Как найти точки роста продукта

Как искать точки роста продукта?

Как искать точки роста продукта?

Новый квартал, новые цели компаний и новые задачи у менеджера по продукту. 

Чтобы достичь цели бизнеса, продакт генерит решения — что можно изменить в продукте, добавить или разработать нового, чтобы повлиять на метрики бизнеса? 

Генерация решений может быть разная, но я поделюсь беспроигрышным пошаговым гайдом, как это делаю я. 

Шаг 1. Построить путь клиента

Любая цель бизнеса строится на связке продукт — клиенты — маркетинг — деньги. Не может быть денег без востребованного продукта. Продукт должен строиться на потребностях ваших клиентов (закрывать задачи, убирать проблемы и “боли” и приносить х2 выгод от использования). 

Первым шагом предлагаю построить путь клиента CJM (Customer journey map — карта путешествия клиента). СJM — визуализация пути пользователя от первой мысли о возникновении потребности, которую ваш продукт намерен решить и до использования вашего продукта после покупки. 

Путь может быть такой: 

Контекст использования: пользователь в воскресенье сидит дома и смотрит фильмы, захотелось мороженое, но лень выходить из дома. 

• Пользователь захотел мороженое;

• Посмотрел в холодильнике (не обнаружил / или хочет другое);

• Решил заказать на дом мороженое;

• Открыл ваше приложение;

• Зашел в поиск и вбил “мороженое шоколадное”;

• Просмотрел выдачу результатов;

• Добавил товар в корзину;

• Перешел в корзину;

• Заполнил поля заказа;

• Купил;

• Отслеживал заказ в приложении;

• Встретил курьера;

• Использует продукт;

• Поставил оценку (15 чел.);

• Воспользовался приложением повторно (50 чел.).

Вот такой мы видим сейчас процесс. Круто, если вы его дополните пошаговыми скринами и возможными ответвлениями воронок прохождения пути клиента и углублениями в ваш продукт.

Супер. Шаг 1 уже выполнен. Идем дальше.

Шаг 2. Оцифровать путь клиента

Теперь мы не фантазируем в наших мыслях, а видим пошаговый план пользователя или будущего клиента. Теперь стоит посмотреть на CJM и оцифровать каждый шаг на пути клиента. Для этого вы можете обратиться к аналитику вашей компании или к инструментам, в которых собираются данные. Это может быть внутренний сервис и внутренние дашборды в Tableau, либо такие сервисы как Google Analytics, Яндекс.Метрика, Amplitude и др.

Для чего нам цифры? — чтобы посмотреть, а где же у нас возникает проблема в продукте? В каком месте уходят клиенты? Если вы не знаете цифр — делать выводы на своих ощущениях невозможно. 

С цифрами путь нашего юзера становится намного информативнее.

Контекст использования: пользователь в воскресенье сидит дома и смотрит фильмы, захотелось мороженое, но лень выходить из дома. 

• Пользователь захотел мороженое;

• Посмотрел в холодильнике (не обнаружил / или хочет другое);

• Решил заказать на дом мороженое;

• Открыл ваше приложение (10.000 чел);

• Зашел в поиск и вбил “мороженое шоколадное”  (6.000 чел.);

• Просмотрел выдачу результатов (5.600 чел.);

• Добавил товар в корзину (3.000 чел.);

• Перешел в корзину (1.000 чел.);

• Заполнил поля заказа (800 чел.);

• Купил (250 чел.);

• Отслеживал заказ в приложении (250 чел.);

• Встретил курьера (230 чел.);

• Использует продукт (230 чел. — гипотеза);

• Поставил оценку (15 чел.);

• Воспользовался приложением повторно (50 чел.);

Глядя на этот путь, мы можем проследить, где случился отток юзеров. Наглядно и просто. Можно посмотреть на чистые цифры, а можно посмотреть на конверсии из каждого шага. Но у нас нелинейная воронка, поэтому посмотрим на цифры. Есть как минимум 3 шага, которые нужно “полечить” — у которых низкая конверсия: 

1. Открыл ваше приложение (10.000 чел) и посмотрел выдачу того, за чем он пришел только (5.600 чел.).

2. Добавил товар в корзину (3.000 чел.), а купили из них только 250 человек. 

3. Воспользовался приложением повторно только 50 чел. из 10.000 чел. 

Вот вам уже ТОП 3 проблемы в продукте, которые послужат вашей точкой роста. Чем выше конверсия у каждого шага — тем выше влияние на бизнес метрики и продажи. 

Шаг 3. Продуктовая аналитика

Можно посмотреть на эту воронку еще тщательнее и найти “высоко висящие фрукты” — то есть найти те “дыры”, в которых отваливаются ваши клиенты путем продуктового анализа, например: 

— Пользователь захотел мороженое.
Знает ли точно пользователь, что он хочет? Если не знает — как ему можем помочь? Исследуя юзеров и помогая им впоследствии сделать выбор — вы расширяете верхушку воронки продаж. Нужно и можно работать с теми, кто не знает чего он хочет. 

— Посмотрел в холодильнике (не обнаружил / или хочет другое).
Задаем себе вопрос, можем ли мы тут повлиять на этот шаг? — Нет. НО! Можем ли мы подумать о том, какие альтернативы перекусу есть? — Да. Потому что в данном случае пользователь может решать не конкретную задачу “хочу мороженого”, а “хочу что-то вкусненькое” — тогда альтернатив решения его задачи может быть большое количество. 

— Решил заказать на дом мороженое.
Какие варианты решений тут есть? 1 — пойти самому в магазин, 2 — заказать в магазине и привезут завтра, 3 — заказать в имеющихся на слуху приложениях, и не факт, что ваш продукт будет у него в списке. Тут можно сгенерировать гипотезы с отделом маркетинга. 

— Просмотрел выдачу результатов (5.600 чел.)
Человек не дошёл до своего запроса. Почему? Что-то его отвлекло? Что было с теми юзерами, кто не дошел до выдачи?

— Добавил товар в корзину (3.000 чел.)
Человек не дошёл до своего запроса. Почему? Что-то его отвлекло? Юзер не нашел то, что искал? Можем ли мы посмотреть 100 юзеров и узнать, что они искали и не нашли? — Да. Смотрим.

— Перешел в корзину (1.000 чел.)
Почему пользователь не дошел до корзины? Что-то его отвлекло? Строим гипотезы. 

— Заполнил поля заказа (800 чел.)
Что случилось на этом этапе воронки? Слишком много полей? Можем ли мы как-то упросить этот этап?

— Купил (250 чел.)
Что случилось на этом этапе воронки? 

— Отслеживал заказ в приложении (250 чел.)
Как мы можем помочь юзеру понимать статус заказа? 

— Встретил курьера (230 чел.)

— Использует продукт (230 чел. — гипотеза).

— Поставил оценку (15 чел.)
Почему поставили оценку так мало человек? Здесь можно посмотреть как бенчмарк на рынке по оставлению отзывов, так и почитать исследования и прикинуть, нормальная ли это цифра для нашего рынка? 

— Воспользовался приложением повторно (50 чел.)
Очень низкая конверсия на повторное использование продукта говорит о том, что пользователю не понравился его опыт. Следует последовать тщательнее. 

4. Продуктовая аналитика high level

Мы с вами сорвали все “низко висящие фрукты” (включая баги, поломки) и вырастили конверсии каждого шага и увеличили метрику revenue в х2.

Теперь пора переходить к следующему шагу — задаче со звездочкой. Продуктовой аналитике и углубление в нее.

1. Можно посмотреть на поведение двух аудиторий по событиям и отследить триггеры, почему одни покупают, а другие — нет. 

   К примеру, можно выделять несколько сегментов пользователей и анализировать “успешных для нас юзеров” — те, кто купил или активировался; с теми, “кто не успешны” — не купили, не активировались. 

2. Можно углубиться в вопрос “широкого выбора” и помочь юзерам понять то, что же они хотят путем различных опросов и механик. 

3. Можно разделить всех пользователей по сегментам, задачам и проанализировать, как вы можете им помочь совершить им целевое действие. 

Вариантов большое количество. Можно генерировать решения самостоятельно, можно смотреть на кейсы успешных продуктов, а можно учиться у профессионалов.

Хочу пригласить всех желающих на бесплатный демоурок от OTUS по теме: «Как продакт-менеджеру найти метрику роста и свести Unit-экономику?». Регистрация на вебинар доступна по этой ссылке.

---

Для примера разберем Fb, который однажды столкнулся с жесткой реакцией от самых ранних и лояльных клиентов, когда зарелизил новую новостную ленту. Но если поразмыслить на следующим: получили ли бы ребята в Fb глобальный рост, если бы не доносили свою позицию и не раскрывали пользователям ценность новинок? Вопросы не простые, поэтому давайте дальше разбирать основы. В этой главе мы разберем как создавать роадмап и вычислять по формуле точку для приложения силы. А еще вы узнаете почему навык говорить «нет и вот почему» (самый важный в арсенале продакт-менеджера) и поймете, почему его говорят так часто.

Добавление новой функциональности

Новая функциональность расширяет возможности продукта, создает всплеск интереса, в связи с выходом новой версии и как следствие — появляются и заголовки в СМИ. Всё это привлекает новых клиентов и создает новые сценарии использования (use-cases) вашего продукта. Обычно, новые функции — это единственное, что слышат потенциальные клиенты.

Новые фичи — это всегда риск. Здесь, как с ребенком, вам придется поддерживать их, что бы ни случилось.

Спросите ваших пользователей: «Хотите ли вы Календарь/Трекер времени/ Диаграмму Ганта?», и они ответят: «Да». Но нюанс в том, что клиенты не делали выбор между конкурирующими вариантами и не определялись с приоритетами. Т.е клиенты говорят «хочу» для функций, которые на самом деле им не нужны.

Спросите клиентов «Хотели бы вы, чтобы продукт стал быстрее или, чтобы мы добавили функциональность с метками?» и вы услышите еще один ответ. Каждый ценит скорость работы. Поэтому при планировании новых функций важно понимать компромиссы.

Где слабые места вашего продукта и где это имеет значение?

Если вы собираетесь разработать новую функцию, вам стоит добавить её в план развития продукта (роадмап, product roadmap). Пример роадмапа выше. Весь роадмап соткан из непростых решений. Баги, которые вы должны исправить, здесь повсюду соперничают с функциональностью, которую важно доделать. А фичи, которые хотят пользователи, соперничают с теми, которые им на самом деле нужны.

Если вы сфокусируетесь только на новой функциональности, у вас получится большой продукт с поверхностной проработкой функций. А если вы фокусируетесь только на фиксах и доработках, у вас не будет инноваций, и продукт устареет. В этом деле важен баланс.

Когда вы решили улучшить продукт, полезным бывает вопрос, «Где наши слабые места, и где это имеет значение?» 

Чтобы улучшить продукт, вы фокусируетесь на том, что одновременно и важно и разочаровывает ваших пользователей.  Обе грани важны, потому что иначе, вы будете работать над тем, что никого не волнует или переделывать то, в чем вы уже хороши.

В статье Turn Customer Input into Innovation Энтони Ульвик (Anthony Ullwick) предлагает алгоритм поиска возможностей, который описывает практические шаги планирования роадмапа, учитывающего и важность (importance), и удовлетворение (satisfaction).

Где находятся возможности?

В основе алгоритма Ульвика система, которая наглядно подсвечивает недостатки продукта, так как сами пользователи оценивают работы (jobs) по важности и удовлетворенности. Формула выходит следующая:

Opportunity (Возможность) = importance + (importance – satisfaction) 

Возможность = Важность работы + (*важность* работы — *удовлетворенность* тем, как работа сделана)

Заметка: Параметр в скобках не может быть меньше нуля; то есть даже если вы с лихвой «закрываете» потребность клиента, это не уменьшает вес возможности.

Кроме простоты у формулы есть ещё одно приятное свойство: часто она показывает возможности, которые могли бы быть упущены. Зачастую самые большие возможности находятся в зонах, которые продакт-менеджмент видит «готовыми», «не забагованными», «достаточно хорошими» и т. д. Если проще: небольшое (minor) улучшение для востребованной функции почти всегда важнее, чем большое улучшение для никому не нужной.

Это как раз тот случай, когда правило 80/20 может не сработать. Идея в том, что 20% функций составляют 80% ценности продукта может и верная. Но это также значит, что вы можете предлагать клиентам не самый лучший опыт (B-grade experience) в наиболее важных для них задачах. Это наблюдение сделал Марк Цукерберг, когда рассказывал об истории Fb.

Не существует единственного правильного способа приоритизировать функции в роадмапе (плане развития продукта). Если у продукта есть возможности для развития в существующих зонах, и ваш план их игнорирует в пользу новых фичей, то очень скоро вы станете продуктом «для всего и ничего» — универсалом (jack-of-all-jobs product).

Обратите внимание на недостатки вашего продукта, иначе это сделает кто-то другой.

Почему вы не добавляете новые функции?

Продакт-менеджеры и основатели в этой роли, должны уметь смело говорить нет. Не слова «может быть» или «позже». Только слово «нет».

Разработка продукта — это не добавление бесконечного количества полезных функций важных в этой теме. Это поставка клиенту цельного продукта с выверенными параметрами.

Когда продукт начнёт набирать обороты, вы будете переполнены идеями для новых фич. Они будут приходить от ваших пользователей, коллег и вас самих. Так как все эти идеи будут хорошими (они же про развитие), вы найдете множество причин сказать им «да». Вот 12 аргументов, которые чаще всего используют, чтобы добавить функцию в продукт:

1. Данные говорят, что штука полезная

«Мы попробовали эту фичу на небольшой группе и вовлеченность зашкаливала». При такой формулировке стоит внимательно изучить данные соответствующими методами, возможно вы попали в ловушку выборочного анализа данных. Продукт — это сложная система. То, что выглядит как улучшение вовлеченности на самом деле просто смещения цифр с места на место. Например, вы можете заметить, что ваша функция ярлыков успешна, основываясь на метриках ее использования, но вы также заметили, что ваша функция тегов вдруг стала непопулярной? Даже если данные выглядят хорошо и увеличение вовлеченности тоже хорошее, вам все равно стоит подумать о том, должна ли эта функциональность быть частью продукта. Попробуйте добавить Тетрис в ваш продукт и вы скорее всего увидите всплеск использования этой функции. Но стал ли продукт лучше?

2. Это займет всего пару минут

Главная проблема в этом аргументе — это то, что объем работ никогда не должен быть причиной для включения новой функции в продукт. Возможно, это и причина добавить в план по развитию (roadman) эту функцию, но это решение о включении в план по развитию, а не о разработке продукта.

Множество плохих идей можно сделать быстро. Не поддавайтесь. Не бывает маленьких изменений. Даже мелкие изменения добавляют скрытую сложность, которую не учли в оценке в стиле «но это всего 5 минут».

3. Клиент собирается от нас уйти

Это обычный шантаж. Если это все аргументы, то знайте, что ни один клиент не может быть важнее хорошего продукта. Путь к продукту покрытый табличками «сделано только для этого клиента» приводит к идеальному продукту только для одного клиента, и даже их лояльность зависит от того, сделаете ли вы так, как они говорят или нет. Создание дополнительной ценности для одного клиента приводит к потере ценности для всех остальных.

4. Это мы тоже можем сделать опциональным

Это ведет к смерти от обилия настроек. Делая функцию опциональной, конечно, вы снижаете сложность главных экранов интерфейса, но эта сложность продолжает сквозить во всех остальных местах. Видимая цена в таком подходе — сложный интерфейс со множеством условных элементов и тоннами настроек. Скрытая цена — каждая опциональная функция ослабляет ключевую концепцию вашего продукта. В итоге из вас получится «трекер времени, который может рассылать инвойсы и сводить баланс платежей, но без отчетов».

5. Сосед моего двоюродного брата сказал…

Это «как в анекдоте». Очень распространено в продуктах и SaaS компаниях, которые не могут определиться какую конкретно работу (job) они выполняют.

Экстраполяция маленькой выборки весьма простой способ пропустить годы опыта, исследований и данных о поведении и высказать идею звучащую разумно. Говоря «в компании моего брата используют Google Analytics и расширенные сегменты» очень просто убедить использовать расширенные сегменты и пропустить следующие моменты:

• что делает ваш продукт?
• является ли компания вашего брата целевым клиентом (target customer)?
• используют ли они это на самом деле или только говорят об этом?
• действительно ли расширенные сегменты — это хорошее решение для ваших клиентов?

6. У нас пока больше ничего не запланировано

Как будто сам дьявол подкидывает работу свободным продуктовым командам, и они начинают второпях создавать действительно ужасные штуки. Ситуация такая: если кто-то видит инженера, сидящего без дела, он тут же дает ему задачу на создание новой функции, чтобы не бездельничал. Принимаются поспешные решения, клепаются дизайны — что угодно, лишь бы не простаивать.

Так продукт не улучшить.

Вместо того, чтобы наращивать технический долг, лучше использовать эту возможность и уменьшить существующий долг. Любой кто работал на профессиональной кухне знает: «если у вас есть время отдохнуть, у вас есть время и прибраться». Свободное время лучше всего использовать для исправления ошибок, отладки тестовых сценариев или рефакторинга, а не разваливать продукт только чтобы занять команду.

7. Мы думали, что можем работать над чем захотим

Этот аргумент исходит из корпоративной культуры. Все еще много больших компаний обещают инженерам, что они смогут делать и выпускать всё, что захотят. Обычно такие обещания приводят к двум результатам:

1. Это ложь, чтобы привлечь больше инженеров. Но люди быстро замечают это и бросают попытки добавить свое в продукт и вы проседаете по инициативам. Т.е у вас не выйдет имитировать культуру компании.
2. Это правда. В результате получается продукт, полный незавершенных идей. 

Есть разница между тем, чтобы вдохновлять инженеров на инициативные разработки (это хорошо) и поощрять их добавлять функции в обход продакт-менеджеров (это плохо).

8. 713 000 человек хотят этого

Всегда найдется кто-то, кто будет использовать голые числа, чтобы убедить вас. Продакт-менеджер и сам может сделать эмоциональное заявление используя цифры, например «Вы сможете заполнить целый Dolores Park людьми, которым нужна интеграция с Excel.» Подобное заявление побуждает вас выйти из роли продакт-менеджера и стать одним из «людей». Вы действительно собираетесь сказать нет им всем? 

Вам придется. Потому что иначе пострадает большая часть ваших пользователей. Вопрос не в том, «сможем ли мы наполнить парк людьми, которые хотят эту функцию?», а «действительно ли это полезная функция, которую будут использовать все наши пользователи?».

9. А это есть у наших конкурентов

И это вовсе не значит, что это хорошая идея. Возможно они просто тестируют эту функциональность. Т.е это может быть и плохой идеей. Возможно они собираются вовсе пристрелить эту функцию. Не вздумайте считать, что ваши конкуренты сильно умнее чем вы. Одержимость функциональностью конкурентов приведет к тому, что вы будете постоянно поставлять «вчерашние технологии».

10. Если мы этого не сделаем, кто-то другой сделает

И это тоже вовсе не значит, что фича должна быть в вашем продукте. Если это сделает кто-то другой, вы больше не будете нужны вашим пользователям? Они все убегут к ним? Просто сказать «кто-то другой сделает» хорошо звучит, но пока ничего не значит. Да, мы все так иногда говорим. Просто на автопилоте, что-то подсказывает вам, что нужно расширить продукт и вы не готовы признать, что где-то он все же должен остановиться. Вы просто боитесь провести черту.

Например: Обычное свидание включает кино, ужин и поездку домой. Если хозяева кинотеатра будет постоянно переживать о том, что делают другие бизнесы пытаясь получить больше прибыли они откроют ресторан в кинотеатре и такси. Потом они станут проседать во всех направлениях. Потом ресторан начнет показывать фильмы…

11. Начальник очень хочет добавить эту функцию

Если при этом начальник — менеджер продукта, и у него есть достаточно времени и понимания, чтобы сделать умное и взвешенное решение, то предположим. Но, если кто-то просто пытается выслужиться, втаскивая пет-прожекты руководителей, то проблем в продукте не избежать.

12. Это может быть «То самое»

Это классический способ ссылаться на неизвестное. Развитие продукта требует череды сложных решений о том, что делать. Конечно, можно рассуждать о том, что каждая не сделанная функция могла в корне изменить ваш продукт. Но это все еще просто рассуждения и ничего больше. Когда вы боитесь принимать трудные решения, вы откатываетесь к таким домыслам, и, в результате, добавляете в продукт все подряд. В конечном итоге у вас получается набор функций, а не продукт.

Почему уметь говорить «нет» важно?

Дело в том, что никто не хочет держать плохие идеи в роадмапе. Найти и устранить плохие идеи простая задача. Но настоящие продуктовые решения — непростые. Зачастую они требуют от вас посмотреть на инциативу и сказать «Это действительно классная идея. И я понимаю почему нашим пользователям это понравится. Молодцы. Но мы не будем этого делать. Вместо этого, вот что мы сделаем и вот почему.»

Не бывает мелких изменений

Все еще не верите, что мелких изменений не бывает? Давайте разберем на простом примере.

«Мы хотим ограничить длину отзывов в продукте 140 символами, так как мы хотим использовать SMS для их отправки. Небольшое изменение, добавим?»

НЕТ

Не бывает мелких изменений, когда вы пытаетесь разработать качественное программное обеспечение. Посмотрим на пример выше. Наивный программист может сделать это за три минуты — в конце концов, это всего лишь одно условие в коде.

Но для продакт-менеджера это не так просто.

Прежде чем вы добавите даже «мелкое изменение» в ваш продукт, вам стоит задать несколько вопросов. Вернемся к нашему примеру с длиной комментариев и зададим серию вопросов:

• Что будет, если отзыв длиннее 140 символов?
• Мы обрезаем строку или выводим пользователю ошибку? Если мы выводим ошибку, где она будет?
• Что в ней говорится? Кто напишет текст ошибки?
• Как мы объясним пользователю лимит в 140 символов?
• Как эти ошибки будут выглядеть? У нас есть примеры?
• Если нет, кто сделает дизайн?

И это ещё не все…

И если даже у нас есть ответы на все эти вопросы, осталось еще кое-что. Просто сделать обработку ошибки на стороне сервера весьма неряшливый путь. Нужно сделать это на стороне клиента. Но если мы сделаем валидацию на клиенте появляется ещё несколько вопросов…

• Кто напишет код?
• Отобразит ли клиентский код ту же ошибку, что и на сервере? Если нет, то какой будет стиль?
• Как оно ведет себя с отключенным JavaScript в браузере?
• Что сделать, чтобы в будущем при любых изменениях правила 140 символов не забывать менять и на серверной, и на клиентской стороне?

Мы все еще не закончили. Посмотрим на это со стороны пользователя. Они итак расстроены внедрение лимита на 140 символов по каким-то непонятным причинам, теперь мы еще и заставляем думать их о том, насколько длинное их сообщение? Должен быть способ получше. Сделаем подсчет символов. Но это поднимает еще несколько вопросов…

Почти готово…

Кто сделает счетчик символов? Если будем использовать готовый, найденный в интернете, кто протестирует во всех браузерах, которые мы поддерживаем (не только в Chrome выше 60-й версии)?

А nакже, где будут отображаться цифры счетчика? Как будет выглядеть счетчик? Конечно, нужно изменить стиль цифр, когда пользователь приближается к нулю, а еще, цифры должны выглядеть по другому, когда пользователь написал больше 140 символов. А может нужно не давать вводить больше? Если так, что будет, если они вставят текст из буффера обмена? Должны ли мы позволить редактировать их, или лучше предупредить?

Мы реализовали счетчик, отображение ошибок, добавили проверку на стороне сервера, и протестировали во всех поддерживаемых браузерах. Теперь осталось написать автоматические тесты и выпустить новую функциональность. Предположим, что механизм выпуска новой версии у вас отлажен, тогда все будет в порядке.

И еще один нюанс остался. Мы проигнорировали факт, что пользователи будут недоумевать, почему, кто-то написал большой комментарий некоторое время назад, а они теперь могут писать лишь 140 символов.  Получается что, нам нужно еще предупредить техподдержку, обновить документацию, API для приложений iPhone/Android. Также, нужно решить, что делать со старыми комментариями, урезать их или оставить как есть?

Не говоря уже о том, что делать со всеми этими эмодзи, которые так популярны сегодня… удачи в отправке их через SMS. Скорее всего нам также потребуется не разрешать вводить недопустимые символы, а это значит новые сообщения об ошибках, дополнительный код… список задач продолжается.

Когда вы пройдете через все это вы получите функцию, и это только подсчет символов. Теперь попробуйте что-то посложнее обычного «if». Когда вы делаете всё правильно, не бывает мелких функций. Вот почему, как продакт-менеджеру, вам нужно понимание того, что нужно сделать, чтобы внедрить функцию, прежде чем она окажется в вашем роадмапе.

Картина целиком (Big Picture)…

Зачастую работа на пару минут превращается в пару часов, если не посмотреть на картину в целом. Функции, которые выглядят полезными и их можно сделать за пару минут, можно смело оценивать как больше двух часов.

Ключевое: Объем работы скрывается в минутах, а не в месяцах. Следите за минутами, и будет порядок с месяцами. Согласиться на добавление новой функции легко. А вот программирование этих функций уже вряд ли будет легким делом. Поддержка будет кошмаром. Когда вы стремитесь к качеству не бывает маленьких изменений.

У всего в разработке продукта есть цена

Зачастую в описании программ вы видите что-то, что вы получаете бесплатно, например: «фреймворк предоставляет это бесплатно» или «если использовать провайдера X, мы получим Y бесплатно» или ваши разработчики скажут вам «мы все равно этим занимаемся, так что сможем получить вот эту дополнительную часть бесплатно».

В программном обеспечении нет ничего бесплатного.

Любая функциональность стоит денег, просто потому, что вы обсуждаете это, рассуждаете о том должны ли вы это делать. Начнем с того, что это стоит вашего времени. Реализация – тоже не бесплатна, или проверка того, что это было сделано правильно, работает и все тесты проходят нормально. Контроль качества никогда не бесплатен.

Не бесплатны и разговоры о новых функциях. Если вы добавляете функцию, вы должны рассказать об этом продуктовой команде команде и команде дизайнеров, команде техподдержки, своим пользователям. Вы также должны рассказать клиентам, иначе в чем смысл. Коммуникация всегда стоит денег и никогда не бесплатна.

Поддержка стоит денег. Когда вы запустили фичу в мир, вам предстоит разгребать жалобы и запросы пользователей, документы, разделы помощи, видео, все что нужно обновить.

Даже откатиться назад тоже стоит денег.

Кстати интересный взгляд на новую функциональность (фичи, features) можно получить, если взглянуть через призму ситуации с домашними животными. Craiglist полон бесплатных предложений о питомцах, но вы не берете их всех домой по простой причине. Есть большая разница между тем, чтобы что-то приобрести, а затем содержать и нести ответственность.

---

← Назад | Продолжение (Глава 3) →

---

Владислав Корпусов, менеджер продукта в Rick.ai, рассказал, как сфокусировать команду на полезных гипотезах и метриках. Вы узнаете, как посчитать юнит-экономику и найти метрику с наибольшей отдачей с помощью интерактивного калькулятора.

Обычно 9 из 10 гипотез не срабатывают, а на проверку одной гипотезы уходят недели и месяцы. Вы потратите от 10 недель до нескольких лет на поиски успешной гипотезы, если попытаетесь улучшать все метрики.

Команда из трех человек в среднем стоит от 500 тысяч рублей в месяц с учетом зарплаты, налогов и аренды рабочих мест. Учитывая стоимость команды, вы потратите на одну гипотезу от 500 тысяч до десятков миллионов рублей.

Разработка продуктов — достаточно дорогой вид спорта, поэтому важно сфокусировать команду на тех гипотезах и метриках, которые могут дать кратный рост. Существует несколько инструментов для поиска точек кратного роста, но мы рассмотрим только юнит-экономику.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Юнит-экономика в двух словах

У любого продукта есть поток пользователей User Acq со стоимостью привлечения CPA. Пользователи, которые приходят в продукт, конвертируются в покупателей C1 со средним чеком. С помощью этих метрик считаем средний доход с привлеченного пользователя AMPU.

Если стоимость привлечения выше маржи на одного пользователя, продукт не будет прибыльным.

Экономика любого продукта устроена просто: чтобы ее посчитать, нужно знать математику шестого класса.

Юнит-экономика не только позволяет увидеть, будет ли ваш продукт прибыльным, но и помогает найти точки роста. Давайте посмотрим, на какие метрики вы можете повлиять и как они устроены.

CPA (cost per acquisition) не особенно зависит от компетенций команды, потому что любая рекламная система — это аукцион. Чем выше вы хотите находиться в выдаче и чем больше у вас конкурентов, тем больше нужно платить.

AMPU  (average margin per user) зависит от конверсии в покупателя C1, дохода на одного покупателя ARPPU и маржи.

AMPU = C1 x ARPPU x margin

На метрику AMPU можно повлиять, если растить ее составляющие.

Как найти метрику с наибольшей отдачей

Метрик, которые помогают быстро диагностировать проблемы в бизнесе, немного — это User Acq, средний чек, конверсия C1, маржинальность и количество повторных покупок. Работая с ними, вы сможете принять следующие управленческие решения:

1. Привлечь больше пользователей — поднять User Acq.
2. Уменьшить число пользователей, которые не купили. Обычно это 98−99%.
3. Добавить больше ценности продукту, чтобы повысить средний чек.
4. Поднять конверсию в C2, C3 и количество повторных покупок — поработать с активацией.
5. Увеличить маржинальность бизнеса, закупив товары по более низкой цене или уменьшив операционные издержки.

Теперь вы знаете метрики, на которые можете повлиять. Но работать со всеми метриками сразу невыгодно — нужно найти одну, которая принесет максимальный эффект.

Точки роста обычно скрываются в зонах некомпетентности команды.

Если команда хорошо разбирается в маркетинге и умеет дешево или почти бесплатно привлекать пользователей, у нее могут быть проблемы с конверсией. В большинстве случаев если конверсия в покупателя меньше 1%, точкой роста будет конверсия.

В остальных случаях нужно считать юнит-экономику и смотреть, какой вклад дает изменение метрик: User Acq, C1, количество повторных покупок, средний чек, CPA.

Чтобы понять, над какой метрикой лучше всего работать, используйте калькулятор. Внесите свои показатели в 4 строчку и измените прирост конверсии в ячейке F7 (в зеленой рамке) и увидите, как нужно изменить остальные метрики, чтобы добиться такой же прибыли.

Как растить конверсию. О решении задач с конца

Допустим, вы решили увеличивать конверсию в покупателей, но итоговая конверсия складывается из конверсий на всех шагах воронки продаж. Чтобы улучшить показатели на каждом из этих шагов, можно сгенерировать и проверить разные гипотезы. Вам надо понять, куда направить усилия команды.

Решим простую задачку. Посмотрите на воронку и попробуйте определить, над каким параметром надо поработать.

Большинство скажет, что нужно поднимать конверсию перехода с первого на второй шаг. Но по итоговой конверсии вы увидите, что это не так выгодно, как кажется на первый взгляд. Каждый следующий шаг срезает 60−70% пользователей, и все ваши усилия умножаются на 0,55% пользователей, которые что-то купят.

Посмотрим на задачу с другой стороны. У вас уже есть пользователи, которые проскочили все костыли и грабли, сами определились с товаром и даже зашли в корзину. Но почему-то только 30−50% из них делают покупку. Вам нужно постараться из оставшихся 50−70% пользователей (которые дошли до корзины, но не купили) сконвертировать 10−20% в покупку. Ваш доход сразу увеличится на 40%−70%.

Поэтому полезно решать задачу с конца и проектировать сценарии и интерфейсы от итогового результата. Так вы избавитесь от лишних шагов, которые снижают конверсию, и проведете пользователя по критически важным шагам воронки.

Небольшие изменения ≠ небольшому росту

Вернемся к задаче в предыдущем разделе статьи. Даже небольшие изменения конверсии на последних шагах воронки — всего на 10−20% — обеспечивают прирост дохода сразу на 50−70%. Почему так происходит? Потому что вы сразу увеличиваете конверсию в покупку тех пользователей, которые прошли все предыдущие шаги воронки, но не купили.

Время вашей команды ограничено. Вы можете потратить его на увеличение конверсии на втором шаге воронки или увеличить конверсию на последнем шаге. Выбирайте тот путь, который поможет вам вырастить доход.

Выводы

• Экономика продукта рассчитывается по формуле UserAcq x (−CPA + AMPU) = Profit.
• Используйте SimilarWeb, чтобы узнать количество визитов и пользователей на сайте конкурента.
• Точки роста обычно скрываются в зонах некомпетентности команды.
• Если конверсия меньше 1%, точкой кратного роста точно будет конверсия.
• Решайте задачи с конца и увеличивайте конверсию в покупку.

Благодарим Илью Красинского и Даниила Ханина за популяризацию и развитие юнит-экономики в России.

23-й выпуск подкаста make sense с Владиславом Корпусовым.

Руководитель команды продуктовой аналитики Учи.ру Федор Тюрин рассказывает, как правильная сегментация помогает находить новые точки роста продукта.

А/Б тестирования — основа продуктовой культуры в Учи.ру. С ростом компании продуктовых команд становилось больше, каждая из них запускала свои тесты и автономно сегментировала пользователей. Как правило, эти сегменты были малоэффективными. Мы решили пересмотреть подход к сегментации и делимся, что из этого получилось.

Статья подготовлена на основе выступления Федора на крупнейшей конференции по менеджменту продуктов в России и СНГ ProductSense 2022 и будет полезна всем, кто работает над развитием продуктов, особенно менеджерам по продукту и аналитикам.

Почему сегментация работала не так, как нужно

Рассмотрим подробнее критерии неэффективной сегментации:

1. Сегменты, на которые нельзя повлиять. К ним относятся сегменты, выделенные по демографическим, географическим и другим признакам.

2. Сложные сегменты, основанные на композитных метриках или ML-моделях. Такие сегменты обычно решают лишь одну специфическую задачу, например, ML-модель для определения сегментов платежеспособности. Сложная сегментация, как правило, плохо масштабируется на все продуктовые команды и часто остается лишь фильтрами на дашбордах.

Проанализировав ошибки, мы смогли определить критерии эффективной сегментации для нашего продукта.

В основе сегмента — целевое действие, которое ожидаем от пользователей. Например, если мы хотим монетизировать продукт, то в основе сегмента будет лежать покупательская активность.

Сегменты должны быть гибкими и отражать путь пользователя. Продуктовая команда должна уметь влиять на сегменты и понимать кого, в какой момент и как стоит переводить из одной группы пользователей в другую.

Сегментация подтверждена аналитикой. Если мы не можем ее подтвердить, значит она не эффективна.

А еще эффективная сегментация:

Все гениальное — просто

Опираясь на эти критерии эффективности, нам удалось сформировать три простых верхнеуровневых сегмента:

Но как проверить, рабочая эта гипотеза или нет? В этом нам помогла аналитика.

Проверка новых сегментов с помощью мета-анализа АБ-тестов

Любая компания, которая занимается АБ-тестированиями, постепенно накапливает много данных, на основе которых собирает агрегированную статистику. Например, процент успешных АБ-тестов или процент тестов с неудачным дизайном. Это и есть мета-анализ АБ-тестов.

Мы использовали этот инструмент для проверки новых сегментов. Для этого мы взяли все накопленные ранее релевантные тесты и прогнали их через полученные сегменты.

В итоге тест прошел успешно, так как каждый сегмент показал различный результат, вплоть до противоположного. То есть нам удалось найти сегменты, в которых поведение пользователей отличается. Мы не можем одной фичей закрывать потребности сразу всех трех сегментов, значит с ними стоит работать по-разному. Это и есть ключ к тому, как развивать продукт в дальнейшем.

Так используя мета-анализ АБ-тестов, увидели, что новый контент в виде внешкольных курсов лучше всего работает на старых платящих пользователях, а новых и старых не платящих интересуют именно курсы по основным школьным предметам. На основе этих данных скорректировали продуктовое предложение для каждого сегмента.

Как деревья метрик помогают искать точки роста в сегментах

Далее мы внедрили новую систему сегментации в работу продуктовых команд.

Что получилось у нас?

Каждый из трех сегментов превратился в отдельный стрим выручки. Поскольку команд и сегментов несколько, должна быть единая система аналитики. Так у нас появилась иерархия деревьев метрик.

Общее дерево объединяет три верхнеуровневых сегмента: новые пользователи, старые не платящие, старые платящие. Это дерево не содержит много инсайтов о продукте, скорее оно необходимо, чтобы понимать вес каждого сегмента внутри структуры.

Далее из этого дерева каждая команда под свои задачи строит гранулярные деревья метрик для каждого сегмента. На этом этапе команды анализируют свой сегмент на глубинном уровне: ищут инсайты, новые точки роста или приоритезирует гипотезы.

Иерархия деревьев метрик помогла увидеть точки роста в каждом из трех верхнеуровневых сегментов. Мы заметили, что новые пользователи после регистрации теряются во множестве контента, игровых механиках и не совершают целевое действие — покупку. Поэтому мы решили уводить пользователя сразу в самый конверсионный продукт на платформе. Сегменту старых платящих пользователей мы не умели правильно предлагать новые курсы по внешкольным предметам. Мы детально изучили сценарий первой покупки и на основе этого стали предлагать оптимальный оффер.

Анализируя сегмент старых не платящих пользователей, заметили, что эта категория активна на платформе, но не совершает целевое действие. Одна из возможных причин — дорогой контент. Решили эту проблему с помощью выгодных промо-акциями.

Что дальше?

Проверив эффективность сегментов через мета-анализ А/Б-тестов и проанализировав каждый из них с помощью деревьев метрик, нам удалось перестроить процессы в командах и даже пересмотреть продуктовую стратегию.

Как реорганизовали работу команд

Каждая продуктовая команда сосредоточилась над развитием конкретного стрима выручки. Как итог: в процессе общей работы у команд перестали пересекаться гипотезы, так как задачи по каждому из сегментов стали более прозрачными и понятными.

Каждая команда научилась декомпозировать стрим, над которым работает, на детальные метрики. Это позволяет нам находить новые точки роста или, наоборот, увидеть, где этого роста нет. Эти процессы можно повторять итеративно, опираясь на сезонность или предыдущие этапы работы с сегментом.

Самое главное — обновили продуктовую стратегию

До этого все команды концентрировались на одной задаче – росте общей выручки. Это приводило к тому, что команды работали асинхронно, каждая формулировала свои гипотезы — часто они пересекались с гипотезами других команд. Как следствие, не было объективного понимания, как проектировать путь пользователя и развивать продукт в целом. Новые фичи внедрялись, как правило, на основе мозгового штурма команды, без учета анализа данных о поведении пользователей на платформе.

Когда мы построили эффективную модель сегментации, нам удалось реорганизовать работу каждой команды под конкретный сегмент и стрим выручки. Мы сократили процент пересечения гипотез благодаря тому, что у команд теперь есть понятный фокус – они сосредоточены над развитием только одного сегмента. Деревья метрик стали почвой для рождения новых гипотез — ветки деревьев помогают командам находить перспективные точки роста и блокировать неперспективные.

Когда компании хотят увеличить прибыль и продажи, они смотрят на то, что у них уже есть, и пытаются это масштабировать. Например, вкладывают больше в рекламу тех товаров, которые уже есть в продуктовой линейке, или увеличивают число торговых точек в сети. Однако есть другое направление деятельности – анализировать не то, что уже есть, а то, чего не хватает. Так компания сможет предложить клиентам что-то новое и нужное, оптимизировать собственные бизнес-процессы и увеличить продажи за счет этого. 

Чтобы определить точки роста, необходимо проанализировать деятельность компании по нескольким направлениям.

На прибыль бизнеса влияют такие факторы:

• конверсия на каждом этапе;
• количество клиентов;
• маржинальность;
• количество повторных продаж;
• количество филиалов и франшиз;
• отлаженность бизнес-процессов;
• команда отдела продаж.

Поэтому, в первую очередь, необходимо анализировать воронку продаж. Если между двумя этапами наблюдается резкий спад конверсии, это то узкое место, устранение которого приведет к росту продаж. В остальных случаях можно использовать приведенные ниже стратегии. 

Шесть точек роста

Все точки роста можно свести к шести направлениям. Их можно комбинировать между собой, но одновременно все использовать не получится. Для каждой точки роста компания должна выбрать отдельную стратегию.

Увеличение объемов

Самый очевидный способ стимулировать рост компании – увеличить количество клиентов. Однако при выборе такого пути необходимо здраво оценить производственные мощности. Если число клиентов (и, соответственно, проданных товаров) увеличится, производитель должен создавать товары того же качества, что и до внедрения стратегии. Кроме того, увеличение числа клиентов требует налаженного агрессивного маркетинга. Для усиления эффекта необходимо сочетать увеличение объемов со снижением себестоимости.

Чтобы увеличить число клиентов, компания может пойти по двум путям – выйти на новые типы клиентов или использовать новые каналы продвижения. 

Частая ошибка маркетологов – попытки присутствовать на всех маркетинговых каналах. Однако это чревато такими негативными последствиями:

• повышение издержек, ведь каждый рекламный канал требует вложений, при этом лишь несколько приводят постоянный поток клиентов;
• снижается продуктивность маркетолога и его команды. Чем больше каналов, тем больше сил и времени уходит на создание контента для каждого из них. Компания не может обеспечить полноценное присутствие на каждой рекламной площадке.

Чтобы определить, какие рекламные каналы стоит использовать, необходимо также проанализировать поведение ЦА. Важно понимать, на каких интернет-площадках сидит потенциальный клиент, чем он интересуется, помимо продукта компании, как проходит его обычный день. Кроме того, можно проанализировать методы продвижения конкурентов с помощью инструментов SpyFu и SEMrush. Они позволят получить оценку SEO и PPC-стратегий.

Когда будут проведены эти исследования, можно сравнить результаты с собственным перечнем каналов. Если компания присутствует на большем количестве рекламных площадок, рекомендуется рассчитать для каждой из них ROI – показатель окупаемости инвестиций. Это соотношение между вложениями в рекламный канал и прибылью от покупателей, которые пришли с этого канала. Чем выше ROI, тем больше внимания следует уделить этому каналу.

Увеличение среднего чека

Не все компании имеют возможность бесконечно увеличивать число клиентов. Например, узкоспециализированные компании работают с ограниченным кругом потребителей. Они могут увеличить прибыль с помощью увеличения среднего чека. За счет продажи товаров в дополнение к основному продукту компания получает больше прибыли, чем конкуренты. 

Чтобы сделать средний чек больше, необходимо работать по двум направлениям:

• создавать дополнительную ценность в глазах клиента, работать над имиджем бренда, предлагать ему дополнительные услуги;
• обучение продавцов техникам дополнительных продаж – Cross Sell и Up Sell.

Сокращение себестоимости 

Увеличить прибыль можно, даже не меняя число клиентов и размер их покупки. Если другие направления развития невозможны, компания может сократить издержки на производство товаров. Вот как это можно сделать:

• повысить производительность труда, чтобы работники и оборудование за одну единицу времени создавали больше единиц товара;
• уменьшить цены на закупку сырья и материалов за счет поиска новых поставщиков или пересмотра договоренностей с текущими;
• сократить количество бракованных товаров;
• оптимизировать производственные процессы;
• внедрить принципы бережливого производства – запускать процесс изготовления продукта только после непосредственного заказа маленькими партиями, чтобы отказаться от аренды складских помещений.

Другой способ сократить себестоимость – проанализировать текущую продуктовую линейку и удалить «ненужные» товары. Если компания уже много лет существует на рынке, у нее может быть сформировавшийся, но не актуальный ассортимент. Многие товары производятся, под них заточен производственный процесс и настроено оборудование, но даже собственники бизнеса не могут объяснить, какую роль играет продукт в ассортименте и развитии бизнеса. Такие товары повышают издержки, скапливаются на складе. 

Чтобы проанализировать ассортимент, можно использовать ABC-анализ. По этому методу все продукты из линейки делятся на три группы:

• А – товары, которые продаются часто и регулярно. Они составляют до 80 % прибыли компании. Как правило, в группу А входит до 20 % всего ассортимента;
• В – товары, которые продаются реже. Это 30 % имеющихся наименований, которые приносят 15 % прибыли;
• С – почти половина всех наименований, которые дают всего 5 % дохода.

Таким образом можно проанализировать ассортимент по разным критериям: не только по прибыли, но и по количеству проданных единиц. В результате будут очевидны товары, которые можно безболезненно убрать из ассортимента – товары группы С. Однако не стоит сразу сокращать ассортимент вдвое. Например, в магазине смартфонов в группу С входят дорогостоящие телефоны. Если магазин уберет их из продажи, он потеряет целый сегмент целевой аудитории – обеспеченных клиентов, которые редко, но все же совершают покупку и, скорее всего, докупают к смартфону много аксессуаров.

Затем следует определить, стоит ли добавить что-то новое в продуктовую линейку. Для этого необходимо хорошо знать потребности своей ЦА. Необходимо провести опрос среди клиентов, чтобы понять, почему они приобретают тот или иной товар. Также следует изучить ассортимент конкурентов. На основе полученной информации можно выбрать новую позицию, которая дополнит продуктовую линейку.

Клонирование и расширение бизнеса

Под клонированием понимается освоение новых географических регионов за счет продажи франшизы или открытия филиалов. Эта стратегия доступна практически для любого бизнеса, однако она сопряжена со сложностями. Во-первых, перед открытием торговой точки в другом регионе необходимо максимально упростить бизнес-процессы и стандартизировать их. Важно задокументировать регламенты поведения сотрудников, должностные инструкции. Во-вторых, чтобы франшиза или филиал имели успех в новом регионе, бренд должен быть известен и уважаем. Чтобы позиционировать компанию, необходимо понимать, какова ее миссия, ценности, уникальность и отличие от конкурентов.

Кроме того, освоение новой территории не всегда проходит по тому же пути, что и продвижение в родном регионе. Один и тот же продукт можно адаптировать по-разному даже внутри одного федерального округа. Поэтому маркетологу необходимо анализировать новый рынок и каждый раз индивидуально подбирать инструменты продвижения.

В отличие от клонирования, при расширении компания не продает франшизы, а поглощает фирмы конкурентов. В рамках этой стратегии компания скупает бизнес смежной сферы и запускает новые направления производства. Главное преимущество стратегии заключается в усилении устойчивости бизнеса на рынке. Однако реализация стратегии требует от собственника бизнеса существенных финансовых вложений.

Усиление отдела продаж 

Еще одна точка роста прибыли – работа с менеджерами по продажам. Увеличить прибыль можно с помощью внедрения единых стандартов работы. Главная сложность этой стратегии – внедрение состоит из нескольких этапов и отнимает время.

Сначала необходимо проверить, как именно общаются менеджеры с клиентами. Для этого можно прослушивать разговоры по телефону или читать переписки. Важно уточнить, используют ли менеджеры разработанные скрипты продаж или утвержденные техники продаж. 

Затем потребуется внедрить единый распорядок дня, CRM-систему и регулярно проводить планерки. Главная задача этих действий – усилить контроль над менеджерами, стимулировать их работать по единым стандартам. На планерках проводить разбор полетов и короткие обучения.

Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов в отделе продаж и других подразделениях необходима, если наблюдаются такие проблемы:

• нет системы онлайн-отчетности или она непрозрачная;
• не ведется база клиентов в отделе продаж;
• отчеты есть, но их настолько много, что работники тратят большую часть рабочего времени на формирование документации, а не на выполнение прямых обязанностей.

Чтобы устранить эти узкие места, необходимо внедрить CRM-систему. В этой системе удобно хранить все данные о клиентах и контролировать ход сделок без многочисленных отчетов. Однако, чтобы сохранить контроль не только за результатами работы менеджеров, но и за процессом, следует организовать независимый отдел по контролю качества обслуживания.