Как найти страховой запас формула

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Например, если вы продаете в среднем 1000 штук, у вас высокая вероятность продать 1000 штук в месяц, а вероятность продажи 500 или 2000 штук, например, гораздо ниже. На изображении видно, что это распределение является симметричным, то есть вероятность того, что вы продадите менее 1000 в следующем месяце, так же высока, как и вероятность продажи более 1000.

Страховой запас зависит от трёх факторов: уровня обслуживания, стабильности продаж и срока, на который рассчитывается страховой запас.

Уровень обслуживания определяет, с какой вероятностью покупатель сможет найти на полке нужный ему товар в нужном количестве.

Например, если вы хотите, чтобы средний уровень обслуживания (service rate или service level) составлял 50%, вам не нужен страховой запас, потому что у вас уже есть 50/50 шансов продать больше или меньше средней продажи.

С другой стороны, если вы хотите 90% уровня обслуживание, нормальное распределение даст коэффициент Z=1.28 для удовлетворения 90% спроса. Этот коэффициент используется в формуле, чтобы покрыть колебания спроса с 90% вероятностью.

В статье собрана информация о разных проблемах управления складскими запасами товаров, используемых в основной деятельности (продаваемых, или используемых для производства). Часть методов реализована в типовом функционале конфигураций «1С:Управление торговлей» и «1С:ERP», другая часть разрабатывалась для разных предприятий. Критерием отбора вопросов, описанных в статье, является возможность использования предложенных решений в качестве шаблона для внедрения на других предприятиях. 

Рассмотренные в статье методы базируются на пополнении складских запасов по статистике спроса. Специфика организаций, в которых пополнение запасов производится на базе прогнозов – за пределами этой статьи. Также в статье не рассматриваются вопросы сроков годности.

Цели управления запасами:

• Обеспечить наличие запасов в необходимом количестве для поддержания высокого уровня продаж,

• Устранить избыточные запасы (снизить объем денежных средств, «замороженных» в запасах),

• Сократить затраты на пополнение складских запасов.

Для выполнения описанных целей разным предприятием приходится решать те или иные задачи из приведенного списка:

• Расчет потребностей в запасах с учетом текущих остатков, статистики продаж и текущих заказов клиентов,

• Создание страховых запасов товаров с учетом вариаций в продажах и возможных срывов поставки,

• Расчет сроков поставки товаров от поставщиков по статистике предыдущих поставок,

• Определение критериев включения товара в ассортимент,

• Разбиение заказов по транспортным средствам и округление заказов до полной вместимости ТС, с целью сокращения затрат,

• Контроль образовавшихся неликвидов и принятие мер по их реализации,

• Учет остатков товаров на складах дистрибьюторов,

• Прогнозирование потенциала продаж на базе общей статистики спроса.

Заказ товара при достижении точки перезаказа

Описанный в этом разделе функционал – реализуется с помощью типового функционала программ «Управление торговлей» и «Управление предприятием (ERP)».

На базовом уровне, управление запасами в большинстве организаций работает по точке перезаказа: пополнения запасов инициируются или при снижении остатка до определенного уровня, или пополнения происходят периодически, в заранее определенные даты. Заказ товаров при достижении точки перезаказа можно наглядно представить в виде следующего графика:

Для управления запасами по точке перезаказа нужно определить срок доставки товаров от поставщика и рассчитать среднедневное потребление. Точка перезаказа, определяется как запас, необходимый на срок поставки. Если поставки после перезаказа производятся быстро – минимальный запас будет небольшим. Если поставка товара происходит медленно (доставка из другого региона) – минимальный запас будет значительным.  С помощью определения величины поставки («максимального запаса») – можно регулировать частоту пополнения запасов на складе и средний уровень складских остатков.

«Семь новых ФСБУ: Аренда, НМА, ОС, Капвложения, Документооборот, Запасы, Инвентаризация» самый экспертный курс Клерка, помогающий разобраться со сложными официальными требованиями. Мы уже добавили новый стандарт, «Инвентаризация», увеличили часы, дополнили программу, но оставили прежнюю стоимость. 

Обучение очень удобное: понятные видео лекции, тесты, примеры в 1С, онлайн-встречи с преподавателями, ответы на все ваши вопросы в закрытом чате. По окончании получите официальное удостоверение о повышении квалификации на 144 часа с занесением в госреестр. 

Посмотреть программу и записаться

Альтернативный способ определения точки перезаказа – дата, в которую стандартно делаются заказы на пополнение складских запасов. Как правило, это означает наличие фиксированного календаря поставок (раз в неделю, раз в месяц).  Соответственно, при наступлении даты перезаказа необходимо определять количество, которого хватит от дня поставки до даты следующей планируемой поставки. В типовом функционале продуктов 1С – поддерживаются оба способа задания точек перезаказа: и по минимальному количеству, и по датам поставок.

Дополнительно во многих случаях обеспечивается постоянное наличие страхового запаса товаров, который поддерживается на складе на случай всплеска спроса или срыва поставки от поставщика. Порядок его расчета будет рассмотрен позже.

В графике расхода запасов могут учитываться не только отгрузки по статистике, но и уже запланированные в будущем отгрузки по заказам клиентов, см рисунок 2.

На втором рисунке видно, что из-за запланированной отгрузки клиента, в случае заказа стандартной партии товаров, товаров не хватит до даты следующей поставки. Функционал управления запасами позволяет по желаемому календарю поставок автоматически рассчитать размер заказа, скорректированный на величину всех отгрузок, запланированных до даты следующей поставки. 

Также бывает необходимо решать обратную задачу: заказывать удобную партию товаров и по данным о планируемых отгрузках определять к какой дате эта партия будет израсходовано и когда потребуется в следующий раз сформировать заказ.

Статистические расчеты для пополнения запасов

В типовом функционале продуктов 1С среднедневное потребление рассчитывается по статистике.  Тут важно отметить, что в среднедневном расчете есть два важных аспекта:

• Для расчета, в любом случае, должны учитываться только те дни, в которые компания занимается продажами. Т.е. если компания продает товары только по рабочим дням – расчет среднедневного потребления по календарным дням будет некорректен. Расчет должен производиться только по рабочим дням. Соответственно, прогнозы спроса для определения точки перезаказа (при заказе по уровню остатков) и для определения величины заказа (при заказах по определенному календарю) – также должны будут учитывать только рабочие дни продаж.

• Большую сложность представляет учет тех дней, в которых продажи могли быть ограничены нехваткой товаров на складе. Т.е. если в один из дней товаров на складе не было – некорректно учитывать нулевые продажи в этот день при расчете среднедневного потребления – это приведет к заказу недостаточно количества, а потом к очередной нехватке товаров, т.е. такой порядок расчета будет постепенно вести к хронической нехватке товара. Аналогично, если на конец дня остатки товаров были нулевые, то даже при наличии продаж в этот день – нельзя сказать, что этот день является показательным, т.к. возможно дневные продажи были бы значительно выше, если бы товар не кончился. Для обработки данных ситуаций наиболее очевидным способом, применяемым в решениях 1С, является исключение дней с нулевыми остатками товаров из расчета среднедневного потребления и страхового запаса.

Вы уже могли увидеть, что даже «простой» расчет среднедневного потребления является не таким уже простым. Еще более сложным и не менее важным является расчет страхового запаса, необходимого для случаев различных отклонений от среднего значения. В типовом функционале систем 1С значение страхового запаса, в настоящий момент, приходится задавать вручную. Однако у ручного назначения страхового запаса есть два серьезных недостатка:

• При отсутствии формальных правил расчета страхового запаса, и его субъективном назначении – могут возникать ошибки или с созданием избыточного запаса, или с частой нехваткой страхового запаса для покрытия дефицита.

• При определении формальных правил расчета страхового запаса — для организаций с большим числом товаров и складов ручной расчет очень трудоемок и чреват ошибками.

Таким образом, эффективная система управления запасами должна автоматически рассчитывать страховой запас для обеспечения заданного уровня обслуживания спроса. При этом желательно, чтобы информационная система позволяла скорректировать страховой запас вручную. Например, окончание сезона спроса, или появление заменяющего товара – могут быть основанием для снижения уровня страхового запаса.

Принципы расчета страхового запаса

Принципы статистического распределения вероятностей позволяют по статистике ежедневных отклонений от среднего уровня продаж в прошлом периоде рассчитать размер страхового запаса, необходимый для обеспечения достаточного количества товаров в указанном проценте случаев. Например, для уровня обслуживания в 99% необходимо поддерживать количество товаров, равное двум стандартным отклонениям от среднего уровня продаж (правило «трех сигма»). Расчет стандартного отклонения для управления запасами рекомендуется проводить по следующей формуле:

Тут xi- величина спроса товаров в отдельный день. Х с чертой – среднее значение дневного спроса за рассматриваемый период. Стандартная отклонение по приведенной формуле имеет значимую разницу с среднеквадратичным отклонением (см.википедию), при условии что расчет производится за период не более месяца (n

Для определения необходимой величины страхового запаса – нужно умножить коэффициент желаемого уровня обслуживания на величину стандартного отклонения. Коэффициенты можно получить по таблицам нормального распределения. В этих таблицах указана вероятность (как доля от 100%), а сбоку указана величина коэффициента (точнее, коэффициент равен сумме значений строки и столбца, на пересечении которых указана вероятность). Пример таблицы можно посмотреть, например, тут: http://www.statsoft.ru/home/textbook/modules/sttable.html

Страховой запас на срыв поставки

Если в организации случаются срывы сроков поставки товаров – необходимо также создать страховой запас на случай запоздавшей поставки товаров. Общий страховой запас будет равен сумме страхового запаса на случай всплеска спроса и на случай срыва сроков поставки.

Расчет запаса на случай срыва срока поставки производится аналогичным способом, путем определение заданного процента случаев, для которого нужно создать необходимый запас. Например, при среднем сроке поставки 4 дня – отдельные поставки могут производиться за 2-9 дней. Если по статистике 95% поставок производиться за 6 дней и быстрее (число дней для заданного процента вычисляется по статистике) — то страховой запас для 95% уровня обслуживания должен обеспечить среднее количество запасов еще на два дня, на случай задержки поставки.

Если срок поставки в системе управления запасами берется не по среднему значению, а фиксирован (согласно договору с поставщиком, плановому сроку производства и т.п.) – может возникать ситуации когда отдельные поставки задерживаются по сравнению с заданным срокам. Для таких поставок расчет страхового запаса нужно производить следующим образом:

1. Рассчитать средний срок поставки

2. Рассчитать страховой запас для среднего срока поставки

3. Страховой запас для фиксированного срока поставки = страховой запас для среднего срока поставки – разница между средним и фиксированным сроком поставки.

Определение критериев включения товара в ассортимент

Зачастую торговым организациям бывает нецелесообразно торговать всем ассортиментом в каждой товарной категории – товары одной категории практически по определению являются заменителями друг друга и из всех возможных аналогов целесообразно торговать только самыми популярными.  Поддержание запаса непопулярных запасов приведет к снижению оборачиваемости денежных средств и заморозке больших денег в запасах.

Для решения описанной задачи на одном из предприятий был реализован следующий бизнес-процесс, который проходил индивидуально в каждом торговом отделении:

1. Выделение ключевых товарных групп, которые должны быть представлены в ассортименте. В нашем случае речь шла о торговле стройматериалами и было выделено порядка полусотни ключевых категорий, между которыми делились все товары предприятия (разделение на категории было определено по прайс-листу компании)

2. По каждой категории периодически проводилась ABC-классификация продаж  по валовой прибыли.

3. Формирование ассортиментной матрицы.

4. В ассортименте поддерживаются товары классов A и В.

5. Также логисты вручную изменяют список товаров в ассортименте, т.к. один товар мог попасть в А и В из-за одноразового большого заказа, а другой товар мог не попасть в А и В из-за его отсутствия на складе в прошлом периоде (был быстро раскуплен и не удалось во время пополнить запас).

6. По статистике продаж автоматически выявляются товары-комплименты (например, при продаже лыж – продаются лыжные крепления) и комплименты товаров, вошедших в ассортимент, также автоматически в него включаются. Автоматическое добавление товаров-комплиментов является очень важным: они часто относятся к одной товарной группе с основным товаром, но  просто из-за своей низкой цены не проходят в AВ-классы. Отсутствие этих товаров в наличии может остановить продажи основного товара (не нужны лыжи без ботинок)

7.  Для новых товаров, только появившихся на рынке – принимается экспертное решение следует ли их включить в ассортимент, указываются пробные партии закупок. В течение пробного периода – эти товары безусловно поддерживаются в ассортименте. По истечении пробного периода – товары проходят сквозь сито АВС-классификации.

Разбиение заказов по транспортным средствам и округление заказов до полной вместимости ТС, с целью сокращения затрат

Очень часто вместе с задачей пополнения складских запасов является задача оптимизации загрузки транспорта. Например, может быть решено заказать у поставщика больше товаров, чтобы использовать объем транспортного средства целиком. При этом, в идеале нужно изменять общее количество разных товаров в заказе равномерно, пропорционально их среднедневным продажам, чтобы оттянуть по времени следующую поставку и повысить общую оборачиваемость запасов. Таким образом, система управления запасами должна позволять видеть объемы и грузоподъемность транспортных средств и корректировать заказ с учетом доступности транспортных средств.

При большом товарообороте и заказе нескольких транспортных средств на одном направлении поставок – может быть целесообразно учитывать объем и грузоподъемность транспортного средства и объем и вес товаров. При ассортименте товаров с разной удельной плотностью (для стройматериалов — легкие утеплители и тяжелые строительные смеси) – целесообразно использовать алгоритмы, оптимизирующие загрузку ТС.  Для оптимальной загрузки транспортных средств – в одно ТС следует загружать вместе самые объемные и самые тяжелые товары, т.к. иначе часть ТС окажутся недозагруженными, т.к. будет достигнут лимит из грузоподъемности, даже при их неполном заполнении по объему.  Т.е. алгоритм планирования загрузки ТС по усреднению плотности грузов – позволяет перевести большее число грузов на том же количестве транспортных средств

Контроль образовавшихся неликвидов и принятие мер по их реализации

По разным причинам: человеческая ошибка, отказ клиента от размещенного заказа, и т.п. – на складе могут оказаться запасы неликвидных товаров. Неликвидными может быть решено считать даже запасы ходовых товаров, если их запас в днях продажи многократно превышает целевой срок оборачиваемости запасов.

Для решения проблемы неликвидов во всех близлежащих торговых отделениях, при возникновении потребности в тех же товарах, можно автоматически предлагать пополнять запасы этих товаров не стандартным способом, а путем их перемещения с того склада, запасы на котором оказались избыточны. Таким образом обеспечивается ускоренная ликвидация избыточных запасов без ценового демпинга и, зачастую, без дополнительных затрат (кроме случаев неполной загрузки ТС при межскладских перемещениях).

Учет остатков товаров на складах дистрибьюторов

Нередко крупные компании сбывают товары потребителям не напрямую, а через сеть дистрибьюторов. Для планирования запасов на складах, с которых производятся отгрузки дистрибьюторам, зачастую нецелесообразно использовать статистику продаж. В случае с небольшим числом крупных дистрибьюторов поставки часто носят рваный характер – большие отгрузки в одном месяце могут означать, что дистрибьютор создал запас на собственном складе и он ничего не купит в следующем месяце, т.е. создавать запас товара для отгрузки ему бессмысленно.

Для решения проблемы с непредсказуемым спросом на складах дистрибьюторов – организации необходимо договориться о получении информации об остатках на складах самого дистрибьютора. Это позволит планировать запасы более точно. Но даже в этом случае точность будет не идеальной. Большой запас на складе дистрибьютора может быть быстро распродан, при условии роста спроса или при запланированных крупных поставках от дистрибьютора конечным потребителям. Таким образом, для повышения точности планирования запасов во всей цепи поставок организации, имеющей дистрибьюторскую сеть, в идеале нужно знать статистику продаж своих дистрибьюторов и информацию об их планируемых отгрузках. Дистрибьюторам выгодно предоставлять такую информацию, т.к. это позволит им гарантированно получать товары от поставщика в желаемые сроки, это также позволит им снизить свои страховые запасы на случай отсутствия товара у поставщика. Этот подход, обозначаемый аббревиатурой VMI (vendor managed inventory), все чаще встречается и в России. Его внедрение, хоть и трудозатратное и организационно сложное, способно кардинально повысить эффективность управления складскими запасами: повысить оборачиваемость запасов и снизить число упущенных продаж по причине нехватки товара.

Рекомендуемая литература

В данной статье был дан обзор встреченных мной на практике вопросов управления запасами. Более подробное и фундаментальное понимания аспектов управления запасами можно получить из следующих книг, очень по-разному описывающих этот вопрос:

1. Голдратт. «Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли» — общая стратегия планирования запасов в многозвенных цепях поставок.

2. Шрайбфедер «Эффективное управление запасами» — обзор всех вопросов управления запасами и разных методик

3. Стерлигова «Управление запасами в цепях поставок» — аналогично предыдущей книге, с  акцентом на математические формулы и алгоритмы.

Из статьи вы узнаете, как рассчитать нормативный уровень производственных запасов товаров и готовой продукции, чтобы обеспечить бесперебойную работу предприятия, избежать дефицита или затаривания склада.

ПРОБЛЕМА И РЕШЕНИЕ

В процессе хозяйственной деятельности производственные предприятия приобретают сырье и материалы для изготовления продукции и товары для продажи. Материалы до отпуска их в производство, готовая продукция и товары до отгрузки покупателю хранятся на складе.

Как избыток, так и недостаток товарно-материальных запасов создают проблемы. При избытке увеличиваются расходы на хранение, нехватка основных материалов и сырья может привести к перебоям в производственном цикле и дефициту готовой продукции на складе.

Из-за отсутствия нужного количества продукции предприятие теряет доход, потенциальных и реальных клиентов. Растут затраты на устранение дефицита: приходится срочно закупать основные материалы, необходимые для производства продукции, или товар-заменитель, которые часто приобретаются по завышенным ценам, так как в данной ситуации нет времени на поиск более дешевых.

Чтобы потери были минимальными, нужно рассчитать нормы товарно-материальных запасов.

ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫЕ ЗАПАСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

В соответствии с п. 2 Положения по бухгалтерскому учету «Учет материально-производственных запасов» (ПБУ 5/01), утвержденного Приказом Минфина России от 09.06.2001 № 44н (в ред. от 16.05.2016), для целей бухгалтерского учета к товарно-материальным запасам можно отнести:

• производственные запасы;
• тару для хранения материальных ценностей на складе;
• товары, приобретенные для продажи;
• материальные ценности, используемые для хозяйственных нужд организации;
• готовую продукцию.

Производственные запасы — это сырье и материалы, запасные части и комплектующие изделия, полуфабрикаты, используемые в основном и вспомогательном производстве.

Готовая продукция — произведенные на предприятии материальные ценности, прошедшие все стадии обработки, полностью укомплектованные, сданные на склад в соответствии с утвержденным порядком их приемки и готовые к реализации.

Товарами являются материальные ценности, приобретенные у других организаций, предназначенные для продажи.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Учет товарно-материальных запасов на складе ведут в натуральных и стоимостных единицах по партиям, номенклатурным номерам, группам и т. п.

Запасы приобретают и создают для:

• обеспечения производственной деятельности (запасы сырья и материалов, полуфабрикатов);
• продажи (запасы готовой продукции, товаров для продажи);
• нужд вспомогательных производств (например, запасные части и комплектующие изделия для ремонта оборудования);
• обеспечения административно-управленческой деятельности (канцелярские принадлежности, оргтехника и т. п.).

Структура запасов

Запасы предприятия можно условно разделить на три основные группы:

• основной запас;
• временный запас;
• вынужденный запас.

Основной запас служит для обеспечения производственный деятельности (сырье и материалы) и продаж (товары и готовая продукция) и состоит из нескольких частей:

• текущий запас сырья и материалов — необходим для выполнения плана по выпуску готовой продукции, ориентированного на покупательский спрос. Размер этого запаса зависит от технологического цикла изготовления продукции;
• текущий товарный запас (товары и готовая продукция) — предназначен для нормального функционирования процесса сбыта, своевременного выполнения плана реализации готовой продукции и товаров. У производственных компаний его размер зависит от времени реализации, периодичности поставок, у торговых организаций — от того, какими партиями поступает товар от поставщика, а также от периодичности и времени его поставки;
• страховой запас сырья и материалов — нужен для того, чтобы компенсировать неопределенности, связанные с производственным процессом (например, при выпуске бракованных изделий иметь возможность быстро устранить брак или изготовить качественные изделия вместо бракованных);
• страховой запас готовой продукции и товаров — ориентирован на организацию внеочередной поставки.

Временный товарный запас — это избыточный запас, который создается на конкретный срок и состоит из трех основных видов:

• сезонный запас — формируют в период сезонного роста потребления на рынке (в течение сезона его следует реализовать);
• маркетинговый запас — формируют в период проведения маркетинговых акций (в ходе акций этот запас реализуют);
• конъюнктурный — в основном создают торговые организации, чтобы получить дополнительную прибыль за счет разницы между старой и новой ценой приобретения (компания оставляет часть товара, приобретенного ранее по более низкой цене, а когда цены на товар у поставщиков повышаются, выбрасывает его на рынок).

Вынужденный запас возникает при затаривании склада. К нему относятся неликвидные товары (товары нормального качества, но в объеме, который трудно быстро реализовать).

Необходимый уровень производства и продаж обеспечивает только основной запас, поэтому нормы рассчитаем именно для него.

При нормировании запасов следует принять во внимание следующие условия:

• частота приобретения запасов, объемы партий поставки, возможные товарные кредиты;
• реализация готовой продукции (изменение объемов продаж, скидки в цене, состояние спроса, развитость и надежность дилерской сети);
• технология производственного процесса (длительность подготовительного и основного процесса, особенности технологии производства);
• издержки по хранению запасов (складские расходы, возможная порча, замораживание средств).

РАСЧЕТ НОРМАТИВНОГО УРОВНЯ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

Запасы готовой продукции — это готовая продукция, хранящаяся на складе и отгрузочных площадках, а также погруженная в транспортные средства, на которую не оформлены отгрузочные документы.

Норматив запасов готовой продукции — необходимый минимум товарно-материальных ценностей (ТМЦ), который важно иметь на складе постоянно. Норма запаса готовой продукции должна обеспечить выполнение плана реализации готовой продукции на определенный период. Если объемы готовой продукции выше расчетного норматива, это говорит о неэффективности распределения финансового потока на предприятии. Когда фактические остатки готовой продукции на складе ниже нормативных, возникают перебои в отгрузке товаров покупателям. Как следствие, предприятие теряет потенциальных клиентов.

Отдельные виды изделий выпускают партиями. Их учет ведется по каждой партии. Некоторые виды изделий поступают на склады поштучно. Соответственно, их учитывают по номенклатурным позициям.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Готовую продукцию при поступлении на склад можно оценивать по фактической себестоимости или по плановым (учетным) ценам.

Условия поставки определяют в договоре поставки. В нем указывают объем, ассортимент, цену, условия доставки, сроки поставки продукции покупателю. Поэтому при нормировании запаса готовой продукции следует обратить особое внимание на объемы реализации, графики поставки и условия доставки, определенные в договорах.

При расчете нормы запаса готовой продукции на складе главным критерием является объем продаж. Важный момент: в расчете норм запасов готовой продукции необходимо учитывать время на погрузку, комплектование партий готовой продукции, упаковку, доставку покупателю, транспортировку и разгрузку.

К СВЕДЕНИЮ

Норматив остатков готовой продукции на складе рассчитывают умножением среднесуточного количество поступающей из производства готовой продукции на норматив времени в сутках.

Для расчета норматива остатков готовой продукции используют:

• данные бухгалтерской отчетности об остатках готовой продукции;
•  данные о планируемых объемах выпуска готовой продукции;
• нормы времени на хранение и проведение складских операций;
• нормы времени на предпродажную подготовку;
• общий объем реализации готовой продукции за плановый период (год, квартал или месяц).

Расчет норматива запасов готовой продукции на складе

Этап 1.

Рассчитываем поступление готовой продукции на склад за плановый период. Плановый период может составлять год, квартал или месяц. Зная приход готовой продукции на склад за плановый период, можно определить среднесуточный объем готовой продукции.

Объем поступления готовой продукции на склад в плановом периоде (РП) рассчитывают по формуле:

РП = ТП + ГП_н – ГП_к,

где ТП — готовая товарная продукция, реализуемая на сторону;

ГП_н — остатки нереализованной продукции на начало планового периода;

ГП_к — остатки нереализованной продукции на конец планового периода.

Этап 2.

Определяем среднесуточный объем готовой продукции, поступающей на склад. Период считают в днях. Для расчетов принимают месяц, квартал, год (соответственно — 30, 90 и 360 дней).

Расчет среднесуточного объема готовой продукции, поступающей на склад, следующий: общий объем поступления продукции за плановый период делят на число дней расчетного периода.

Формула расчета:

РП_ср/с = РП / Т,

где РП_ср/с — среднесуточный объем готовой продукции, поступающей на склад;

РП — объем готовой продукции, поступивший на склад в плановом периоде;

Т — плановый период в днях.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

На данном этапе расчеты производят в натуральном измерении, поэтому для продукции, которая имеет различные единицы измерения (например, штуки, килограммы, метры), среднесуточный объем должен определяться отдельно по каждому наименованию единиц измерения.

Этап 3.

Определяем норматив времени, в течение которого готовая продукция находится на складе с момента поступления до момента отгрузки.

Чтобы узнать норматив времени, следует суммировать все нормы времени, установленные на складские операции: сортировку, складирование, упаковку, маркировку готовой продукции, на комплектование товаров для каждого заказчика или грузополучателя. Важная деталь: все перечисленные нормы времени в целях расчета норматива готовой продукции должны быть выражены в днях.

Формула расчета:

Н_гп = Н_подг + Н_тек,

где Н_гп — норматив времени запасов готовой продукции;

Н_подг — норма времени на подготовительные операции;

Н_тек — норма времени на текущее хранение.

Норма времени на подготовительные операции включает время на:

• приемку готовой продукции и ее складирование;
• комплектацию партии готовой продукции;
• упаковку и маркировку;
• доставку продукции на станцию погрузки;
• ожидание транспортных средств и погрузку продукции;
• сдачу груза и оформление отгрузочных документов.

Этап 4.

Рассчитываем норматив запасов готовой продукции в натуральных единицах. Формула расчета:

НРП = Н_гп × РП _ср/с,

где НРП — норма запаса готовой продукции в натуральном выражении;

Н_гп — норматив времени запасов готовой продукции, дн.;

РП_ср/с — среднесуточное количество поступившей готовой продукции в натуральных единицах.

Этап 5.

Норматив запасов готовой продукции, выраженный в натуральном измерении, переводим в денежное выражение. Для этого умножаем полученный норматив на среднюю учетную цену одной единицы продукции.

Учетная цена — это цена, по которой готовую продукцию учитывают на складе (можно учитывать по фактической себестоимости или по плановой стоимости).

ПРИМЕР 1

Производственная компания выпускает штучные изделия. Складской учет ведется по номенклатурным позициям. Продукцию приходуют на склад по плановой цене, которая составляет 1500 руб. за штуку. Плановый период — квартал.

Необходимо рассчитать норматив запасов готовой продукции в первом квартале 2017 г. В данном квартале отдел сбыта планирует отгрузить покупателям 1600 изделий. В дальнейшем ожидаемый объем реализации решено довести до 2000 изделий в квартал.

Согласно данным бухгалтерского учета остаток готовой продукции на конец четвертого квартала 2016 г. составил 260 шт. Руководство компании посчитало, что допустимый объем продукции на складе в конце каждого квартала должен составлять не более 15 % от объема реализации в следующем квартале. Поэтому для расчета норматива готовой продукции было решено принять на конец первого квартала 2017 г. остаток готовой продукции равным 300 шт. (2000 шт. × 15 %).

До момента отгрузки покупателю продукция хранится на складе в среднем 8 дней. Время, необходимое на предпродажную подготовку (сортировка, упаковка), — 0,5 дня, доставка покупателю — 1 день.

1. Рассчитаем плановый выпуск готовой продукции в первом квартале 2017 г. в натуральных единицах. Для этого сложим остаток готовой продукции на складе на начало первого квартала и плановый объем реализации продукции в данном квартале, а из полученной суммы вычтем остаток готовой продукции на конец первого квартала.

Выпуск готовой продукции составит:

260 шт. + 1600 шт. – 300 шт. = 1560 шт.

2. Определим среднесуточный объем готовой продукции, поступающей на склад. Для этого объем готовой продукции, выпущенной в первом квартале, делим на количество дней в плановом периоде. У нас плановый период квартал, значит, делим на 90 дней:

1560 шт. / 90 дн. = 17,33 шт.

На склад должно поступать ежедневно 17 изделий.

3. Определим норматив времени, в течение которого готовая продукция находится на складе с момента поступления до момента отгрузки:

8 дн. (хранение на складе) + 0,5 дн. (предпродажная подготовка) + 1 день (доставка до покупателя) = 9,5 дн.

Норматив времени хранения и сбыта составляет 9,5 дня.

4. Установим норматив запасов готовой продукции в натуральных единицах. Для этого среднесуточный объем поступившей на склад готовой продукции умножаем на рассчитанный выше норматив времени хранения и сбыта:

17 шт. × 9,5 дн. = 161,5 шт.

Норматив запасов готовой продукции — 162 шт.

5. Определим норматив запасов готовой продукции в суммовом выражении. Для этого полученный норматив запаса в количественном выражении умножим на учетную цену, по которой выпущенные изделия приходуются на склад:

162 шт. × 1500 руб. = 243 000 руб.

Норматив запасов готовой продукции в денежном эквиваленте составляет 243 тыс. руб.

Важный момент: норму запасов готовой продукции можно определить, основываясь на периодичности поставок продукции заказчику. Покупатели приобретают у компании-производителя необходимое количество товара, а она восполняет распроданные запасы до целевого уровня с определенной периодичностью.

ПРИМЕР 2

На складе готовой продукции производственной компании есть товар «А», который реализуется в течение двух недель. Компания определила средний объем продаж исходя из продаж последнего квартала.

В предыдущем квартале клиентам было отгружено в среднем 300 штук товара за две недели, то есть 300 шт. — это средний объем потребления продукции за две недели. Допустимое отклонение от среднего показателя компания приняла равным ±50 шт.

Соответственно, целевой уровень пополнения запасов будет 350 шт. (300 + 50) плюс страховой запас, который составляет 20 % от целевого запаса и равен 70 шт. (350 шт. × 20 %). Отсюда норматив запаса товара «А»:

350 шт. + 70 шт. = 420 шт.

Итак, установлен нормативный уровень запаса товара «А», контрольный период — две недели. В результате реализации товара в течение первых двух недель апреля его запас по данным складского учета падает до 300 шт. (текущий уровень).

По истечении двух недель текущий запас сравнивают с нормативным и выясняется, что для пополнения запаса до нормативного уровня необходимо выпустить 120 шт. товара (420 – 300) за две недели. В оставшиеся две недели апреля текущий уровень товара составляет 250 штук. Следовательно, до нормативного уровня нужно еще 170 шт. (420 – 250).

Наличие товара или готовой продукции выше нормы считается излишком. Излишний товарный запас может быть оборачиваемым, но слишком большим. Тогда снижается объем закупок или объем выпуска такого товара.

Излишний товарный запас может иметь медленную оборачиваемость. В таком случае нужно снизить цену и стимулировать продажи (например, предоставить скидки). Бывает, излишний товар не продается совсем. Если расход товара за три-четыре месяца не производился, то он попадает в категорию «мертвого» товара.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НОРМАТИВНОГО УРОВНЯ МАТЕРИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ

Нормирование остатка сырья и производственных материалов так же необходимо, как и нормирование готовой продукции на складе. Из-за нехватки запаса материалов может прерваться производственный процесс, а сверхнормативный остаток будет свидетельствовать о неэффективном использовании денежных средств (закупается большее количество материалов, чем расходуется).

Норму запасов для сырья и материалов производственного назначения рассчитывают на основании программы выпуска готовой продукции, норм и периодичности списания материальных запасов в производство

Определяя потребность в материалах для производства, учитывают:

• особенности технологического процесса
• сезонность;
• используемые производственные мощности;
• трудовые ресурсы;
• автоматизацию производственных процессов и др.

При нормировании остатков материальных запасов учитывают время хранения ТМЦ до отпуска в производство, и время, необходимое для приемки, складирования, погрузки, разгрузки, доставки материалов в цех (производственное подразделение).

Кроме основного запаса, призванного обеспечивать производство ресурсами между двумя основными поставками, можно создавать страховой запас на случай срыва поставок, брака и порчи товарно-материальных ценностей, задержек на таможне и т. д.

Как показывает практика, страховой запас в большинстве случаев составляет 30–50 % от среднего уровня текущего запаса.

НА ЗАМЕТКУ

Страховой запас не предусматривают в следующих случаях:

• вид МПЗ не критичен для производства, то есть его возможный дефицит не приведет к серьезным последствиям, существенным потерям или остановке производства;

• при нерегулярных (например, сезонных) поставках;

• при импульсном расходе, когда короткие интервалы наличия спроса на МПЗ перемежаются длительными интервалами его полного отсутствия.

Для расчета нормы основного запаса ТМЦ нужно знать общий расход материалов, которые будут отпущены в производство за определенный плановый период. Такой расход обычно отражен в калькуляции затрат на производство. Напомним, что плановый период определяется в днях (месяц — 30 дней, квартал — 90 дней, год — 360 дней).

Зная общий расход сырья и материалов за плановый период, можно определить их среднесуточный расход по формуле:

Р_ср/с = Р / Т,

где Р_ср/с — среднесуточный расход товарно-материальных ценностей;

Р — расход сырья и материалов за плановый период;

Т — плановый период, дн.

Далее среднесуточный расход сырья и материалов умножается на нормативное время. Норматив времени включает:

• время хранения материалов;
• время, необходимое для приемки, складирования, погрузки, разгрузки, доставки ТМЦ до цеха.

ПРИМЕР 3

Сметой затрат на производство удобрений предусмотрено, что в течение месяца расходуется сырье в количестве 1200 кг. Сырье завозят регулярно через 5 дней. Компания страховой запас не формирует. Соответственно, норма запаса материальных ценностей составит 5 дней.

Определим потребность (норматив) по сырью:

1200 кг / 30 дн. = 40 кг/дн. — однодневный расход материальных ценностей;

40 кг/дн. × 5 дн. = 200 кг — норматив потребности в сырье между поставками.

Предположим, 1 кг сырья стоит 100 руб. Тогда потребность в сырье составит:

200 кг × 100 руб. = 20 000 руб.

Выводим общую формулу норматива по сырью и материалам (Н_с/м):

Н_с/м = Т_норм ×·С ×·Ц,

где Т_норм — норма запаса;

С — среднедневное потребление сырья в натуральных единицах;

Ц — стоимость единицы потребляемого сырья.

Рассмотренная норма запаса определялась только временем пребывания сырья на складе, то есть текущим складским запасом. Мы не учли время на доставку и приемку сырья, на его подготовку к производству. С учетом этого времени норму запаса в днях (Т_норм) можно рассчитать по формуле:

Т_норм = Т_тек + Т_тран + Т_подг + Т_страх,

где Т_тек — текущая норма запаса, то есть время хранения материала на складе с момента прихода до отпуска в производство;

Т_тран — время доставки сырья до склада;

Т_подг — время на приемку сырья (взвешивание, расфасовка, складирование);

Т_страх — время на подготовку сырья к производству (взвешивание, подготовка документов, доставка до цеха, приемка на складе цеха).

Пусть среднее время составляет:

• хранение на складе — 5 дн.;
• транспортировка — 1 день;
• приемка сырья — 0,5 дн.;
• подготовка сырья к производству — 0,5 дн.

Т_норм = 5 + 1 + 0,5 + 0,5 = 7 (дней).

Норматив сырья с учетом времени на его транспортировку, приемку, хранение и отпуск в производство составит:

• в натуральных единицах: 40 кг/дн. × 7 дн. = 280 кг;
• в суммовом выражении: 280 кг × 100 руб. = 28 000 руб.

ОПТИМАЛЬНЫЙ РАЗМЕР ПАРТИИ ЗАКАЗА

Для нормирования сырья и материалов важно определить оптимальный размер партии заказа и частоту завоза.

На размер партии заказа и оптимальную частоту завоза влияют следующие факторы:

• объема спроса (оборота);
• транспортно-заготовительные расходы (доставка материалов до организации, погрузка на складе поставщика и разгрузка на складе покупателя);
• затраты на хранение запаса (аренда складского помещения; заработная плата кладовщиков, потери от естественной убыли имущества или убытки от снижения его потребительских качеств).

Одним из наиболее эффективных инструментов при расчете необходимого размера заказа является формула экономически оптимального размера заказа (формула Харриса-Вильсона):

где ОРЗ — оптимальный размер заказа, ед. изм.;

А — затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.;

S — потребность в заказываемом продукте, ед. изм.;

I — затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб.

Важная деталь: затраты на поставку единицы заказываемого продукта (А) представляют собой издержки на поставку только одной товарной позиции.

Среднюю себестоимость запаса рассчитывают как среднее значение себестоимости на конец периода за последние 12 месяцев.

ПРИМЕР 4

Производственная компания приобретает сырье для изготовления стальных изделий. Затраты на поставку 1 т металлолома составляют 250 руб., доля затрат на хранение 1 т лома — 10 % от его средней стоимости за расчетный месяц (коэффициент 0,1).

Стоимость 1 т металлолома — 10 руб., месячная потребность — 1500 т.

Еще одним важным показателем, который обеспечивает бесперебойность заказа, является точка возобновления заказа.

Точку возобновления заказа (Т_з) определяют по формуле:

Т_з = Р_з × Т_ц + З_р,

где Р_з — средний расход товара в расчете на единицу продолжительности заказа;

Т_ц — продолжительность цикла заказа (временной интервал между размещением заказа и его получением);

З_р — размер резервного (гарантийного) запаса.

Рассмотрим пример расчета точки возобновления заказа.

ПРИМЕР 5

Производственная компания закупает металлолом. Годовой объем спроса составляет 18 000 т и равен объему закупок (металлолом компания расходует равномерно). Заказ исполняется в течение 7 дней.

Примем для расчета, что в текущем году 360 дн. Тогда средний расход металла на единицу продолжительности заказа составит:

Р_з = 18 000 т / 360 дн. × 7 дн. = 350 т.

Страховой объем заказа составляет 50 % от спроса, то есть 50 % от расхода материала на изготовление заказа:

350 т × 50 % = 175 т.

Определим точку возобновления заказа:

Т_з = 350 т + 175 т = 525 т.

Данный показатель означает следующее: когда уровень запаса металлолома на складе достигает 525 т, нужно сделать очередной заказ поставщику.

Выводы

1. Величина запасов готовой продукции оказывает существенное влияние на доходы компании.
2. Нормирование складских запасов позволяет эффективно использовать денежные средства.
3. Нормирование готовой продукции помогает избежать затаривания склада или дефицита товарной продукции, который может привести к потере потенциальных клиентов, ухудшить имидж компании.

Фрагмент книги Джона Шрайбфедера “Эффективное управление запасами”
Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

Комментарий эксперта ITeam:Управление запасами ” это та область менеджмента, в которой можно много выиграть от использования эффективных методов, и этот выигрыш непосредственно измеряется в денежном выражении. Эти методы изложены Джоном Шрайбфедером доступно и полно. Вместе с тем необходимо отметить, что применение того или иного подхода к управлению запасами должно определяться стратегией компании и вытекающей из нее стратегией управления запасами. На практике мы часто видим, например, что компания не определив, что для нее важнее: удовлетворение спроса потребителей или минимизация издержек, пытается выстроить систему управления запасами. Без четкой постановки целей и определения критериев эффективности эта задача не имеет решения.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Ксения Кочнева

Введение

Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль.

Корпоративная политика, способствующая эффективному управлению запасами, – первая составляющая успешного управления запасами. Другие необходимые составляющие ” хорошее аппаратное и программное обеспечение и знания, необходимые для использования программного обеспечения.

Значение продуманной корпоративной политики в деле эффективного управления запасами неоценимо. Все сотрудники организации должны понимать фундаментальные основы корпоративного бизнес-плана.

Прежде, чем изучать новые революционные способы определения, когда и сколько товаров заказывать, нужно удостовериться, что на складе – порядок. А для этого необходимо следовать определенной корпоративной политике и процедурам. Контролировать запасы и управлять ими.

Допустим, порядок есть:

• Цели бизнеса определены;
• Каждый работник знает цену ненадлежащего управления запасами;
• Компания защищена от краж;
• Товарная номенклатура каждого склада, отделения и отдела утверждена;
• Существует определенная структура размещения запасов;
• Затраты на выполнение заказов минимизированы благодаря удобному размещению товаров на складе;
• Приход и расход товаров, а также все внутренние перемещения тщательно контролируются;
• Регулярно проводится инвентаризация всех товарных позиций;
• Документация обрабатывается своевременно;
• Цели создания и поддержания запасов определены правильно.

В этом случае, можно перейти к прогнозированию спроса и потребления запасов. Максимально точный прогноз спроса ” залог эффективности управления запасами. Для нерегулярно потребляемых товаров необходимо учитывать обычный объем потребления и обычный объем поддерживаемого запаса по каждому товару. Для регулярно потребляемых товаров нужно точно регистрировать потребление, сглаживать нетипичные показатели, выбрать наиболее подходящие формулы прогноза для каждого товара, учитывать воздействие промоакций, совместное прогнозирование, прочие внешние факторы, определить подходящий горизонт прогноза.

В данной публикации мы не будем останавливаться на подробном рассмотрении подготовительного этапа к эффективному управлению запасами. Не будем также останавливаться на прогнозировании спроса ” первом компоненте формулы расчета точки заказа. Сосредоточим внимание на двух других компонентах этой формулы – планируемое время выполнения заказа и страховой запас.

Планируемое время выполнения заказа

Второй компонент формулы расчета точки заказа “планируемое время выполнения заказа” рассчитывается следующим образом:

Точка заказа = (Дневной спрос х Планируемое время выполнения заказа) + Страховой запас

Планируемое время выполнения заказа ” это время (обычно в днях), которое, по нашим оценкам, уходит на пополнение запаса какого-либо товара из основного источника снабжения. В предыдущей главе было отмечено, что исторический показатель потребления товара зачастую можно рассматривать как лучший индикатор будущего спроса на товар. То же самое можно сказать и о времени выполнения заказа. Время, которое ушло на пополнение запаса в прошлом, часто дает точное представление о том, сколько понадобится времени на получение товара от поставщика в будущем, если заказ сделан сегодня.

Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса ” показатель, который нужно рассчитывать для каждой товарной позиции на складе отдельно. Почему”

• Даже при поставке ряда товаров на склад из одного и того же источника время на выполнение заказа может быть разным. Популярный товар какой-либо товарной категории может быть у поставщика в наличии постоянно, в то время как поставку медленно оборачивающегося товара, возможно, придется ждать несколько недель или даже месяцев!
• Компания может иметь запасы одного и того же товара на нескольких складах. Но все они могут получать этот товар из разных источников. И даже если этот товар поставляется на все склады одним поставщиком, время выполнения заказа для разных складов может быть разным.

При определении планируемого времени выполнения заказа на какой-либо товар следует принимать во внимание только время поставки из основного источника снабжения этим товаром. Это важно для обеспечения точности прогнозов. Предположим, у товара есть два поставщика ” основной, поставляющий товар за семь дней, и дополнительный, которому требуется 28 дней. Если бы в расчетах нужно было учитывать оба источника, в результате время на получение пополнения равнялось бы 18 дням [(7+28) : 2]. На самом же деле пополнение может прийти либо через семь дней, либо через 28, но никак не через 18!

Время выполнения заказа для разных поставщиков

Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса поставщиком может быть рассчитано как средневзвешенная величина нескольких периодов поставки из основного источника. Почему средневзвешенная величина” Обычно последние события повторяются чаще, чем те, которые происходили давно. Рассмотрим пример определения планируемого времени выполнения заказа на товар путем усреднения временных затрат, связанных с двумя последними поставками из основного источника:

Номер заказа	Дата заказа	Дата получения товара	Время выполнения заказа, дней	Примечание
10765	2 октября	12 ноября	41	Дополнительный поставщик
10545	4 сентября	11 сентября	7
09984	8 мая	18 мая	10
09421	2 января	17 января	15

Вес, присвоенный последней поставке, в два раза больше того, который присвоен предыдущей:

Номер заказа	Время выполнения заказа, дней	Вес	Результат взвешивания
10545	7	2	14 дней
09984	10	1	10 дней
Итого		3	24 дня

В результате получаем:

24 дня / 3 = 8 дней

Планируемое время выполнения заказа ” 8 дней. Обратите внимание, что ни время выполнения заказа дополнительным поставщиком, ни время выполнения заказа в январе в расчет не вошли.

Определяя, сколько заказов следует принять в расчет при определении планируемого времени выполнения заказа, не забывайте, что получение товаров происходит реже, чем их продажа. Возьмите в качестве примера один из самых популярных ваших товаров. Он может продаваться каждый день, а запас его пополняется, возможно, один или два раза в месяц. В действительности большей частью у вас могут быть полугодовые или годовые запасы товаров. Это значит, что запасы пополняются только раз или два в год. За длительный период времени может произойти многое, что повлияет на время выполнения заказов. Например:

• Ваш поставщик может исключить или добавить какие-то товарные позиции в номенклатуру.
• Перевозчики могут изменить маршруты.
• Может измениться доступность сырья, необходимого для производства товара.

По этим причинам предпочтительнее использовать параметры нескольких недавних поставок и присваивать последним более значимые веса.

Из чего складывается планируемое время выполнения заказа

В большинстве компьютерных систем планируемое время выполнения заказа описывается всего одним параметром. Ваш менеджер по закупкам тоже может считать, что это время обозначается одним числом. Однако планируемое время выполнения заказа на самом деле складывается из нескольких компонентов:

• Времени, необходимого для составления и подачи поставщику заказа на пополнение.
• Времени, необходимого поставщику для производства, упаковки и отгрузки товара.
• Времени транспортировки товара от поставщика до вашего склада.
• Времени, необходимого для приемки товара, распаковки и подготовки к использованию или продаже. (Обычно называется временем попадания “с корабля на склад”.)

Если товары перевозятся водным транспортом, то время транспортировки может, в свою очередь, включать следующие компоненты:

• Время, требующееся поставщику на доставку продукции в порт.
• Время на размещение груза на корабле.
• Время в море.
• Время на разгрузку продукции из контейнеров.
• Время на растаможивание груза.
• Время доставки из порта на ваш склад.

Менеджер по закупкам должен знать, как изменение одного из компонентов повлияет на время доставки заказа. Тем более что время попадания “с корабля на склад” тоже включает несколько компонентов:

• Распаковка груза.
• Осмотр прибывшей продукции.
• Переупаковка или предпродажная обработка продукции.
• Размещение продукции в ячейках на складе.

Изменение любого из этих компонентов может оказать существенное влияние на планируемое время выполнения заказа. Большинство компьютерных систем начинают отсчет времени с даты ввода заказа в компьютер и заканчивают датой получения товара. Более совершенные системы позволяют задавать иные параметры и рассчитывать время любого периода внутри общего процесса доставки (например, распаковки контейнера, переупаковки товара и т.д.). Но, так как время выполнения заказа зависит от большого количества факторов, многие компании полагают, что “лучший подход” – не расчет времени, а его прикидка, которой и занимаются менеджеры по закупкам. Раз в месяц они связываются с поставщиками (возможно, и с экспедиторами), чтобы обсудить, сколько в настоящий момент уйдет времени на получение критически важных товаров.

Обратите внимание, что при расчете планируемого времени выполнения заказа следует учитывать только поставки из основных источников. Прямые поставки (от вашего поставщика напрямую вашему клиенту) не рассматриваются.

Необычное время выполнения заказов

Представим, что поставщик случайно забыл отгрузить заказанный вами товар. И отгрузил его только после вашего напоминания – через несколько недель после планируемой даты получения. Что произойдет, если этот чрезмерно большой период будет учтен при расчете планируемого времени выполнения заказа на товар” Вы получите сильно завышенный показатель. Во избежание подобной ситуации компьютерная система должна распознавать случаи необычно большого времени выполнения заказа и извещать о них менеджера по закупкам до того, как данные будут использованы при расчете планируемого времени. С этой целью многие компьютерные системы сравнивают время, затраченное на каждую принятую поставку, с текущим планируемым временем выполнения заказа. Если превышение времени выполнения заказа выходит за верхний предел (в процентах), то менеджер по закупкам получает уведомление, а сам показатель исключается в будущем из расчета планируемого времени. Текущее планируемое время выполнения заказа остается неизменным. Рассмотрим пример, п ставленный на рис. 3.1.

Текущее планируемое время выполнения заказа = 14 дней

Верхний предел отклонения = 200%

Рис. 3.1

Все случаи, когда время выполнения превышает 28 дней (200% текущего планируемого времени), исключаются из расчета нового планируемого времени выполнения заказа.

Вы также можете столкнуться с необычно коротким временем выполнения заказа. Предположим, поставщик отправил вам продукцию самолетом, а не автотранспортом. Или ваш сотрудник забрал срочный заказ пути к покупателю. Информация о таких событиях должна доводиться менеджера по закупкам, и все подобные случаи следует исключать из расчета планируемого времени. С этой целью время выполнения заказа сравнивается с текущим планируемым временем. Например, нижний предел отклонения установлен на уровне 50% от текущего планируемого времени, равного 14 дням (рис. 3.2). Тогда все случаи, когда время выполнения заказа составляет меньше семи дней, исключаются из расчета нового планируемого времени.

Если период выполнения заказа обычно длительный, попробуйте для идентификации необычных случаев задавать допустимое отклонение в днях, а не в процентах. Например, планируемое время выполнения заказа на какой-либо товар составляет 120 дней, а прошлая поставка заняла 135 дней.Реальное время выполнения заказа только на 12,5% превысило планируемое [(135 – 120) / 120]. Однако о задержке груза более чем на две не следует уведомить менеджера по закупкам.

Рис. 3.2

Случаи необычно большого или слишком короткого времени выполнения заказа необходимо отражать в соответствующем отчете (рис. 3.3).

КОМПАНИЯ ABC DISTRIBUTORS
ОТЧЕТ О СЛУЧАЯХ НЕОБЫЧНОГО ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАКАЗА

12/11/ХХ

СкладWHO 199 Колорадо Саут Менеджер по закупкам Мэттью Джеид

Поставщик	Изделие	Описание	Дата получения	Время выполнения заказа, дней	Планируемое время выполнение заказа, дней	Отклонение, дней	Отклонение,%
Southbury	А 100	Картридж А 100	12/11 /XX	2S	10	15	150
Clmgon	В745	Адаптер	12/11 /XX	150	120	30	25

Рис. 3.3

Менеджер по закупкам должен рассмотреть все статьи отчета и при необходимости вручную задать время выполнения заказа для товара, по которому не отмечалось необычных показателей.

Чтобы в отчет попадали только нужные случаи, модули обработки заказов и поступлений компьютерной системы должны позволять оператору самостоятельно отмечать случаи необычного времени выполнения заказа. Такие показатели не исключаются из отчета, но и не используются при расчете планируемого времени выполнения заказа.

Прочие нестандартные ситуации

Непостоянство составляющих элементов планируемого времени ” одна из причин, по которой многие менеджеры по продажам предпочитают вести учет времени вручную. Но есть и другие причины. Рассмотрим несколько примеров:

• Подразделение, которое обычно снабжает товарами другой склад, служит для него “поставщиком”. Его называют центральным складом или распределительным центром. Центральный склад отвечает за поддержание такого запаса товаров, который позволяет удовлетворять потребности не только своих покупателей, но и снабжаемых им складов. Так как все эти товары должны быть у центрального склада в наличии постоянно, склад-получатель устанавливает для них одинаковое планируемое время выполнения заказа. Таким образом, планируемое время для периодических трансферов между складами равно времени между плановыми отгрузками товара с центрального склада. Например, если плановая поставка осуществляется раз в неделю, то планируемое время составляет семь дней. Если поставка осуществляется по плану дважды в неделю, то планируемое время ожидания будет равно двум или трем дням.
• Заказы на комплектование обычно тоже имеют фиксированное, устанавливаемое вручную планируемое время выполнения. Оно равно времени, необходимому для формирования и упаковки комплекта.

Вы также можете вручную вести учет планируемого времени с целью предотвращения потенциальных кризисов. Представим следующую ситуацию. Время выполнения производителем заказов на все товары постоянно в течение всего года, кроме двух недель июля, когда останавливается производство. Чтобы предотвратить кризис в этот период, менеджер по закупкам вручную задает планируемое время выполнения заказов для всех товаров за месяц до этих двух недель. Это время складывается из следующих слагаемых:

Нормальное планируемое время выполнения заказа (1 неделя)

+ Продолжительность остановки производства (2 недели)
+ Продолжительность “восстановления производительности” после остановки (1 неделя)
= Совокупное планируемое время выполнения заказа с учетом остановки производства (4 недели)

Возрастание планируемого времени ведет к увеличению точки заказа. В результате объем следующего заказа на пополнение будет больше.

Пополняемая позиция по этим дополнительным товарам падает ниже нормальной точки заказа в период приостановки работы производителя в том случае, если они не заказаны заблаговременно. Удлинение планируемого времени выполнения заказа обеспечивает создание запасов, достаточных для обслуживания покупателей в периоды, когда поставщик не производит товары или не отгружает их и когда он восстанавливает нормальный темп производства. После формирования заказа на основе увеличенного планируемого времени пополнения следует вернуться к нормальному времени пополнения запаса.

Большое время выполнения заказов – не проблема, проблемой следует считать непостоянство

Многие менеджеры по закупкам, получающие товары из-за границы, считают необходимым делать большие запасы вследствие большого планируемого времени выполнения заказа. Однако это не обязательно влечет за собою создание больших товарных запасов. Не забывайте, что точка заказа зависит от потребления в период ожидания пополнения и размера страхового запаса. Предположим, вы продаете 10 адаптеров А100 в день и держите страховой запас в размере 50 шт. Если планируемое время выполнения заказа составляет 14 дней, следует заказывать этот товар, когда пополняемая позиция снижается до 190 шт. (рис. 3.4).

Рис. 3.4

Пополнение должно прибыть тогда, когда в запасе останется 50 шт. Если бы время выполнения заказа для адаптера А100 составляло 56 дней, то необходимо было заказывать пополнение при 610 шт. на полке (рис. 3.5).

Рис. 3.5

Обратите внимание, что на полке по-прежнему 50 адаптеров в момент получения пополнения. Запас не обязательно увеличивать при длительном времени выполнения заказа – его необходимо увеличивать в случае непостоянства этого периода.

Предположим, фактическое время выполнения заказа на какой-либо товар варьируется от одной до шести недель. Чтобы избежать дефицита, нам придется определять точку заказа по самому длинному из возможных периодов ожидания, т. е. по 6-недельному. Если пополнение прибудет через неделю, на складе окажется 5-недельный запас, излишний для удовлетворения заказов клиентов в период между пополнениями (рис. 3.6).

Рис. 3.6

Сделайте все возможное, чтобы избежать непостоянства периода выполнения заказа. Узнайте у поставщика, почему этот период непостоянен. Возможно, ваши заказы приходят как раз после завершения производственного цикла и истощения запасов. Не смогут ли они в этом случае ознакомить вас с производственным планом по товарным позициям, которые вы закупаете” При предоставлении покупателю производственного плана выигрывают и покупатель, и продавец:

• Покупатель сможет делать заказ непосредственно перед завершением производства наиболее потребляемых товаров. В результате время выполнения заказа станет более стабильным.
• Производитель будет знать, сколько покупателю требуется товаров, до начала производственного цикла. Ему не придется угадывать, какое количество товара произвести и нужно ли хранить большой запас готовой продукции.

Страховой запас

Последний компонент, от которого зависит точка заказа, ” это страховой запас.

Точка заказа = (Дневной спрос х Планируемое время выполнения заказа) + Страховой запас

Страховой запас защищает вас от дефицита товара в период ожидания пополнения запаса. Для чего нужна такая страховка”

• Спрос ” это прогноз, основанный на прошлых показателях, коэффициенте(ах) тенденции и/или известном объеме будущего потребления. Фактическое потребление товара может быть больше или меньше. Страховой запас необходим в том случае, когда фактическое потребление превышает прогноз. Это страхование обеспечивает возможность выполнения заказов покупателей.
• Планируемое время выполнения заказа – это тоже прогноз, обычно основанный на данных о прошлых поставках. Иногда фактическое время выполнения заказа бывает больше прогнозируемого. Страховой запас предотвращает возникновение дефицита, когда на получение пополнения требуется больше времени, чем предполагалось.

Использование страхового запаса иллюстрирует график, представленный на рис. 3.7.

Пунктирная линия на графике показывает доступное количество товара (гарантированного). Заказ на пополнение выставляется первого числа месяца, когда доступное количество достигает точки заказа (точка А на графике). В данном примере текущее количество заказанных товаров равно нулю. Следовательно, в точке А доступное количество товара равно пополняемой позиции.

Планируемое время выполнения заказа = 8 дней
Спрос = 1 шт. в день
Заказанное количество = 0
Рис. 3.7

Фактическое потребление в объеме восьми изделий в течение времени выполнения заказа соответствует спросу. Пополнение прибывает 9-го числа. Во время его приемки доступное количество товара равно страховому запасу. К использованию страхового запаса прибегать не пришлось.

Запас вновь достигает точки заказа 11-го числа следующего месяца (точка В на рис. 3.8).

Планируемое время выполнения заказа = 8 дней
Спрос = 1 шт. в день
Заказанное количество = 0
Рис. 3.8

У поставщика размещается еще один заказ. Но у него временные производственные проблемы, и поставка прибывает на два дня позже (точка С на графике). Если бы не страховой запас, мы столкнулись бы с дефицитом.

Вскоре после прибытия пополнения покупатель заказывает 10 шт. данного товара. Всего за один день уходит количество, обычно расходуемое больше чем за неделю. Доступное количество падает на графике до точки D. В этот же день выставляется заказ на пополнение, но доступное количество уже ниже точки заказа (рис. 3.9).

Рис. 3.9

Наличие страхового запаса позволяет удовлетворять спрос покупателя на данный товар в период до прибытия пополнения на 29-й день месяца (точка Е на графике). Страховой запас предотвратил дефицит.

Но нужно ли хранить большой страховой запас для каждого товара” Взглянем на рис. 3.10.

Рис. 3.10

Когда прибывает пополнение, доступный запас обычно еще находитсягде-то в серой части графика. Обратите внимание, что страховой запас – в середине этой части. Примерно половину времени полностью или частично используется страховой запас. Остальные поставки прибудут до начала потребления страхового запаса. Чаще всего страховой запас целиком находится на полке при получении пополнения. Как правило, это необорачивающийся запас.

Компания создает запасы товаров для продажи или для внутреннего потребления. Доход от продаж должен покрывать затраты компании и обеспечивать рентабельность вложений. Товары, которые не потребляются или не нужны, связывают активы и снижают прибыль. Это наводит на мысль, что компании невыгодно держать необорачивающиеся запасы.

С другой стороны, нужно помнить о цели эффективного управления запасами:

“Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль”.

Страховые запасы ” это фактически затраты на ведение бизнеса. Они необходимы для обеспечения качественного обслуживания покупателей. Для максимизации прибыли необходимо тщательно контролировать все затраты, в том числе и на создание страховых запасов. Мы стремимся обеспечить высокий уровень обслуживания при минимальных страховых запасах. Для одних товаров поддержание желаемого уровня обслуживания требует крупных страховых запасов. Но для других ” верите или нет ” можно делать меньшие страховые запасы при сохранении высокого уровня обслуживания.

Однако прежде, чем переходить к рекомендациям по определению размера страховых запасов для каждого товара, давайте рассмотрим, как некоторые компьютерные системы рассчитывают параметры этих запасов.

Выбор объема страхового запаса

Как и в сфере расчетов оптимальных программ страхования жизни, в сфере определения необходимого объема страхового запаса используют разные методы. Рассмотрим четыре из них:

• определение объема страхового запаса в виде процента от спроса во время выполнения заказа;
• определение объема страхового запаса на основе дневного потребления;
• задание объема страхового запаса вручную;
• определение объема страхового запаса на основе среднего отклонения.

Процент от спроса во время выполнения заказа.Этот метод предполагает задание объема страхового запаса как процентной доли спроса за планируемое время выполнения заказа. Он исходит из того, что объем страхового запаса растет пропорционально спросу и длительности времени выполнения заказа. Такой метод обычно подходит для товаров, запасы которых расходуются регулярно и пополняются реже, чем раз в две-три недели.

Для определения объема страхового запаса заданный процент умножается на показатель предполагаемого спроса на протяжении времени выполнения заказа (Дневной спрос X Планируемое время выполнения заказа). Допустим, вы решили, что страховой запас должен быть на уровне 50% объема спроса в планируемое время выполнения заказа. Предположим:

Планируемое время выполнения заказа = 10 дней

Дневной спрос = 2 шт.

Страховой запас = 50% спроса в планируемое время

(2 X 10) X 50% = 10 шт.

Мы будем держать 10 шт. (пятидневная потребность) в качестве страхового запаса. Этот метод легок для понимания, но в результате его применения нередко образуются слишком большие или слишком маленькие страховые запасы. В частности, это касается к следующих товаров:

Товары с длительным, но постоянным временем выполнения заказа и довольно постоянным спросом.Если мы используем этот метод (и задаваемый процент) для импортируемого товара с планируемым временем выполнения заказа в 12 недель, то нам придется для страховки держать 6-недельный запас. Если мы обычно получаем пополнение вовремя, а спрос из месяца в месяц не испытывает существенных колебаний, то страховочный запас будет слишком велик. Другими словами, слишком много денег будет заморожено в непродуктивном запасе.

Товары с очень коротким временем выполнения заказа и существенными колебаниями спроса от месяца к месяцу.Если планируемое время выполнения заказа ” неделя, этот метод (и задаваемый процент) приведут к появлению трех- или четырехдневного страхового запаса. Если потребление колеблется от месяца к месяцу, доступного количества товара может оказаться недостаточно, чтобы бесперебойно выполнять заказы покупателей, и компания столкнется с дефицитом.

Рассмотрим другой пример. При планируемом времени выполнения заказа в 120 дней расчет выглядит следующим образом:

Планируемое время выполнения заказа =120 дней

Дневной спрос = 2 шт.

Страховой запас = 50% спроса в планируемое время

(2 X 120) X 50% = 120 шт.

Не забывайте, что страховой запас является лишь гарантией и, как правило, не обеспечивает рентабельности вложенных в него средств. Рассчитанный на 60 дней (два месяца) страховой запас, возможно, будет превышать реально необходимый, если, конечно, время выполнения заказа спрос не подвержены чрезмерно сильным колебаниям. Если ваша компьютерная система поддерживает только этот метод, снижайте величину цента для товаров с длительным временем выполнения заказа и/или постоянным потреблением.

На основе дневного потребления.Этот метод популярен в тех организациях, которые всегда стремятся иметь под рукой запас на хдней ” на крайний случай. При этом подходе объем страхового запаса определяется умножением заданного вручную в графе “количество дней, на которое рассчитан страх запас” числа на текущий дневной спрос. Например:

Количество дней, на которое рассчитан страховой запас = 14 дней

Дневной спрос = 2 шт.

2 X 14 = 28 шт.

Этот метод предполагает, что страховой запас определяется на основе “предположений” менеджера по закупкам или руководства. Но менеджерам по закупкам свойственно преувеличивать необходимый объем страхового запаса ради обеспечения высокого уровня обслуживания. Естественно, ведь дефицит так неприятен. Если не соблюдать осторожность, использование этого метода приведет к появлению излишков.

Задание вручную.Этот метод похож на метод расчета объема страхового запаса на основе дневного потребления, но в данном случае менеджер по закупкам сам устанавливает, какое количество товара должно лежать на полке в качестве резерва. Как и в предыдущем случае, этот метод зачастую приводит к созданию излишне больших запасов.

На основе среднего отклонения.Не забывайте, что цель страхового запаса ” обеспечить высокий уровень обслуживания в случае необычногоспроса во время выполнения заказа или при его задержке. Как говорилось выше, мы можем компенсировать непостоянство времени выполнения заказа, установив плановое время выполнения заказа для конкретного товара равным наибольшему из возможных нормальных значений. Но нам нужно учесть и колебания спроса. Чем сильнее непостоянство объемов потребления, тем больший страховой запас нужно поддерживать для данного товара. Это требование учитывается при расчете объема страхового запаса на основе среднего отклонения.

Рассмотрим пример. Вариацией или отклонением спроса будем считать разницу между прогнозным значением спроса и фактическим потреблением в каждый из последних трех месяцев (в таких случаях обычно берется период от трех до шести месяцев). Допустим, динамика спроса и потребления какого-либо товара была следующей:

	Прогнозный спрос	Фактическое потребление	Отклонение
Январь	50	60	10
Февраль	76	80	4
Март	80	70	-10

В январе разница между прогнозным значением спроса, составившим 50 шт., и фактическим потреблением в 60 шт. составила 10 шт. В феврале прогнозное значение спроса было 76 шт., а фактическое потребление ” 80, что дало разницу в четыре штуки. Среднее отклонение:

10 + 4 / 2 = 7 шт. в месяц.

Обратите внимание, что мартовское отклонение, когда прогнозное значение спроса превысило потребление, в нашем расчете страхового запаса не учитывается. Почему” Потому что, если прогноз покупательского спроса превышает фактическое потребление, нам определенно не стоит увеличивать страховой запас. Доступного товара и так больше чем достаточно.

Мы умножаем среднее отклонение на коэффициент отклонения. Коэффициент выбирается в зависимости от желаемого уровня обслуживания покупателей, определяемого как доля товарных позиций, по которым поставки покупателям были осуществлены за один раз к обещанной дате. Чем больше коэффициент, тем более крупный страховой запас мы поддерживаем и тем выше уровень обслуживания покупателей. (Уровень обслуживания покупателей подробно рассматривается в главе 1.)

Мы обнаружили, что должный уровень обслуживания покупателей достигается, как правило, при следующих значениях:

Коэффициент отклонения	Уровень обслуживания покупателей, %
2	95,0
3	97,5
4	98,5

Если цель ” уровень обслуживания покупателей 95%, умножаем среднее отклонение на 2 (7 X 2 = 14 шт.). Будьте осторожны! Использование большого коэффициента отклонения приводит к появлению крупного оборачивающегося запаса. Это нетрудно заметить, если построить график для размеров заказа постоянно потребляемого товара (рис. 3.11).

Рис. 3.11

На графике видно, что заказов на поставку относительно маленьких партий товара немного, как и заказов на поставку относительно крупных партий, и наибольшее количество заказов имеют “типичный” объем. Нам придется создавать гораздо больший страховой запас, если мы хотим обслуживать из собственных запасов относительно небольшое количество заказов на крупную поставку. Не забывайте, что все статистические модели несовершенны. Тщательно отслеживайте уровень обслуживания покупателей, чтобы выявить потребность в повышении или понижении принятых коэффициентов отклонений для достижения поставленной цели.Далее этой главе мы рассмотрим, как с помощью метода анализа остаточных запасов можно “тонко регулировать” объем страховых запасов.

Какой объем страховых запасов вам нужен”

Теперь, когда мы знаем, как рассчитывать и поддерживать необходимый объем страхового запаса, давайте рассмотрим, как объемы страховых запасов варьируют в зависимости от типа товаров.

Товары, требующие почти 100%-ного уровня обслуживания покупателей

Алан (“Бадди”) Силвер, гуру в сфере управления запасами, часто говорил о “малоприятных отложенных заказах”. Малоприятных ” потому что они связаны с товарами, которые вы всегда стараетесь иметь в наличии. Более того, на наличие этих товаров всегда рассчитывают покупатели. Как молоко в супермаркете или степлеры в канцелярском магазине, они всегда должны быть на месте.

Автор: Джон Шрайбфедер