Как найти в организации лидера

Юлия Кислицына

Журналист-копирайтер агентства системных интернет-решений Wezom.

Вы успешный руководитель и компетентный менеджер, ваша команда работает как единое целое, один за всех, и все за одного. Уверены? А может, команда идёт не за вами, а за тем, кого в психологии называют неформальным лидером?

Ещё Рузвельт говорил: «Лидер ведёт за собой, а босс управляет». Попробуем разобраться, так ли это, и понять, кто такой неформальный лидер (НЛ), как его вычислить, какими бывают неформальные лидеры и как с ними сотрудничать.

Нередки случаи, когда неформальное лидерство порождает бесконечные склоки, конфликты и расслоение коллектива на враждующие группировки. Перетягивание каната между руководителем и неформальным лидером может серьёзно отразиться на производительности труда и психологическом климате в коллективе.

Кто такой неформальный лидер

Чтобы не погружаться в сложные психологические термины, поясним просто. Начальника на руководящую должность назначают. Неформальный лидер может быть как младшим специалистом, так и менеджером среднего звена.

Здесь главное не пост, а набор личных качеств, жизненный опыт и авторитет.

Ведущие игроки есть во всех сферах деятельности. Ведь каждый коллектив — это мини-общество. А обществу нужно за кем-то идти. И в этой ситуации авторитет личности сильнее, чем авторитет должности. Каждому руководителю важно знать и понимать, как сотрудничать и вообще сосуществовать с НЛ.

Для начала определите, кто это.

Как вычислить неформального лидера

Самый точный способ определить НЛ — социометрический тест. Помните, подобные проводили психологи в школах? Если возможности пригласить специалиста и провести тестирование нет, то проанализируйте самостоятельно:

• с кем чаще общаются сотрудники по нерабочим вопросам;
• к кому обращаются за профессиональным советом;
• кто озвучивает причины недовольства в коллективе;
• кто вносит новые предложения и идеи.

Наверняка при составлении планов, обсуждении нововведений кто-то из подчинённых выражал общее мнение, чаще других задавал вопросы либо выступал зачинщиком спора. Присмотритесь к этому человеку и манере его поведения с коллегами.

Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организовывает рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором — вносит разлад и создаёт конфликтные ситуации.

С конструктивным важно наладить партнёрские отношения, ведь его деятельность идёт на пользу как отделу, так и бизнесу. С деструктивным сложнее, но и его энергией можно управлять. Главное — распознать истинные мотивы лидерства: желание власти, желание самореализоваться. Когда вы поймёте, что движет этим сотрудником, будете знать, что делать.

6 типов неформальных лидеров

Грамотный руководитель умеет и управлять подчинёнными, и выстраивать доверительные отношения с разными неформальными лидерами. Описание ниже поможет правильно идентифицировать НЛ и понять, как действовать.

1. Инноватор

Эмоциональный и творческий. Его идеи оригинальны. Этот неформал способен дать заряд энергии в коллективе и сдвинуть стереотипные подходы в сторону новаторства. Если он не находит поддержки или сталкивается с критикой — быстро опускает руки, как любой творческий человек.

Как это использовать

• Советуйтесь с ним, когда бизнесу нужен глоток свежего воздуха. Коллектив готов идти за инноваторами и воплощать их идеи в жизнь. Возможно, за такими нововведениями будет стоять ещё один виток успеха компании.
• Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проходить при участии, а лучше под руководством инноватора.
• Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут оголить проблемы в коллективе. Используйте этот сигнал, чтобы вовремя решить неурядицы и нейтрализовать недовольство среди подчинённых.

2. Координатор

Деловой и организованный. Готов спланировать работу и чётко скоординировать процессы. У него есть аргументированные ответы на все вопросы, поэтому в коллективе он пользуется большим авторитетом. А некоторые могут даже побаиваться сухой натуры координатора.

Как это использовать

• Поручайте деловому лидеру организаторскую работу — он будет с радостью её выполнять.
• Сделайте координатора своей правой рукой. Можете смело возложить часть своих контролирующих обязанностей на этот тип. Легализируйте его власть повышением и сделайте партнёром.
• Используйте авторитет координатора, чтобы заработать пару очков в глазах сотрудников и для себя. Он может стать вашим голосом или проповедником непопулярных решений.

3. Серый кардинал

Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.

Как это использовать

• Узнавайте полезную информацию, чтобы быть в курсе внутренних процессов в коллективе.
• Будьте осторожны: серые кардиналы влияют на принятие решений самого начальника. Поэтому даже компетентные советы подвергайте анализу.
• Уважайте серого кардинала и дайте ему это почувствовать. Тогда он не будет играть против вас.
• Кардинал никогда не возьмёт ответственность за принятые вами решения. Даже если он повлиял на это.

4. Революционер

Бунтарь и критикан. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.

Как это использовать

• Предложите революционеру решить проблему, а не просто сотрясать воздух. Скорее всего, это поставит его в тупик. А тем членам коллектива, которые идут за ним, поможет понять, что НЛ силён только на словах.
• Направьте буйную энергию революционера на общественную деятельность.
• Поручите дополнительные проекты или переведите в другой отдел, где контакты с коллегами минимальны.
• Если же эти шаги не помогут, а конфликты продолжатся, выход один — вводить штрафы или уволить бунтаря.

5. Весельчак

О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно. Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.

Как это использовать

• Сотрудничайте на равных. Ведь в глазах подчинённых он свой.
• Передавайте некоторые сложные задания через весельчака, назначьте его руководителем проекта.
• Определите такого НЛ главным по работе с новичками. Тогда процесс адаптации пройдёт быстрее.
• Весельчак создаёт комфортную атмосферу в отделе. Поручите ему придумать совместный досуг для коллег. Мероприятия вне офиса — его конёк.

6. Кризис-менеджер

Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.

Как это использовать

• Дайте проявить себя в стрессовых ситуациях. Скажите прямо: «Сейчас ты главный!»
• По результатам оцените работу кризис-менеджера и поблагодарите при остальных членах коллектива.
• Поощрение — это важный фактор для НЛ. Но хвалить нужно, когда действительно есть за что.

В заключение

Сотрудничайте с неформальным лидером и попытайтесь сделать его союзником. Не бойтесь появления НЛ. Проанализируйте его личность, компетенции, авторитет и определите, каких качеств не хватает вам.

Возможно, Теодор Рузвельт прав и ваша главная задача как начальника — управлять? Используйте лидерство коллег на пользу бизнесу. И тогда успех будет не за горами!

Лидер — это тот, за кем идут люди.

одно из 3000 определений лидерства

Большинство современных компаний активно внедряет agile — гибкие методы разработки продукта.

Изменение культуры, философии и подхода к работе также подразумевает изменение организационной структуры. Иерархия сокращается в пользу плоской структуры. Крупные отделы и управления делятся на команды, перемешиваются, образуют полностью боеспособные единицы, способные производить продукты от идеи до запуска.

Руководят командами «владельцы продукта», они же product owners или лидеры команды.

Также появляются лидеры по исследованию клиентского опыта, IT-лидеры, лидеры тестирования, лидеры аналитики и так далее. Итог: много «лидеров», вместо «директоров», «начальников» и «руководителей».

Кто такой лидер?

В мире существует более 3000 определений лидерства, и все они являются верными.

Вот несколько из них:

• лидер — человек, имеющий влияние;
• лидер — человек, пользующийся авторитетом;
• лидер — это тот, кто принимает на себя ответственность за результат.

К сожалению, многие из тех, кто носит титул «лидера», не обладает лидерскими качествами. Хотя про главные качества лидера можно спорить бесконечно.

На мой взгляд, ключевое качество лидера, необходимое для успеха Agile команды — это способность добиваться цели и решать любые проблемы, с которыми команда встречается на своем пути.

Невозможно предугадать, с какими возникшими задачами она столкнется завтра. Если в человеке заложен принцип «идти до конца и не сдаваться», значит, этот подход будет применяться во всем.

Как определить лидера?

Это крайне сложная задача. Не поработав с человеком в команде, невозможно предположить, как он поведет себя в той или иной ситуации. Все покажет время и те кейсы, которые сотрудник будет решать в бою.

Но есть простой тест, который уже на этапе поиска человека подскажет вам, подходит потенциальный кандидат или нет.

Я назову его «Тест на спасение собственного бизнеса».

Ситуация. Представьте, что у вас собственная пекарня.

Запасы теста подходят к концу, очередная доставка только вечером.

У поставщика форс-мажор, и в 20:00 вы узнаете, что вам ничего не привезут.

Что вы будете делать?

Описав этот кейс и задав вопрос, понаблюдайте за ответами собеседника.

На каждое его предложение придумывайте причину, почему этот вариант не поможет (любую причину). Тем самым ситуация будет уточняться.

Важно не то, что именно предлагает кандидат, а важна его способность ориентироваться на максимально положительный результат:

1. Во-первых, после какой попытки он сдастся, если вообще это произойдет. Может случиться так, что вы сдадитесь первыми, например, потому, что закончилось время.
2. Во-вторых, главное понять, как кандидат предлагает варианты решения.

Если это будет энергично, с огнем в глазах и переживанием, как будто рушится его собственный бизнес — это позитивный сигнал. Скорее всего, такой сотрудник к любому проекту будет относиться с душой и стараться решить любую возникшую нестандартную проблему.

Если он будет действовать иначе, задумайтесь, а нужен ли вам такой человек? Если он к «собственному бизнесу» относится спустя рукава, то доверенному ему проекту он не будет уделять ни времени, ни старания.

Окончательное решение всегда остается за вами.

Желаю, чтобы в вашей команде были только настоящие лидеры, которые уверенно поведут за собой всю команду.

Одной из самых сложных задач организации является поиск лидеров. Многие компании рискуют и начинают искать лидеров на стороне, не обращая внимания на возможные риски. При этом когда компания ищет себе сотрудника, она полагается исключительно на опыт и показательные моменты. В этой статье вы узнаете, как выявить скрытого лидера.

Многие упускают свой шанс заполучить лидера в организацию, так как ущемляют их права в соответствии с национальностью, гендерными и расовыми предрассудками. Другие же сами хотят идти по другому пути. Для того чтобы находить такие кадры, следует применять необычные методы.

Сложный поиск лидеров

Большое количество организаций выделяют лишь часть лидеров, а некоторые работники так и не добиваются признания со стороны начальства. Если кому-то повезло вскарабкаться по карьерной лестнице за полгода, то другие продолжают трудиться, находясь на одном и том же месте. Таким образом, постоянно оставаясь в стороне, скрытые лидеры просто растрачивают свой талант и умения.

Одной из главных проблем крупных организаций является размер. Ведь в большой корпорации достаточно сложно уследить за всеми работниками, а также их талантами. Такие люди могут быть достаточно тихими и стеснительными, чтобы выйти на первые роли. Вместо этого на их место приходят более раскрепощенные и менее стеснительные личности. Тем не менее, тихони вполне могут иметь нужные связи и отлично сотрудничать со своими коллегами.

Еще одной причиной игнорирования лидеров можно назвать предрассудки. Если вы попали в крупную компанию, где не приветствуется какой-либо акцент, но он у вас есть, велика вероятность стать белой вороной.

Еще одной большой проблемой в компаниях является узкий взгляд на многие вещи. Например, начальство может быть полностью уверено в том, что с некоторой работой могут справиться исключительно топовые менеджеры.

Поиск скрытого лидера

Поиск скрытого лидера требует гораздо больших усилий, чем поиск обычного лидера. Когда такие лидеры не пытаются себя проявить, задача компании состоит в том, чтобы найти их самостоятельно. Подход «Рыбалка» помогает найти перспективных сотрудников и выявить их умения и показатели. Так, например, в одном из банков Китая изучили характеристики всех работников, чтобы сопоставить их умения со свободными вакансиями. Такой подход помог выявить скрытых лидеров и продвинуть их по карьерной лестнице.

Подход «Рыбалка» отличается от «Охоты» тем, что лидеров ищут неактивно, а при помощи наживки. Руководство может пообещать какую-то награду за выполнение нестандартных задач. Скрытый лидер непременно проявит себя и постарается выполнить работу максимально быстро, качественно и нестандартно.

Третий вариант поиска лидера подразумевает опрос коллег и подчиненных. Для того чтобы выявить лидера способом «Траление», руководству необходимо пообщаться с сотрудниками организации и поинтересоваться у них, кого они считают настоящим лидером.

Безусловно, изменить управленческую систему при помощи вышеперечисленных правил невозможно. Однако руководители должны понимать, что для поиска скрытых лидеров нужно приложить максимум усилий, стараться развить уже имеющиеся таланты, а также необходимо стремиться к повышению показателей относительно работы подчиненных.

Постоянное развитие мозговой деятельности поможет правильно понимать бизнес-процессы и принимать решения. Тренируйте мозг с помощью тренажеров Викиум!

В новом коллективе важно быстро разобраться, кто есть кто, чтобы выстроить верную линию поведения и не допустить ошибок, ведь их так редко прощают новичкам. Начинать, конечно, следует с головы, а не с хвоста, поэтому задача определить лидера в коллективе становится первоочередной и срочной. Речь идет обо всех группах без исключения, начиная школьным классом и заканчивая штатом работников. Отличие начальника от лидера в том, что первый управляет, а второй ведет за собой, поэтому не обращайте внимания на должности и ранги. Это не значит, что не нужно соблюдать субординацию, просто помните, что должности не всегда отражают реальное положение вещей.

«Менеджмент — это искусство делать вещи правильно. Лидерство — это искусство делать правильные вещи»Питер Друкер

Неформальный лидер – величина неабсолютная, то есть его лидерство не обязано проявляться абсолютно во всем. Также оно не обязано быть объективно обоснованным: мало ли какими средствами человек завоевал расположение коллег. Неформальное лидерство не всегда поощряется начальством, не всегда идет на пользу рабочему процессу и очень часто является источником раздора внутри коллектива. Неформальные лидеры бывают:

1. Харизматиками. Это лидер от Бога, безоговорочный и полноценный. Харизматики возглавляют окружающих без усилий, они даже не всегда этого хотят. Тот случай, когда с обаянием просто ничего нельзя поделать. Выявление лидера в этом случае будет быстрым и точным.
2. Ситуативными лидерами. Такой сотрудник берет инициативу в свои руки только в определенных случаях, инициатива при этом может быть как позитивной, так и негативной. Например, «кризис-менеджер» – находка для любой команды. Этот человек иногда способен вытащить внешне неразрешимую ситуацию за счет таланта ориентироваться в сложных условиях, не поддаваться панике и грамотно действовать. А вот бунтарь-революционер может включать лидера только в критические минуты, когда в коллективе растет недовольство и назревает бунт. При таких условиях на то, чтобы узнать лидера в группе, может уйти много времени.
3. Душой компании. Это просто хороший парень, которого все любят. С ним редко бывают проблемы, потому что он – хороший. Такой лидер бесценен прежде всего для руководства, поэтому обычно он ладит с начальником. Именно ему поручают организацию работы, проведение реформ (особенно непопулярных) внутри коллектива и прочее подобнее, т. к. его инициативу легче принимают.

Свой для всех

Чтобы безошибочно выявить лидера в коллективе, смотрите на взаимоотношения между сотрудниками. В группах они всегда разные, чем больше людей, тем больше оттенков: от дружбы до вражды через безразличие. И только у лидера отношения со всеми почти одинаково положительные. С лидером все хотят общаться, его присутствие меняет настроение в коллективе, вызывает легкий ажиотаж со знаком плюс и подъем энтузиазма.

Немаловажно, что такой репутацией лидер обязан собственным способностям и качествам: доброжелательности, общительности и внимательности ко всем. Тем он и отличается от безразличного начальства, что всегда готов помочь любому, всегда знает с какой стороны зайти, чтобы предупредить конфликт или разрешить спор. К нему охотно идут с вопросами, его решения принимаются безоговорочно, хотя он и не пытается кому-либо их навязать. Однако определить лидера по чертам лица, внешности практически невозможно.

Последнее слово

Лидер говорит мало. С одной стороны, это человек действия, с другой – его слова имеют вес, а потому он не нуждается в многословии. Во время любого обсуждения лидер никогда не ввязывается в спор, хотя молчаливо участвует в полемике. Его позиция – выслушать и решить, поэтому лидер говорит последним. Его право на последнее слово при этом никто не оспаривает, это своего рода неформальная этика деловых переговоров внутри компании.

Зачастую даже начальник ждет, пока все сотрудники выскажутся, затем спрашивает мнение лидера. Можно не сомневаться, что именно ответ лидера будет принят начальством за мнение большинства. Если ситуация в коллективе сложная и требует проведения деловой беседы сотрудников с руководством, ее проводит лидер от лица всех.

Пример для подражания

Лидер может не быть самым ценным сотрудником, но на устах у коллег он всегда будет притчей. Его решения, поступки, предложения и инициативы, взгляды и суждения будут обсуждать и ставить в пример. Особенно хорошо это заметно, когда веского повода для поиска авторитетов нет, но все равно в разговорах то и дело звучит одно и то же имя. Часто начальники, несмотря на свой статус, завидуют лидерам, потому что это бросает тень на их личные амбиции, но опытный и мудрый руководитель будет искать ситуации практическое применение, а не бессмысленно исходить злобой.

Постарайтесь выявить неформального лидера и обязательно найдите общий язык с ним в первые же дни на новом месте работы. С него берут пример, а значит, отношение с его стороны – это почти вердикт.

Наши ученики отмечают, что несомненный плюс, который им дают психологические тренинги по психологии общения – это возможность получить объективную оценку своего поведения со стороны. Как говорится, в чужом глазу соринку увидишь, а в своем и бревна не заметишь.

Развитие рыночных отношений обусловило новые требования к управленцам, причем для многих предприятий поиск сильных менеджеров (как правило, в сжатые сроки) стал серьезной проблемой.

На какое-то время у директоров предприятий появилась надежда на то, что повышение уровня профессионализма менеджеров и специалистов (особенно в области экономики, финансов, маркетинга) обеспечит государственная система обучения. Но вскоре обнаружилось: для повышения конкурентоспособности бизнеса, большей управляемости предприятия, выработки стратегии дальнейшего развития необходимо также грамотно выстроить бизнес-процессы, разработать оптимальную оргструктуру, собрать сплоченную команду управленцев и создать в коллективе здоровый психологический климат. Все это в состоянии обеспечить только лидер-руководитель, умеющий правильно расставить управленцев в сложной иерархической структуре крупного предприятия.

Оценить уровень профессиональной подготовки можно с помощью специализированных тестовых заданий, способности к администрированию — проанализировав имеющийся опыт работы (точнее, успешность деятельности на руководящих должностях разного уровня), а вот выявить способность стать лидером, взять на себя ответственность и в определенных ситуациях повести за собой людей — очень непросто. В то же время собственники и топ-менеджеры все чаще именно так и формулируют задание для служб по управлению персоналом: требуются лидеры!

Многие компании уже выстроили систему кадровой работы: описали профессии (должности), разработали профили соответствующих требований. А вот лидерские качества, как правило, все еще оцениваются руководителями приблизительно — «на глазок».

Обобщая опыт реализации сложных проектов по оценке персонала крупных предприятий (ОАО «Сиданко», ОАО «НК Роснефть», «ТНК BP», «Нижневартовскнефть», ЛУКОЙЛ и мн. др.), приходим к выводу: грамотно решить весь комплекс проблем с управленческими кадрами можно только на основе серьезной диагностики персонала. В процессе изучения работников нами были проанализированы их профессиональные навыки, психологические и психофизиологические характеристики, в том числе способность к продуктивной работе в составе той или иной команды, а также способность возглавлять определенное направление, проект, подразделение, т. е. быть реальным лидером.

Особый интерес для нас представляло построение практической модели лидерства в современной компании и многомерных профилей лидеров и «антилидеров». При этом для практиков нужно было не просто дать теоретическое описание понятия «лидерство», а предложить методику выявления реальных лидеров в исследуемых коллективах.

Результаты нашей работы подтверждают: несмотря на обилие теоретических подходов, в практическом плане имеет смысл обсуждать только «ситуационное лидерство». Обсуждение этих вопросов с менеджерами позволили нам четче определить проблемное поле, связанное с понятием «лидерство», а также выделить для дальнейшего изучения отдельные типы лидеров:

• лидер-руководитель (предприятия в целом, высшего/среднего звена управления);
• инновационный лидер;
• антикризисный лидер;
• «антилидер».

Наиболее значимые для бизнеса направления поиска: а) оценка лидерских качеств у менеджеров высшего и среднего звена управления; б) выявление инновационных лидеров. При разработке инструментария для выявления лидерских качеств необходимо представлять, о каком именно типе лидерства идет речь, поскольку у лидеров всех типов можно выявить как схожие личностные и индивидуально-психологические параметры, так и существенные типологические отличия.

Оценка лидерского потенциала группы руководителей — очень сложная задача, не только чисто технологически, но и психологически: нередко сам факт оценки задевает самолюбие амбициозных менеджеров, порой сложно подобрать достаточно авторитетного исследователя, которому они бы доверяли и т. д. Поэтому при реализации подобных задач требуется высокоточный инструментарий и тщательно продуманные процедуры — не просто оценки как таковой, но и принятия управленческих решений на основании полученных результатов.

Для практиков важен вопрос, какие личностные качества обусловливают «латентную структуру» лидерства (под этим термином мы понимаем лидерский потенциал, который проявляется лишь в определенных жизненных ситуациях).

Традиционно при диагностике личностных качеств используются психологические тесты, но дискуссии по поводу адекватности применения в бизнесе инструментария, разработанного для клинических ситуаций, не прекращаются уже много лет (как среди отечественных, так и среди зарубежных специалистов). Особенно проблемным вопросом является реинтерпретация данных: а что, собственно говоря, полученные цифры означают «для жизни»? Какие прогнозы в отношении реального поведения, производительности труда, перспектив профессионального развития и общей успешности деятельности человека можно сделать на их основании?

Важность достоверной оценки лидерского потенциала и выявления лидеров бизнес осознал достаточно давно, но широкое исследование проблем в этой области началось лишь в последнее время (как в нашей стране, так и за рубежом). Это связано с тем, что инструментарий, позволяющий достоверно оценивать лидерские способности и точно определять сферу наибольшей эффективности лидеров, стал доступен широкому кругу пользователей только в начале ХХI века.

В своих исследованиях мы используем комплексные компьютерные прецедентные экспертные системы «Служба персонала» и «Консалтинг персонала» (разработчик — НПО «Эталон»)*, поскольку полученные с их помощью данные позволяют решать рассматриваемые задачи с нужной точностью. Эти разработки появились относительно недавно — в конце 1970-х они вышли из стен научных лабораторий, а доступными по цене для среднего российского предприятия стали несколько лет назад. Они позволяют получить очень точные, многогранные и прогностически достоверные результаты, которые уже успешно внедрены на множестве предприятий (в самых разных отраслях экономики).

Наш выбор в качестве диагностического инструментария экспертных систем обусловлен иным подходом их создателей к определению оцениваемого «качества» человека: это не описание отдельной особенности/черты (скрупулезность, любознательность и пр.), а некая интегративная характеристика поведения личности, в которой интегрируются различные индивидуально-психологические параметры.

По результатам обследования работников составляются многомерные профили. Определение условий успешности лидера еще на этапе подбора и формирования команды позволяет компании избежать лишних затрат (финансовых и временных), а также повышает точность прогноза успешности ее работы. Моделирование профилей в процессе профотбора помогает подобрать для каждого из кандидатов рабочее место (должность, подразделение), где они смогут полностью реализовать свои способности и принесут максимальную пользу предприятию.

Разумеется, профессиональная успешность и продуктивность работы в занимаемой должности являются важнейшими критериями, но полученные нами данные свидетельствуют: как правило, наиболее высокие показатели в деятельности демонстрируют люди, имеющие высокие значения по всем параметрам профиля (рисунок). Именно поэтому в рамках оценки лидерского потенциала должны применяться психодиагностические процедуры, которые позволяют выявлять интегративные личностные и индивидуальные особенности человека. Для того чтобы принять управленческое решение, недостаточно оценить какое-то одно качество, например, общительность или конфликтность.

Прецедентная модель результативности работы персонала организации

Есть еще один важный аспект проблемы: даже профессионалы, отличающиеся развитыми лидерскими качествами, демонстрируют различную успешность при работе в разных группах.

При реализации проекта по поиску лидеров для крупной нефтяной компании целевой характеристикой для отбора персонала было выбрано интегративное качество «лидер». Именно оно стало основой для построения профиля. Отбор в целевую группу осуществлялся путем сравнения индивидуальных профилей с неким идеальным — эталонным профилем лидера для этого предприятия (группы должностей или отрасли в целом).

При разработке эталонного профиля лидера мы исходили не из абстрактных теоретических конструкций, а из предположения, что искомыми качествами обладают успешные руководители предприятий и организаций. Поэтому построение списка лидерских качеств начали с анализа индивидуальных профилей успешных руководителей. По результатам экспертной оценки был определен набор качеств, характерных именно для этой группы работников, и диапазоны приемлемости для каждого из выделенных параметров . На этом этапе (субъективном) к работе привлекались эксперты-практики — руководители предприятий разных уровней.

Параметры для оценки лидерского потенциала

На следующем этапе было проведено обследование всех отобранных работников. При этом по мере накопления данных по каждому отдельному подразделению, а также по предприятию в целом экспертная система уточняла требования к интегративному качеству «лидер» и корректировала параметры диапазонов параметров профиля, которые предварительно установили эксперты (табл. 2).

Скорректированные параметры профиля

Анализ полученных данных позволил нам выделить группы лидеров, соответствующих ранее выделенным типам: инновационный, антикризисный и т. д. Кроме того, с учетом пожеланий заказчиков мы смогли по-разному «настроить» профили, получив в результате различные прецедентные модели успешного лидера — отраслевую, корпоративную (на основе выборки руководителей одного предприятия) и др. Эти модели позволяют измерять лидерский потенциал каждого из сотрудников, оценивать и сравнивать средние показатели по отдельным подразделениям предприятия, различным предприятиям и даже отраслям.

Далее в соответствии с разработанным нами алгоритмом из группы в 20 человек были отобраны двое, чьи данные наиболее полно соответствовали требованиям эталонного профиля «лидер» (табл. 3): заместитель главного инженера по новым технологиям (респондент № 1) и начальник цеха по добыче нефти и газа (респондент № 2).

Анализ полученных профилей показывает, что для респондента № 1 большое значение имеют следующие факторы: стремление лидировать в коллективе, карьера, продвижение по службе и желание занять определенное место в обществе, на предприятии. Типичным способом разрешения конфликтов для него является соперничество — стремление настоять на своем решении вопреки мнению группы. Поэтому можно прогнозировать: как лидер он будет успешнее всего в ситуациях, когда группа не располагает необходимым объемом информации, а также имеются ограничения во времени для принятия группового решения.

Табл. 3. Профили отобранных респондентов

Параметры	Респондент № 1 (зам. главного инженера по новым технологиям)	Респондент № 2 (нач. цеха по добыче нефти и газа)
Инициативность	81	70
Требовательность	75	78
Энергичность	51	77
Устойчивость в выполнении обязательств	71	51
Стремление «сделать карьеру»	81	51
Целеустремленность	56	77
Любознательность	82	78
Оптимизм	69	67
Удовлетворенность собой	55	25
Нервно-психическая адаптивность	40	52
Стрессоустойчивость	54	59
Социальная смелость	39	51
Быстрота принятия решений	46	46
Общая работоспособность	50	57
Конформность	29	43
Стремление к власти	81	94
Неуверенность в себе	31	29
Объективность самооценки	64	59
Стиль поведения в конфликте	Соперничество	Сотрудничество

Основной способ разрешения конфликтных ситуаций, свойственный респонденту № 2, — сотрудничество, стремление учитывать интересы всех сторон. В связи с этим можно прогнозировать, что его лидерский потенциал успешнее всего проявится в ситуациях, где необходимо выработать мнение, которое будет наилучшим образом выражать интересы всей группы. Этот лидер будет эффективен при наличии условий для поиска оптимального решения (в первую очередь, временных ресурсов).

Поскольку перед нами стояла задача найти лидеров среди руководителей, то для проверки полученных результатов выявленных лидеров оценили на соответствие требованиям профотбора для должностей руководителей. Результаты показали, что оба респондента соответствуют требованиям профилей должности (руководитель, руководитель среднего звена, сводный профиль руководящего состава и т. п.). Этот этап помогает проверить правильность исходной экспертной гипотезы.

При работе с другим предприятием нефтяной отрасли, находившемся в процессе реструктуризации, перед нами была поставлена задача найти работников, которые смогут возглавить новые направления развития. То есть требовалось выявить инновационных лидеров и дать прогноз успешности их деятельности.

На первом этапе с помощью экспертной системы было проведено обследование группы руководящих работников (100 человек). Требованиям профиля «руководитель высшего звена управления» соответствовали восемь человек.

Далее, используя описанный выше алгоритм выявления и оценки лидерских качеств, мы отобрали тех работников, чьи показатели соответствовали требованиям многомерного профиля «лидер». Кроме того, были даны описания типов ситуаций, в которых лидерские способности каждого из этих людей реализуются максимально полно. (При этом мы не занимались моделированием абстрактных ситуаций — многомерный режим оценки с помощью экспертных систем позволяет уверенно прогнозировать проявление лидерских качеств.)

В зависимости от полученных результатов были сформированы пять групп руководителей (табл. 4). О чем говорят полученные нами данные?

Табл. 4. Результаты обследования руководителей по выявлению лидерского потенциала

Параметры	Модельный диапазон параметров	Скорректированный диапазон параметров	Респ. гр. 1	Респ. гр. 2	Респ. гр. 3	Респ. гр. 4	Респ. гр. 5
1	Инициативность	70–90	58–86	79	86	71	72	50
2	Требовательность	70–90	59–87	80	87	59	64	49
3	Энергичность	70–90	64–99	80	99	64	64	25
4	Устойчивость в выполнении обязательств	50–80	50–96	66	96	71	50	33
5	Целеустремленность	70–90	71–85	81	85	81	72	51
6	Любознательность	70–90	50–98	79	98	71	72	50
7	Оптимизм	70–90	51–85	81	96	71	37	51
8	Удовлетворенность собой	40–70	24–55	27	33	55	24	34
9	Нервно-психическая адаптивность	40–60	31–63	49	40	40	37	62
10	Стрессоустойчивость	40–60	37–78	63	51	41	37	66
11	Социальная смелость	40–70	39–68	47	43	44	64	56
12	Быстрота принятия решений	40–70	37–70	42	37	50	62	70
13	Общая работоспособность	70–90	50–80	50	50	57	58	80
14	Неуверенность в себе	15–30	1–30	4	5	12	52	34
15	Конформность	20–50	10–44	22	10	50	18	64
16	Стремление к власти	50–70	59–90	69	79	90	59	85
17	Объективность самооценки	55–70	59–76	63	66	59	73	59
18	Стремление «сделать карьеру»	40–70	50–81	56	81	55	71	36
19	Значимость общественно полезной трудовой деятельности	50–90	40–99	79	99	40	12	35
20	Значимость общепринятых моральных норм	50–90	49–80	53	80	55	59	49
21	Негибкость в общении	5–15	1–27	3	18	27	77	20
22	Склонность к коллективной деятельности	50–90	39–76	61	89	76	39	1

Респонденты группы 1 наиболее плодотворны в должности заместителя руководителя предприятия, поскольку у них зафиксированы умеренно высокие значения параметров «стремление сделать карьеру» и «стремление к власти» (прочие параметры соответствуют требованиям многомерного профиля «лидер»). Они являются успешными лидерами, но при этом остаются на вторых позициях в организации (что, видимо, их вполне устраивает).

Респонденты группы 2 характеризуются значительным управленческим и лидерским потенциалом: они отличаются высокими показателями по параметрам «стремление сделать карьеру» и «стремление к власти», а также демонстрируют склонность к инновационной деятельности. Прогноз для этих сотрудников: они будут наиболее эффективны в качестве топ-менеджеров, чья работа связана с инновационными аспектами управленческой деятельности. Поскольку на момент исследования эти люди занимали должности среднего уровня управления, то были даны рекомендации по планированию для них вертикальной карьеры и расширению полномочий в рамках занимаемой должности.

У респондентов группы 3 отмечены средние значения по параметру «конформность», в то время как прочие параметры соответствуют требованиям к успешному лидеру. Поэтому можно ожидать, что они окажутся успешными менеджерами среднего звена управления. То есть при принятии управленческих решений эти люди будут стремиться к самостоятельности и проявлению лидерских качеств в рамках своей сферы ответственности, согласовывая свои действия с руководителем более высокого уровня.

В характеристиках респондентов группы 4 есть соответствие с отдельными элементами профиля «лидер», но реализуются они в первую очередь в познавательной деятельности. Прогноз для этих работников: наиболее эффективны в сфере профессиональной деятельности в роли исследователей. Такие лидеры могут увлечь людей новизной идеи, поиском необычного способа ее воплощения и т. д., но их лидерские качества проявляются неровно — в зависимости от того, насколько конкретная задача интересна лично для них.

У респондентов группы 5 выражены определенные лидерские черты, но их профессиональные качества не в полной мере соответствуют требованиям многомерного профиля «лидер». Прогноз для этих работников: их внутренний потенциал наиболее эффективно может быть реализован на должностях менеджеров среднего звена.

Следует отметить, что выявление работников с лидерским потенциалом (того или иного уровня и направленности) — необходимое, но недостаточное условие для развития организации. Очень важно, чтобы они смогли реализовать свои возможности — образно говоря, обрести себя как лидера. Поэтому следующие шаги в этом направлении — обучение отобранных сотрудников и планирование их карьеры.

Хотя, на первый взгляд, трудно представить себе ситуацию, при которой внешне удачливый взрослый человек мог бы быть недоволен собой, своими достижениями и положением в обществе, но неудовлетворенность собой — снижение самооценки — нередко встречающееся состояние. В разных жизненных ситуациях его испытывают все люди, в том числе и лидеры. (Это утверждение тем более справедливо, когда мы говорим о ситуационном лидерстве.)

Для определения параметра «самооценка» мы использовали компьютерную экспертную систему «Служба персонала», в которой он определяется показателем «удовлетворенность собой». Исследуя влияния различных значений этого параметра на проявление лидерских качеств и моделируя подобные ситуации, мы получили очень интересные данные.

Так, нами была выделена особая группа работников: «обладающие значительным лидерским потенциалом, но временно переживающие кризис личностного роста». Попадая в ситуацию, когда приходится отказываться от старых ценностей и искать новые, такие люди порой находят выход в антисоциальном, протестном поведении. Оно может проявляться различными деструктивными действиями: несоблюдение корпоративных норм и правил, игнорирование или неправильное исполнение распоряжений руководства, организация оппозиционно настроенных группировок внутри коллектива и т. п.

Для описания этой группы работников мы предложили использовать термин «антилидеры». Это, безусловно, яркие личности с лидерским потенциалом, которые реализуют его для достижения своих корыстных целей — как правило, во вред коллективу. Их влияние разрушает внутригрупповые отношения в организации.

Подробный анализ прецедентов такого поведения позволил нам высказать предположение, что антилидерство ситуативно (как и лидерство), а провоцирует подобное поведение зачастую именно заниженная самооценка. Причины критического снижения уровня самооценки могут быть связаны как с производственными, так и с личными проблемами:

• назначение на более высокую должность (в результате чего резко изменяется уровень ответственности, требования к управленческим навыкам, ломаются привычные взаимоотношения и т. п.);
• смена места работы (в связи с чем требуется освоение новых знаний и навыков, переквалификация, смена образа жизни, смена места жительства и т. д.);
• изменения в коллективе (конфликты, приход нового руководителя, резкая смена условий работы и/или оплаты труда и пр.);
• драматические перемены в личной жизни (серьезные ссоры с родственниками, распад семьи, тяжелая болезнь кого-либо из близких, резко изменяющая жизненные перспективы и планы и т. п.).

На сегодняшний день мы выделили два типа антилидеров:

1. Антисоциальное поведение представителей первого типа определяется временным (или ситуативным) снижением удовлетворенности собой. Эти работники сохраняют критичность по отношению к своему состоянию, они понимают: в жизни «что-то идет не так».
2. Представители второго типа также отличаются пониженным уровнем показателя «удовлетворенность собой», но в силу обстоятельств либо личностных особенностей они не могут объективно оценить сложившуюся ситуацию. На поведенческом уровне это проявляется демонстративной уверенностью в своей правоте, игнорированием необходимости анализировать возможные ошибки. Если ошибки все-таки происходят, то вместо критического разбора ситуации и признания своей вины руководители выбирают путь поиска виноватых, блокирования информационных каналов, по которым может прийти негативная обратная связь (а подчас и прямого сокрытия важной информации).

Как правило, эти антилидеры полностью зависимы от мнения вышестоящих руководителей, но в то же время умело манипулируют ими в своих интересах. Сфера их «успешной деятельности» — наработка личных «связей», установление «нужных» контактов. В достижении личных целей проявляют недюжинные способности, настойчивость и целеустремленность. Общение в группе склонны индивидуализировать, выделяя «мишени» для воздействия.

Антилидеры эгоистичны: они понимают, знают и любят самих себя, но плохо ориентируются в системе ценностей других людей, поэтому во многом зависят от внешних объективных обстоятельств. В целом по отношению к коллективу их коммуникативная деятельность носит деструктивный характер, поскольку они заинтересованы в разрыве контактов между остальными членами коллектива.

Люди не всегда эффективно справляются с изменениями, даже если это изменения к лучшему, поэтому им необходима помощь. Не всегда специализированная (психолога или психотерапевта), но обязательно квалифицированная, которую на предприятии могут оказать специально подготовленные практики — наставники, коучи, менторы.

В частности, антилидерам первого типа нужно помогать планировать индивидуальную карьеру, давать им возможность совершать поступки, сопряженные с ответственностью, которые подтверждают их статус. Поскольку показатели параметра «удовлетворенность собой» снижены временно, эти люди хорошо поддаются влиянию (лучше оказывать его через постановку целей и создание новых возможностей для профессиональной самореализации). Повышению их самооценки будет способствовать участие в реальных (важных для развития предприятия) проектах и специально разработанных с учетом их потребностей программах повышения квалификации и развития.

Влиять на антилидеров второго типа очень сложно, поскольку здесь приходится иметь дело с устоявшейся индивидуальной системой ценностей и устойчивыми характеристиками личности. Нередко негативные поведенческие проявления у таких людей прогрессируют постепенно: получив реальную власть (даже в рамках небольшого подразделения), они начинают манипулировать деловыми информационными потоками в личных целях, что существенно снижает эффективность деятельности предприятия в целом. Благодаря обследованиям, которые мы проводим с помощью экспертной системы, таких людей можно выявлять еще на этапе подбора персонала.

В заключение кратко подведем итоги, почему предприятиям нужно осваивать технологии оценки лидеров:

1. Выявление работников с высоким лидерским потенциалом (разных уровней и направленности) из числа собственных кадров экономит немалые средства, позволяя отказаться от дорогостоящих мероприятий по поиску и привлечению лидеров «со стороны». Кроме того, знающий специфику и нужды организации сотрудник не нуждается в длительном периоде знакомства, адаптации и «притирки» характеров, он может быстро выйти на максимальные показатели продуктивности деятельности.
2. Для мелких и средних организаций вовлечение собственных лидеров в процесс профессионального и должностного роста, создание условий для реализации их потенциала — гарантия резкого повышения эффективности деятельности предприятия и своевременного преодоления кризисных ситуаций (причем практически без дополнительных затрат).
3. В крупных структурах (производственных объединениях, концернах, холдингах) востребованный инновационный/ антикризисный лидер может приносить огромные прибыли, играя роль своеобразного «инновационного мотора».
4. Крайне нежелательно, чтобы в коллективе работали нереализованные лидеры. Не имея возможности «найти себя» и получить заслуженное признание в области профессиональной деятельности, они начинают искать другие сферы для приложения своих талантов, нередко превращаясь в антилидеров.

Наши исследования убедительно свидетельствуют: нереализованный лидер может представлять серьезную опасность для предприятия. Большинство сотрудников, которые «наводят» на собственное предприятие проверку «сверху», ведут тяжбы с начальством (или организацией в целом) оказываются людьми с сильным лидерским потенциалом — вовремя не замеченным и не оцененным. Выявление подобных людей (желательно еще на этапе отбора) и недопущение в компанию — важнейший вопрос кадровой безопасности.

Настоящий лидер всегда будет стремиться к успеху и признанию, и только от предприятия зависит, направит ли он свои способности во благо или во зло организации. Поэтому в деле выявления и «воспитания» внутреннего лидера важны оба фактора: эффективная система диагностики и грамотный руководитель-наставник.
____________
* НПО «Эталон» создано в конце 1980-х годов. Одна из его целей — адаптация и передача гражданским компаниям отдельных передовых технологий по управлению персоналом, ранее использовавшихся только в оборонной промышленности.

Кузнецова Наталья

Источник: HR-Лига