Как найти талантливого сотрудника

Таланты — это те самые звёзды с HiPo (от англ. high potential, высокий потенциал), за которыми активно охотится каждая организация. Такие сотрудники показывают высокие результаты в работе и берутся за ведение сложных проектов, которые рядовым специалистам не под силу. У них реализован личностный потенциал и отлично освоена профессия. Таланты не нуждаются в постоянном контроле, они сами выстраивают свою работу и несут за неё ответственность.

Но есть и обратная сторона. За таланты всегда идёт война и нужно прилагать усилия и тратить ресурсы, чтобы высокопотенциальный сотрудник остался в штате.

Мы обсудили эту тему с Еленой Воскресенской, экспертом в оценке персонала и директором по развитию бизнеса компании HT Lab. Елена рассказала, как искать сотрудников с HiPo, какую роль играет потенциал и на что обращать внимание, чтобы удержать таланты в компании.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Как понять, что сотрудник — талант

HiPo и talent managment (с англ. управление талантами) — связанные понятия. Всё вращается вокруг потенциала человека. Потенциал — это то, что скрыто и не поддаётся наблюдению.

HR-менеджеры всё чаще используют тестирование для выявления HiPo сотрудников. Оценка, как правило, комплексная и рассматривает человека по трём основным блокам: мотивация, интеллект и личность.

На основе результатов тестирования руководители и специалисты отдела кадров делают выводы о возможностях работника. Важно отметить, что потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач, его нельзя измерить и получить в виде одной цифры.

Перед проведением тестовой оценки у руководства должно быть понимание, для какой работы определяется потенциал. Иначе полученные данные будут невалидными, то есть непригодными для использования и составления прогнозов по сотруднику.

Рассмотрим, как это работает, на примере одного из министерств по Московской области.

Руководство отбирало работников с потенциалом к публичным выступлениям. Чтобы понять, кто из оцениваемых сможет успешно освоить эту компетенцию, использовалась тестовая оценка. Способность к обучению публичным выступлениям определяется свойствами:

Так как совокупность этих свойств говорит о потенциале работника к выступлениям на публике, были отобраны те, кто показал самые высокие баллы по тесту.

Сотрудник в конкретной работе может эффективно себя проявлять, но как понять: есть ли у него нераскрытые способности; ресурс на движение вверх по карьерной лестнице; потенциал к другой деятельности, где он сможет лучше раскрыться и принести пользу бизнесу? — Здесь на помощь приходит тестовая оценка персонала.

То есть сначала компания работает на раскрытие и развитие таланта сотрудника, а затем уже он работает на успех компании.

Как работать с талантами

Высококвалифицированные таланты знают себе цену. Они понимают, что важны для компании, но они также понимают, что легко найдут работу где угодно и будут выбирать то место, где им наиболее комфортно.

На что обращать внимание в работе с талантами:

Ценности. Таланты часто обладают супер-мотивацией. Это значит, что сотрудник работает не просто ради денег, карьеры и удовольствия, а ради высшей цели, например: изменить рынок, нести людям реальную пользу через продукты компании или помочь бизнесу перейти к омниканальности, тем самым, увеличить прибыль. У компании должна быть чётко сформулированная миссия, чтобы сотрудник понимал, ради чего он работает.

Также для HiPo важно ценностное предложение, — что он получит от работы в организации: достойная, по мнению таланта, зарплата; удобный график; комфортное рабочее место со всем необходимым оборудованием; нетоксичная атмосфера в коллективе и well-being программы.

Развитие. Таланты — будущие лидеры. Это амбициозные люди, которые хотят учиться и развиваться. Как правило, у высокопотенциальных сотрудников с hard skills полный порядок, но могут быть пробелы в гибких навыках. Дайте им возможность в этом прокачаться.

Состав программы развития soft skills может быть любым и зависит от конкретного бизнеса и сотрудника. Это могут быть: программы развития лидерских качеств, тренинги по личной осознанности, развитие креативных навыков, клиентоориентированности, переговорам и стрессоустойчивости.

Застой и монотонная работа губительны для талантов. Поэтому инвестиции в обучение и развитие HiPo окупятся не только по бизнес-результатам, но и по показателям производительности и удовлетворённости работой.

Свобода. Высокопотенциальные специалисты скатятся в демотивацию при авторитарном стиле управления и постоянном контроле. Чтобы генерировать полезные для компании идеи — у HiPo должны быть развязаны руки. Такой сотрудник и сам понимает, как его действия влияют на работу компании, осознаёт свою ответственность и нацелен на результат.

В работе с талантами больше подойдёт либеральный стиль менеджмента. Авторитарный метод рекомендуется использовать только в крайних случаях.

Как удержать таланты в компании

Кажется, что нет незаменимых людей, даже среди талантов. Но бывает так, что выгоревший HiPo оставляет компанию с незавершёнными проектами, а в штате не находится специалистов, готовых эти проекты реализовать, — не хватает компетенций. Или талант уходит из организации и открывает свою фирму. Тогда бывший работодатель вынужден обращаться к нему, чтобы закрыть свои проекты, теряя время и дополнительные средства на комиссию за услуги.

Ключ в удержании таланта в компании — понимание его болей, потребностей и своевременное реагирование на них. Есть три метода, чтобы выяснить, чего не хватает высокопотенциальному сотруднику.

С личными беседами не просто, здесь всё зависит от контекста отношений между руководителем и талантом. Например, если между сотрудником и начальником не были выстроены доверительные отношения или в данный момент они находятся в конфликте, то беседа результата не принесёт.

Если взаимодействие налажено, то в разговоре руководителю станет ясно, какие аспекты в работе для HiPo в приоритете и как сделать его пребывание в компании более комфортным.

Корпоративный опрос имеет схожую трудность. Если в компании, до этого, не проводились опросы, то потребуется несколько попыток, прежде чем результаты дадут адекватную картину. HiPo нужно привыкнуть к такому формату сбора информации, это займёт время. Кроме того, талантам нужно подробно объяснить, зачем проводятся эти опросы. В противном случае они решат, что это просто трата их времени.

У разработчиков тестовой оценки существуют специальные методики, которые помогают понять, какие потребности у таланта не удовлетворены, например:

Конечно, все потребности удовлетворить невозможно, этого и не требуется. Результаты оценки покажут, какие факторы наиболее важны для HiPo, а какие второстепенны, и на что стоит обратить внимание, чтобы не усугубить ситуацию. Старайтесь удовлетворить те потребности, которые для таланта наиболее значимы.

Понимание и реагирование на боли и потребности не только предотвратит уход высокопотенциального сотрудника, но и повысит его лояльность к компании. Он будет чувствовать, что руководство не использует его, как ресурс, а по-человечески о нём заботится.

Что запомнить

Как удержать таланты? Чаще всего собственник бизнеса задает себе такой вопрос, когда очередной талантливый сотрудник принял решение покинуть компанию и двигаться дальше. На этом этапе удержать талантливого работника можно, но ненадолго. Лучше отпустить. И задуматься об изменениях, которые необходимо внедрить, чтобы квалифицированные кадры сами хотели вкладывать свой талант в ваше дело.

Чтобы изменения оказались эффективными, у собственника и топ-менеджмента компании должно быть единое понимание ряда ключевых моментов:

Если ответы на эти вопросы найдены, то талантливого сотрудника можно выявить внутри компании и развивать, а можно найти и привлечь в команду. Рассмотрим оба варианта.

Как искать таланты внутри своей компании

Для выявления талантливых сотрудников внутри собственной компании не спешите нанимать коучей и психологов. Проанализируйте, кто в существующей команде делает что-то по-другому, лучше, чем все остальные, превосходит других. Чем раньше собственник сможет распознать таланты своих сотрудников, тем проще с ними сотрудничать, управлять ими и развивать их. Ведь это человеческий капитал бизнеса. Вариантов выявления идей и талантов помимо базового анализа множество.

Не бойтесь спрашивать, давать новые поручения, выводить коллектив из зоны комфорта, экспериментировать, повышать по должности, создавать новые должности, увольнять, наконец. Но и не мерьте людей по себе: то, что дается вам легко, другие могут долго изучать и наоборот.

Бывает, что ценный сотрудник не проявляет инициативу, он может даже не знать, что у него есть какие-то качества, крайне ценные для бизнеса. Заметить их, выявить и начать использовать на благо компании — задача собственника или руководителя.

Еще одна задача — создать среду для развития талантов внутри компании. И здесь понадобится время, усилия и заботливые руки. Время на то, чтобы атмосфера в компании, стала такой, из которой не хочется уходить. Усилия, чтобы ценностные принципы компании, стали негласными правилами всей компании, потому что подобное притягивает подобное. И заботливые руки — это профессиональные талантливые менеджеры среднего звена, наставники, целью которых является вырастить себе смену. Именно такие менеджеры, тратят 70% своего времени на общение с персоналом, командой.

Как искать таланты на стороне

Искать талантливых сотрудников можно и нужно и на стороне. Собственники и топ-менеджеры должны быть готовы к тому, что новички в чем-то окажутся талантливее. Важно понимать и осознавать, за чем пришел талантливый сотрудник, почему он готов продавать свое время и свои таланты конкретной компании. Ведь часто дело не в материальном вознаграждении.

По-настоящему талантливый человек жаден до задач, задач с вызовом. Ему важна не демонстрация уважения к его таланту, а само уважение. Ему важна адекватная оценка усилий; среда, в которой можно реализовать свой выдающийся потенциал. С вами или без вас он будет стремиться к этому, так устроен талант. Он всегда будет стремиться проявить свои способности, найти нестандартные решения, чтобы добиться высоких результатов.

Интересно, что HR- менеджеры (именно они транслируют кадровую политику) и соискатели по-разному смотрят на критерии привлекательности компании для талантливых сотрудников. Наш Центр проводил опрос, в нем принимали участие обе целевые аудитории — HR- менеджеры Республики Татарстан и наемные сотрудники-эксперты из разных сфер. Обеим аудиториям был задан один и тот же вопрос: «Какие факторы, на ваш взгляд, могут удержать талантливого сотрудника в компании?». Взгляните, как различаются ответы.

Результаты опроса показывают, что делегирование новых интересных задач больше мотивирует сотрудников, чем изменение условий вознаграждения, и, скорее всего, талантливый сотрудник задержится в компании по причине изменения задач, чем по причине изменений мотивации или графика работы.

Но HR-менеджмент думает немного иначе. К примеру, они считают, что если перестроить корпоративную культуру компании, то можно удержать талантливый персонал, но только 9% сотрудников готовы ждать этого чуда. Талантливые сотрудники хотят реализовывать свой потенциал, решая задачи, а не постоянно повышая свой профессиональный уровень. Зачастую, взрослые сформированные специалисты — это эксперты. Они достаточно вложили в себя времени и средств, чтобы стать тем, кем стали. Приходя на новое место работы, такие таланты ждут от работодателя оценки по достоинству профессиональных компетенций и доверия. И если это доверие случится, то талантливый сотрудник не только приумножит прибыль компании, но и привлечет себе подобных.

Руководитель Центра управления карьерой Ольги и Александра Беловых
Ольга Белова
специально для TatCenter

Как находить таланты
в современных условиях

Управление талантами (Talent Management) — это система повышения уровня компетенций в важных для бизнеса видах деятельности. Реализация этой системы включает внедрение таких программ, как нахождение талантов, наем, развитие, продвижение и удержание специалистов.

Прежде всего, для успешной работы с HiPo-сотрудниками (с высоким потенциалом, от англ. high potential) в вашей компании должны быть уже внедрены 2 системы:

Модели соучастия сотрудников
в управлении организацией

Без этих структур внедрять технологии Talent Management не имеет смысла: вы не сможете всесторонне оценить талантливого сотрудника и измерить экономический эффект его работы для бизнеса.

свой среди своих vs чужой среди своих

Далее нужно определиться, как вы будете находить таланты: привлекать со стороны или растить собственные. При назначении нового руководителя среднего или высшего звена многие компании предпочитают выбирать из своего штата. Если нет альтернативы (например, нет внутренних резервов или потенциальные кандидаты достигли предела развития), приглашают человека извне.

Ситуации, в которых такой специалист эффективнее
прежних сотрудников:

Рассмотрим подробнее, чем полезны
сотрудники, выросшие в компании,
и новые для фирмы люди:

Помимо преимуществ, у обеих категорий специалистов есть недостатки и риски,
которые лучше взвесить заранее:

Кроме грамотного выбора сотрудника
и его успешной адаптации в новой должности, важную роль в управлении талантами играет оценка эффективности его работы.

Как оценить талант, найденный «на стороне»?
Учитывайте следующие факторы:

• Соотношение на ключевых позициях «свежей крови» и сотрудников с опытом работы в компании
• Стоимость приобретения
• Процент приобретенных сотрудников, оставшихся в компании через 6 месяцев после найма

На что обратить внимание при оценке талантов
внутри компании:

• Укрепление конкурентного преимущества
  и увеличение доли рынка
• Показатель горизонтального и вертикального перемещения сотрудников внутри компании
• Удовлетворенность руководства и сотрудников
  системой развития

Важно отметить: в случае с приглашенным сотрудником вам не надо решать,
как и чему его обучать

К вам приходит опытный специалист, хорошо знающий отрасль. Ему просто нужно время, чтобы влиться в коллектив и подстроить свои навыки к вашей компании.

Используйте полученные знания, чтобы решить, нанимать нового человека или растить дальше уже имеющегося специалиста.

Желаем вам талантливых, работоспособных и эффективных сотрудников!

Как находить таланты в ситуации, когда привлечь компетентных сотрудников трудно, а удержать их в компании еще труднее?

Повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше, так как специалисты предъявляют все более высокие требования к работодателям. Формируются новые отношения: не компания нанимает сотрудника, а он соглашается в ней поработать.

Поэтому компании, которые хотят занять или сохранить лидерские позиции на рынке, должны обеспечить себе главное конкурентное преимущество — талантливых сотрудников. Как их находить, привлекать и сохранять, рассказываем вместе с экспертом Натальей Райш.

Желаем вам талантливых, работоспособных и эффективных сотрудников!

Алексей Григорьев

Управляющий консультант R&D CEB SHL Russia&CIS

Талантливые сотрудники являются выгодной инвестицией для компаний-работодателей. Но чтобы их найти, привлечь или удержать, нужен продуманный план действий.

Таланты – это те сотрудники, которые уже обеспечивают высокие результаты компании или способны делать это в будущем. Чтобы распознать талант в кандидате или сотруднике, а также удержать таких ценных людей, нужно выполнить пять шагов.

Выбрать стратегию – покупать чужих или растить своих

В ситуации острейшего дефицита талантливых работников вроде бы проще всего купить готовых специалистов на рынке. Однако это не всегда так. Выбор между этими двумя подходами зависит от общей стратегии компании и отраслевой специфики. Розничная торговля, например, более склонна к покупке готовых сотрудников ввиду большого количества типовых позиций, а более технологичные секторы (финансы, IT) – к выращиванию собственных. К тому же не стоит сбрасывать со счетов и корпоративную культуру. Работники, приходящие снаружи, размывают культуру компании. В среднем на управленческие должности рекомендуется привлекать со стороны 10–25% сотрудников. Известен пример, когда крупная федеральная розничная сеть в какой-то момент наняла большое количество сотрудников управленческого уровня из конкурирующей сети. Это очень быстро привело к потере корпоративной идентичности. Прежнее конкурентное преимущество – консультационные продажи и качественное обслуживание – исчезло, уступив место приоритету объема продаж.

Провести аудит талантов в организации

Согласно исследованиям, в трех компаниях из четырех руководители не имеют доступа к данным о человеческом капитале, необходимым, чтобы принимать обоснованные бизнес-решения, и только одна компания из пяти знает, достаточно ли в организации талантов и умений для достижения стратегических целей. Аудит талантов имеет смысл проводить всякий раз, когда компания сталкивается с драматическими (и не очень) изменениями в бизнесе, которые заставляют менять работу с кадрами: вводить новые требования к персоналу, открывать новые позиции, готовить резерв управленцев. Инструменты могут быть любые – от ежегодных мероприятий по оценке результативности и менеджерских рейтингов до аттестации. В зависимости от цели аудит может быть и локальным – и, например, не выходить за рамки колл-центра.

Набрать нужных людей

Определите, чем вы отличаетесь от своих конкурентов на рынке труда, и привлекайте только тех кандидатов, которые подходят под вашу корпоративную культуру, а не всех подряд. Компания с амбициозными целями, демократичной культурой, основанной на признании достижений, должна делать акцент именно на этом. Тогда и приходить в такую компанию будут кандидаты, заинтересованные в результате, а не в процессе. И как следствие – текучесть во время испытательного срока будет снижаться, а эффективность найма – повышаться. У вас культура правил и процедур? Отлично! Не скрывайте этого. Формируйте свое предложение для кандидатов, ценящих системность и организованность. По результатам исследований, будущая эффективность кандидата лишь наполовину зависит от его соответствия требованиям позиции в части знаний, навыков и опыта. Вторая составляющая завтрашнего успеха – это его соответствие культуре компании и принятым ценностям. Однако в реальности нужный уровень способностей есть почти у трех четвертей новых сотрудников, а соответствие культуре компании – лишь у каждого третьего. Знания и навыки нарабатываются проще всего, поэтому выбор лучше делать в пользу кандидата, подходящего культуре компании и демонстрирующего правильное поведение, но не обладающего нужной квалификацией, а не наоборот.

Обучить правильных людей нужным компетенциям

Обучение эффективно тогда, когда оно сшито на заказ под каждого сотрудника, а не едино для всех. В моей практике был случай, когда мы обучали всех управленцев организации базовым управленческим навыкам (планированию и организации работ, постановке задач, контролю исполнения, мотивации персонала). За короткое время такое обучение прошли более сотни руководителей. Менеджеры шли учиться на одни и те же курсы, вне зависимости от образования, опыта, должности и т. д. Неудивительно, что сотрудники отлынивали от обучения под любым предлогом, относясь к нему крайне несерьезно. Впоследствии сотрудники никак не использовали полученные знания, а руководство отметило, что все осталось как прежде. Об изменении операционных показателей подразделений не могло быть и речи.

Перемещать талантливых сотрудников

Мотивация сотрудника со временем стабилизируется и все дальнейшие стимулы становятся бесполезны. Выход – в ротации персонала и изменении задач. Ошибкой может быть принятие быстрых решений. То, что сотрудник не демонстрирует выдающихся результатов на своем рабочем месте, еще не означает, что он не может быть эффективен на других позициях. В моей практике не раз бывали случаи, когда заурядный сотрудник при переходе на другую позицию расцветал и становился правой рукой своего руководителя. Постарайтесь выяснить причины низкой эффективности – возможно, в них виновен вовсе не сотрудник! Например, если основная масса вашего персонала – представители поколения Y, то для них важны быстрый результат, стремление к самореализации и свободе и значимая работа, доставляющая удовольствие. Им надо ставить амбициозные задачи, планировать их работу на короткие сроки, предоставлять гибкий рабочий график. Все же ни одна компания не застрахована от того, что талантливые сотрудники могут ее покинуть. Поэтому готовьте замену заранее. Постройте карту талантов, определите критические должности и преемников, обладающих потенциалом. Существует два подхода к подготовке резерва – от позиций (определение критичных позиций и подготовка заместителей) или от людей (определение сотрудников с потенциалом и их подготовка на будущее). Какой подход использовать, зависит от корпоративной культуры и HR-стратегии. Работа с талантами начинается задолго до их появления в компании. И после тоже не заканчивается.

Источник: ВЕДОМОСТИ