Как найти время критического пути

Команда работает над проектом, и проект нужно сдать в срок. Кажется, что всё хорошо: задачи распределены, у каждой жёсткий дедлайн. Но ближе к сдаче всё охватывает огонь — появляются задачи, о которых забыли. В результате специалисты ничего не успевают, заказчик в бешенстве.

Чтобы такого не произошло, используют метод критического пути. В материале разберём:

• что такое критический путь и зачем он нужен;
• как определить критический путь для любого проекта;
• что делать, когда нашли критический путь.

---

Метод критического пути (англ. CPM, или critical path method) — инструмент планирования и управления сроками проекта. Он нужен, чтобы завершать проекты вовремя.

Критический путь — это самая длинная последовательность задач, от которой зависит весь проект. Это цепочка действий: к следующей задаче нельзя приступить, не закончив предыдущую.

Если не пройти эту цепочку, выполнить работу не получится. Если сдвигается срок одной задачи на критическом пути, сдвигается и срок сдачи всего проекта. Например, вёрстку сайта нельзя начать, пока не готов дизайн, а его нельзя делать без мокапа.

Critical path method позволяет заранее распределить ресурсы так, чтобы вовремя выполнить задачи на критическом пути. Например, менеджер может составить календарный план работ и назначить критическим задачам высокий приоритет. Так исполнители поймут, над чем нужно работать в первую очередь.

Использовать метод критического пути начали в 1950-х годах на двух не связанных друг с другом проектах. Первый — строительство баллистических ракет флота ВМС США. Второй — реорганизация производства химического концерна E.I. DuPont de Nemours. В обоих случаях работы отставали от графика. Чтобы решить эту проблему, специалисты предложили разбить проект на задачи и для каждой из них определить приоритетность и срок выполнения.

Есть классическая схема из шести шагов. Это поиск задач, поиск зависимостей, построение сетевой диаграммы, расчёт времени, определение критического пути, обновление диаграммы.

Разберём каждый шаг на очень простом примере. Допустим, два мастера должны собрать, установить и закрепить у стены трёхъярусную полку.

Поиск задач. На этом этапе нужно составить список всех работ, которые нужно выполнить для завершения проекта. Самый простой способ сделать это — использовать структуру разбивки работ, или WBS (work breakdown structure). Метод предполагает, что проект и его части последовательно дробят на более мелкие компоненты.

Цель проекта делят на задачи, их — на подзадачи, подзадачи — на операции. Все операции записывают — из них и будет состоять проект.

В нашем примере путь к закреплённой полке можно разбить на три большие части: покупка полки, сборка, установка. Эти подзадачи делятся на более мелкие — их и вынесем в список работ по проекту.

Поиск зависимостей поможет установить правильный порядок выполнения работ. Для этого определите, как работы связаны друг с другом и в какой последовательности их нужно выполнять.

Найти зависимости можно, если задать для каждой задачи вопросы:

• Какую задачу нужно сделать, прежде чем приступить к этой?
• Что нужно завершить одновременно с этой задачей?
• Какие задачи следует выполнять сразу после этой?

В нашем примере закрепить полочки можно только на собранном каркасе. А его не получится сделать, если комплект ещё не доставлен. Значит, одна из последовательностей будет выглядеть так: «Доставить» → «Собрать каркас» → «Закрепить полочки».

Построение сетевой диаграммы позволяет увидеть план проекта. Сетевая диаграмма — визуализация порядка выполнения задач, основанная на зависимостях. У неё всегда есть начальная задача — её выполняют первой, и конечная — её выполняют последней.

Сетевую диаграмму можно нарисовать от руки или построить в онлайн-сервисе вроде Canva. В неё вносят все операции из списка, а последовательность работ показывают стрелочками.

В проектах могут возникать так называемые плавающие задачи. Это задачи без жёсткой привязки к другим. На первый взгляд, их можно выполнить на любом этапе проекта, и критический путь от этого не изменится.

На самом деле плавающие задачи могут влиять на длительность проекта. Если заняться ими в последний момент или выделить на их решение недостаточно ресурсов, есть риск не закончить вовремя. В нашем примере плавающей задачей могла бы быть очистка стены. Её можно отмыть в любое время, но если заняться этим прямо перед тем, как закреплять каркас, критический путь увеличится.

Расчёт времени. На этом этапе предполагают, сколько времени займёт выполнение каждой операции, и указывают это на сетевой диаграмме.

Время можно указывать в часах, днях, неделях — в зависимости от того, сколько будет длиться проект. Желательно назначить общую единицу измерения: например, указывать время для всех задач только в часах. Это упростит расчёты. В нашем примере время указано в минутах.

На этом же этапе можно указать даты начала и окончания работ по каждой задаче. Так вы поймёте, как распределять ресурсы. Например, увидите, что две задачи нужно решать параллельно, и сможете распределить их между сотрудниками, а не назначать на их выполнение одного человека.

Определение критического пути — поиск самого длинного пути на сетевой диаграмме. Длину определяет не количество задач, а время, потраченное на их выполнение. То есть нужно посчитать, какая последовательность действий займёт больше всего времени.

Критический путь выделяют визуально на сетевой диаграмме. Например, меняют цвет стрелок, обозначающих последовательность действий. Суммарное время для выполнения всех задач на критическом пути — это и есть срок проекта.

Бывает, что в проекте несколько критических путей. Это значит, что он чувствительный: есть риск того, что сам путь и сроки работ изменятся. Подобным проектам уделяют больше внимания, чтобы завершить их вовремя.

Обновление диаграммы необходимо, чтобы объективно оценивать ситуацию. Её обновляют каждый раз, когда в проекте что-то меняется — например, появляются дополнительные задачи. Или когда задачи, не лежащие на критическом пути, не получается выполнить вовремя.

Если изменения значительные, критический путь пересчитывают. Он может стать длиннее, а может сократиться.

Важно сделать так, чтобы задачи на критическом пути выполнялись вовремя. Можно привязать к ним KPI, установить жёсткие дедлайны, контролировать работу поэтапно, выделять дополнительные ресурсы. Подойдут любые подходы, которые используют менеджеры проектов.

Но не стоит забывать о задачах, находящихся вне критического пути. Есть опасность, что их не сделают вовремя. И тогда чем больше времени займёт выполнение рядовой задачи, тем выше шанс, что в конце концов она тоже окажется на критическом пути и повлияет на сроки всего проекта.

Разберём на примере. Допустим, задачи на критическом пути делает один мастер: он выбирает полочку, оформляет заказ, привозит комплект домой, собирает и закрепляет его. На другом мастере — выбор места, сверление стены и изучение инструкции, чтобы помогать первому в сборке.

По сетевой диаграмме второй специалист должен потратить на сверление стены десять минут. Если он будет сверлить её три часа, первый специалист не сможет закрепить каркас вовремя. Задача по сверлению окажется на критическом пути, и сроки выполнения всего проекта сдвинутся.

Общая продолжительность
проекта является важнейшим фактором
при управлении проектом. Она рассчитывается
по сетевому графику при условии, что
известна продолжительность каждого
пакета работ (мероприятия).

Чтобы определить
общую продолжительность проекта
необходимо определить самое раннее и
самое позднее время наступления каждого
события сетевого графика.

Самое раннее время
события рассчитывается так:

1. В кружке первого
   события сетевого графика (проекта)
   ставится ноль. Это – время начала
   проекта.

2. Самое раннее
   наступление последующего события
   рассчитывается путем прибавления
   продолжительности работы к самому
   раннему времени наступления предшествующего
   события.

3. Если две или более
   работы ведут к одному событию, то берется
   наибольшее время из рассчитанных
   согласно п. 2 по всем работам.

Процесс расчета
ранних сроков события от первого до
последнего называется «ходом вперед».

Позднее время
наступления каждого события, в пределах
которых время завершения проекта не
изменяется, рассчитывается «ходом
назад» следующим образом:

1. Для завершающего
   события проекта позднее время, если
   нет от руководителя проекта других
   указаний, принимается равным раннему
   сроку.

2. Самое позднее
   время предшествующих событий
   рассчитывается путем вычисления
   продолжительности работы из самого
   позднего времени последующего события.

3. Если две или более
   работ исходят от одного события, то
   позднее время наступления этого события
   будет наименьшим из рассчитанных
   согласно п. 2 по всем исходящим из него
   работам.

4. На
   рис. 2.6 представлен сетевой график
   проекта из шести пакетов работ условно
   обозначенных через А, Б, В, Г, Д и Е.
   Продолжительность каждой работы и их
   очередность приведены в табл. 2.3.

Название
таблицы?????? Таблица 2.3

Пакеты работ	Очередность	Продолжительность (недели)
А Б В Г Д Е	— — Б Б А, В Г	5 4 2 9 7 1

В каждом кружке
сетевой модели на рис. 2.6 имеются три
значения: номер события в верхней части;
в нижней части слева самое раннее время
наступления события, справа самое
позднее время, рассчитанное согласно
приведенных выше правил.

Рис. 2.6. Сетевой
график типа «вершина-событие» с ранним

и поздним временем

Такие сетевые
графики используются в дальнейшем для
определения критического пути в графике
и критических работ. Критические работы
должны начинаться и заканчиваться в
обозначенное время для того, чтобы был
завершен в срок обозначенный в кружке
завершающего события 5 – 13 недель (для
рассмотренного проекта). Из рис. 2.6 видно,
что общая продолжительность проекта
определяется критическим путем, состоящим
из работ Б – В – Д (обозначены). Все
остальные работы проекта не являются
критическими. Это означает, что время
их выполнения может быть увеличено по
сравнению с необходимым. Так , например,
работа А может быть выполнена в течение
шести недель, хотя для ее выполнения
требуется только 5. Задержка в выполнении
критических работ (Б, В, Д) непосредственно
скажется на общей продолжительности
проекта. Для событий, лежащих на
критическом пути, раннее и позднее время
наступления совпадают.

Пример
[]. Определить
общую продолжительность проекта исходя
из следующих данных:

Работа	Очередность работ	Продолжительность (дней)
А Б В Г Д	— А,В — В Б,Г	5 4 3 3 2

На рис. 2.6 представлен
сетевой график этих работ. Следует
обратить внимание на присутствие в
графике фиктивной работы, продолжительность
которой равна нулю. Ее необходимо ввести,
чтобы учесть очередность работы Б за А
и В, а работы Г только за В. Фиктивная
работа учитывается, хотя и равна нулю
по продолжительности, в определении
ранних и поздних сроков наступления
событий. Критический путь определяется
работами А, Б и Д. Общая продолжительность
проекта составляет 11 дней.

Упражнения:
анализ методом критического пути

1. Определите общую
   продолжительность проекта и критический
   путь исходя из нижеприведенных сетевых
   графиков.

2. Составьте сетевые
   графики, определите критический путь
   и общую продолжительность проекта
   исходя из нижеприведенных перечней
   работ.

(і)

Работа	Очередность работ	Продолжительность (дней)
А Б В Г Д	— А — — Г	3 2 7 5 6

(іі)

Работа	Очередность работ	Продолжительность (дней)
А Б В Г Д Е Ж З	— А А А Б В Г Е,Ж	5 2 4 1 7 3 4 6

(ііі)

Работа	Очередность работ	Продолжительность (дней)
А Б В Г Д Е Ж	— — А В Б А,Д Б	10 5 2 3 1 8 6

1. (І)
   і
   Определите
   общую продолжительность проекта и
   критический путь исходя из нижеприведенного
   перечня мероприятий по расширению
   завода:

Мероприятие	Очередность	Продолжительность (месяцев)
А. Спланировать новую площадку Б. Переехать во временные помещения В. Построить новый завод Г. Подготовить персонал Д. Установить оборудование Е. Перевести производство на новую площадку	— А А Б В Г, Д	8 3 15 10 4 3

(2) Если
на подготовку персонала уйдет 20 месяцев,
повлияет ли это на общую продолжительность
проекта? При этом в новом значении
мероприятия Г пересчитайте самое раннее
и самое позднее время в каждом кружке
с тем, чтобы прояснить эту новую ситуацию.

Резерв времени:
определения

«Резерв времени»
– это количественный показатель
подвижности или запасного времени по
каждому действию в сетевом графике.
Критические действия – не гибкие и
поэтому имеют резерв времени, равный
нулю. Имеется три вида резерва времени,
которые мы можем рассчитывать:

Суммарный резерв
времени – качественный
показатель времени, на которое может
быть задержано завершение работы без
ущерба для общих сроков проекта.

Его можно рассчитать
по каждому действию в сетевом графике
по следующей формуле:

Суммарный резерв
= Самое позднее время окончания – Самое
раннее время начала – Продолжительность.

Свободный резерв
времени – количественный
показатель времени, на которое может
быть задержано завершение работы без
ущерба для общих сроков проекта и времени
начала последующих работ.

Свободный резерв
времени можно рассчитать следующим
образом:

Свободный резерв
времени = Самое раннее время начала
следующей работы – Самое раннее время
начала – Продолжительность.

Примечание. Самое
раннее время начала следующей работы
обычно равно самому раннему времени
окончания текущей работы, если только
за ним не следуют псевдодействия.

Независимый
резерв времени – количественный
показатель времени, на которое завершение
работы может быть задержано без ущерба
для общих сроков проекта, а также времени
начала последующих действий или времени
окончания предшествующих действий.

1. Независимый
   резерв времени рассчитывается следующим
   образом:

Независимый резерв
времени = Самое раннее время начала
следующей работы – Самое позднее время
начала – Продолжительность.

Эти виды резерва
времени можно использовать при анализе
подвижности определенных работ, и они
могут быть полезны при пересмотре сроков
работ по проекту, когда в этом возникает
необходимость. Обладая такой информацией,
можно определить, какие действия можно
перепланировать по времени с минимальным
ущербом для других работ и общих сроков
проекта.

Определение.
Резерв
времени – это количественный показатель
подвижности определенной работы при
условии обязательного завершения
проекта в минимально возможные сроки.
Суммарный, свободный и независимый
резерв времени показывает величину
подвижности определенной работы исходя
из своего воздействия на предыдущие и
последующие работы.

Расчет резерва
времени

Резерв времени, о
котором мы говорили в предыдущем разделе,
возможно, будет необходимо рассчитать
по всем работам в сетевом графике. Мы
это проиллюстрируем только на одном
действии.

Пример 1

Рассмотрим работу
X, представленную на рис. 2.7
(продолжительность дана в днях). Обратите
внимание, что работа – часть сетевого
графика, а другие работы могут начаться
и завершиться в двух нарисованных
кружках. Из графика мы имеем следующую
информацию по работе X:

Продолжительность
– 5 дней.

Самое раннее время
начала – день 20.

Самое раннее время
начала следующей работы (работы Y) –
день 40.

Самое позднее
время начала – день 30.

Самое позднее
время окончания – день 50.

Резерв времени
рассчитывается по этим данным следующим
образом:

(і)
Суммарный резерв времени = Самое позднее
время окончания — Са­мое раннее время
начала — Продолжительность = 50 – 20 – 5
= 25 дней. Это означает, что срок завершения
действия X может быть задержан на период
до 25 дней без ущерба для общей
продолжительности проекта. Но такая
задержка может повлиять на сроки
предшествующих или последующих событий.

(іі) Свободный
резерв времени = Самое раннее время
начала следующего
действия – Самое
раннее время начала — Продолжительность
= 40 – 20 – 5 = 15 дней. Действие X можно
задержать до 15 дней без ущерба для любого
последующего действия и общих сроков
проекта.

(ііі) Независимый
резерв времени = Самое раннее время
начала следующего действия – Самое
позднее время начала – Продолжительность
= 40 –
30 – 5 = 5 дней. Работу можно задержать
до 5 дней без ущерба для пред­шествующих
или последующих событий, а также общих
сроков проекта.

Рис. 2.7 Расчет
резерва времени

Пример 2

Рассмотрим график
на рис. 2.8. Из графика имеем следующую
информа­цию по действию S:

Продолжительность
– 4.

Самое раннее время
начала – 5.

Самое раннее время
начала следующего действия – 13. (Обратите
внимание, что следующее реальное действие
— это У.)

Самое позднее
время начала – 12.

Самое позднее
время окончания – 20.

Рис. 2.8. Часть
сетевого графика с псевдодействием

Резерв времени
рассчитывается следующим образом:

(і)
Суммарный резерв времени = Самое позднее
время окончания — Са­мое раннее время
начала — Продолжительность = 20 – 5 – 4
= 11.

(іі)
Свободный резерв времени = Самое раннее
время начала следующего действия —
Самое раннее время начала – Продолжительность
= 13 – 5 – 4= 4.

(ііі)Независимый
резерв времени = Самое раннее время
начала следующей работы – Самое позднее
время начала – Продолжительность = 13 –
12 – 4 = 3.

Отрицательное
значение в любом из этих расчетов
указывает на нулевой ре­зерв времени.
Поэтому независимый резерв времени по
действию S равен нулю.

Резерв времени
в сетевом графике: примеры

Пример

Рассмотрим сетевой
график на рис. 2.9 Продолжительность
работы указана в неделях, также выделены
критические работы. Расчеты резервов
времени по этим работам приведены в
таблице ниже.

Рис. 2.9.
Пример
сетевого графика с критическим путем

Первые шесть
столбцов в этой таблице взяты
непосредственно из сетевого графика.
Резервы времени рассчитаны по методам,
описанным в предыдущем примере.

Работа	Продол-житель-ность (недель) (1)	Самое раннее время начала (2)	Самое позднее время начала (3)	Самое раннее время окончания (4)	Самое позднее время окончания (5)	Суммарный резерв времени (5)-(2)-(1)	Свободный резерв времени (4)-(2)-(1)	Незави-симый резерв (4)-(3)-(1)
А Б В Г Д Е Ж	6 5 3 2 7 3 4	0 0 5 8 5 5 12	0 0 5 10 5 5 12	8 5 8 12 12 16 16	10 5 10 12 12 16 16	4 0 2 2 0 8 0	2 0 0 2 0 8 0	2 0 0 0 0 8 0

Примечание.
Самое раннее время окончания в столбце
(4) равно самому раннему времени начала
последующей работы.

Рассмотрим работу
А. Ее можно задержать до 4-х недель (как
это указа­но в столбце суммарного
резерва времени) без ущерба для общих
сроков про­екта. Но действие А можно
задержать только до 2-х недель (как
показывает свободный резерв времени)
без ущерба для времени начала последующих
дей­ствий. Работа В имеет суммарный
резерв времени до 2-х недель, а также
нулевые свободный и независимый резервы
времени. Т. е., хотя продолжи­тельность
работы В можно увеличить до 2-х недель
без ущерба для общих сроков проекта,
такое изменение повлияет на сроки
некоторых предшествующих и последующих
действий. И наоборот, для действия Е все
виды резерва времени одинаковы (8 недель),
что говорит о том, что продолжительность
этого действия можно увеличить до 8
недель без ущерба для общих сроков
проекта, а также сроков других работ.

Обратите внимание,
что все значения резерва времени по
критическим работам (Б, Д и Ж) равны нулю,
что указывает на то, что любое уве­личение
продолжительности этих действий повлияет
на продолжительность всего проекта.

Упражнения:
резерв времени

1. (Е)
Вычислите
суммарный, свободный и независимый
резерв времени исходя из нижеприведенного
сетевого графика. (Продолжительность
дана в днях).

2. (І)
(i)
Составьте сетевой график исходя из
нижеприведенного перечня работ:

Работа	Очередность	Продолжительность
А Б В Г Д Е Ж	— — — Б А Г, Д Б	10 10 15 5 20 15 20

(ii)
Рассчитайте суммарный, свободный и
независимый резервы времени каждой
работы.

(iii)
В силу незапланированных изменений
работы Г может занять до 10 дней.
Прокомментируйте это с учетом значений
резерва времени, рассчитанного для
данной работы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Создание дорожной карты проекта позволяет визуализировать действия, необходимые для достижения конечной цели. Метод критического пути помогает это сделать. Это особая техника управления проектами, предусматривающая определение ключевых или критически важных задач, от выполнения которых зависит реализация всего проекта. 

Применение этой техники позволяет управлять зависимостями между задачами и устанавливать реалистичные сроки. Узнайте, как работает метод критического пути и как, вооружившись им, ваша команда может оптимизировать хронологии проектов. 

Что такое метод критического пути (СРМ)?

Метод критического пути (СРМ) — это метод определения задач, необходимых для выполнения проекта, и гибкого планирования сроков его реализации. Критический путь в управлении проектами представляет собой самую длинную последовательность работ, которые нужно выполнить, чтобы завершить проект в установленные сроки. Любые задержки в работе над такими задачами отражаются на всей оставшейся части проекта.

Метод СРМ предполагает выявление в хронологии проекта самых важных задач, определение зависимостей между ними и расчёт времени, необходимого для выполнения задач.

Метод СРМ был разработан в конце 1950-х для решения проблемы, связанной с ростом затрат из-за неэффективного планирования. С тех пор метод СРМ завоевал популярность как способ планирования проектов и определения приоритетов. Он позволяет разбивать сложные проекты на отдельные задачи и обеспечивает более высокую гибкость работы с проектом. 

Зачем использовать метод критического пути?

Метод СРМ даёт ценные знания о том, как планировать проекты, распределять ресурсы и ставить сроки выполнения задач. 

Вот несколько причин, обосновывающих применение этого метода: 

• Помогает планировать будущие проекты. Метод СРМ можно применять для сравнения ожиданий с фактическим ходом работ. При этом данные из текущих проектов могут пригодиться и при планировании проектов в будущем. 

• Повышает эффективность управления ресурсами. Метод СРМ помогает менеджерам проектов определять приоритетные задачи, что даёт им более полное представление о том, как и где следует задействовать ресурсы. 

• Помогает обходить препятствия. Препятствия в проектах ведут к потере ценного времени. Обозначив зависимые элементы проекта посредством сетевого графика, вы получите более полное представление о том, какие работы можно выполнять параллельно, а какие нет. Это поможет вам грамотно составить график работ.   

Планировать проекты с помощью Asana

Как найти критический путь

Поиск критического пути осуществляется путём анализа продолжительности задач разной степени важности. Ниже приводятся пошаговые действия с примерами. 

1. Составление списка работ

Воспользуйтесь структурой разбивки работ, чтобы составить список всех работ или задач по проекту, которые необходимо выполнить для достижения ожидаемых результатов. Список работ в структуре разбивки работ служит основой для остальной части метода СРМ. 

Допустим, отдел маркетинга занимается созданием новой интерактивной статьи в блоге. В структуре разбивки работ могут быть следующие задачи:

Получив общее представление обо всём, что нужно сделать, вы сможете приступить к определению зависимостей между задачами.

2. Определение зависимых элементов

Определите взаимозависимые задачи, исходя из структуры разбивки работ. Это поможет понять, какую работу можно выполнять параллельно с другими задачами.

Ниже приводятся зависимости между задачами на основе приведённого выше примера:

• Задача B зависит от задачи A

• Задача C зависит от задачи B 

• Задачи C и D можно выполнять параллельно

• Задача E зависит от задачи D

• Задача F зависит от задач C, D и E

Список взаимозависимых задач называется последовательностью работ, которая используется для определения критического пути. 

3. Создание сетевого графика

Следующий шаг — преобразование структуры разбивки работ в сетевой график, отображающий хронологию работ. Выделите область под каждую задачу и стрелками обозначьте зависимости между задачами. 

Различные компоненты с временными рамками добавляются в сетевой график до тех пор, пока не будет составлен общий график работ по проекту. 

4. Оценка продолжительности задачи

Чтобы рассчитать критический путь, то есть самую длинную последовательность наиболее значимых задач, сначала следует оценить продолжительность каждой работы. 

Для оценки продолжительности попробуйте следующее: 

• Обоснованные предположения на основе опыта и знаний

• Оценка на основе данных предыдущего проекта

• Оценка по отраслевым стандартам

Кроме того, можно попробовать применить метод прямого и обратного хода:

• Метод прямого хода. Используется для расчёта дат раннего начала (ES) и раннего завершения (EF) работ с помощью предварительно заданной даты начала. Раннее начало отражает наибольшее значение раннего завершения предшествующей работы, а раннее завершение — это раннее начало плюс продолжительность. Расчёт начинается с нуля в точке раннего начала первой работы и ведётся в направлении по ходу графика работ. Определение дат раннего начала и раннего завершения позволяет заблаговременно распределять ресурсы по проекту. 

• Метод обратного хода. Используется для расчёта дат позднего начала (LS) и позднего завершения (LF). Позднее начало — это позднее завершение минус продолжительность, тогда как позднее завершение отражает наименьшее значение позднего начала последующей работы. Расчёт начинается с последней запланированной работы и ведётся в направлении, обратном ходу графика работ.    

При этом даты раннего и позднего начала и завершения можно использовать для вычисления резерва времени или обеспечения гибкости при планировании каждой задачи. 

5. Расчёт критического пути

Расчёт критического пути можно произвести вручную, однако применение алгоритма критического пути позволяет сэкономить время. 

Ниже приводятся пошаговые действия по вычислению критического пути вручную:

Шаг 1. Запишите время начала и завершения каждой работы.

• Время начала первой работы равно 0, а время завершения соответствует её продолжительности.

• Время начала следующей работы соответствует времени завершения предыдущей работы, а время завершения равно времени начала плюс продолжительность.

• Проделайте это вычисление со всеми работами.

Шаг 2. Чтобы определить продолжительность всей последовательности, возьмите время завершения последней работы в последовательности. 

Шаг 3. Последовательность работ с наибольшей продолжительностью — это и есть критический путь.

Применив вышеприведённый пример, получаем следующий вариант графика критического пути: 

Определив критический путь, вы сможете составить на его основе фактический график работ по проекту.

6. Расчёт резерва времени

Резерв или запас времени отражает степень гибкости работы над той или иной задачи. Эта величина указывает, насколько можно задержать выполнение задачи без последствий для последующих задач или даты завершения проекта. 

Определение резерва времени позволяет оценить степень гибкости проекта. Резерв времени — это ресурс, используемый для покрытия рисков и устранения непредвиденных проблем в рамках проекта. 

Важнейшие задачи имеют нулевой резерв времени, то есть все сроки по ним фиксированы. Задачи с положительной величиной резерва времени относятся к категории некритических, то есть их выполнение можно отложить без последствий для сроков завершения проекта. Если у вас не хватает времени или ресурсов, некритические задачи можно пропустить. 

Рассчитать резерв времени можно с помощью алгоритма или вручную. Для вычисления общего и свободного резерва времени используйте расчёты из нижеследующего раздела. 

Общий и свободный резерв времени

Резерв времени бывает двух типов:

• Общий резерв времени — это количество времени, отсчитываемое от даты раннего начала, на которое можно отложить выполнение той или иной работы, не срывая при этом срок реализации проекта и не нарушая график работ. Общий резерв времени = LS – ES или LF – EF 

• Свободный резерв времени — это количество времени, на которое можно отложить выполнение той или иной работы без последствий для последующей задачи. Свободный резерв времени возможен только в том случае, если у двух и более работ есть общая последующая задача. На сетевом графике это место сближения работ. Свободный резерв = ES (последующей задачи) – EF (текущей задачи)

Существует несколько веских причин, объясняющих, почему чёткое понимание резерва времени так важно для менеджеров проектов:

• Оно обеспечивает своевременное выполнение проектов: контроль общего резерва времени по проекту позволяет определить, насколько планомерно реализуется проект. Чем больше резерв времени, тем выше вероятность, что работы будут завершены вовремя или даже раньше срока.  

• Оно помогает расставлять приоритеты: определив задачи со свободным резервом времени, вы получите более полное представление о том, каким задачам следует отдавать приоритет, а какие можно пока отложить. 

• Это полезный ресурс: такой резерв представляет собой дополнительное время, которое можно использовать для покрытия рисков и устранения непредвиденных проблем в рамках проекта. Понимание имеющегося резерва времени позволяет выбрать наиболее эффективный способ его использования. 

Как использовать метод критического пути

Метод СРМ обеспечивает прозрачность хода работ по проектам, что позволяет контролировать сроки выполнения задач. Ниже приводятся некоторые другие примеры использования этого метода. 

Сжатые сроки

Хотя это и нежелательно, иногда приходится сдвигать сроки реализации проекта. В таких случаях можно использовать два метода сжатия сроков: ускорение и подкрепление.

1. Ускорение — анализ критического пути с целью определения работ, которые можно выполнять одновременно. Параллельное выполнение процессов сокращает общую продолжительность работ. 

2. Подкрепление — это процесс, подразумевающий выделение дополнительных ресурсов для ускорения работ. Прежде чем привлекать дополнительные ресурсы, убедитесь, что они не выходят за рамки объёма проекта, и сообщите заинтересованным сторонам о соответствующих изменениях.

Определив критический путь, вы сможете выбрать подходящую стратегию соблюдения скорректированных сроков. 

Читать о том, как создавать графики реализации проектов для упрощения работы

Решение проблемы нехватки ресурсов

Следует помнить, что в методе СРМ не учитывается наличие ресурсов. В случае нехватки ресурсов, например, когда сотрудник перегружен или отсутствует необходимое оборудование, для решения этой проблемы можно применить технику перераспределения ресурсов. 

Цель этой техники состоит в том, чтобы грамотно перераспределить ресурсы и завершить проект с помощью имеющихся ресурсов. 

В рамках техники перераспределения ресурсов выполняется корректировка дат начала и завершения проекта, с тем чтобы можно было изменить критический путь или применить эту технику к задачам, в которых имеется резерв времени.

Читать статью «Если вам нравится добиваться максимальной эффективности в работе коллектива, вам понравится и техника распределения ресурсов»

Сбор данных для использования в будущем

В график работ, созданный на основе метода СРМ, можно вносить изменения, поскольку вы работаете пусть и с обоснованной, но, всё же, оценочной продолжительностью работ. Исходный критический путь можно сравнивать с фактическим по ходу реализации проекта.

Эти данные позволяют более точно оценить продолжительность выполнения задач для будущих проектов. 

Метод критического пути в сравнении с методом оценки и анализа проектов

Как метод критического пути (СРМ), так и метод оценки и анализа проектов (PERT) были разработаны в 1950-х. Метод PERT используется для оценки неопределённости в отношении работ по проекту посредством средневзвешенного показателя оптимистичного и пессимистичного сценариев. По этому методу оценивается время, необходимое для выполнения той или иной работы. 

В методе PERT применяются три оценки для определения диапазона времени выполнения работы:

1. Оценка наивысшей вероятности (M)

2. Оптимистическая оценка (O)

3. Пессимистическая оценка (P) 

Расчёт в рамках метода PERT выполняется следующим образом: Предполагаемое время = (O + 4M + P) / 6

Главное различие между методами PERT и СРМ заключается в уровне определённости в отношении продолжительности выполнения работ: метод PERT используется для оценки времени, необходимого для выполнения работ, тогда как метод СРМ применяется, когда приблизительная продолжительность работы уже просчитана. 

Сравним эти два метода:

• Метод PERT применяется к работам по проекту с неопределённым временем выполнения, а метод СРМ — к работам с предсказуемым временем выполнения.

• Метод PERT направлен на соблюдение заданной или обеспечение минимальной продолжительности проекта, а метод СРМ — на достижение компромисса между временем и затратами.

• Метод PERT — это вероятностная модель, тогда как метод СРМ — детерминистическая.

• В методе PERT применяются три оценки по каждой работе, а в методе СРМ — только одна.

Несмотря на различия, и в случае PERT, и в случае СРМ анализируются следующие компоненты:

• Список необходимых задач

• Оценочная продолжительность каждой задачи

• Зависимости задач друг от друга

Для большей эффективности эти два метода можно использовать в связке. Сначала можно получить более реалистичные оценки продолжительности выполнения задач с помощью метода PERT, а затем рассчитать критический путь и резервы времени.  

Метод критического пути в сравнении с диаграммой Ганта

Диаграммы Ганта представляют собой горизонтальные столбиковые диаграммы, отображающие работы по проекту, которые можно отслеживать по заданной хронологии. И метод СРМ, и диаграммы Ганта показывают зависимости между задачами. 

Рассмотрим некоторые различия между двумя инструментами:

CPM

• Визуализирует критический и некритический пути и позволяет рассчитать продолжительность реализации проекта

• Отображается в виде сетевого графика со связанными областями

• Не показывает необходимые ресурсы

• Отображает работы на сетевом графике без шкалы времени

Диаграмма Ганта

• Визуализирует хода работ по проекту

• Отображается в виде горизонтальной столбиковой диаграммы

• Показывает ресурсы, необходимые для каждой работы 

• Отображает работы на шкале времени 

Диаграммы Ганта можно использовать вместе с методом СРМ для отслеживания критических путей в динамике, чтобы реализация вашего проекта шла точно по графику. 

Использование критического пути для более эффективного управления проектами

Метод СРМ может быть весьма полезным инструментом управления проектами, особенно при планировании задач и управлении ресурсами. С помощью инструментов для планирования проектов вы сможете с лёгкостью создавать графики работ и отслеживать реализацию проектов. Если вам интересно, как ещё можно повысить эффективность работы, прочитайте наши 12 советов по быстрому повышению продуктивности уже сегодня.

Читать двенадцать советов по быстрому повышению продуктивности

Если вы запутались в собственных задачах, не можете организовать работу команды или регулярно срываете сроки, то вам, как руководителю, пора задуматься о выборе методологии проектного управления. Сегодня расскажем о достаточно жестком, эффективном и хорошо структурированном методе критического пути в управлении проектами. Он идеально подходит для реализации крупных целей, учитывает долгосрочные и краткосрочные задачи, удобен для большого коллектива. При этом такой способ планирования отличается простотой, в нем отмечаются очевидные взаимосвязи и последовательная хронология событий. Это позволяет здраво оценивать сроки выполнения, назначать ответственных и создавать подробный поэтапный план.

Метод критического пути — что это такое

CPM (critical path method) — это методология, которая включает разные инструменты для планирования и управления проектами. Его основная цель — установить реальные сроки и завершить все ключевые задачи в соответствии с дедлайном. Для этого используется простой принцип: определить наиболее приоритетные задачи, расположить их в хронологическом порядке, найти зависимости и на основании этого построить план, учитывающий все сроки.

Дополнительно метод помогает:

• визуализировать текущие задачи;

• распределить нагрузку по отделам или ответственным сотрудникам;

• настроить процесс документооборота между отделами на основе связей в сетевой диаграмме;

• определить критерии оценки каждой выполненной работы.

Метод критического пути появился в Америке в 1950-х годах. Причем идея возникла одновременно на двух предприятиях с разными направлениями работ: строительство ракет ВМФ и реорганизация завода по созданию химикатов. Что связывало два этих предприятия? Только то, что в обоих случаях компании регулярно отставали от графика, срывали сроки заказов и в целом испытывали проблемы с управлением.

Определение критического пути проекта предполагает разделение всех операций на два типа:

• критические, то есть необходимые, без них невозможно добиться ожидаемого результата;

• операции с общим временным резервом — они тоже будут выполняться в ходе работы над проектом, но они не привязаны к конкретному времени, иными словами, их можно сдвинуть.

В критический путь входят операции первого типа, то есть те, которые обязательно должны выполняться последовательно и суммарно занимают максимальное время. Они имеют свой временной промежуток. Пока не закончится первая задача, нет возможности перейти к следующей. Если нарушится дедлайн в одной из частей пути, сдвинутся общие сроки. Соответственно, после составления дорожной карты проекта основная цель руководителя — следить за своевременным выполнением критических операций.

Остальные задачи, которые не попали в основной критический путь, стоят как бы около него. Они могут выполняться параллельно, обычно они не сильно привязаны к срокам и к основным операциям. Например, стоит задача запуска книги в печать. В критический путь будут входить операции по написанию текста, редактуре, верстке, печати. А параллельно идет задача по запуску рекламной кампании.

Второй важный момент: у одного проекта может быть несколько критических путей, которые идут параллельно. Например, производство и маркетинг часто идут по двум цепочкам, мало пересекаясь между собой.

Метод критического пути CPM относится к достаточно жестким методологиям управления проектами. Он отлично подходит для крупных предприятий с разветвленной системой отделов. Его часто используют на производстве, значительно реже — в IT сфере. Хорошо метод показал себя в достижении целей с большим количеством взаимосвязанных и второстепенных задач, со сложной организацией.

Преимущества CPM

Для чего выбирают метод построения критического пути:

• Чтобы планировать будущие проекты. При большом количестве однотипных задач вырабатываются классические схемы, в которые нужно внести корректировки и использовать повторно. Так планирование встает на конвейер. Минус в том, что при таком подходе метод плохо реагирует на любые изменения, он не очень адаптивный.

• Чтобы эффективно распределять ресурсы. Основной ресурс — время. Когда менеджеры знают, какие цели более приоритетные, то они хорошо управляют сроками. Но методика позволяет не менее эффективно распределять и другие ресурсы: человеческие, материальные, финансовые. Для этого в описании к каждой задаче можно дать подробный план их расходования.

• Помогает обходить препятствия. Если руководитель заранее включил в схему все параллельные и последовательные операции, намного менее вероятно столкновение с непредвиденными обстоятельствами. Но если они появились и нужно задействовать ресурсы на устранение этих препятствий, то руководитель всегда может оперативно посмотреть по дорожной карте проекта: что является ключевой задачей, которую нельзя притормозить, а чем можно в данный момент пожертвовать. Таким образом, даже появление препятствий не станет причиной срыва сроков.

Как рассчитать критический путь проекта

Стандартная схема для построения критического пути состоит из 6 шагов. Рассмотрим каждый из них.

Шаг №1: Составить список работ

Вы должны определить, что именно предстоит сделать. Причем стоит выписать все задачи для разных отделов, даже те, которые кажутся вам незначительными. Даже запрос данных, промежуточное согласование, собрание и другие рутинные дела могут съесть день или два от общего срока. От того, насколько подробно вы распишите список дел, зависит точность построения работ критического пути.

Обычно это делается так: сперва ставится общая цель, например, по системе SMART. Затем используется техника разбивки работ WBS. Технология предполагает постепенное дробление целей на задачи, задач на подзадачи, подзадач на конкретные операции. Эти операции и будут составлять критический путь проекта.

Шаг №2: Определить зависимые элементы

Задайте себе вопросы: от чего это зависит? Что нужно обязательно сделать прежде? Что можно сделать после? Так вы найдете последовательные цепочки и параллельные задачи. Этот шаг поможет определить последовательность выполнения работ. Прописывать зависимости можно текстом в таблице или схематически. Для построения такой схемы могут пригодиться ментальные карты.

Шаг №3: Построить сетевую диаграмму

Каждая операция — это ключевой элемент. Расположите их на одной плоскости и проставьте цифрами и стрелками последовательность их выполнения. Так вы визуализируете весь проект. Количество элементов может сильно варьироваться, но неизменными остаются две точки: начальная и конечная задачи. Схему можно построить от руки или в любом графическом редакторе, получится что-то похожее:

Сетевая диаграмма — ключевой этап для метода нахождения критического пути. Это одновременно инструмент планирования и хорошо визуализированный план.

Во время выполнения 2 и 3 шага вы можете заметить, что появилось несколько плавающих задач. Они идут как бы сами по себе, не сильно зависят от других операций, не имеют строгой привязки ко времени. С одной стороны, это неплохо, это дает некоторую адаптивность, так как эти работы можно двигать, варьировать время их выполнения. Но с другой стороны, чем больше плавающих задач, тем выше риск сорвать из-за них сроки. Команда будет сосредоточена только на операциях из критического пути, а к плавающим задачам приступит по остаточному принципу, зачастую, под самый конец. И окажется, что на их выполнение попросту не хватило времени и других ресурсов. Поэтому по возможности их тоже следует вписать в сетевую диаграмму.

Шаг №4: Провести расчет времени критического пути проекта

Теперь требуется взять все цепочки последовательных действий и определить временные затраты для каждой операции. При этом можно опираться на следующие источники:

• среднеотраслевое значение;

• данные с предыдущего аналогичного проекта;

• предварительные данные, полученные с помощью математических расчетов.

Информацию о временных затратах следует указать непосредственно на сетевой диаграмме рядом с каждой операцией. Если это возможно, следует выбрать одну единицу измерения: часы, дни, недели, месяцы.

Дополнительно на этом этапе можно рассчитать и другие ресурсы. Например, по длительности задач вы уже можете понять, какие из них идут параллельно. В таком случае рационально будет назначить на эти операции разных исполнителей.

Система управления проектами Аспро.Cloud

Бесплатный тестовый период 14 дней.

Шаг №5: Провести анализ критического пути

Это почти финальный этап, он и покажет руководителю, какая из последовательных цепочек основная. Для этого нужно взять каждую последовательность и суммировать временные затраты всех входящих в нее операций.

Длительность критического пути определяет не количество задач, а затраченное время. А суммарное значение временных затрат этого пути — срок всего проекта.

Вот как это может выглядеть на диаграмме:

Когда вы окончательно рассчитали критический путь проекта, выделите все его элементы на диаграмме. Можно сделать это цветом или перестроить схему так, чтобы критический путь стоял линейно по центру, а остальные задачи с боков.

Шаг №6: Запланировать резервное время

Большинство проектов во время своей реализации сталкиваются с изменениями. Небольшие правки — это нормально, если они не сильно срывают общие сроки. Чтобы минимизировать риски, руководители обычно закладывают буферное время, то есть свободные промежутки между операциями. Это резерв, который можно при необходимости исчерпать.

Некоторые ключевые задачи ставятся с нулевым резервом, то есть их сроки нельзя нарушить без последствий для всего планирования.

Гайд: как составить критический путь

Собрали для вас поэтапную инструкцию по составлению критического пути проекта.

Пример применения метода критического пути на проекте

CPM применяется в проектах самых разных масштабов. Но мы приведем очень простой вариант, на котором будет понятна суть технологии. Стоит бытовая цель — пересадить цветок в другой горшок. Разбиваем цель на конкретные операции и находим их связи, определяем время каждой задачи. Показываем, как определить критический путь проекта:

Действие	Время, мин	Зависимость
1.Купить новый горшок	60
2.Насыпать керамзит на дно	10	Возможно после покупки горшка
3. Узнать о правилах ухода за цветком	30
4.Пересадить цветок в новый горшок и засыпать грунтом	20	Возможно после 2 действия
5. Полить цветок	10	Возможно после пересадки

Получаем цепочку зависимых действий с общей продолжительностью в 100 минут: покупка горшка → керамзит → пересадка → полив. И одну плавающую задачу: чтение о правилах ухода, которую можно выполнить параллельно, например, по пути в магазин.

В статье вы узнали, как посчитать критический путь проекта и получить максимально эффективный план для управления задачами. Попробуйте применить этот метод на простой последовательности действий, чтобы потом было проще создавать планирование для своей компании.

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

2.2. Практическое занятие по структурному планированию

Целью занятия является получение навыков составления сетевых графиков, расчета раннего и позднего времени начала работ, нахождения критического пути.

Форма занятия – практическое занятие с использованием рабочей тетради.

Продолжительность – два академических часа.

2.2.1. Пример составления и расчета сетевого графика

Предположим, что мы составляем проект Внедрение бухгалтерской системы для небольшой бухгалтерии, содержащей порядка 10 рабочих мест.

Этап 1. Составление перечня работ

В результате анализа выделяем перечень работ по проекту и оцениваем их длительность в днях. Результаты заносим в табл.2.4.

Этап 2. Определение взаимосвязей между работами

Для каждой работы из табл.2.4 требуется установить номера тех работ, до окончания которых она не может быть начата. Результат заносится в табл.2.5.

Этап 3. Составление сетевого графика работ

Каждая из работ табл.2.5 на сетевом графике обозначается кружком, в который заносится ее номер. Кружки соединяются стрелками. Стрелка соответствует одному из чисел столбца Предшественники и соединяет работу-предшественник с работой-последователем. Результат изображен на рис.2.9.

Этап 4. Вычисление раннего времени начала работ

В соответствии со схемой, приведенной на рис.2.2 вычисляем раннее время начала работ с учетом их длительностей из табл.2.4 и связей, задаваемых сетевым графиком на рис.2.9. Вычисления начинаются с первой и заканчиваются последней работой проекта. Последовательность вычислений приведена в табл.2.6. Результат показывает, что длительность проекта равна 122 дня.

Этап 5. Вычисление позднего времени начала работ

Используя длительности работ и сетевой график, вычисляем позднее время начала работ. Вычисления начинаются с последней работы проекта, ведутся в обратном порядке и заканчиваются первой работой. Результаты вычислений приведены в табл.2.7.

Этап 6. Вычисление резерва времени работ

Резерв времени равен разнице между поздним и ранним временем начала работ. Занесем в табл.2.8 и значения и разность (резерв).

Этап 7. Нахождение критического пути

Критический путь состоит из работ с нулевым резервом времени. В табл.2.9 они выделены заливкой. Обозначим на сетевом графике критический путь пунктирными стрелками. Результат приведен на pис.2.10.

2.2.2. Задания для самостоятельного выполнения

Задание 1

Вычислить критический путь по сетевому графику, изображенному на рис.2.9 со значениями длительностей работ, приведенными в табл.2.9.

Задание 2

Последовательность работ проекта описывается сетевым графиком, изображенным на рис.2.11. Найти критический путь при условии, что длительности работ заданы одним из вариантов в табл.2.10.

Задание 3

Для проекта Ремонт квартиры выполнить следующие действия:

1. самостоятельно составить перечень работ (не менее 15);
2. самостоятельно оценить длительность этих работ;
3. самостоятельно определить последовательность выполнения работ;
4. построить сетевой график;
5. выполнить расчет раннего и позднего времени начала работ, найти критический путь.