Как найти управляющего проектом

Менеджер проекта, или PM, отвечает за руководство командой профессионалов в завершении проектов к установленному сроку для поддержки бизнес-инициатив. В их обязанности входит распределение своего бюджета по различным аспектам проекта и привлечение дополнительного финансирования, когда это необходимо, наем внештатных специалистов или выбор членов проектной группы из существующих отделов, а также установление или корректировка графиков проекта для соблюдения сроков. Очевидно, что этот специалист очень нужен для любой компании, особенно если речь идет об ИТ. Рассказываем, где и как найти лучшего менеджера проекта.

Обязанности и ответственность менеджера проекта

В ходе проекта менеджеру проекта необходимо будет общаться с персоналом и клиентами, принимать решения и следить за ходом проекта, чтобы не отклоняться от графика. К важным обязанностям менеджера проекта относятся:

• Создание долгосрочных и краткосрочных планов, включая постановку целей для контрольных точек и соблюдение сроков;
• Делегирование задач по проекту сотрудникам, которые лучше всего подходят для их выполнения;
• Принятие эффективных решений при наличии нескольких вариантов продвижения проекта;
• Необходимость служить точкой контакта для команд, когда несколько подразделений назначены на один и тот же проект. Это нужно для того, чтобы гарантировать, что действия команды остаются в синергии;
• Общение с руководителями или правлением, чтобы проект соответствовал их целям;
• Осуществление контроля качества проекта на протяжении всей разработки для поддержания ожидаемых стандартов;
• Корректировка графиков и целей проекта по мере необходимости или финансирования для изменения проекта.

Обязанности менеджера ИТ-проекта

Менеджеры ИТ-проектов несут ответственность за надзор за всеми аспектами любого проекта в ИТ-отделе компании, что включает в себя управление командой сотрудников для обеспечения своевременного завершения проектов и в рамках установленных бюджетов. Некоторые из повседневных обязанностей руководителя ИТ-проекта включают в себя:

• Постановка целей проекта и разработка планов по достижению этих целей
• Ведение сроков проекта, смета бюджета и отчеты о статусе
• Управление ресурсами для проектов, такими как компьютерное оборудование и сотрудники
• Координация членов проектной команды и разработка графиков и индивидуальных обязанностей
• Внедрение ИТ-стратегий, обеспечивающих выполнение проектов в срок и в рамках бюджета
• Использование инструментов управления проектами для отслеживания эффективности проекта и соблюдения графика
• Проведение оценки рисков для проектов
• Организация встреч для обсуждения целей проекта и прогресса

Чем занимается менеджер проекта?

Руководители проектов обычно работают в корпорациях из разных отраслей в различных областях, таких как информационные технологии, маркетинг или разработка продуктов. Они тесно сотрудничают с высшим руководством и членами проектной группы, чтобы установить потребности проекта, сроки и бюджеты. Работа менеджера проекта состоит в том, чтобы делегировать задачи членам своей команды в зависимости от их уровня навыков или квалификации. Он также может нести ответственность за мотивацию своей команды и разрешение конфликтов между членами команды, чтобы обеспечить продуктивную рабочую среду.

Менеджеры ИТ-проектов работают в технологическом отделе организации, проводя, планируя и реализуя различные технические проекты для компании или ее клиентов. Они тесно сотрудничают с технической командой для разработки различных разработок и внедрения методологий жизненного цикла для различных программных систем. Менеджеры ИТ-проектов постоянно остаются на связи с клиентами, чтобы определить цели их компании и разработать план выпуска нового продукта в соответствии с их потребностями и предпочтениями. Затем они встречаются с сотрудниками, чтобы составить график и сроки для предстоящего проекта. Поскольку проекты создаются сотрудниками, менеджер ИТ-проектов постоянно проверяет их, чтобы убедиться, что прогресс соответствует потребностям клиента. После запуска они посещают послепроектную сессию разбора полетов с клиентами.

Навыки и квалификация менеджера проектов

Чтобы преуспеть в должности, менеджеру проекта требуются как физические, так и социальные навыки, в том числе:

• Лидерские качества;
• Межличностные навыки;
• Решительность;
• Навыки решения проблем;
• Способность эффективно делегировать;
• Навыки управления временем;

Менеджер ИТ-проекта должен обладать сильным набором навыков для эффективного выполнения своей работы, в том числе:

• Продвинутые навыки работы с компьютером и глубокие знания различных операционных систем, сетевого администрирования и администрирования службы поддержки;
• Управление проектами и лидерские навыки для управления проектами и командами, участвующими в них;
• Сильные письменные и устные коммуникативные навыки для координации с членами команды и руководством и объяснения технических проблем;
• Аналитические навыки и навыки решения проблем для решения любых проблем, возникающих во время завершения проекта;
• Навыки организации и тайм-менеджмента для выполнения проектов в рамках бюджета;
• Отличные навыки планирования ресурсов и планирования задач.

Требования к опыту менеджера проектов

В объявлениях о вакансиях для управления проектами обычно указывается предшествующий опыт работы на любой соответствующей руководящей или управленческой должности, хотя непосредственный опыт работы в качестве менеджера проекта может не требоваться. Ценный опыт для кандидата включает в себя работу в области или отрасли, в которой находится проект, а также опыт управления. Хотя управленческий опыт в сфере потенциального работодателя идеален, сочетание опыта в отрасли и управленческого опыта в другой области может быть приемлемым.

С менеджерами проектов в ИТ все немного сложнее. Большинство работодателей ищут кандидатов на руководителей ИТ-проектов, которые имеют опыт работы на должностях, связанных с информатикой, например, бизнес-аналитиков, программистов или координаторов проектов. Компании также ищут кандидатов, имеющих опыт управления ИТ, хотя некоторые принимают кандидатов, имеющих опыт руководства в других отраслях. Как правило, кандидаты должны иметь опыт работы в области разработки компьютеров с упором на проекты и опыт работы с ИТ-командами.

Когда нанимать менеджера проекта?

Наймите менеджера проекта до того, как ваша команда превысит 10 сотрудников. Даже если их ресурсы используются не полностью, менеджер проекта может немедленно начать создавать ценность и подготовить компанию и проект к росту.

Как правило, компании начинают искать менеджеров проектов, когда им уже не хватает одного — от 10 до 20 сотрудников, или когда они начинают удерживать клиентов или привлекать более крупных клиентов. К сожалению, эти компании страдают от неэффективности и переутомления дольше, чем это необходимо. Наем менеджера проекта до того, как вы почувствуете, что он вам нужен, может показаться рискованным или дорогостоящим, но на самом деле это поможет вам начать интеграцию менеджера проекта достаточно рано, чтобы все были готовы к переходу на следующий уровень, когда это произойдет.

Найти менеджера: как выбрать лучшего и где искать?

• Внештатный PM против штатного PM

Не всегда целесообразно или в ваших интересах нанимать штатного специального менеджера проекта. Даже на неполный рабочий день менеджер проекта может быть дорогостоящим наймом. В целом считается, что найти и нанять квалифицированного менеджера проекта стоит своих денег, поскольку это приводит к снижению затрат и повышению качества и доходов. Но если вы не уверены, что вам нужен менеджер проекта, не знаете, как его использовать, или у вас нет необходимого бюджета для штатного менеджера проекта, вы можете выбрать фрилансера.

Другой вариант — воспользоваться услугами агентства, чтобы найти идеального ИТ-менеджера. Агентства могут обеспечить внешнюю точку зрения и авторитет, но могут быть проблематичными с точки зрения инвестиций, понимания, коммуникации и мотивации. Сегодня все популярнее удаленная работа, поэтому в большинстве отраслей доступно как агентство, так и внештатное управление проектами. Если заинтересованы в услугах агентства, обращайтесь к нам в HEAAD.

Как найти и нанять менеджера проекта

Правильный руководитель проекта может изменить всю траекторию развития вашей компании, поэтому не торопитесь: найти подходящего кандидата не так просто. Выполните следующие шаги, чтобы увеличить шансы найти лучшего менеджера проекта для вашей ситуации.

• Рассмотрите потребности: какие проблемы необходимо решить?  

Должен ли ваш идеальный менеджер проекта взаимодействовать с разными командами? А с клиентами и стейкхолдерами? Вам нужен специализированный набор навыков или мастер на все руки? Уточните свои должностные инструкции, прежде чем открывать поиск. Помните, что в управлении проектами опыт работы критически важен. 

• Разместите четкое описание работы 

Включите как можно больше информации о роли, включая идеальное образование и сертификаты. Разумно сообщать общие ожидания по оплате в описании работы или в начале процесса найма, чтобы не тратить время впустую.

• Первичный скрининг

Начинать с первого телефонного звонка или сообщения для проверки коммуникативных и социальных навыков — типичный ход для любого процесса найма. Задавайте вопросы о стиле управления кандидатов и наиболее/нелюбимых частях работы.

• Интервью

На собеседовании вы хотите оценить стиль и скиллы кандидата. Предоставьте потенциальным проектам бюджеты и попросите продемонстрировать процесс их управления.

• Дождитесь реакции

Важной частью управления проектом является способность добиваться цели через завершение, выполняя важные задачи. Посмотрите, как кандидаты будут общаться с вами и реагировать на вопросы и тестовое задание, как быстро смогут найти время на ответ. Это хороший показатель их тщательности и самоотверженности как менеджера.

Инвестируйте в хорошего менеджера проектов, который может решать проблемы и создавать возможности для роста вашего бизнеса, какой бы ни была роль для вашей единственной в своем роде компании.

Часто задаваемые вопросы о менеджерах проектов

• В чем разница между менеджером проекта и менеджером продукта?

Менеджеры проектов и продуктовые менеджеры тесно сотрудничают, чтобы гарантировать, что их компания производит качественную продукцию эффективным образом. Тем не менее, у них есть разные области работы, которые отличают их роли друг от друга. Например, менеджеры проектов устанавливают бюджеты, организуют графики команд и сообщают своей команде и другим специалистам сроки выполнения различных этапов на протяжении всего жизненного цикла проекта. Когда проект включает в себя создание продукта, менеджеры проектов следят за тем, чтобы члены команды не выходили за рамки бюджета при разработке продуктов, и напоминают им о приближающихся сроках.

Напротив, менеджеры по продуктам несут ответственность за работу с дизайнерами продуктов, аналитиками данных и инженерами по продуктам, чтобы определить типы продуктов, которые нужны потребителям, а также чертежи продукта и материалы, необходимые для его создания. Они также могут оказывать поддержку руководителям проектов на протяжении всего жизненного цикла проекта для тестирования и усовершенствования продуктов по мере необходимости.

• Каковы ежедневные обязанности менеджера проекта?

Обычный день менеджер проекта начинает с просмотра предстоящих сроков выполнения конкретных заданий. Менеджер связывается с людьми, отвечающими за эти задания, и подчеркивают важность соблюдения их сроков. В течение дня он участвует во встречах со своей командой проекта, чтобы ответить на вопросы и объявить об изменениях в текущем расписании или бюджете проекта. Он также встречается с высшим руководством, чтобы сообщить о прогрессе своей команды и выступить за дополнительное финансирование или продление проекта.

• Какие качества и скиллы нужны хорошему менеджеру проектов?

Хороший менеджер проекта обладает естественной способностью быть лидером и управлять подчиненными. Это качество помогает ему ежедневно контролировать команду профессионалов для достижения организационных целей. Он хорошо разбирается в компьютерных программах и использует их для создания цифровых календарей или расписаний, чтобы все были в курсе дела. Он также знает, как мотивировать членов своей команды и часто внедряет различные стимулы для повышения производительности.

Кроме того, хороший руководитель проекта обладает новаторским мышлением, которое позволяет ему быстро корректировать сроки проекта или конкретные задания. Менеджер проекта также старается не выходить за рамки выделенного бюджета, чтобы сохранить доходы компании.

• Кому подчиняется менеджер проекта?

Менеджер проекта обычно подчиняется директору по управлению проектами в крупных корпорациях. Эти люди курируют несколько проектов одновременно и сообщают руководителям проектов бюджетные ожидания и требования к срокам. В небольших корпорациях PM может подчиняться непосредственно руководителю отдела или директору отдела. Например, менеджер проекта, осуществляющий надзор за обновлением ИТ-баз данных компании, может подчиняться руководителю ИТ-отдела или директору по ИТ.

• Кто подчиняется менеджеру ИТ-проекта?

Лица, работающие в ИТ-команде компании, обычно подчиняются менеджеру ИТ-проекта, который дает им инструкции для предстоящего проекта. Если у разработчиков и других технических сотрудников есть какие-либо вопросы по проекту, менеджер ИТ-проекта обычно отправляет сообщение клиенту, а затем передает эту информацию сотрудникам. Менеджеры ИТ-проектов обычно отвечают за весь процесс управления проектом от начала до конца, поэтому они обычно назначают различные проектные задачи членам команды, работающим над этими техническими проектами. Руководители отделов также будут отчитываться перед руководителями ИТ-проектов или работать вместе с ними, чтобы устанавливать сроки и предоставлять обновления на протяжении всего процесса.

• В каких условиях обычно работают руководители ИТ-проектов?

Менеджеры ИТ-проектов обычно работают в офисе. Некоторые могут работать в технологической или софтверной компании, регулярно запуская новые продукты для организации. Другие могут работать в агентствах информационных технологий, где они отвечают за несколько клиентов и счетов. Они регулярно запускают новые продукты и обновления для каждого из своих клиентов и сотрудничают с командой разработчиков, чтобы обеспечить плавный запуск.

Головная боль предпринимателей

Утопично долго стоять «у руля» самому:

а) на монотонную операционку «сливается» энергия, которую резоннее направить на масштабирование продукта, налаживание контактов, креативы, собственную жизнь;

б) можно классно водить машину, но для выигрыша в Формуле-1 понадобится профессиональный гонщик.

Здесь работает тот же принцип: делегирование специально обученному человеку позволяет поднять голову над поверхностью океана рутины и начать плыть в направлении перспективы.

Так в голове зарождается мысль: надо искать управляющего. И расшибается лбом о вопросы и сомнения собственников: как доверить свое детище чужаку? Где гарантии, что он окажется толковым, чистым на руку?

Статистика HeadHunter говорит, что большинство петербургских нанимателей представляют управляющего довольно идеализировано: мужчина чуть за 40, с законченной вышкой и 15-летним стажем. Видимо, пулей прошедший тернии карьерного роста после универа.

При этом зарплата от 210 тысяч рублей прописана лишь в 5% из 14 536 объявлений, а средний доход по СПб стартует от 80 000.

На том же портале 150 тыс. резюме попадает под описанные параметры, с оговоркой «опыт 6+». По факту отыскать хотя бы пару топовых менеджеров, заточенных под конкретный сегмент, обладающих набором актуальных компетенций – редкая удача. Отсутствие обучения на рабочих местах порождает серьезную нехватку качественного персонала.

Сравнительно с августом 2020 конкуренция в среде высшего менеджмента снизилась почти в два раза – на одно место теперь откликается меньше человек.

Число активных резюме упало на 1%, хотя анкет изначально насчитывалось немного. Количество открытых вакансий спустилось на 10%.

Проседающая конъюнктура омрачается состоянием острого «голода», что осложняет и без того хлопотливый подбор управляющего.

Схематично поиск управляющего выглядит так:

 Разберем детально каждый шаг.

1. Бизнес-диспансеризация.

Даже самый лучший капитан не возьмет штурвал, пока в трюмах бардак, члены команды ведут междоусобицы, а кок утаивает закупленный провиант. Оцените состояние организации: кто потребен ей именно сейчас? Для каких задач требуется поиск управляющего? Соотнесите ресурсы, необходимые на «генеральную уборку» со своими желаниями, возможностями.

2. В рекрутинге нет плохих и хороших кандидатов. Есть те, кто подходит под открытую вакансию.

На основе предыдущего объективного чек-апа легко составить приближенные к идеалу характеристики кандидата. Не абстрактного лидера мнений по рынку, а подходящего определенной ситуации – это ключевой аспект успешного найма.

Действуйте поэтапно:

Да, вы потратите время. Но лучше сделать это в начале пути, чем разбираться «по мере возникновения проблем» — бюджет не резиновый.

Нет, качать должностную инструкции из Сети бессмысленно.

Искать управляющего следует под предметно заданные параметры – только тогда его участие окажется полезным, адекватным обстоятельствам.

3. Непосредственный подбор управляющего может развиваться по нескольким сценариям:

а.) среди штатных сотрудников уже ходит пригодный на искомую должность.

Ему не понадобятся месяцы на интеграцию в корпкультуру, он знает фирму с момента ее основания, болеет за дело всей душой.

Сможет ли такой специалист адекватно контролировать коллег, перешедших в разряд подчиненных? Перекроет ли его разделение ценностей, миссии, HR-бренда отсутствие управленческого опыта? Отрицательные ответы обойдутся дорого.

Б.) учредитель / HR будет самостоятельно искать управляющего на работных порталах.

От хантинга в этом случае лучше отказаться – сохранить конфиденциальность не получится, кадровые маневры станут известны конкурентам – имидж рухнет.

В.) поиск управляющего отправляется к подрядчику, поскольку:

• аутсорсинг позволяет заказчику сохранить анонимность,
• профи владеют грамотным executive search, способны переманивать;
• сторонние консультанты располагают большими возможностями собрать достоверные рекомендации, своей базой данных.

Рекрутер выполняет поиск управляющего, интервьюирует релевантов, подходящих отправляет эйчару клиента, далее происходит встреча с начальством, принятие решения об оффере.

Способы оценки зависят от специфики заказчика. На первом испытании обычно предлагается обрисовать свой вариант возможного улучшения динамики фирмы. Для этого соискателю дается ограниченный пласт информации (не стратегической) – база, на которой возможно сделать приблизительные построения, продемонстрировать свои навыки.

Как правильно подобрать управляющего? Пример из практики: в этом году у нас был запрос найти управляющего для крупного всесезонного курорта. Привлеченные агентством руководители какой-то период жили на территории отеля, затем давали свою экспертную оценку – в формате презентации излагали предложения по улучшению работы различных служб гостиничного сервиса.

4. Мало уметь читать по звездам, надо понимать, куда плывешь.

Основная задача управляющего – реализовывать стратегию предприятия, вести ее к намеченным цифрам. Организация и налаживание процессов, комплектация штата, формирование отдела продаж делаются ради этого.

Определение вектора находится вне поля деятельности топа – это зона ответственности владельца предприятия. Прежде, чем требовать с нанятого директора результатов, убедитесь, что они обозначены, а управленец имеет доступ к нужным ресурсам.

Исключение составляет антикризисный менеджер – этот товарищ купирует обострения или выводит из стагнации, поэтому сам генерит пункт назначения и прокладывает до него маршрут.

5. Синхронизация

«Тест на совместимость», который покажет уровень взаимопонимания между учредителем и новоиспеченным руководителем. Заложите на адаптацию испытуемого три месяца, устраивайте регулярные сессии для сбора обратной связи, чтобы

• прийти к тождественной культуре отношений, единому понятийному аппарату, видению подходов;
• огласить, согласовать ожидания;
• выявить скрытые страхи нанимателя передавать бразды правления, проработать их.

И помните: у любого собеседования два оппонента. Пока вы всматривайтесь в соискателя, он изучает вас. Причем, чем выше квалификация топа, тем пристальнее он наблюдает и «считывает» потенциального босса.

Поиск управляющего: распространенные ошибки (поможем избежать)

Искать управляющего – занятие кропотливое и трудозатратное. Переложив подбор управляющего на рекрутерские плечи, вы качественно закроете позицию, не уронив при этом остальные показатели.

рекрутинговая компания, Наталия Матюшина

«Большинство собственников совершают однотипные ошибки при найме управляющих», — уверен консультант по реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя. Проведя аудит более сотни компаний, он выявил наиболее часто встречающиеся у руководителей проблемы и поделился этой информацией с порталом «Про бизнес». Приводим его мнение с минимальной редактурой.

— Давайте сразу определимся, кто такой управляющий бизнесом. Им может быть собственник или его партнер, наемный директор. Какие функции должен выполнять собственник, а какие — управляющий — это отдельная большая тема для обсуждения. Сегодня я расскажу про самые частые ошибки/проблемы, которые допускают при найме управляющего бизнесом.

Читайте также: Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом

1. Отсутствие должного образования

Каждый второй управляющий — самоучка, опирающийся на собственный опыт работы максимум в 3–4 компаниях. Часто бывает, что профильное образование эти люди получили в 90-х или «нулевых», у них есть понятия спроса и предложения, есть опыт продаж, но в современных реалиях этого уже мало.

Чаще всего руководители имеют недостаток образования в следующих категориях:

• финансы
• управление компанией
• маркетинг
• продажи
• построение бизнес-процессов и их автоматизация
• системы планирования
• системы мотивации.

Пример. Мы занимались построением отдела продаж для одного мебельного производства. Во время аудита обнаружили, что собственник уделял внимание только производству, у него отсутствовало образование в маркетинге. Другие сотрудники компании выполняли несколько функций одновременно: проведение закупок, продажи, работа со складским учетом и т.д. Но отдел закупок при этом работал сам по себе, не было системы мотивации, не было учета сэкономленных денег, план загрузки производства был выстроен не самым эффективным образом.

При нормальном плане управляющий бы увидел, что производство работает неэффективно: из-за несовершенства процессов в отделе закупок, допроизводства, количества брака и рекламаций, закупок дорогих комплектующих и т.д. Но человек был сфокусирован на «оборотку» и не замечал других цифр. После детальных расчетов оказалось, что производство работает в минус, хотя с точки зрения бухгалтерии компания выполняла плановые показатели. Руководителю в данном случае не хватило квалификации, чтобы это увидеть — все цифры у него были.

Как должно быть. Управляющий должен постоянно учиться, выделять время и бюджет на свое обучение. В странах СНГ и Европы нормой считается, если руководитель проводит 1 месяц в году на обучении.

2. Не тот человек

Крайне распространены ситуации, когда на должность управляющего берут знакомого, друга или родственника. Причины для такого выбора также традиционны:

• надежда на перенос ответственности с себя на руководителя, 
• надежда на то, что у него есть необходимый опыт,
• желание сэкономить на зарплате управляющего,
• более высокое доверие «со старта» (все же не чужой человек).

Нужно понимать, что бизнес есть бизнес: это определенный функционал, регламенты, системы мотивации и ответственность. Это — деловые отношения. А здесь отношение строится как к знакомому, а не как к сотруднику. Ему сложно дать штраф, с ним трудно общаться на уровне сотрудника, его неловко уволить и т.д. 

Дружественное отношение мешает бизнесу.

С условным «другом» зачастую функционал не прописывают, а оговаривают на словах.
А значит, и вся ответственность также будет «на словах».

Сюда же — попытка собственника дружить с управляющим. В итоге это переходит на личностные отношения, где «друга» можно пожалеть, простить, закрыть на что-то глаза и т.д. Краткосрочно это может не оказать влияния на бизнес, но в долгосрочной перспективе получаем бомбу замедленного действия: количество ошибок увеличивается, и рано или поздно она взорвется.

Пример. Директор работает в компании 15 лет. Он — приятель собственника бизнеса. За это время у него менялись лишь подчиненные, частично — обязанности, но его ни разу не проверяли на соответствие занимаемой должности. Если провести тестирование, то можно увидеть, что его пропускная способность — значительно ниже, чем у специалистов с соответствующим образованием или успешными кейсами в данной сфере. А квалификация — «непонятна», если сравнивать ее с другими кадрами по рынку труда. И в целом он слишком дорого обходится бизнесу, в первую очередь — с точки зрения недополученной прибыли.

Как должно быть. Аттестацию сотрудника на занимаемую должность желательно проводить раз в 3 месяца, а минимум — раз в год. Аттестацию проводят минимально по 4 критериям:

• функционал (способность выполнять основные функции)
• прибыль (способность приносить определенное количество денег в единицу времени)
• количество задач, которые может решить данный специалист
• качество выполнения данных задач.

3. Не та мотивация

Часто мотивация руководителя не способствует эффективному выполнению задач: она не направлена на выполнением им прямых функций, среди которых — управление, контроль и заработок денег. Зачастую мотивация не направлена даже на достижение результата. 

Распространенный вариант: высокая окладная часть и лишь 20–30% — премия за достижение результата.Почему так происходит? В большинстве случаев эти системы мотивации устарели, но их продолжают скачивать из интернета вместе с должностными обязанностями.

Пример. Однажды мы проводили аудит компании, где у руководителя была завышенная процентная ставка от выполнения им продаж ключевым клиентам, но не от реализации всего отдела продаж. Получалось, что он на 70% включался именно в свою работу, он выполнял план и зарабатывал премию себе. При этом весь остальной отдел продаж не выходил на общие показатели, и тогда руководитель перекрывал их план своими продажами. То есть подразделение работало в минус, было неэффективным. А сам руководитель не развивал отдел продаж, поскольку уделял внимание личным продажам.

Как должно быть. В систему мотивации управляющего должно быть заложено развитие ключевых для бизнеса отделов, в частности — отдела продаж. Если стоят только личные показатели и личная эффективность — руководитель начнет завязывать на себя все контакты и будет развивать себя, а не ваш бизнес.

4. Нечеткие цели и задачи

Зачастую они не просто размыты, но так же нечетко прописаны в должностных инструкциях. Вот несколько формулировок, которые до сих пор повсеместно встречаются в контрактах у директоров предприятий:

«Руководить в соответствии с действующим законодательством…» 
«Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений…» 
«Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия…»  

Это не дает четкого понимания — что входит в само понятие «руководить» и по отношению к кому/чему оно применяется, что является «решением вопросов» и т.д.

Сюда же отнесем отсутствие приоритетов в работе. 

Пример. Основная задача продуктовой компании в течение полугода — выход на рынок России и получение с этого рынка определенного объема выручки. Если цель управляющему поставлена четко, он будет понимать и свои задачи для достижения этой цели: набрать столько-то дилеров в таких-то регионах, поставить им на склады столько-то продукции, получить столько-то денег в качестве оплаты. Если цель стоит нечетко — «получение выручки», то руководитель сконцентрируется на «накатанных» местных продажах и решении существующих проблем именно в Беларуси.

Как должно быть. Конечный продукт работы управляющего — развивающаяся компания, которая выполняет планы продаж, получает прибыль и растет, допустим, в 1,5 раза в год. Поэтому цели и задачи должны быть расписаны по итоговым показателям, к которым стремится компания. А все общие понятия должны быть раздроблены на более детальные, для каждого направления или подразделения, с четко измеримыми критериями «успешности».

Пример. «Управление отделом продаж из 5 человек, 3 из которых работают по направлению России и 2 — по Беларуси. Выполнение плана продаж: по рынку России — в количестве не менее $ 1 млн за период с января по июнь 2020 года, по рынку Беларуси — в количестве не менее $ 0,4 млн за аналогичный период».

5. Управляющий замыкает все на себе

Одна из самых распространенных ошибок — управляющий ведет несколько проектов и несколько подразделений сразу. Чаще всего объединяют маркетинг и продажи, коммерческую часть. Причины понятны: страх делегировать не тому человеку, страх потерять контроль и, как итог, — страх недовыполнить план, заработать меньше денег компании и себе.

Управляющий должен четко понимать свой функционал. У коммерческого, финансового и маркетинг-директора функционал должен быть разный.

Пример. Я консультирую компанию, у которой собственник сам занимается маркетингом. Сам запускает рекламные и маркетинговые кампании, контролирует производство рекламы и т.д. При этом у него есть директор, который занимается закупками, контролем отдела продаж и контролем производства, но знаний по маркетингу у него нет. 

В итоге собственник, с одной стороны, хочет сэкономить на классном специалисте, с другой — боится делегировать маркетинг кому-то еще. Поэтому тратит на него до 40% своего времени, которое должен тратить на другие вещи. И директор тоже эффективен лишь на 30%: ведь он занимается не только продажами, но еще закупками и производством.

Как должно быть. Всем должны заниматься отдельные специалисты, каждый — со своей системой мотивации. В крайней случае если где-то и случается совмещение — это должно быть предусмотрено в системе мотивации (какая часть премии начисляется по одному направлению, какая — по другому и за какие показатели).

6. Сверхконтроль

Часто собственники хотят провести сверхавтоматизацию и считать все до мелочей: количество посещений сотрудниками санузлов, секунды телефонных диалогов, точное время на 1 диалог и т.д. Это подходит для колл-центров или конвейерной монотонной работы, но для большинства компаний сверхконтроль не работает. Потому что в продажах есть человеческий фактор, энергия и корпоративный дух, сплоченная командная работа всего подразделения.

Пример 1. Собственник интернет-магазина (продажа товаров) захотел контролировать каждый шаг подчиненных. Внедрил новую американскую систему автоматизации, которая считала все и помогала экономить.Теперь не было гудков для сотрудника — он сразу снимал трубку и включался в разговор. Не было простоев: как только один звонок заканчивался, тут же начинался второй. Также у каждого сотрудника было выделенное время на отход от рабочего места, каждое посещение туалета — фиксировалось. Чтобы сотрудники не отвлекались, у них забирали мобильные телефоны, планшеты и все, что могло способствовать отвлечению от работы. В конце концов, сотрудников время от времени проверяли на детекторе лжи. 

Результат. У сотрудников тут же упала мотивация к работе. Они быстрее перегорали, потому что не было отдыха, свободного времени и т.д. Им стало казаться, что это напоминает рабские условия труда. Текучесть кадров выросла в 2 раза, а к ощутимому приросту продаж это так и не привело. Сотрудники просто не хотели работать в таких условиях. 

Пример 2. Мы проводили аудит туристической фирмы, где на каждого сотрудника ставили порядка 100 задач в день. Мы фиксировали результативность утром, днем и вечером, и обнаружили, что за два часа до конца дня у каждого сотрудника оставалось еще около 50 задач, которые он не успевал сделать. Когда мы их спросили, как они собираются наверстывать, те честно ответили: «Мы не успеваем». Они просто переносили эти задачи «на потом» — то есть теряли клиентов. Очень повезло, что не на 2025 год:)  Конверсия в продажи была на уровне 6–7% в среднем по отделу, это очень низкий показатель. Они просто «тарабанили» на скорость, но качество страдало, уходили клиенты.

Мы уменьшили количество задач и заявок, которые получал в день сотрудник, в 2 раза — с 25 до 12–13 заявок, и расставили приоритеты.

Результат. Сотрудники стали качественнее обрабатывать заявки, и конверсия тут же выросла в 2 раза.

Как должно быть. Необходимо сделать срез рабочего времени и составить рабочую карту каждого специалиста. Необходимо понимать, сколько времени требуется на закрытие одного клиента на качественном уровне. Как только начинается гонка за количеством — неизбежно «просядет» качество, упадут конверсии. Если заявок поступает больше, чем способны качественно обработать сотрудники — значит, стоит нанять больше людей, но сохранить качество. Это даст больший прирост, особенно в долгосрочной перспективе, позволит провести более качественно работу с апсейлами и пресейлами и не потерять лояльность клиентов. А для собственника — это еще и сокращение рекламного бюджета, стоимости лида и стоимости продажи.

7. Нежелание слушать и слышать своих подчиненных, получать обратную связь

Пример. Мы вводили в должность РОПа бывшего управляющего из большой страховой компании, у него в подчинении было более 200 человек, среди них — замы и помощники по разным направлениям. Этот руководитель знал работу своих заместителей, чего нельзя сказать о работе линейных специалистов: HR, специалистов по работе с клиентами и т.д. Если спросить у него, например, «какие вопросы задают ваши рекрутеры на собеседовании» — он вряд ли озвучил бы даже 5–7 вариантов.

Сейчас наблюдается тенденция к избавлению от таких руководителей: они малоэффективны. Поколение Y наступает по всем фронтам. Одна из основных причин — более молодые управленцы всегда берут у коллег фидбэки для того, чтобы понимать, что и где можно улучшить. До более возрастных, «классических» управленцев такая информация может просто «не продраться» сквозь череду заместителей: какую-то информацию они могут побояться доносить, чтобы прикрыть свои огрехи, какую-то — посчитают несущественной. В госорганизациях зачастую такого фидбэка вообще нет.

Как должно быть. Хотя бы раз в месяц стоит проводить планерку именно с ведущими специалистами, а не только с замами. И чем больше компания, чем быстрее она растет, тем важнее эта обратная связь. В идеале — нужно видеть эти процессы изнутри, проводить со своими специалистами их рабочий день, понимать все тонкости их рабочих процессов. Так будет легче видеть точки роста и находить возможности для развития бизнеса.

Не забудьте подписаться на наш telegram-канал и на наш канал в Дзене.

Читайте также

• «Перетрясли» отдел продаж из трех человек и выстояли в коронакризис. Опыт частной строительной компании
• «И тут начался детектив…» Кейс: как найти вора в коллективе и за полгода вдвое увеличить конверсию в продажи

Если вы наймете хорошего руководителя проекта, он может стать для вас самым лучшим человеком на свете. Прием на работу хорошего руководителя проекта означает, что вы можете расслабиться, зная, что задачи проекта управляются профессиональным, продуктивным и выгодным образом. Он освобождает ваше время, сокращает или даже устраняет стресс и повышает вашу чистую прибыль. Но плохой руководитель проекта может повлиять на прибыль, увеличить стресс, способный повысить ваше артериальное давление до опасного уровня, и потратить огромное количество времени и денег. Здесь описано, как нанять компетентного руководителя проекта.

Шаг первый: Определите работу. За какие задачи и обязанности будет отвечать руководитель? Например, представьте, что вы нанимаете руководителя проекта для создания и осуществления контроля над вашим сайтом. Сюда может входить наём или привлечение стороннего разработчика веб-сайта, добавление необходимого кода или наём людей для выполнения данной задачи, художников компьютерной графики, управления содержимым, создания ссылок и оптимизации для поисковых систем.

Шаг второй: Определите, какие знания должен иметь руководитель. Должен ли он знать, как писать код, нанимать подрядчиков, работать с покупательской корзиной и связанным управляющим программным обеспечением, писать контент или создавать графическое оформление? Должен ли он иметь специальные профильные знания? Например, если вы нанимаете руководителя для контроля над перевозкой и реализацией ваших продуктов для домашних животных, должен ли он иметь знания об отрасли домашних животных или просто иметь хорошие коммуникативные навыки и отличаться вниманием к деталям?

Шаг третий: Какие навыки должен иметь руководитель проекта? Навыки отличаются от знаний в том, что знания необходимы для понимания задач, которые могут быть перенесены на сторону, в то время как навыки необходимы для выполнения задач.

Шаг четвертый: Создайте полное описание работы и обязательно включите в него: внимание к деталям, отличные коммуникативные навыки, способность формировать группу, способность доводить проект до конца и способность работать самостоятельно. Важно, чтобы руководитель проекта мог держать все под контролем без вашего вмешательства или мотивирования. В конце концов, поэтому вы и нанимаете руководителя проекта.

Шаг пятый: Определите, сколько вы можете позволить себе платить. Помните, что отличный руководитель освободит бесчисленные часы из вашего графика – это время вы сможете направить на повышение вашей почасовой ставки и, в конечном счете, вашей чистой прибыли.

Шаг шестой: Вместо размещения вакансии на случайном сайте по поиску работы, попробуйте расспросить друзей и коллег, знают ли они кого-либо, кто достаточно опытен и/или заинтересован. Также рассмотрите ваших нынешних подрядчиков и сотрудников. Есть ли среди них кто-либо, всегда работающий лучше, чем предполагалось? Кто-либо, с кем вы работаете сейчас, способный занять данную позицию после минимального обучения?

Шаг седьмой: Наймите кого-либо на трехмесячный испытательный срок. Это даст вам возможность уволить неподходящего человека.

Шаг восьмой: Создайте учебный график, чтобы руководитель проекта мог начать работать без необходимости сверяться с вами каждый день касательно ответов и отзывов.

Шаг девятый: Создайте системы и параметры для оценки его производительности. Сделайте руководителя проекта участником создания данных систем и параметров, чтобы он знал, какая эффективность работы от него требуется, и мог оценить свои цели и достижения.

Шаг десятый: Поощряйте и награждайте руководителя проекта, хорошо справляющегося с работой. Это может быть процент от прибыли, прибавка к зарплате или подарочный талон, показывающий вашу высокую оценку его труда. Многие люди предпочитают деньги! Рассмотрите внесение денег в медицинское страхование, так как многие руководители являются подрядчиками и оплачивают свои собственные льготы.

Наём руководителя для управления вашими проектами – это разумный выбор. Выделите время на планирование вакансии и поиск подходящего кандидата. Это принесет вам немалую пользу.