Как найти соучредителя для бизнеса

Одному трудно. Это факт. Рано или поздно любой бизнесмен задумывается, где найти партнера, с которым можно разделить тяготы бизнеса, которому можно доверять как себе. Увы, поиски часто заканчиваются плачевно: неправильно выбранный партнер тянет ваше детище на дно. Как этого избежать? Читайте наши вредные советы и мотайте на ус.

Мы уже рассказывали о типах токсичных сотрудников, которые отравляют ядом весь коллектив, отпугивают клиентов и мешают нормально вести бизнес. Но думаете, среди деловых людей таких не бывает? Сколько угодно. Сегодня опишем реальные истории бизнесменов, которые выбрали не тех партнеров, и дадим несколько советов по выбору идеального партнера.

5 реальных историй о неудачном выборе партнера

История 1. О неблагодарном родственнике

Что может быть проще, чем искать партнера среди самого близкого окружения? Откроем секрет: так поступает больше половины предпринимателей. А что — ходить далеко не надо, заводить новые знакомства — тоже, бери условного Васю, делай его своим заместителем и рассказывай все тонкости дела. Все бы так, только васи часто оказываются неблагодарными.

У одного такого знакомого Вася был вызван аж из Иркутска. Он был племянником жены и горел желанием помочь дяде (ну и переехать в столицу, само собой). Дядя посадил его на должность маркетолога в интернет-магазине и начал потирать руки: ну, теперь заживем! В итоге после двух лет работы магазин не только не раскрутился, но и порядком захирел: маркетологом Вася оказался никакущим. Рекламные бюджеты разбазаривались — не свое же, не жалко. Рекламные каналы выбирались не по принципу целесообразности и с учетом целевой аудитории, а как придется. В результате интернет-магазин молодежной одежды почему-то рекламировался на “Одноклассниках” (куда ЦА в принципе не заходит) и у стареющих блогеров “Живого журнала” (хотя можно было бы найти популярных у молодежи видеоблогеров).

Короче, Вася улетел обратно в Иркутск. Его дядя нашел нового маркетолога — и не партнера, как задумывалось, а просто сотрудника на окладе. И все были счастливы.

История 2. Об амбициозном молодом человеке

Литература знает немало примеров, когда молодой человек с большими амбициями быстро карабкался вверх по карьерной лестнице, отпиннывая всех, кто попадался на его пути, подсиживая лучших друзей и нещадно карая врагов. Классическая история — “Милый друг” Ги де Мопассана. Подобная история произошла в Москве в 2017 году.

Хозяин небольшого интернет-магазинчика Александр познакомился с Олегом на бизнес-форуме, где представлял свою продукцию. Молодые люди разговорились, потом подружились и приняли решение работать вместе. Александр не учел, что у Олега были большие амбиции и наполеоновские планы. Через полгода он с удивлением обнаружил, что уже практически ничего не решает: всеми делами рулит Олег, он же встречается с крупными клиентами, он же принимает стратегические решения… От Александра осталось только имя в уставе ООО. Да, они рулили магазином вместе, у Олега была своя доля.

Теперь бывшие партнеры выясняют отношения в суде, и никто не знает, чем кончится дело. Амбиции Олега стали еще больше: не удивлюсь, если суд окажется на его стороне.

История 3. Об идеальном исполнителе

Здесь хотя бы обошлось без суда, но история все равно показательная. Владимир П. пять лет назад взял на должность менеджера девушку, умницу и красавицу. Голова у нее оказалась светлая, в руках все горело, клиенты от нее балдели, а коллеги любили. Не сотрудник, а просто мечта! Вскоре Владимир повысил своего лучшего работника, а еще через пару лет она стала его правой рукой. Что ни поручишь — все сделает!

Естественно, когда наш герой решил обзавестись партнером, на ум сразу пришла Ольга. А что — знает всю изнанку дела, всю внутреннюю кухню, всю клиентскую базу — идеальный партнер! Вот только Владимир не учел, что девушка была отличным исполнителем — и не более. Когда нужно было принимать собственные решения — она терялась и тушевалась. А дело требовало уверенности и напора.

Конечно, милая девушка Оля не утопила бизнес Владимира, но заставила его порядком побуксовать. Он-то думал, что сможет спокойно оставить бизнес на Ольгу, но стоило ему уехать, та звонила и бесконечно советовалась. В общем, не потянула Ольга руководящую должность.

История 4. О партнере-спекулянте

Ну как спекулянте — не знаем, как назвать того, кто норовил не работать самостоятельно, а делать все чужими руками. С таким столкнулся Сергей К. Он развивал небольшой интернет-магазин мебели и совершенно не мог заниматься продвижением. Знал, что нужно заказывать контекстную рекламу, создавать группу в соцсетях, писать крутые статьи для блога, но не умел этого делать и вполне логично начал искать партнера. Очень быстро нашелся предприимчивый молодой человек с обширным портфолио, в котором нашлись успешные кейсы, убедительные цифры, графики и диаграммы как свидетельство того, что конверсия его клиентов ракетой взлетела вверх.

Окей, подумал Сергей. Попробуем. Создатель контента взялся за работу, и через месяц Сергей получил первые результаты. Увы, он совсем не разбирался во всем этом продвижении и не смог оценить качество работы своего нового партнера. А оно было ужасным.

В общем, не будем вас томить: молодой человек оказался обыкновенным спекулянтом, который нашел за копейки новичков-фрилансеров — копирайтера, директолога, SMM-щика. Именно они и занимались контентом — партнер Сергея лишь координировал работу да забирал деньги себе. А поскольку фрилансеры оказались новичками, качество работы было соответствующее. Эффективности — ноль.

История 5. О приглашенной “звезде”

Тут вообще получилось смешно. Один предприниматель повелся на самопрезентацию 25-летнего “гуру”, который обещал небо в алмазах и миллионы в кармане. “Гуру” говорил, что в 25 лет он заработал целое состояние и обещал поделиться своими знаниями с другими. Конкретно — прокачать личный бренд и бренд компании. “Вот отличный партнер — молодой, современный!” — подумал предприниматель и предложил юнцу поработать вместе — помочь позиционировать бренд компании, прославить ее на весь мир.

Затем начался цирк. “Гуру” начал активную деятельность: договаривался об интервью с известными изданиями, привлекал медийных лиц — словом, работал на репутацию. Все это, конечно, за отличную зарплату. Но все мимо: ни одно интервью так нигде и не появилось, количество упоминаний бренда не увеличилось. В команде магазина произошел раскол: постоянные сотрудники начали прозревать и указывать “звезде” на недостатки, тот истерил и отказывался работать с “чернью”. Понтов стало неизмеримо больше, зато в презентации появился новый кейс.

Знакомый подключил сарафанное радио и выяснил, что миллионы “гуру” существуют только в его воображении, все кейсы скомбинированы, а тексты презентации — всего лишь рерайт давно гуляющих по сети советов. Мыльным пузырем оказался “гуру”! А всего-то надо было заранее проверить отзывы о человеке и сделать выводы.

Как же выбрать партнера и не ошибиться?

Понятно, что эти ситуации хоть и реальные, но могут и не случиться. Сколько случаев, когда владелец бизнеса делит его с ближайшими родственниками и создает крепкую семейную династию! А случайный знакомый на бизнес-форуме оказывается тем самым человеком, с которым можно и в огонь, и в воду, и в медные трубы! Никто не даст вам гарантии, как все сложится. Но на всякий случай приведем основные характеристики идеального партнера.

Какими качествами должен обладать идеальный партнер?

1. Компетентность. Если условный Вася всю жизнь работал на заводе, ему трудно будет сразу научиться всем тонкостям ведения интернет-магазина. Выбирайте партнеров из профессиональной среды, в крайнем случае — проводите обучение, если хочется взять в долю родственника или друга.
2. Коммуникабельность. Партнер должен влиться в команду, а не быть отдельно от нее, принять корпоративную культуру, миссию и ценности вашего дела. Не выбирайте звезд, которые перетянут одеяло на себя и могут спровоцировать конфликты в коллективе. В идеале конфликтов быть вообще не должно: вы с партнером — единое целое, люди, которые мыслят одинаково и идут к одной цели.
3. Креативность. В то же время партнер должен дополнять вас, ваши идеи, разбавлять их своими предложениями. Здесь очень тонкий момент: стратегия ведения бизнеса должна быть единой, но чем больше идей генерируете вы оба — тем больше вариантов развития бизнеса и продвижения интернет-магазина будет в запасе.
4. Эффективность. Уж сколько написано о личной эффективности, но многие по-прежнему выбирают в качестве партнера человека, который не работает на результат, а преследует собственные цели. Они могут быть разные: наработать опыт, обзавестись полезными знакомствами, прокачать личные качества. Все это неплохо, но основным критерием работы все же является эффективность бизнеса и работа на общее дело, на достижение результата. Если будущий партнер продавливает условия, выгодные только ему, это нехороший знак.
5. Ответственность. Идеальный партнер болеет за ваше дело, как за собственное, и отвечает головой за все свои решения и идеи. Его не надо контролировать — он сам стремится к тому, чтобы улучшить работу интернет-магазина.
6. Надежность. Пожалуй, самое главное качество партнера. Если вы не можете положиться на него как на себя, не очень-то доверяете, опасаетесь, что он может узнать все секреты фирмы и переметнуться к конкурентам — зачем вам вообще нужен такой партнер?

Несколько советов по выбору партнера

1. Проговаривайте все условия сразу, до заключения договора. Разделяйте функции и обязанности: например, вы занимаетесь стратегическими решениями, партнер ищет инвесторов, крупных клиентов, занимается продвижением. Когда обязанности размыты — то никто толком не знает, чем занимается, и спихивает ответственность на другого.
2. Обсудите основные механизмы принятия решения. У вас наверняка есть четкие планы выхода из конфликтных ситуаций, стратегии принятия важных решений и так далее. Не отступайте от этих правил — в конце концов, если вы их выработали и придерживаетесь долгие годы — значит, они работают. Не позволяйте партнеру лезть со своим уставом в чужой монастырь — во всяком случае сразу. Пусть освоится, поработает, а потом уж предлагает свои идеи.
3. Поработайте вместе, а потом уже давайте партнеру власть. Прежде чем люди становятся друзьями, им нужно вместе пуд соли съесть — то есть узнать друг друга как следует. То же самое правило действует и в бизнесе. Поработайте вместе хотя бы год, преодолейте парочку кризисов, выйдите из стрессовой ситуации, решите текущие проблемы — тогда и станет понятно, достоин ли этот человек заменять вас, можно ли на него положиться.
4. Обговорите планы выхода из партнерства. В жизни бывает всякое: партнер может устать от бизнеса, увлечься другим делом, у него могут возникнуть непредвиденные обстоятельства. Прежде чем включать его в долю и отдавать часть бизнеса, обговорите все возможные ситуации. Если этого не сделать, почти стопроцентно вы получите конфликты и проблемы на свою голову — вплоть до судебного раздела бизнеса и банкротства.

Итак, как следует все взвесьте, вспомните наши истории, поработайте с человеком некоторое время, а уж потом делайте его полноправным партнером. Удачи в продвижении!

Возможно вам также будет интересно:

Чтобы таких проблем не возникало, «стартаперы» ищут частные вложения. Вместе с ростом финансовых показателей компании увеличивается ее стоимость. Последнее особенно важно тем, кто вкладывает деньги.

Нужны деньги под реализацию бизнес-идеи. Своих денег мало или совсем нет. Возникает вопрос: Где взять бабла? Он рождает другой вопрос: Где найти инвестора? Который согласился бы вложить деньги в мой бизнес? А подразумевает третий вопрос: Где найти лоха, который бы дал мне деньги на бизнес? И потом не мешался бы под ногами?

Изначально многие бизнесы в России строились на известном принципе — «БЕЗ ЛОХА ЖИЗНЬ ПЛОХА». С мудростью этого принципа трудно спорить. Напоминаю только, что здесь уже недалеко до близкого знакомства с Уголовным Кодексом РФ. Статья 159 «Мошенничество».

Я же, как профессиональный инвестор, нахожусь на другой стороне линии фронта. То есть меня (как, возможно, и вас) периодически пытаются развести. Вот несколько простых принципов, на которые стоит обратить внимание инвестору.

Чтобы не стать тем самым лохом:

1) Как говорил один мой знакомый опытный предприниматель: «Я не курю. И поэтому я не буду заниматься бизнесом по продаже сигарет». Не стоит лезть в бизнес, который вам совсем не знаком. Тем более — кидаться в него очертя голову.

2) Даже если вы — основной денежный инвестор, лучше, если и другие компаньоны вложат свою долю. Пусть она будет меньше вашей. Важно, чтобы она была ощутимо большой ДЛЯ НИХ. Принципиально, чтобы все компаньоны вложили в бизнес значимые для себя суммы. И равно рисковали потерять их в случае провала. То, что ваши компаньоны рискуют потерять свои деньги вместе с вашими, защищает и ваши вложения.

3) Если вы вложились основными деньгами, а текущее управление бизнесом берут на себя компаньоны, принадлежащий вам контрольный пакет предприятия может служить дополнительной защитой. Но для надежности вам еще потребуется свой директор в этом предприятии. Имеющий право первой подписи. Также неплохо, если вы контролируете финансиста/бухгалтера предприятия. И если компаньоны не вложились пропорциональными долями в имущество предприятия, лучше, если оплаченное вами имущество будет оформлено лично на вас. Передано предприятию в аренду. И застраховано.

4) На начальном этапе развития бизнеса старайтесь вкладывать деньги в то, что потом при закрытии бизнеса можно будет продать. Недвижимость не только не потеряет в цене, но даже подорожает. Обстановку офиса и оборудование удастся продать за 30-70% закупочной цены. Затраты на зарплату и рекламу не вернутся.

5) Не стоит становиться собственником бизнеса, который вы не хотите или не можете контролировать. Если сам бизнес вам не интересен, а интересен только прирост капитала — лучше дайте деньги под процент.

6) Давать деньги под процент в чужой бизнес — это РОСТОВЩИЧЕСТВО. Как и каждым профессиональным занятием, им нужно уметь заниматься. Чем больше вы набираете опыта в этом занятии, тем лучше оно у вас получается. Все же легче отдать деньги под процент в пятнадцать различных бизнесов, чем стать соучредителем в пятнадцати различных бизнесах. И УПРАВЛЯТЬ ими.

7) Когда даете деньги другому человеку, имеет смысл оформить расписку по полной форме. С двумя свидетелями. Нелишне будет также спросить заемщика, как и из каких источников, он будет отдавать вам долг. Если бизнес прогорит. Ответ «этот бизнес не прогорит!» вас не может устроить. Вы должны вернуть свои деньги в случае, если бизнес будет успешным. И в случае, если нет. Если вы не можете на это рассчитывать — лучше не давать денег.

Спросите заемщика, был ли он прежде в форс-мажорных ситуациях. В которых на нем повисли долги. И как он их отдавал. При ответе важно понять, говорит ли он правду. Или врет. Или недоговаривает. Здесь вам поможет жизненный опыт. Надежнее, если заемщик уже попадал в форс-мажор. И смог расплатиться. Если он еще не попадал в форс-мажор — это не обеспечивает вам никаких гарантий.

9) Имеет смысл спросить, какое личное имущество заемщик готов продать в случае форс-мажора, чтобы расплатиться с долгами. И какую сумму за это имущество можно выручить. Если обеспечения не хватает, не давайте денег вообще. Либо не давайте больше, чем можете спокойно потерять.

10) Ваша защита на крайний случай — расписка, с которой вы можете направиться в суд. Чтобы взыскать с заемщика долг через судебных приставов. Вам необходимо заранее знать, какое у заемщика имеется официально принадлежащее ему имущество, на которое может быть обращено взыскание. Это может быть квартира и находящееся в ней имущество. Машина. Гараж. Дача или коттедж. Только обратите внимание, что у нас по конституции граждане имеют право на жилье. И совсем выселить ответчика на улицу вы не можете. На какое-то количество метров (где-то 12 кв.м. на человека) он имеет право по-любому. Поэтому из небольшой однокомнатной вы его не выселите. А вот начиная с двухкомнатной возможность для взыскания имеется.

11) Допустим, у заемщика нет никакого официально принадлежащего ему имущества. Все оформлено на маму, жену, сестру и т.д. Это хороший повод задуматься о том, давать ли вообще деньги. Только этот вопрос нужно прояснить ДО того, как вы дали деньги. А не ПОСЛЕ того, как выплаты просрочены. И вы уже собираетесь идти в суд. Вариант: можно оформить расписку или договор поручительства не с самим заемщиком, а с официальным владельцем имущества.

12) Если вы даете взаймы крупные суммы — вам не обойтись без серьезной службы безопасности. Которая умеет вышибать долги жесткими методами.

А в остальном, опыт и здравый смысл — критерий истины!

10. СОУЧРЕДИТЕЛИ — «когда в товарищах согласья нет»

Один из самых эффективных способов загубить бизнес с самого начала — делать его вместе с компаньонами. В России попытка запустить новый бизнес вместе с компаньонами (а не в одиночку) впоследствии означает смертный приговор бизнесу. С вероятностью более 50%.

Причин этому — множество. От анекдотичных до более основательных.

Пример 1: об этой истории мне рассказал один из наших партнеров. История — о его предыдущем рабочем месте. Где он был приглашен на роль исполнительного директора, работающего по найму. Это был новый бизнес, организованный четырьмя соучредителями. Двое из них были инициаторами бизнеса. Им пришла в голову идея организовать свое производство. Правда, у них не было ни денег, ни помещения. Тогда они стали искать, кто бы согласился войти в компаньоны. В качестве инвестора. Нашли одного мужика с денежками. Но денег у него оказалось недостаточно. Тогда нашли еще одного инвестора. И приступили к созданию бизнеса.

Распределение ролей среди компаньонов было специфическим. Один из компаньонов-«инвесторов» давал деньги. Второй компаньон-«инвестор» обещал, но не давал. У него вроде как были временные финансовые трудности. В данном виде бизнеса оба «инвестора» разбирались, как свиньи в апельсинах. Поэтому все деньги передавались третьему компаньону. Который их и тратил. За что отвечал четвертый компаньон — так и не удалось определить. Похоже, его единственное значение было в том, что он был приятелем третьего компаньона. Должность четвертого компаньона называлась «директор по маркетингу». Номинально он должен был отвечать за маркетинг, рекламу и привлечение клиентов. Реально же на эту работу был найден наемный исполнительный директор. На исполнительного и повесили все, что было связано с продажами.

Правда, с продажами возникла одна проблема: продавать было нечего. Финансирование было проведено только частично. На станок денег хватило, на сырье — нет. Первый компаньон ругался со вторым: почему тот не дал свою часть денег. И все спорили друг с другом по поводу того, что именно они должны производить. В этих склоках бизнес погиб, так и не родившись.

Пример 2: Сергей, руководитель бизнеса, рассказывает о специфике своего бизнеса: «Совладельцев у нас двое — мы с Димой. Все оформлено на Диму, как на индивидуального предпринимателя». Я уточняю: «А у бизнеса есть какое-то ценное имущество? И как оформлена собственность на это имущество?» Сергей отвечает: «Да, есть имущество на несколько миллионов. Все приобреталось на Димино ИП». Тогда я подвожу резюме: «Извини, Сергей, но у «вашего» бизнеса есть только один владелец — Дима. Ты не являешься собственником бизнеса или имущества. Нет никаких документов, которые бы это подтверждали. Не являешься ты и наемным сотрудником. В общем, получается так, что в этом бизнесе ты — НИКТО».

МОРАЛЬ: ЕСЛИ ВАШИ ПРАВА НА БИЗНЕС, ДОЛЮ В БИЗНЕСЕ ИЛИ ИМУЩЕСТВО БИЗНЕСА НЕ ОФОРМЛЕНЫ ЮРИДИЧЕСКИ И ДОКУМЕНТАЛЬНО, ИХ НЕ СУЩЕСТВУЕТ.

Пример 3: Крупный бизнес, торгующий стройматериалами. Больше десяти лет на рынке. Около двухсот сотрудников. Пятеро соучредителей. Один главный, и четверо с младшими долями. Последние годы бизнес чувствовал себя неважно. И все больше влезал в долги. В последний год главный партнер готовился к тому, чтобы всех кинуть. И сбежать с деньгами. Что и провернул вполне успешно. Общая сумма кидалова составила шестьдесят миллионов. Он-то сбежал. А на младших партнеров обрушились все ужасы ада. К ним применялись все возможные и невозможные методы судебного и внесудебного давления. Им пришлось продать все принадлежащее им личное имущество. Чтобы расплатиться с долгами. То, что предприятие было обществом с ОГРАНИЧЕННОЙ ответственностью, кредиторов не остановило.

Казалось бы, младшие партнеры в кидалове не участвовали. Почему же с них содрали шкуру? И поимели их во все дыры? Потому что ОНИ БЫЛИ ВИНОВНЫ. В том, что вели совместный бизнес с кидалой. За что им и пришлось ответить.

МОРАЛЬ: ТЩАТЕЛЬНО ВЫБИРАЙТЕ СЕБЕ ПАРТНЕРОВ. ЧТОБЫ ПОТОМ ВАМ НЕ ПРИШЛОСЬ РАСПЛАЧИВАТЬСЯ ЗА ИХ ГРЕХИ!

Говорят, что для устойчивости бизнеса необходимо, чтобы собственник был один. Или чтобы собственников было больше десяти. И в этом есть немалая доля правды.

Зачем вообще бизнесу несколько собственников?

1) У того, кто придумал бизнес-идею, нет необходимых денег. Или их не хватает. И он ищет компаньона-«денежного мешка». Который вложился бы деньгами. Сам же он хочет управлять совместным бизнесом. Идея разумная. Но соотношение сил в таком бизнесе будет неустойчивым. Скорее всего, все закончится разводом. Либо «управляющий» попытается организовать свой собственный бизнес. Украв все, что можно из бизнеса совместного. Либо «инвестор» поставит директором своего человека. И выкинет из бизнеса «управляющего». Сильнее позиция будет у того, кто имеет контрольный пакет. В юридическом лице, через которое ведется деятельность. Также имеет значение, у кого право подписи. И кому принадлежат право собственности на основное имущество, использующееся в бизнесе.

2) Несколько приятелей собираются создать совместный бизнес. Потому, что вместе веселее. И не так страшно. Поскольку в запуске бизнеса веселого мало, а проблем — полные штаны, этот вариант обречен на провал. С самого начала. Скорее всего, при первых же трудностях друзья-приятели разбегутся по кустам. Оставив одного из компаньонов (самого заинтересованного, или самого ответственного) разгребать дерьмо. Быстрее всего компаньоны разбегаются в ситуациях, когда наступает финансовый кризис. И надо скидываться деньгами. Если компаньоны не разбежались при первых трудностях, не беда. За первые годы развития бизнеса проблем возникает много и разных. И каждый серьезный кризис может привести к очередному побегу с общей лодки. Если же все проблемы, вместе взятые, не смогли развести компаньонов — это произойдет после выхода на первые серьезные доходы. Большие деньги и их раздел могут разводить компаньонов лучше, чем самые тяжелые проблемы. Заметим, что компаньонов ЗАКАЗЫВАЮТ в доходном бизнесе. А не в убыточном. В общем, вероятность успешного долгосрочного партнерства в этом варианте менее 10%.

3) При запуске бизнеса с деньгами совсем плохо. И вы не можете платить наемным сотрудникам серьезную зарплату. Поэтому вы предлагаете нужному вам человеку войти в долю. И работать за часть доходов от бизнеса. Нищенский вариант предыдущей ситуации. Разумеется, все закончится быстро и прискорбно. Неоплачиваемые «партнеры» просто разбегутся. Когда поймут, что денег нет и не предвидится.

Все это не означает, что успешный бизнес с несколькими соучредителями невозможен. Но стабильность бизнеса с несколькими соучредителями изначально ниже, чем у бизнеса с одним хозяином. Особо опасными считаются варианты:

Ситуация будет более стабильна при любом количестве соучредителей, если один из них будет ГЛАВНЫМ ПАРТНЕРОМ. Имеющим контрольный пакет. У бизнеса, как и у армии, должен быть один командир. Более сложное верховное управление имеет смысл только для крупных компаний. Прежде всего — для открытых акционерных обществ, акции которых обращаются на фондовом рынке. На Западе есть компании, владение которыми так размыто между многочисленными частными лицами — владельцами акций, что фактически они не принадлежат никому. В России контрольные пакеты даже самых крупных компаний принадлежат либо ОДНОМУ главному собственнику, либо государству.

Первое правило успешного бизнеса с несколькими соучредителями: должен быть один главный собственник

Которому должен принадлежать контрольный пакет. Возникает вопрос: имеет ли смысл отдавать кому-то долю в бизнесе?

Второе важное правило: соучредители должны быть ЭФФЕКТИВНЫМИ

Здесь необходимо ввести понятие ЭФФЕКТИВНОГО СОУЧРЕДИТЕЛЯ. Включение дополнительного соучредителя в ваш бизнес уменьшает вашу долю в бизнесе. За счет той доли, которая отдается новому компаньону. Дополнительный соучредитель эффективен для вас, если абсолютный доход от вашей (уменьшившейся) доли возрастает. По сравнению с доходом, который вы получали бы от своей полной доли. В случае, если бы дополнительный соучредитель не вошел в бизнес.

Таким образом, включение в бизнес эффективного соучредителя увеличивает доходы от этого бизнеса. Для всех имеющихся партнеров. И наоборот, если введение в бизнес нового соучредителя не увеличивает доходы имеющихся партнеров, его нельзя признать эффективным соучредителем. И экономического смысла в его введении в число соучредителей нет.

Третье важное правило: предоставление человеку доли в бизнесе еще не делает его реальным совладельцем

Я много раз наблюдал, как младшие доли в бизнесе давались ключевым сотрудникам. И руководителям, работающим по найму. Цель обычно была в том, чтобы замотивировать их. И надолго привязать к бизнесу. К сожалению, из этого редко получалось что-то толковое. Если сотрудник, впервые в своей жизни получивший долю в бизнесе, не развивает свое мышление до мышления собственника, то предоставленная ему доля попросту его демотивирует. Каждый раз, когда считаются дивиденды, он спорит с расчетом. И говорит, что его обсчитали. Если же бизнес по результатам расчета принес не доходы, а убытки, вонь вообще поднимается до небес. Как же так: собственник должен получать доход от бизнеса. А тут с него собрались удерживать часть убытков пропорционально доле? Заберите свою долю назад!

Владелец бизнеса — это профессия. Причем довольно сложная. Психология владельца бизнеса отличается от психологии наемного профессионала. Прежде всего — степенью ответственности. Наемный профессионал работает в бизнесе, который ему не принадлежит. И за который он не отвечает. Если что не так, у наемника всегда есть простой вариант — сбежать. А владелец бизнеса отвечает не только за себя, но и за кучу других людей. Тех, кто работает в его бизнесе. Без принятия на себя этой ответственности стать настоящим владельцем бизнеса невозможно.

В предыдущем примере наемный сотрудник, получивший долю в бизнесе, воспринимает ее как очередную премию. Или бонус. То, что участие в убытках бизнеса — необходимая цена за участие в доходах и имуществе бизнеса, просто не приходит ему в голову. Разумеется, никакой ответственности собственника он на себя не принимает. Думаю, что в этой ситуации лучше было бы дать наемному сотруднику особую премию — «участие в доходах бизнеса». Лучше платить эту премию не от реальной прибыли. Тогда склоки с финансистами будут ежемесячными. А вы будете крайними. Придумайте, от чего считать эту премию. Расчет должен быть простым. Чтобы сотрудник мог сам посчитать свою премию. Без привлечения финансистов.

Пример: Иногда, когда вы даете младшую долю в бизнесе перспективному сотруднику, может получиться ситуация и похуже. К одним моим знакомым предпринимателям пришел перспективный парень Паша. Чтобы предложить им идею нового бизнеса. Дело было на мази. Они должны были предоставить ресурсы. Он готов был управлять предприятием.

Дело запустили. И Паша действительно смог эффективно раскрутить бизнес. Основные учредители высоко ценили Пашу. Дали ему почти неограниченные полномочия в новом предприятии. И предоставили ему долю в 10% предприятия. Без денежного взноса — чисто за управление.

Паша, однако, предпочитал сам оценивать свой вклад в бизнес. Он украл никак не менее $30000. А чтобы замести следы, решил ЗАКАЗАТЬ основных учредителей. Слава богу, Паша был еще молодой. 26 лет. И был настолько же неопытным в этих делах, насколько бОрзым. Он обратился НЕ К ТЕМ людям. И в результате вместо реального заказа с самых первых дней, комфортно и без лишнего риска, готовилось уголовное дело.

Заметим: Пашу подняли из ничего. Ему доверяли. Предоставляли полную свободу действий. Платили хорошую зарплату. Бонусы. Взяли в долю… И какова благодарность?

Четвертое важное правило: главное, о чем нужно думать, вступая в бизнес – как вы будете из этого бизнеса выходить

Именно этим опытные учредители бизнеса отличаются от начинающих. Человек, организующий первый в своей жизни бизнес, думает только о бизнес-идее. И о том, как бы запустить этот бизнес поскорее. А уж там наступит счастье. И жизнь начнется шоколадная. Новичок рассчитывает только на одну возможность. Что новый бизнес обязательно станет успешным.

Опытный предприниматель, уже имеющий за плечами несколько взлетов и падений, знает, что большинство бизнесов заканчиваются неудачей. И дело не в том, хороша была бизнес-идея. Или не очень. Многие погибшие бизнесы были успешны во всех отношениях. Вплоть до безвременной кончины. Бизнес может погубить раздор среди соучредителей. Неумеренные амбиции жены (мужа) одного из соучредителей. Изменившаяся ситуация на рынке. Мятеж сотрудников. Конкуренты. Наезд налоговой, самостоятельный или проплаченный. Дефолт, подобный 17 августу 1998 года. В чем всегда можно быть уверенным в России — что вас ожидает форс-мажор. И скоро.

Кроме того, опытный предприниматель знает, что отношения с партнерами важнее бизнеса. Он вместе с партнерами входит в рискованное предприятие. В котором могут быть потеряны все вложенные в это предприятие деньги. А также силы и время. Если такое случится — нельзя допустить, чтобы были потеряны еще и отношения между партнерами. Один вопрос — запустить бизнес. Потерпеть неудачу. Вернуть только половину вложенных средств. Разделить ее пропорционально между партнерами. При этом получить бесценный опыт. И через некоторое время вместе войти в новое предприятие. И совсем другое дело — перессориться друг с другом из-за гибели бизнеса. И раздела той половины денег, которую удалось спасти. Так можно дойти и до того, чтобы ЗАКАЗАТЬ тех людей, которые еще недавно были вашими партнерами. И вместе с вами строили планы на светлое будущее.

Нетрудно догадаться: если вы будете каждый раз при неудаче совместного бизнеса ЗАКАЗЫВАТЬ партнеров, это до добра не доведет. Во-первых, может пойти слух, что вести с вами совместный бизнес рискованно. Того и гляди ЗАКАЖУТ. Во-вторых, весьма вероятно, что компетентные органы займутся вами уже с момента размещения первого такого ЗАКАЗА. Исполнен он не будет, но СЕСТЬ или заплатить бешенные отступные все равно придется. А ведь ЗАКАЗАТЬ могут и вас — классическая «обратка». И тогда для вас все может сложиться невесело. И, самое главное, недолго.

Поэтому в отношениях с партнерами нужно постоянно помнить об основном нравственном принципе Торы. Он же — «нравственный императив» Иммануила Канта:

«Будь свободен в своих поступках, но никогда не делай другим того, что не хотел бы, чтобы они сделали тебе»

Поэтому, как только вы с партнерами приняли предварительное решение о том, что вместе входите в бизнес, сразу нужно договариваться по ключевым вопросам:

Из всего этого следует очевидная рекомендация. Если хотите начинать бизнес с партнерами, лучше, если за их плечами уже есть несколько бизнесов. На практике самые стабильные партнерские бизнесы возникают у партнеров, уже имеющих несколько совместных успешных проектов.

Пятое важное правило: главное – поделить!

Деньги — это дело очень тонкое. И неоднозначное. Ничто так не разрушает отношения, как регулярные трения на финансовой почве. Плохо, когда бизнес убыточен. И трения возникают из-за финансовых потерь. Но ничуть не меньше отношения подрываются финансовыми спорами, когда бизнес становится доходен. Многие партнерские отношения гибнут как раз из-за раздела доходов бизнеса.

Одна из грубейших ошибок — когда один из партнеров самостоятельно залезает в кассу бизнеса. И берет оттуда деньги без согласования с другими партнерами. Здесь важно понимать, что бизнес не ЕГО — он ОБЩИЙ. А значит, его поступок ничем не отличается от воровства.

Другая беда — когда финансы бизнеса непрозрачны для партнеров. И дивиденды не выплачиваются вообще. Либо выплачиваются с непонятной периодичностью. В непонятном размере. По неизвестно каким правилам.

Пример: я сам в одном из первых бизнесов, который я вел с двумя другими компаньонами в равных долях, серьезно облажался. В этом самом вопросе. Для себя я бухгалтерию вел. Но перед партнерами регулярно не отчитывался. Думал, им это неинтересно. Все заработанные деньги направлялись на развитие. Что, кстати, уже было в корне неверно. Я получал какие-то деньги как директор. Второй компаньон — как технический директор. Третий не получал ничего. В текущей работе бизнеса он участия не принимал. У него была куча других успешных бизнесов. И я думал — что толку ему от наших копеек? Поскольку я направляю все средства на развитие и закупку оборудования, его доля в стоимости бизнеса все равно растет. Так и учитываются его интересы.

Когда между компаньонами пошли трения, основные их претензии ко мне были:

Понятно, что всегда виноват тот, кто делает. Но ни мне, ни моим партнерам, ни бизнесу от этого легче не стало. В результате дошло до того, что я продал свою долю партнерам. И вышел из бизнеса. При оценке стоимости доли оказалось, что ЗАТРАТЫ НА РЕМОНТ, СДЕЛАННЫЙ В АРЕНДОВАННЫХ ПОМЕЩЕНИЯХ, НЕ УВЕЛИЧИВАЮТ ОЦЕНОЧНОЙ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА. А мы как раз сделали шикарный ремонт в арендованном нами офисе. В предыдущие несколько месяцев. Стоимость ремонта составила несколько десятков тысяч долларов. Разумеется, имелся долгосрочный договор аренды на это помещение. Без права увеличения стоимости аренды. Но на стоимость моей доли это не повлияло ни на йоту. Все средства, вложенные в ремонт, остались моим компаньонам. Если бы я больше думал о продажной стоимости бизнеса при принятии решений о текущем расходовании средств, при разводе я стал бы богаче. На $15000-$20000. По тем временам это были для меня весьма ощутимые деньги.

Как было бы правильнее поступать в этой ситуации? Во-первых, в первые годы развития бизнеса необходимо было устраивать собрания учредителей хотя бы раз в месяц. Для этих собраний я ОБЯЗАТЕЛЬНО должен был готовить текущие финансовые отчеты бизнеса. Их даже не обязательно было обсуждать. Главное, чтобы каждый из партнеров перед началом собрания получил свой экземпляр отчета. Зададут какие-то вопросы — хорошо. Нет — тоже неплохо. В регулярной финансовой отчетности перед партнерами заинтересован прежде всего Я САМ. Раз уж на меня были возложены и текущее управление, и финансовый контроль.

Финансы — это всегда грязь, склоки и недоверие. А уж если я и управляю бизнесом, и веду финансы — обвинение меня в воровстве должно было возникнуть ОБЯЗАТЕЛЬНО. И было лишь вопросом времени. Поэтому именно я должен был с самого начала об этом думать. И к этому готовиться. Я был самым заинтересованным человеком в том, чтобы с самого начала вести прозрачный финансовый учет. И регулярно отчитываться по финансам перед партнерами. Я должен был стремиться к тому, чтобы сама мысль о моей финансовой нечистоплотности, пришедшая в голову кому-то из партнеров, показалась бы ему явной глупостью. И чтобы любая серьезная ревизия показала мою кристальную финансовую честность. Поэтому именно я должен был НАВЯЗЫВАТЬ партнерам ежемесячные совещания. И финансовые отчеты. Даже если бы они не видели в этом необходимости.

Кроме того, я был сильно не прав, когда направлял все деньги на развитие бизнеса. И ничего не отдавал на выплату дивидендов. После полутора лет работы бизнеса небольшие дивиденды уже можно было платить. Сравните: одно дело — когда мы с партнерами регулярно собираемся. Чтобы обсудить, какие у нас проблемы. И какие очередные сложные вопросы нужно решать для развития бизнеса. Каждая встреча — много проблем. И никакого ощутимого положительного результата. В результате у партнеров вырабатывается отрицательный условный рефлекс на эти совещания. И на бизнес в целом. А когда партнеры теряют интерес к бизнесу — добра не жди.

И совсем другое дело — когда на каждом ежемесячном совещании партнерам выплачиваются дивиденды. Хотя бы и небольшие. Тогда у партнеров вырабатывается положительный условный рефлекс на эти совещания. И на бизнес в целом. Каждое совещание они ждут чего-то хорошего (дивидендов в свой карман). Да, в бизнесе есть вопросы. Да, есть и проблемы. Но виден и ощутимый результат. И главное, видна перспектива! Полтора года бизнес работал на себя. Потом полгода платились дивиденды по $200 в месяц на брата. Следующие полгода — по $300 ежемесячно каждому. А сейчас каждому ежемесячно выплачивается по $500 дивидендов! Смотрите, бизнес развивается! И перспектива налицо! Ради такого бизнеса стоит напрягаться. И приятно вкладывать в него свое время и силы.

Еще один важный вопрос: как быть с дивидендами, если учредители тратят на бизнес неравные усилия? Двое работают в нем, а один — нет? На самом деле все просто. Нужно понимать, что владение бизнесом и работа внутри этого бизнеса — это два разных вида деятельности. Которые должны оплачиваться отдельно. За долю в бизнесе выплачиваются дивиденды. И здесь основное правило — то, что общая сумма дивидендов делится между соучредителями пропорционально размеру их долей. За работу внутри бизнеса (например, директора или технического директора) платится зарплата. Разумеется, размеры этих зарплат и правила их начисления согласуются между партнерами под подпись всех сторон. Чтобы потом не возник вопрос о том, что директор сколько захотел — столько взял себе в оклад. За счет уменьшения дивидендов, выплачиваемых партнерам.

В целом, размер дивидендов, выплачиваемых партнерам, должен определяться заранее. Он может быть фиксированным — определенная сумма в месяц. Но лучше, если он будет состоять из «оклада» — фиксированной части. И «процента» — доли от чистой прибыли бизнеса за предыдущий период. Тогда партнеры заинтересованы в том, чтобы целенаправленно и постоянно увеличивать эту самую прибыль.

Вот как могла бы выглядеть в этом случае результирующая часть финансового отчета по бизнесу за месяц:

Выплаты партнерам и результаты деятельности:

(I) Зарплаты:

(II) Дивиденды:

Фиксированная часть — $3000

Бонус (% от прибыли прошлого периода) — $2790

ИТОГО ДИВИДЕНДЫ — $5790, в том числе:

(III) Инвестиции в развитие бизнеса, обеспечивающие увеличение стоимости бизнеса — $24300, в том числе:

Точность — вежливость королей!

… но не сделали этого. Рассказываю, как не остаться и без друга, и без бизнеса.

#1 Создать общую идею

Партнерство с друзьями выгодно потому, что общая идея — более эффективный мотиватор, чем деньги. Растущий на фундаменте личных отношений бизнес держится крепче бизнеса, в основе которого только интересы партнеров в отдельности — меньше подводных течений.

Делать бизнес с другом хорошо на начальном этапе, когда нет прибыли, сотрудников и можно разделить обязанности с человеком, готовым работать за идею. И еще лучше в развитом бизнесе: есть на кого положиться, меньше эмоциональное выгорание.

Да, выстроить эффективную бизнес-модель можно и самостоятельно, но она все равно зависит от денег, которые получают наемные работники.

#2 Выбрать главного

В бизнесе кто-то должен быть главным — этот тезис я нашел в книге «Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса и неожиданные решения» от создателей сети «Мосигра» Дмитрия Кибкало, Дмитрия Борисова и Сергея Абдульманова. И главного надо определить еще на берегу, потому что не просто подчиняться чуваку, с которым ты сидел на соседних горшках в детском саду. Равно как и командовать им. Дискомфорт надо побороть сразу, или не стоит начинать вообще.

При обсуждении стратегических вопросов видение ситуации может не совпадать. Кто-то один должен принять окончательное решение, а второй — согласиться с ним, иначе работа превратится в бесконечный поток споров.

Как маркетологу заключить грамотный договор с заказчиком

#3 Оформить ООО

Открывать ООО дорого, и с ведением бухгалтерии сложно, но форма ИП не позволяет распределить доли. По факту, один будет предпринимателем, а второй — наемным работником или вообще окажется участником предприятия только на словах. Даже если поводов нет, ситуация напрягает. Лучше заранее себя от лишних мыслей оградить.

Но детально прописывать ответственность друг перед другом в документах мы не стали. Наверное, это одна из особенностей национального ведения бизнеса: многое делается на доверии. Бумажки его, наоборот, нарушают.

Впрочем, доверие — это одно, а закон — другое, так что в будущем этим вопросом озаботимся.

Мы работаем уже десять лет, но какого-то жесткого разделения долей у нас в бизнесе нет. Вообще, я считаю, если начинаешь бизнес с мыслей, как потом расходиться и делиться, то лучше вообще не начинать. Значит ты изначально не доверяешь человеку, и вряд ли из этого что-то выйдет.

Илья Петрушкин

#4 Разделить обязанности

Когда у тебя мелкий бизнес, приходится делать все и сразу. Оптимальный вариант — если в стартовом багаже соучредителей есть полезные навыки. И еще лучше, если они разного плана. У меня была компетенция в маркетинге и рекламе, у партнера — опыт руководящей работы и настройки бизнес-процессов. В соответствии с ними мы распределили обязанности и зоны ответственности.

Фигня случается, когда один лезет в зону ответственности второго. Если тебе звонят по срочному вопросу, а ты не можешь ответить прямо сейчас, худшее из возможных решений — это «Макс, ты в офисе? Слушай, там икс сейчас подъедет, у меня в ноутбуке в папке “Доки9348” лежат акты, подпиши за меня, ему срочно надо».

Вот не надо так делать! Дальше будет хаос с выяснением, кто, что, зачем, когда подписывал и кому это все передавал.

У нас учредители управляют каждый собственным отделом, поэтому доходы поровну не делим. БОльшая часть прибыли остается в обороте, инвестируется в развитие бизнеса, какая-то часть идет на зарплату учредителям. Хочешь зарабатывать больше — развиваешь свой отдел, приносишь больше денег компании в целом.

Илья Петрушкин

#5 Не искать виноватых

Успех — общее достижение, провал тоже общий. Даже если есть лидер, который отвечает за результат, или накосячил кто-то конкретный. Значит, недопланировали, недообсудили, недооценили риски. Надо исправлять косяки и предпринимать меры, чтобы они не повторились.

В какой-то момент из-за чисто человеческого фактора мы накосячили с поставщиком и потеряли скидку на закупку. Товар оплатили, но забрать его, когда договаривались, не смогли. А потом еще раз не смогли.

Виновник был, и можно было раздуть из этого проблему, но мы поговорили и пришли к нескольким выводам:

• Ссора не устранит причину проблемы: скидку мы все равно не вернем.
• Мы накосячили не потому, что виновник тупо забил на работу, а потому, что загрузился другими делами. На поверку некоторые оказались не такими важными: на часть из них можно было вообще забить, а остальные — отложить на потом.
• Потеря скидки — неприятность, но не критичная. Можно восстановить отношения с тем же поставщиком и вернуть скидку или сосредоточиться на работе с другим.
• По итогам:
• Стали лучше планировать дела, расставлять приоритеты.
• Нашли другого поставщика, который по факту оказался даже более выгодным.

Но нас двое. Чем больше людей, тем сложнее.

#6 Разделить рабочее и свободное время

Вот это просто косячище! Сидим в офисе, обсуждаем SMM-стратегию, делаем контент, а потом ВНЕЗАПНО обнаруживаем, что уже полчаса просто разговариваем о тачках. Дружба — это одна модель общения, бизнес — совсем другая, и надо научиться между ними переключаться.

Путать работу с личными делами — еще одна особенность национального бизнеса. Да и вообще рабочих отношений. Одно дело, когда этим страдают наемные работники, метод кнута и пряника решает. Если в то же болото тянет владельцев бизнеса, кончится плохо.

Бизнес с другом ≠ бизнес со знакомым

Этот тезис не руководство к действию, поэтому я выношу его отдельно. У нескольких страшных историй про бизнес с друзьями общий сценарий.

1. Работали вместе / случайно встретились, обнаружили общие интересы / познакомились в соцсетях на тематическом форуме.
2. Запустили совместный проект.
3. «Друг» начал косячить.
4. Рассказчик сидит и думает: «Ну как так, нормально же общались, хороший был человек. Вот так вот бизнес меняет людей, правильно мне отец / дядька / начальник на старой работе говорил».

А может, дело не в том, что человек изменился, а в том, что ты его не знал раньше как следует?

Вот одна из таких историй: первый соучредитель выдернул из кассы деньги и пропал. Второй заявил в полицию, завели дело. Вскрылось, что у первого несколько миллионов долгов и просроченных кредитов, никак не связанных с общим бизнесом. Если друг склонен к авантюрам, тратит больше, чем зарабатывает, и прежде уже кидал общих знакомых, об этом знаешь заранее.

Это не значит, что можно работать только со знакомыми. Но не надо списывать такие траблы на то, что бизнес с другом — это плохо. Не знаешь, чем человек живет в частной жизни, — это просто потенциальный партнер по бизнесу, и воспринимай его соответственно.

25 мифов о вашей зарплате, больничных и отпуске – хватит верить эйчарам!