко: одни люди в силу своих психологических данных не могут заниматься определенными работами, например консультированием клиентов банка, у других это происходит с таким перенапряжением, что может приводить к срывам, непредсказуемым действиям или заболеваниям.

Изучение личностных особенностей сотрудников банка предусматривает среди решения прочих проблем выявление скрытых возможностей и резервов работников. Ведь именно их практичес
ки нельзя оценить с помощью экспертов, дающих «поведенческий срез» деятельности сотрудников на сегодняшний день, а не на перспективу.

Краткость, сжатость во времени, удобство предъявления и в то же время информативность и надежность результатов – вот требования, которым отвечают оптимальные психодиагностические системы. Что же они дают? Например, показатели готовности банковского сотрудника к работе в условиях рыночной экономики, управленческую компетентность, способность к обучению и т.п. Существует целый комплекс отечественных и зарубежных методик, выявляющих отдельные показатели – степень ответственности при принятии решений, активность позиции, лидерство, самокритичность и т.д.. Это методики, определяющие преобладающий стиль поведения сотрудника в конфликтных ситуациях методика К. Томаса, а также методика исследования уровня субъективного контроля.

Особое место занимают методики, построенные на так называемых сигналах личности поступающего на работу сотрудника. Грамотное владение ими позволяет не ошибиться даже в том случае, если «высокопоставленное лицо по рекомендации» не представляется возможным протестировать. Специалист, умеющий «считывать» информацию по особенностям почерка при заполнении претендентом «личного листка» или по специфике голоса, речи, манере держаться, «сигналам на одежде», физиогномическим особенностям, всегда сможет дать приблизительную характеристику человека, поступающего на работу.

Естественно, что наиболее достоверные результаты получаются при одновременном использовании нескольких методов, когда методики анкетного плана сочетаются с проективными. Поэтому в банках столь важно использовать весь отработанный комплекс методик. А это возможно лишь там, где социально-психологическая работа ведется на хорошем теоретически обоснованном уровне.

Кроме того, необходимым условием практического применения тестовых методов исследования личности является правильное предъявление и использование оценочной информации в процессе подготовки и принятия решений по кадровым вопросам. Иногда психолог в силу тех или иных причин «забывает» познакомить респондента с итоговым заключением, что является нарушением правил предъявления психодиагностической информации и этических норм психологической работы. Кроме того, заключение должно быть составлено таким образом, чтобы полностью исключить ошибочное толкование оценочной информации. Например, здесь могут применяться методы предъявления оценочной информации с использованием компьютеров. «Считывая» информацию о своих деловых и личностных качествах с дисплейного экрана, сотрудник уже не может предъявлять претензии к конкретному социологу или психологу. Тем самым он будет воспринимать диагностические рекомендации в своей адрес более объективно.

Необходимо подчеркнуть, что проводить социально-психологические исследования должны квалифицированные, ответственные специалисты в области психологии управления или социальной психологии, прошедшие специальное обучение со стажировкой.

По нашим сведениям, почти все ведущие банки России имеют в том или ином виде социально-психологические службы или психологов, работающих в кадровых подразделениях. Сильная команда психологов работает в Сберегательном банке, имеются психологи в Центральном банке РФ, Промсвязьбанке и др. Все это свидетельствует о том, что в банках все больше применяются современные способы подбора и расстановки работников.

В банковских организациях чаще всего предусматриваются следующие три вида диагностической работы. Это диагностика организационных проблем, диагностика межличностных отношений внутри организационных групп и индивидуальная психодиагностика. Для каждого вида диагностической работы имеются свои группы методов.

Трудности психодиагностики в банковской организации связаны, во-первых, с подбором адекватной запросу «батареи» методик, разработкой схем проведения диагностики; во-вторых, с использованием результатов диагностики; в-третьих, с предъявлением результатов диагностики руководству и самим обследованным служащим.

Наборы методик, как правило, составляются с целью исследования разнотипными диагностическими инструментами одной совокупности интересующих психологических содержаний либо чтобы одним взаимосвязанным и взаимодополняющим набором диагностического инструментария охватить наиболее широкий спектр особенностей обследуемого лица. В первом случае выше надежность результатов, во
втором – продуктивность диагностической работы.

При решении проблем отбора персонала более адекватными оказываются методы, не измеряющие непосредственные способности соискателя к предстоящей деятельности, а характеризующие его личностные особенности, такие, как направленность личности, ценностные ориентации, уровень притязаний, иерархию мотивов.

При применении на практике диагностических методов общего процесса подбора и расстановки кадров психолог-консультант решает проблему норм в корпоративной культуре банковской организации отдельно для каждого случая. Общими могут оставаться лишь процедуры. Одна из них сводится к тому, что границы допустимых нормативных значений различных диагностических показателей определяются по итогам обследования первого лица, руководителя банковской организации или подразделения, являющегося заказчиком диагностических психологических услуг. Его показатели принимаются за ориентиры при установлении нормативных критериев. После этого психолог может обсудить с заказчиком, какой предельный диапазон отклонений в результатах обследований его предполагаемых подчиненных от его собственных показателей будет для руководителя банка приемлемым и в какую сторону допустимы эти отклонения. Такое обсуждение является весьма полезным для психолога-диагноста потому, что проявляет особенности индивидуальной психологической культуры руководителя. А этим снимаются многие трудности впоследствии  .

Для диагностики межличностных отношений в коллективах подразделений банка широко используются «батареи» социометрических и референтометрических методик, а также методик определения степени ценностно-ориентационного единства группы, что позволяет получать почти прямые ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры той или иной банковской группы

В практической работе нужно учитывать, что адекватность психодиагностических методик задачам подбора и расстановки кадров зависит от многих факторов. К ним относятся, во-первых, адекватность «батареи» методик специфике и особенностям задач, требующих решения именно психодиагностическими методами; во-вторых, степень проработанности, обоснованности способов разрешения проблемы норм и области допустимых отклонений от найденных норм, особенных для каждого банка как носителя уникальной корпоративной культуры; в-третьих, оптимальность использования результатов психодиагностики в работе с персоналом, в частности оптимальность избранного способа предъявления результатов; в-четвертых, системная включенность психодиагностических процедур как самостоятельного блока в единый процесс управления персоналом банка.

По данным немецких исследователей, валидность достоверность различных способов подбора и расстановки персонала распределяется следующим образом: оценки в аттестате 0- 0% тесты достижений  0- 0%

тесты на развитие интеллектуальное  0- 0% личностные тесты  0- 0% традиционные беседы 0- 0% биографическое интервью до  0% оценка коллег экспертов  0- 0% ассессмент-технология  0-  %

Приведенные данные показывают, что ассессмент-технология имеет наибольшую достоверность и поэтому широко применяется как на Западе, так и в наших банках.

Главная идея оценки персонала по этой технологии заключается в том, чтобы организовать «пробу» деятельности для претендента на должность.

Иными словами, ассессмент-технология – это процесс выявления перспективных банкиров и руководителей. Конкретно ассессмент-технологию составляют:

• группа претендентов например, перспективных руководителей;
• имитационные ситуации максимально приближенные к реальной деятельности претендентов;
• упражнения например, групповая дискуссия, выступление без подготовки, ролевая игра с критической позицией к одному из руководителей-претендентов, презентация услуг банка и т.п.;
• четкие формулировки критериев и требований к претендентам например, ориентация на клиентов и способность к продаже банковских услуг, кооперация и способность работать в команде, планирование и организация, когнитивные способности, способность выдерживать нагрузки, инициативность и ориентация на успех и т.п.;
• группа обученных наблюдателей опытных банковских руководителей;
• точно установленные правила и критерии наблюдения;
• «модератор» – ведущий обычно психолог или руководитель службы персонала.

Упрощенно говоря, опытные руководители и банковские специалисты наблюдают претендентов при выполнении ими типичных банковских за
дач и оценивают результаты.

Психологический ассессмент при подборе и расстановке работников – это новая форма работы с управленческими кадрами. Особенностью данного метода является то, что он позволяет одновременно решить такие конкретные управленческие задачи, как выявление оптимальных кандидатур на руководящие должности, разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства, снижение риска потери ценных работников, а также улучшение психологического климата.

Профессиональные тесты по определенным направлениям банковской работы также способствуют грамотной оценке и расстановке персонала. По крайней мере когда сотрудник банка из  0 профессиональных вопросов по своему направлению заданных компьютером, отвечает правильно только на половину, вряд ли можно говорить о его соответствии занимаемой должности, а тем более предлагать его «на повышение».

Отдельно стоящей проблемой при подборе банковского персонала является подбор топ-менеджеров. Здесь используются все методы, принятые на рынке. Дальновидные руководители банков «выращивают» кадры сами, ищут на стороне, покупают. Но это является очень деликатной темой и обычно банкиры затрагивают ее неохотно.

Итак, для обеспечения надежности, качества отбора и расстановки банковского персонала необходим комплексный подход на основе различных, взаимодополняющих и «перекрывающих» друг друга источников получения информации о сотрудниках:

• анализ анкетных и биографических материалов;
• изучение результатов деятельности сотрудников в банке;
• анализ оценки кандидатов их руководителями;
• использование результатов психологического тестирования, экспертных и социологических исследований;
• учет результатов стажировки на вышестоящей должности или в других подразделениях банка;
• анализ результатов обучения в учебных заведениях в процессе повышения квалификации;
• использование ассессмент-технологии для отбора и расстановки персонала на высшие руководящие должности.

04.07.2010

Источник: http://vdollarah.ru/2010/07/04/sposoby-podbora-i-rasstanovki-bankovskix-rabotnikov/