Менеджмент • 29 ноября 2022 • 5 мин чтения
Вылет по расписанию: что такое календарный план проекта и как его составить
Представьте, что нужно за 5 часов собрать вещи и успеть в аэропорт. Разработка календарного плана проекта — это способ выполнить сложную задачу в срок и правильно рассчитать силы.
- Что такое календарный план проекта
- Цели и задачи календарного планирования
- Параметры календарного плана
- Создание календарного плана проекта
- Документация календарного плана
- Совет эксперта
Что такое календарный план проекта
Календарный план — это полный перечень работ, которые нужно выполнить в рамках проекта со сроками по каждому этапу, а иногда и задаче.
На базовом уровне план работ включает сроки и задачи по каждому этапу. В более подробный план дополнительно можно записать:
● задачи для каждой группы исполнителей: разработчиков, менеджеров, дизайнеров;
● контрольные точки по каждому этапу и задаче;
● онлайн и офлайн-мероприятия: встречи с заказчиком, презентация проекта и промежуточных результатов.
Обычно календарный план составляет менеджер, который отвечает за управление проектом. Иногда ему помогают другие сотрудники: например, проектный отдел компании составляет график встреч. Команда проекта тоже участвует в планировании: рассчитывает сроки выполнения каждой задачи и сколько человек для неё потребуется.
Цели и задачи календарного планирования
Календарный план проекта выполняет три основные функции:
● Упрощает контроль в рамках проекта. Менеджер видит, когда сроки уже поджимают и нужно проконтролировать, чтобы все в них уложились.
● Помогает оценить, можно ли выполнить задачи в срок и с имеющимися ресурсами. Если для проекта не хватает людей, бюджета или времени, с помощью плана работ это можно обнаружить и разрешить ещё на старте.
● Упорядочивает работу команды. Когда календарный план перед глазами, каждый понимает, как распределить время и ресурсы, каких результатов от него ждут.
Тайм-менеджмент: как управлять временем, чтобы жить дома, а не на работе
Параметры календарного плана
Календарный план реализации проекта может выглядеть по-разному. Его объём и содержание зависят от нескольких факторов:
● целей и задач проекта;
● сферы деятельности компании;
● дополнительных ресурсов: например проектного отдела.
В плане работ обязательно указывают даты начала и конца проекта, сроки для каждого этапа и основные задачи.
Сроки и даты фиксируют в трёх видах:
● по плану — когда заказчик ожидает готовый результат;
● прогнозируемые — те, которые менеджер считает реалистичными, с поправкой на форс-мажор;
● фактические — те, в которые команда уложилась на практике.
Задачи в календарном плане работ тоже могут быть представлены по-разному:
● Основные — те, на которые заказчик выделяет бюджет и по которым нужно отчитаться. Например, сделать приложение с нужным функционалом через 2 месяца за 500 тысяч рублей.
● Внутренние — задачи для каждой группы или отдельных членов команды — дизайнеров, разработчиков, тестировщиков. Например, разработка приложения, дизайн, UI- и UX-копирайтинг и тестирование. У каждой из этих задач — свои сроки и бюджет, который берётся из общей суммы.
Самое сложное — спрогнозировать, какие действия и в какой последовательности потребуются, чтобы достичь целей проекта. На старте у менеджера не так много данных и приходится строить календарный план, опираясь на собственный опыт и гипотезы коллег. В процессе всё может несколько раз поменяться. Допустим, если заказчик решит, что вместо одного набора функций в приложении нужен совсем другой. Поэтому менеджер проекта и другие участники команды должны следить за всеми изменениями и сразу вносить изменения в план работ.
Бюджет и срок окончания проекта, как правило, остаются неизменными. Меняться может то, что нужно для достижения результата: предположим, если выяснилось, что раздел с отзывами на сайте не нужен, эту часть работ можно убрать из плана.
Проджект-менеджеру приходится принимать решения в условиях неопределённости и составлять план с запасом времени на срочные задачи и ситуации, когда что-то идёт не так. Допустим, в разгар проекта в компании заказчика вышел из отпуска руководитель отдела, с которым тоже нужно согласовать все этапы. Тогда в плане придётся заложить дополнительные две недели, чтобы всё успеть.
В календарном плане подготовки статей для блога учтено, сколько дней автор потратил на каждый этап
Создание календарного плана проекта
За разработку плана берутся, когда уже есть необходимые данные по проекту:
План получится объективным, если начать его составление со сбора основных вводных по проекту
Чтобы составить календарный план проекта, менеджеру нужно выполнить несколько шагов:
1. Изучить цели, задачи и бюджет проекта. Это поможет понять, какой объём работ необходимо выполнить.
2. Декомпозировать, то есть разделить глобальную задачу на множество мелких. Для этого нужно разбить проект на этапы, а затем определить сроки и задачи для каждого. Можно отталкиваться от того, как обычно строится работа над проектом в команде. Например, заранее известно, что за создание сайта отвечают фронтенд- и бэкенд-разработчик и у каждого из них есть круг задач.
3. Добавить детали. Подумать, что ещё потребуется на каждом этапе. Например, подготовить пакет документов, протестировать функциональность, согласовать с заказчиком.
4. Сверить календарный план с командой. На этом этапе план сверяют с командой и корректируют. Например, один из программистов внезапно слёг с простудой, поэтому на разработку уйдёт на неделю больше, чем запланировали.
5. Убедиться, что ресурсов достаточно. После оценки плана может выясниться, что для такого объёма работ и сроков в команде недостаточно людей. Тогда менеджер проекта ставит дополнительную задачу, например добавить UX-дизайнера на проект.
Заказчику достаточно показывать календарный план верхнего уровня: только этапы, сроки, задачи и текущие расходы — чтобы отметить, что команда не вышла за рамки бюджета. Эта версия будет готова к концу второго или третьего этапа работы над планом. При этом внутренний план можно детализировать и менять каждый раз, когда появляются новые данные и обстоятельства.
Чтобы связать эти два документа, во внутреннем календарном плане менеджер обозначает контрольные точки: на каком этапе понадобится обратная связь от заказчика. На каждой точке можно показать план с промежуточными результатами проекта.
Вести календарный план работ удобно в таблице, например в Excel, Microsoft Project или Google Sheets. Версию для заказчика можно оформить в виде презентации: в PowerPoint или Google Presentation.
Научиться правильно составлять календарный план с учётом всех рисков можно на курсе «Менеджер проектов». Руководители-практики учат студентов управлять проектом и командой, а наставники — справляться с нагрузкой и не терять мотивацию. Выпускникам помогают составить резюме и подготовиться к собеседованию.
Зарабатывайте, управляя проектами
Освойте профессию с нуля за 6 месяцев, научитесь вести переговоры и строить отношения с клиентами. Пройдите бесплатную вводную часть курса «Менеджер проектов», чтобы попробовать себя в новой роли.
Документация календарного плана
Основной календарный план работ проекта включает:
● список и график работ;
● сроки — общие и по каждой задаче;
● последовательность и зависимость между задачами: например, сначала разработка, потом тестирование, а параллельно с ними — дизайн и копирайт.
Диаграмма Ганта показывает взаимосвязи задач внутри проекта и помогает отразить их в плане
Дополнительно к плану работ по проекту прикладывают следующие документы:
● бюджет или смету;
Смета по проекту, где учтена только оплата рабочих часов команды
● ресурсный план: сколько человек и оборудования потребуется для каждой задачи;
● матрица рисков: какие риски возможны, как их предотвратить и что делать, если всё-таки случился форс-мажор. Например, проект нужно сдать в июне, но в мае дизайнер собирается в отпуск, поэтому нужно заранее подыскать замену или изменить сроки;
● коммуникационный план: график встреч, созвонов и отправки отчётов по проекту.
Совет эксперта
Ольга Арифулина
Чтобы календарный план был как можно ближе к реальности, нужно декомпозировать задачи проекта и наглядно их представить — например в виде схемы. Обязательно заложить время на создание проекта в таск-менеджере и распределить задачи между членами команды. Не нужно стесняться приходить к команде за помощью на каждом этапе, чтобы не упустить важные детали и вовремя обнаружить слабые места.
Как ставить цели и задачи по SMART
Что такое диаграмма Ганта и как её построить
Для определения времени осуществления мероприятий, направленных на достижение целей проекта, и для установления взаимосвязей между ними по временному параметру с учётом наиболее рисковых событий, составляется календарный план проекта. Календарное планирование заключается в создании и последующем уточнении расписания, которое учитывает состав работ, риски, ограничения. Поскольку календарный план в виде перечня исключительно плановых параметров работ без сравнения с фактическими сроками выполнения утрачивает свой смысл, нередко, вместо календарного плана, применяют название календарного графика.
Сущность календарного плана
В результате создания календарного плана получается полное проектное расписание, учитывающее длительность работ и ресурсную базу, необходимую для выполнения проекта. Календарное планирование, в целом, включает несколько основных стадий, среди которых:
- планирование проектного содержания и построение структуры декомпозиции работ,
- выстраивание последовательности работ и сетевого графика,
- составление плана сроков, продолжительностей, согласование логических связей работ и отображение их на диаграммах Ганта или в таблицах,
- определение ресурсных потребностей (в персонале, механизмах, материалах и т. д.) и составление плана использования ресурсов,
- расчёт проектных трудозатрат и прочих затрат.
После перехода проекта на стадию практической реализации – исполнения запланированных действий – по календарному плану-графику отслеживается ход выполнения работ, и вносятся корректирующие изменения.
Планирование состава работ предполагает назначение ответственных исполнителей за задачи и сроки. Задачи как статическая категория с их последовательностью переводятся в динамическую категорию состояния работ, которые приводят к результату проекта. Эти приведённые в формат работ задачи сводятся в график и/или таблицу. Задачи выражают суть результатов по критерию выполнения («решены / не решены»). Соответственно, момент начала действия для задач не столь существенен, как срок окончания.
Составляет календарный план, как правило, менеджер проекта, который привлекает для этих целей экспертов в различных областях. Эксперты должны помочь иерархически выстроить полный перечень работ. Затем определяется продолжительность работ и их взаимозависимости. Некоторые работы могут выполняться одновременно (параллельно), а некоторые – только последовательно. Для наглядности данные взаимосвязи представляются в виде диаграмм Ганта, у которых по одной оси (вертикально) расположен иерархический перечень задач, а по другой оси – календарная шкала. По итогам составления графика должен получиться календарно-ориентированный, структурированный по иерархии план, включающий полный перечень работ.
Ресурсная модель проекта тоже является частью календарного планирования. Учитывается необходимость исполнителей для того или иного этапа работ и степень уникальности их квалификации, наличие сырья и расходных материалов, механизмов и оборудования. Ресурсная база оценивается по характеристикам времени (календарная или суточная занятость), затрат на использование ресурсов, максимальной доступности ресурса в процентах.
Параметры календарного плана
В простейшем виде параметрами календарного плана становятся даты начала и завершения каждой работы, продолжительность, а также необходимые для этих работ ресурсы. Сложные календарные планы насчитывают несколько вариантов начала и завершения работ, их продолжительности и резервов времени. Методика расчёта сетевых моделей даёт возможность рассчитывать лишь ранние и поздние даты. Исходные (базовые) плановые даты и текущие даты нужно выбирать с учётом иных факторов. Основных вариантов выбора три:
- По дате раннего начала. Это максимально ранняя дата, от которой можно начать отсчёт работ. При добавлении к ней параметра продолжительности работ получается дата раннего завершения. Продолжительность работ зависит от числа работающих и суммарной трудоёмкости, от объёма работ и интенсивности их выполнения. По дате раннего начала календарный план создаётся для стимулирования исполнителей, задействованных в проекте.
- По дате позднего завершения. Последняя дата, к которой работа может быть закончена без задержки работ по проекту, вычисляется путём суммирования даты позднего начала и продолжительности. Выбирается для максимального доведения результатов проекта до уровня потребительских потребностей.
- По наиболее вероятному окончанию. Выбирается для сглаживания ресурсов.
В случае различия дат раннего и позднего начала интервал между ними (период, когда работа может начаться), становится резервом времени. В большинстве систем планирования за исходное принимается утверждение, что продолжительность работ останется неизменной, а, значит, разница между поздним и ранним начало и поздним и ранним завершением работ совпадёт. Критической работой (продолжительность которой указывает на продолжительность проекта в целом) становится работа с резервом времени, равным нулю. Соответственно, критической продолжительностью считается минимальное время, необходимое для выполнения всего комплекса работ, а критический путь будет иметь длину критической продолжительности.
Технология создания календарного плана проекта
Поскольку в основе управления проектами лежат параметры содержания работ, ограничений и рисков, составление календарного плана проекта следует рассматривать с учётом этих параметров. Этапы разработки плана ткже будут соответствовать этим параметрам: этап № 1 и № 2 – содержанию работ, этап № 3 и № 4 – ограничениям, этап № 5 – рискам.
- Формирование списка состава работ. Список важен потому, что если сразу все работы представить не получается, возникают ошибки. Чтобы этого не допустить при определении состава операций применяют метод последовательной декомпозиции работ.
- Определение потенциала реализации проекта на основе продолжительности работ и их последовательности, что, в свою очередь, зависит от технологии выполнения. Помимо упомянутого метода последовательной декомпозиции для определения применяют метод экспертной оценки, мозговой штурм и др.
- Установление доступности ресурсов. В проектных процессах задействованы человеческие, материальные, финансовые, информационные и другие ресурсы. Поэтому график работ нужно соотнести с графиком финансирования. Для этого ресурсы дифференцируют – вводят понятие дефицитных ресурсов. К таким относятся уникальные специалисты, специфические материалы и мощности. Фактор доступности напрямую отражается на последовательности и длительности работ.
- Определение внешних ограничений. Самые распространённые ограничения – по сезонности, по поставкам материалов и оборудования. В качестве примера ограничения по внешним событиям можно назвать срок завершения этапа, приуроченный к национальному празднику. Такие события включаются в проект в статусе вехи.
- Планирование реакции на риски. Для основных угроз из числа рисков проекта необходимо разработать план реагирования, который тоже влияет на календарный план.
Подобная этапность соответствует общей логике разработки календарного плана, обуславливающей следующую смысловую последовательность:
- Шаг 1. Определение состава работ.
- Шаг 2. Оценка продолжительности работ (трудозатрат).
- Шаг 3. Выявление внешних ограничений и вех.
- Шаг 4. Выстраивание последовательности работ и календарного плана.
- Шаг 5. Пересчёт и уточнение календарного плана на основании ресурсных ограничений.
- Шаг 6. Учёт рисков.
Поскольку существуют две противоположные стратегии реагирования – активная и пассивная – они тоже находят отражение в календарном плане. Так активное реагирование предполагает включение в план дополнительных работ, которые направлены на минимизацию рисков, а это, в свою очередь, влияет и на сроки выполнения связанных работ. Если рассмотреть включение этого учётного параметра на примере выведения на рынок новой услуги, то в случае обнаружения угрозы невостребованности услуги, для минимизации потерь проводят дополнительное исследование. Это исследование как отдельная работа включается в план и меняет его. Пассивное реагирование тоже оказывает опосредованное влияние на план, поскольку предполагает создание дополнительных финансовых резервов под обнаруженные риски.
Документальная составляющая календарного графика
Чтобы определить окончательные расчётные сроки операций, входящих в состав проекта, и его общую продолжительность необходимо осуществить заключительное согласование и утверждение документа календарного плана. Согласование с участниками проекта уточняют степень детализации графика, которая должна быть достаточной, но не избыточной. Другими словами, если за смежные операции ответственность несёт тот же ресурс, то необходимости в дальнейшем делении вышестоящей работы нет. Если выделенная в самостоятельную работу задача должна быть передана в исполнение другому ответственному лицу, то процесс разделения пока нельзя назвать завершённым.
В ходе предварительной подготовки календарного плана создаётся целый ряд промежуточных документов, включающий планы вех, сетевые модели, ИСР и другие. Сам же календарный план становится не только документом планирования, но и документом контроля исполнения. В полном виде документация по пакету календарного графика проекта включает:
- Сводный (комплексный) календарный план.
- Детальные календарные графики для каждого исполнителя.
- Детальные графики по пакетам работ.
- План заключения контрактов.
- Информация о потребностях в ресурсах.
- Мероприятия организационно-технологического характера по реализации.
- План контролирования хода выполнения работ.
Таким образом, календарный проектный план функционально нужен для:
- предписания по выполнению конкретных действий,
- мониторингового ориентира и документа для поведения контрольных мероприятий,
- основания для решений по изменению хода проекта.
С помощью программ по управлению проектами (например, Microsoft Project) можно создавать электронную форму план-графика в виде диаграммы Ганта или табличной формы. «Шапка» план-графика в табличной форме может состоять из колонок «Работы», «Сроки» (с разделением по колонкам на сроки начала и окончания работ), «Ответственные исполнители», «Результат», «Факт реализации». Нередко в отдельных колонках все работы нумеруют, и для каждой из них оставляют ячейку комментария.
На практике с составлением расписания управление проектным планированием не заканчивается, поскольку корректировка бюджета и изменение зависимого от него плана-графика предполагает прохождение нескольких итераций.
Окончательный план собирается в сводный комплексный документ после разработки организационной структуры, планирования поставок, оценивания рисков.
Любая деятельность для выполнения поставленных целей и задач подлежит планированию, для чего и используется календарный план. В нем указывают период проведения мероприятия, исполнителей и конечный результат. Как разработать этот график и что необходимо учесть при его составлении.
Календарный план проекта: что это
Это проектно-организационный документ, в котором, на основании всего объема предполагаемых мероприятий (работ), утверждаются разумная целесообразная последовательность, взаимосвязь между собой этапов процесса, сроки выполнения и необходимые ресурсы.
Календарный план проекта является руководящим документом в деятельности организации, реализации того или иного мероприятия, оказании услуг (выполнении работ).
Законодателем требования по форме, содержанию, срокам не установлены, поэтому как писать календарный план и из чего он состоит, решает руководитель организации. По общему правилу, документ составляется в свободной форме в зависимости от объекта целеполагания, на год или иной период в зависимости от потребности организации. В виде исключения отдельными отраслевыми нормативно-правовыми актами устанавливается, что такое календарный план проекта (КПП), требования к содержанию документа. Например, Постановлением Правительства РФ от 31.12.2020 № 2428 утвержден порядок формирования графика для осуществления контрольных проверок органами прокуратуры.
КПП используется в разных сферах деятельности, например, при проведении строительных работ. Эффективное строительство реализуется, только когда КПП сформирован на заранее продуманную последовательность работ, определено, в какое время, что и как делать, документ предусматривает расчетное количество техники и людских ресурсов. Ошибки в планировании ведут к сбоям в работе, затягиванию сроков, неисполнению показателей и дополнительному расходу бюджета.
Естественно, что КП во время выполнения корректируется и дополняется, но при любой ситуации руководитель или ответственное лицо четко представляет, что делать в ближайший период времени: день, неделю, месяц, квартал.
Кто отвечает за его разработку
В зависимости от организации, вида объекта планирования, документ разрабатывают кадровики или функциональные специалисты. К примеру, при строительстве график составляет специалист, отвечающий за составление проекта контракта, проектной, технической и рабочей документации. В этом случае КПП является приложением к контракту.
В организациях, осуществляющих педагогическую деятельность, КП составляется каждым педагогом по группам детей и является документом на учебный год: с 1 сентября до 30 июня следующего года. Срок окончания учебного года зависит от вида учебного заведения, утверждается исходя из продолжительности учебной программы.
Если составляется общий КП по организации в целом, руководитель приказом утверждает, кто разрабатывает сводный календарный план и в какие сроки. Ответственным специалистом в этом случае назначается специалист кадровой службы, юрист, секретарь и т. п.
В локальном акте организации не забудьте определить, как считать календарный план, кто ответственный за его составление и в какие сроки он утверждается.
Порядок разработки КПП
Требования к порядку составления, и что учитывается при разработке календарного плана, предъявляются аналогичные к составлению схожих документов. Указываются:
- на главной станице — официальное полное или сокращенное наименование организации;
- период, на который он составляется;
- перечень и объем планируемых мероприятий (работ);
- сроки выполнения;
- потребность в количестве исполнителей;
- необходимые ресурсы: материальные и людские;
- форма отчетности по исполнению мероприятия;
- контроль за выполнением;
- подпись руководителя.
При составлении КП учитывается реальность и последовательность его выполнения. Основная цель — достижение поставленного результата.
Дополнительно к КПП прикладываются схемы: линейные, сетевые, циклограммы, диаграммы Ганта.
При линейной схеме, которая является самой распространенной, сроки работ на графике привязаны к шкале дат и времени.
Возьмите в качестве образца линейную схему для внедрения IT-программы. Нажмите на картинку, чтобы увеличить ее.
Вот другой вариант графика:
И еще один вариант, как заполнять календарный план на приобретение оборудования:
Что учитывать при разработке
Обязательно учитываются в таком документе, как календарный план работ, специфика планируемых мероприятий и основные направления деятельности организации, зафиксированные в отраслевых нормативно-правовых актах и уставных документах. Особенно четко это прослеживается в отношении учебных организаций.
В садиках, например, на педсовете обсуждают и принимают единую форму КП для применения всеми воспитателями.
Рассмотрим технологию, как составить календарный план в дошкольном учреждении:
- начинать составлять КП с определения режимных точек: утро, день, вечер;
- план в законченном виде является эстетически привлекательным, поскольку это «лицо» воспитателя;
- при разработке учитываются соотношения нагрузки детей: эмоциональной, интеллектуальной, физической;
- планируются занятия по степени усложнения;
- предусматривается методическое обеспечение;
- включаются все виды жизни и деятельности детей;
- учитываются в обучении сюжетно-ролевые игры, беседы;
- определяется порядок взаимоотношений с родителями;
- иные важные моменты нахождения, общения и обучения детей в дошкольном учреждении.
Аналогичные документы, с поправкой на возраст учащихся и вид учебного заведения, создаются в школах, в университетах, колледжах, образовательных учреждениях дополнительного образования.
При строительстве объектов документ разрабатывается перед началом работ, в документации к стройке определяется, что такое календарный план строительства, этапы проведения и сдачи работ.
Особенностью составления КПП для стройки является то, что календарный план обосновывается расчетом сметы, наличием большого количества графических схем, чертежей и расчетов, проведением экспертизы документации и выполненных работ, сдачей объекта в эксплуатацию, (при наличии), постоянным строительным надзором.
В КПП учитываются как планируемые мероприятия, так и уже осуществленные в рамках выполнения проекта.
Технология создания календарного плана проекта
Поскольку в основе управления проектами лежат параметры содержания работ, ограничений и рисков, составление календарного следует рассматривать с учётом этих параметров. Этапы разработки плана ткже будут соответствовать этим параметрам: этап № 1 и № 2 – содержанию работ, этап № 3 и № 4 – ограничениям, этап № 5 – рискам.
- Формирование списка состава работ. Список важен потому, что если сразу все работы представить не получается, возникают ошибки. Чтобы этого не допустить при определении состава операций применяют метод последовательной декомпозиции работ.
- Определение потенциала реализации проекта на основе продолжительности работ и их последовательности, что, в свою очередь, зависит от технологии выполнения. Помимо упомянутого метода последовательной декомпозиции для определения применяют метод экспертной оценки, мозговой штурм и др.
- Установление доступности ресурсов. В проектных процессах задействованы человеческие, материальные, финансовые, информационные и другие ресурсы. Поэтому график работ нужно соотнести с графиком финансирования. Для этого ресурсы дифференцируют – вводят понятие дефицитных ресурсов. К таким относятся уникальные специалисты, специфические материалы и мощности. Фактор доступности напрямую отражается на последовательности и длительности работ.
- Определение внешних ограничений. Самые распространённые ограничения – по сезонности, по поставкам материалов и оборудования. В качестве примера ограничения по внешним событиям можно назвать срок завершения этапа, приуроченный к национальному празднику. Такие события включаются в проект в статусе вехи.
- Планирование реакции на риски. Для основных угроз из числа необходимо разработать план реагирования, который тоже влияет на календарный план.
Подобная этапность соответствует общей логике разработки календарного плана, обуславливающей следующую смысловую последовательность:
- Шаг 1. Определение состава работ.
- Шаг 2. Оценка продолжительности работ (трудозатрат).
- Шаг 3. Выявление внешних ограничений и вех.
- Шаг 4. Выстраивание последовательности работ и календарного плана.
- Шаг 5. Пересчёт и уточнение календарного плана на основании ресурсных ограничений.
- Шаг 6. Учёт рисков.
Поскольку существуют две противоположные стратегии реагирования – активная и пассивная – они тоже находят отражение в календарном плане. Так активное реагирование предполагает включение в план дополнительных работ, которые направлены на минимизацию рисков, а это, в свою очередь, влияет и на сроки выполнения связанных работ. Если рассмотреть включение этого учётного параметра на примере выведения на рынок новой услуги, то в случае обнаружения угрозы невостребованности услуги, для минимизации потерь проводят дополнительное исследование. Это исследование как отдельная работа включается в план и меняет его. Пассивное реагирование тоже оказывает опосредованное влияние на план, поскольку предполагает создание дополнительных финансовых резервов под обнаруженные риски.
Алгоритм построения сетевого графика
Алгоритм построения сетевого графика по методу критического пути состоит из 10 следующих шагов.
Определить основную цель проекта – результат, который должен быть получен после успешного завершения проекта. Это необходимо для определения границ проекта и первоначальной оценки его сроков.
Шаг 2. Выявить ограничения
Выявить ограничения, влияющие отдельные работы проекта или весь сетевой график. Типовыми ограничениями являются доступность ресурсов, сроки или стоимость. Кроме этого, ограничения могут быть заданы законодательными требованиям.
Определить состав работ
, необходимых для достижения цели, поставленной на шаге 1
.
Оценить длительность
каждой из работ и определить ресурсы, необходимые для ее успешного выполнения. Команда управления проектом должна договориться о том, какие единицы измерения использовать для оценки длительности работ (часы, дни или, например, месяцы), а также выработать требования к максимальной длительности одной работы. Все работы, превышающую эту длительность, должны быть .
Определить последовательность работ
. Определить работу, которая должна быть выполнена в первую очередь. В некоторых случаю таких работ может быть несколько и они будут выполняться параллельно. Эта работа должна быть самой левой на графе.
Определить работу, которая должны быть выполнена сразу же после первой. Далее определяется работа, которая должна начинаться сразу же после второй, и так далее, пока все работы не будут рассмотрены. Если работа начинается до завершения предыдущей, то предыдущую работу необходимо разделить на составляющие. Работы могут выполняться параллельно, но при условии, что связь работ точно определена.
Начало выполнения параллельных работ должно быть строго привязано к завершению предыдущих работ.
Указать связи между работами
, обычно в виде стрелок, которые показывают последовательность выполнения работ. Направление стрелок устанавливается слева направо.
Определить раннее начало и раннее окончание
для каждой из работ. Для этого сетевой график просматривают слева направо начиная с первой работы (крайней левой) и далее по очереди двигаются к последней. Последующая работа не может быть начата до тех пор, пока не завершены все предшествующие ей работы. Раннее начало последующей работы будет совпадать с ранним завершением предшествующей.
Если предшествующих работ несколько, то ранним началом последующей работы будет наибольшее из значений раннего окончания одной из предшествующих работ. Раннее окончание каждой из работ определяется как раннее начало плюс длительность работ, оцененная на шаге 4
.
Определить поздние начало и окончание
для каждой из работ. Для этого сетевой график просматривают в обратном направлении — начинают с последней работы (самой правой) и далее по очереди двигаются к первой. Предшествующая работа должна быть завершена до того, как начнется каждая из последующих работ. Позднее окончание работы будет совпадать с поздним началом последующей работы. Если последующих работ несколько, то поздним окончанием работы будет наименьшее из значений позднего начала последующих работ. Позднее начало каждой работы определяется как позднее окончание минус длительность работы.
Определить временной резерв
для каждой из работ. Резерв времени вычисляется как разница между поздним и ранним началом или поздним и ранним окончанием работы.
— э
то цепочка работ, у которых резерв времени равен нулю. При оптимизации сетевого графика в первую очередь проводится оптимизация работ, лежащих на критическом пути.
Этап 4: Создание графика проекта
Взгляните на каждый из отчетных материалов и определите задачи, которые должны быть выполнены для создания данного материала. Для каждой задачи укажите необходимое количество времени на ее выполнение, нужные ресурсы и ответственного исполнителя.
Затем выявите все зависимости. Нужно ли вам выполнить определенные задачи, прежде чем вы сможете начать работу над остальными? Нанесите все отчетные материалы, зависимости и вехи на диаграмму Ганта или выберите доступный онлайн-шаблон или приложение.
Чего вы ждете? Попробуйте поработать с диаграммой Ганта бесплатно.
Совет. Привлеките команду к процессу планирования. Сотрудники, которые непосредственно заняты выполнением работы, обладают важными знаниями о том, как нужно выполнять задачу, сколько времени на нее уйдет и кто может стать лучшим исполнителем. Используйте эти знания! Вам нужно, чтобы участники команды согласились с графиком проекта и настроились на успешное выполнение работы.
Шаг 2. Определите стейкхолдеров
Стейкхолдеры — это заинтересованные в проекте люди, которые могут повлиять на владельца, руководителя, команду, конечных пользователей или других участников проекта.
Лучше выбрать отдельную тактику работы с каждым из заинтересованных лиц
Тактика зависит влияния и важности стейкхолдера.. Влияние — насколько человек влияет на развитие проекта, может ли он принимать участие в управлении.
Влияние — насколько человек влияет на развитие проекта, может ли он принимать участие в управлении.
Важность — насколько человек влияет на результат.
График влияния стейкхолдера
Партнёры — влиятельные и важные для проекта люди. К ним нужно прислушиваться, обсуждать вопросы, учитывать интересы
Консультанты — влиятельные люди с низким уровнем важности. С ними менеджер проекта обсуждает важные вопросы, но не лезет с мелочами
Поддержка — важные, но не влиятельные сотрудники, держите их в курсе новостей. Когда появляются новые идеи и пожелания, идите к ним и рассказывайте.
Рядовые сотрудники — люди с низким уровнем влияния и важности. Это дизайнеры, верстальщики, разработчики, над которыми стоят главные — поддержка.
Когда все роли понятны, можно встречаться с заказчиком и собирать требования.
Что такое план проекта и зачем он нужен
План — это не технические задания для сотрудников (хотя и оно входит в план), а организация и контроль. Вряд ли получится многого добиться, если непонятно, кто за какую задачу отвечает, какие трудности предстоит преодолеть, а главное — зачем.
Разрабатывая план проекта, ты определяешься с целями и участниками (в том числе подрядчиками), распределяешь задания и продумываешь график их выполнения. Придётся всё это сделать сразу, «на берегу» — по ходу работы план неизбежно придётся корректировать. А значит план должен быть.
Короче, план нужен, чтобы работа над проектом, была упорядочена и не страдала от подводных камней. Когда каждый участник команды будет знать, что и к какому дню нужно сделать, получится избежать ненужной суеты (ну или хотя бы снизить её до безопасного уровня) и ни о чём не забыть. Да и контролировать всех так куда проще.
Как составить план управления проектом в Worksection?
-
Определите стартовые условия разработки плана.Определите, с кем вы будете разрабатывать план, где и когда. Также пропишите методики (например, брейншторминг) и программы для планирования проекта (Worksection, Microsoft Visual Studio), которые будете использовать.
-
Определите стартовые условия проекта.Опишите содержание проекта, список требований к управлению и результатам проекта. К примеру, вы хотите запустить годовой проект по продаже неоновых спиннеров с принтами супергероев. Успех проекта подразумевает продажу 100 тысяч единиц товара за 12 месяцев со старта проекта, после чего проект будет завершен.
-
Определите, какие задачи будет выполнять проектная команда, а какие вы отдадите на аутсорс. Поговорите с командой перед стартом — так вы лучше поймете компетенции и заинтересованность участников в будущем проекте. В Agile-манифесте справедливо отмечено: «Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана… доверьтесь им».
-
Выстройте иерархическую структуру работ (WBS), разбив проект на меньшие куски.WBS — это деление проекта на конкретные результаты для достижения целей проекта. Например, в проекте неоновых спиннеров один из крупных элементов WBS — «Купленный и обустроенный склад». Он включает в себя несколько элементов-результатов: «Согласованные стоимость и сроки передачи», «Посещенные 10 потенциальных объектов», «Разработанная система логистики», «Заключенный договор».
-
Пропишите набор задач для выполнения каждой части WBS и постройте зависимость между ними.Так, построить региональный склад для хранения спиннеров можно только после анализа рынка и расчета логистики в этом районе.
- Определите необходимые компетенции для выполнения каждой задачи.Сосредоточьтесь на «идеальных» для задач требованиях, чтобы не начать подгонять требуемые знания и навыки под потенциальных участников проекта.
-
Оцените, сколько времени и денег вы потратите на выполнение задач.
-
Разработайте критический путь проекта.Методика критического пути хороша для продуктового бизнеса. В Worksection критический путь можно построить через диаграмму Ганта.
-
Создайте календарный план проекта. Отметьте начальную, промежуточные и конечную даты. Например, начальная дата — 1 ноября, запуск проекта, 1 декабря, 31 декабря, 15 января — промежуточные даты продаж в честь праздников, 20 февраля — конечная дата, подведение итогов.
- Рассчитайте стоимость проекта.
- Уточните требования к качеству. Каким стандартам качества должны отвечать изготовленные спиннеры? Какие условия хранения должны быть на складах, чтобы принты на спиннерах не отслаивались, а краска — не слезала?
- Назначьте ответственных по задачам.
-
Определите, как вы будете работать с ключевыми стейкхолдерами.Подберите каналы связи и определите степень вовлечения стейкхолдеров в работу над проектом. Будет ли инвестор влиять на ассортимент принтов и цвет спиннеров? Смогут ли акционеры добиться досрочного завершения проекта в случае его неудачи в первые 3 месяца? Наладив коммуникации со стейкхолдерами, вы сможете выработать единое видение проекта.
- Просчитайте риски. В примере со спиннерами это может быть перенасыщение рынка, судебный иск о нарушении авторских прав, нарушение поставщиком условий договора. Анализируя риски, используйте данные с предыдущих пунктов.
- Запишите ограничения проекта.Детали спиннеров доставляют из Китая, которые собирают в Украине. Такая схема ограничивает возможность жестко контролировать качество материалов и быстро переналадить производство в случае брака.
- Проверьте все пункты плана.Что вы упустили, а что оказалось лишним? Доработайте список закупок и согласуйте план со стейкхолдерами — у вас на руках готовый план управления проектом!
Уровни календарных графиков
При календарном планировании применяется система распределения графиков по уровням. Обычно используют 4 уровня графиков. (project manager)
Календарный график 1-го уровня:
К первому уровню относятся общие, не детализированные планы проектов. Укрупненные планы разрабатываются в первую очередь при запуске нового проекта. Данные для графиков собираются при переговорах с заказчиком, зачастую у него есть свои ключевые показатели по датам проекта, этапности и конечной цели. Собрав эти данные можно сформировать общую дорожную карту. В нее вносятся только важные ключевые события. Дорожная карта актуализируется в зависимости и общей длительности проекта, если длительность вашего проекта пять лет, то график первого уровня достаточно актуализировать раз в год. Если в дорожной карте много ключевых вех, то необходимо определить период актуализации таким образом, чтобы в него попадало как минимум одно ключевое событие. Дорожная карта может разрабатываться как Заказчиком, так и Исполнителем, но в целом эта обязанность лежит на Заказчике.
Календарный график
2-го уровня:
После того как дорожная карта по проекту согласована и утверждена, наступает этап детализации до определенных этапов. В основном график второго уровня является приложением к договору между Заказчиком и Исполнителем. Разработка графика второго уровня также входит в обязанность Заказчика, и предоставляется на согласование Исполнителю, зачастую этапный график разрабатывает Исполнитель исходя из своих ресурсных возможностей. В плане второго уровня не нужна особая детализация, достаточно соблюсти последовательность реализации проекта и в целом определить объем работ по проекту. Актуализируется вместе с дорожной картой.
Календарный график
3-го уровня:
После заключения договора Исполнитель готовит детализированный график работ по проекту с более детальным описанием работ внутри этапа. Т.е. общие этапы графика второго уровня детализируются по виду работ. Длительность работ от 2-х недель до месяца, в зависимости от общей продолжительности проекта. Если план меньше года, то на этом детализация заканчивается. Хотя все зависит от договоренностей с Заказчиком.
Календарный график
4-го уровня
Обозначается как недельно-суточное планирование. Актуализация плана каждый день, два, неделю, в зависимости от потребностей контроля. Самый трудоемкий, затратный и точный метод контроля за проектом. Актуализированная информация из графика четвертого уровня поднимается вверх по иерархии, и на основании этой информации проводится актуализация всех верхних графиков. Изменения на этом уровне могут привести к пересчету сроков всего плана и к пересогласованию сроков реализации вплоть до дорожной карты.
Более детальный разбор этапов
Планирование
По американской методологии PMBOK планирование занимает порядка 50% всего времени, что особенно подчеркивает его значимость.
Планирование лучше начать с разделения проекта на части (Work Breakdown Structure — WBS), где каждая фаза разделена на более мелкие задачи. Это помогает понять объем работ и учесть все нюансы.
Рис. 2 — Структура разделения проекта на подзадачи (WBS)
Графики работ
Очень удобный и практичный инструмент для этого — диаграмма Ганта. По сути, это календарный план, который учитывает взаимосвязь между поставленными задачами, а также показывает ресурсы, необходимые для их выполнения.
Самый простой вариант диаграммы можно сделать в Exсel: слева в таблице находится название работ, а все остальные столбцы — даты.
Рис. 3 — Диаграмма Ганта, Microsoft Exсel
Если работа выполняется в конкретную дату, она заполнена цветом. Такая схема четко отображает объем работ, сроки и последовательность их выполнения.
При наличии визуальной картины выполняемых задач работа над проектом существенно упрощается, так как они привязаны к календарному графику.
Рассмотрим пример диаграммы Ганта, построенной в MSProject.
Рис. 4 — Диаграмма Ганта, Microsoft Project
Слева указаны названия задач, которые подразделяются на этапы (выделены красным) и подзадачи (выделены черным), а также отображена длительность этих задач и календарные даты, когда они выполняются. Справа — графическое представление данных задач и даты их выполнения. Также указаны необходимые ресурсы.
(Обычно ресурсы — это люди, привлеченные для выполнения той или иной задачи. Мы конкретно указываем, какие именно лица должны ее выполнять.)
Задачи соединяются между собой стрелочками: таким образом, постоянно есть графическое представление работ (их очередность и взаимосвязь).
Справа внизу есть график по ресурсам, где указана загрузка каждого человека. Очевидно, что при чрезмерной нагрузке часть задач, скорее всего, не будет выполнена — поэтому требуется всегда оценивать, насколько у вас загружены люди на проекте и реально ли сделать все в нужные сроки.
Такая наглядная картина позволяет оперативно и четко корректировать текущую ситуацию: смещать задачи, увеличивать длительность, искать дополнительные ресурсы, аутсорсинг и так далее.
Визуализация данных также позволяет определять критический путь проекта. Если не вдаваться глубоко в академические определения, это те задачи, при изменении длительности которых изменяется дата окончания проекта. Например, если на дизайн ушло больше времени, чем планировалось, то конечная дата сдачи проекта сдвигается.
Работы, выделенные на графике синим (например, тестирование и наполнение сайта контентом) не влияют на срок сдачи проекта. Таким образом, на данной схеме мы видим, какие работы можно сдвигать, так как они не влияют на срок сдачи проекта, а какие нельзя.
Этап 2. Выбор целей и расстановка приоритетов
Как только у вас будет список потребностей всех заинтересованных участников, расставьте приоритеты и задайте конкретные цели проекта. У вас должны быть ориентиры, которые нужно достичь, или показатели и преимущества, которые вы надеетесь получить. Занесите ваши цели и потребности участников проекта, которые должны быть удовлетворены, в план проекта, чтобы каждый мог их обсудить и поделиться с коллегой.
Совет
Что делать, если вам кажется важным абсолютно все? Если возникают трудности с расстановкой приоритетов, начните ранжировать цели по важности и срочности или ознакомьтесь с этими полезными советами о том, как принимать решения
Как правильно ставить задачи (цели) по проекту
Рекомендую пользоваться принципом SMART. Как это расшифровывается:
S (Specific — «конкретный»): цели проекта определяются четко и конкретно, чтобы все участники и вовлеченные в процесс люди понимали, что и зачем делают. Неконкретную формулировку допускают часто и она плохо влияет на дальнейшее планирование. Например, задача:»сделать хороший сайт» достаточно абстрактна: нужно четко сформулировать, что именно мы хотим получить на выходе.
A (Achievable — «достижимый»): нужно требовать, чтобы исполнители приложили усилия, но при этом оглядываться на реальный мир и имеющиеся ресурсы. Не нужно ставить цели, которых не достигнуть, даже если вся команда будет работать 24 часа в сутки. Например, спланировать полет на Марс за 2 месяца нереально — для этого требуется гораздо больше времени.
R (Relevant — «последовательный»): все цели должны укладываться в общую концепцию, соотноситься со стратегией развития бизнеса. Например, если вы фокусируетесь на какой-то нише, то нужно развиваться именно в ней. Если не будет результатов, можно рассмотреть и другие ниши, но последовательно.
T (Timed/Timebounded — «измеримый во времени»): для целей нужно намечать временные рамки, не только конечные, но и промежуточные. Например, если сайт должен быть готов через месяц, нужно оценить сроки выполнения всех подзадач и четко сформулировать их сотрудникам и подрядчикам.
Как показывает практика, если не задать критерии по SMART, то с большой вероятностью можно как минимум сорвать дедлайн по проекту.
Чек-лист по планированию проекта1. Составить полный список задач (SMART); 2. Распределить ресурсы на каждую задачу, убедиться, что их достаточно; 3. Построить взаимосвязь между задачами — можно ли выполнить их параллельно, последовательно, какие нужно завершить до начала реализации следующих; 4. Определить критический путь, учесть риски по срокам и переносу времени исполнения; 5. Исходя из плана и ресурсов высчитать себестоимость проекта для выставления сметы заказчику. |
Как разработать план управления проектом
Как уже было сказано выше, разработка плана управления проектом – процесс итерационный и, как правило, выполняется в следующем порядке:
Определяется, как вы будете планировать (один, с другом, с командой, где, как, когда и проч.)
Определяется список требований к результату проекта и к управлению проектом (с указанием приоритетов)
На основе требований разрабатывается описание содержания проекта или видение проекта (что будет в итоге на выходе проекта?)
Принимаются решения о том, что именно будет приобретаться (в том числе какие работы “как сервис”), а что – делаться силами команды
Создается WBS (ИСР) проекта, декомпозирующая результат проекта на управляемые куски
Это наш будущий базовый план содержания проекта.
Для каждой работы в WBS определяется набор задач для ее выполнения (что нужно сделать, чтобы получить данный конкретный результат?)
Строятся зависимости между задачами (для выполнения задачи 5 должны быть выполнены задачи 2 и 4)
Определяется, какие знания и навыки нужны для выполнения каждой задачи (обратите внимание, что пока речь не о членах команды, а о компетенциях!)
Оцениваются длительность и стоимость выполнения каждой задачи (наконец-то началась знакомая всем часть, правда?)
Определяется критический путь проекта (теперь мы знаем, сколько всего времени нужно на весь проект)
Разрабатывается календарный план проекта (если на предыдущих шагах все сделано верно – то достаточно будет задать начальную или конечную дату и получить результат). Это наш будущий базовый календарный план проекта.
Определяется стоимость проекта (во сколько же обойдется этот конечный результат). Это наш будущий базовый план стоимости проекта.
Уточняются требования к качеству (как поймем, что то, что мы сделали в проекте, мы сделали хорошо?)
Разрабатывается план улучшения процессов (см.выше)
На задачи назначаются конкретные люди (тут мы пытаемся связать требуемые компетенции для конкретных задач с компетенциями конкретных членов команды)
Планируются коммуникации и работа со стейкхолдерами (как будем работать с окружающими людьми в проекте и вне него)
Производится анализ рисков на основе всего, что мы напланировали раньше (и тут нас ждет множество сюрпризов)
Посмотрев на все это и поняв, что ничего ни с чем не сходится – возвращаемся в самое начало и пытаемся последовательно достичь баланса, учитывая ограничения проекта.
После того, как после N итераций мы достигли какого-то баланса – разрабатывается план управления изменениями, доводится до ума перечень закупок и требований к ним, все написанное выше складывается в одну кучку и согласуется с заинтересованными лицами – и наш план управления проектом готов.
Несмотря на то, что план управления проектом кажется сложным – нужно попробовать, чтобы понять, что он не содержит ничего лишнего, и что один раз сделав эту работу, вы значительно облегчаете дальнейший ход проекта.
Удачи!
- Зачем нужно календарное планирование
- Что включает календарный план
- Когда можно писать план проекта
- Как выглядит календарный план
Елена – начинающий амбициозный ресторатор. Она придумала, как вдохнуть в старое кафе новую жизнь. С бизнес-планом она намерена пойти в банк, чтобы получить кредит.
Документ она готовила самостоятельно, поэтому опасается, что к нему возникнут каверзные вопросы. Зато одно она выполнила безукоризненно — провела календарное планирование.
Теперь она и инвесторы смогут представить, как предпринимательница модернизирует общепит с большой историей.
Если вы не знакомы с календарным планированием, тогда читайте материал.
Зачем нужно календарное планирование
Представьте, что вы собираетесь покорить новое направление бизнеса или производить товары в ранее незнакомой сфере.
Чтобы точно знать, когда проект будет реализован, создайте график. В нем отражают риски, возможные ограничения.
Такой документ называют календарным планом проекта. В нем можно указать:
- наименование работ;
- срок выполнения;
- ответственных;
- конкретные задачи для отдельных исполнителей;
- точки промежуточных отчетов с измеряемыми показателями;
- мероприятия, необходимые для реализации проекта (встречи, презентации).
Подготовкой документа занимаются руководители предприятия или менеджеры проектов.
Составить полноценный график не получится без мнения сотрудников, ведь им предстоит решать задачу. Они сообщат, что требуется для выполнения работы.
С таким документом руководителю легко отслеживать реализацию проекта. Полезен он и сотрудникам: работать проще, когда знаешь, что следует выполнить и сколько на это времени.
Обязательно знать и бюджет проекта. Когда смета рассчитана, наступает время поиска инвестиций. Найти средства можно и в своей компании, но легче обратиться в банк и не переживать об устойчивости проекта.
Если вы горите идеей об открытии своего бизнеса, мы можем помочь вам! В Совкомбанке доступны кредиты для предпринимателей до 30 млн рублей. Вы составили бизнес-план и знаете, сколько средств вам понадобится для открытия собственного бизнеса? Смело рассчитывайте кредит и ежемесячный платеж по нему на нашем специальном калькуляторе!
Рассчитать кредит
Что включает календарный план
Объем документа не бывает одинаковым и зависит от конкретной ситуации. На окончательную редакцию плана влияют:
- установленные задачи;
- сфера бизнеса;
- ресурсы.
Такой документ неспроста называют планом-графиком. Он содержит большое количество дат и включает:
- планируемый день завершения работ;
- прогнозируемый (считается приближенным к реальности, так как учитывает неблагоприятные события);
- фактический (дата, когда задача была выполнена).
Кстати, различаются не только даты завершения работ. Аналогичное встречается среди задач. Они делятся на основные и вспомогательные.
Например, для Елены основная задача — открыть кафе за 750 тысяч рублей за полгода. Вспомогательными для реализации проекта станут:
- набор персонала;
- разработка меню;
- ремонт помещения;
- получение лицензий и разрешений.
Лицензирование: что изменилось с марта 2022 года
У каждого направления свои сроки и подзадачи.
Труднее всего выстроить последовательность действий. Закономерный вопрос, как все распланировать, если нет конкретных данных, а их место занимают предположения.
Хорошо, когда у вас есть опыт или подчиненный, строивший календарные планы. Иначе придется ориентироваться на гипотетические показатели.
Не расстраивайтесь сильно по этому поводу. В процессе все несколько раз поменяется.
Елена планировала сосредоточиться на кухне южных славян. Разрабатывая меню, оказалось, что трудно найти подходящие ингредиенты по доступным ценам. Пришлось менять концепцию и ориентироваться на блюда восточных славян.
Такие обстоятельства не должны «раздувать» смету или сдвигать срок завершения проекта. Изменяться могут даты вспомогательных задач. Так, если планируете фасадные работы, то обязательно учитывайте погодные условия: дожди и снегопады. Но если в течение всего проекта вам сопутствовали ясные дни, то ремонт вы завершите раньше.
Имейте в виду, что в бизнесе вам часто придется сталкиваться со счетами. Вы их будете получать и выставлять. Отчетность всегда вызывает вопросы и особенно на старте бизнеса. Забудьте о трудностях с Совкомбанком.
Специальный онлайн-сервис для клиентов Совкомбанка, подключенных к ДБО «Совкомбанк Бизнес», позволяет в короткие сроки выставлять счета на оплату товаров или услуг и отправлять их контрагентам. Поставьте выставление счета на турборежим!
Когда можно писать план проекта
Для подготовки структурного документа вашего бизнеса не нужно ждать 21-х солнечных суток, когда Луна окажется в четвертом доме, или завершения ретроградного Меркурия. Более того, вам не понадобятся аффирмации на успешный план. Вы будете готовы, когда:
- установите цель с задачами проекта;
- сформируете бюджет;
- выявите подзадачи, необходимые для успешного выполнения работы.
Это слагаемые разработки календарного плана. Но готовая картина не появляется сама собой даже с учетом этих данных. Выполните еще несколько шагов.
|
Шаг |
Описание |
|
Проанализировать цель, задачи и смету проекта |
Так вы выясните, сколько времени уйдет на работу |
|
Декомпозировать цель на задачи и подзадачи |
Весь проект разделяют на этапы. По каждому из них устанавливают даты реализации. Главная цель Елены — запуск общепита за полгода. Одна из задач проекта — ремонт помещения. Обновление кафе необходимо разбить на этапы: ремонт кухни, гостевой зоны, входной группы. Вместе со строителями или наставником нужно определить временные затраты. Также следует поступить с меню и персоналом |
|
Подготовить делали |
Определить, что еще может потребоваться для реализации подзадач. Елена планирует посетить несколько ресторанов национальной кухни, чтобы посмотреть на оформление и меню общепита |
|
Верифицировать план |
Чтобы график не вызывал вопросов, покажите его команде или экспертам, которые помогают вам в реализации. Знающие люди подскажут, какие сроки невыполнимы. Например, в январе вы заказываете товар из Китая. Автоматическая система расчета скорости доставки подсказывает, что груз вы получите через 30 дней. Это стандартный срок, который не учитывает, что в конце января китайцы празднуют Новый год. В это время весь бизнес там практически засыпает, значит, отправка может состояться только в феврале. Тут же вы перепроверите, хватает ли ресурсов |
Свой подробнейший календарный план необязательно показывать инвестору. Он должен поверить, что вы точно представляете, как выполнять работу, что получите в финале. Особенности лучше оставьте себе.
Например, если планируете ремонт, то укажите, что конкретно будете делать: красить стены или перестилать полы. Но не говорите спонсорам, какие материалы будете использовать, к какому стилю они тяготеют. В документе должны быть этапы, даты, денежные расходы.
Как найти инвестора
Календарный план создают через специальные сервисы. Но можно воспользоваться стандартными Microsoft Excel или «Гугл-таблицами».
Как выглядит календарный план
Проектная деятельность неотделима от схем и графиков. Календарный план, чаще всего, представляют в виде обновляемой таблицы.
В нее записывают виды работ и даты их выполнения. А также указывают последовательность. Например, Елена сначала нашла шефа, составила меню, а потом искала остальной персонал.
Некоторые работы ведутся параллельно — это экономия времени.
Мы подготовили пример плана реализации проекта в виде таблицы для ремонта кафе Елены.
Часто план сопровождает смета. В документ, с отраженными ресурсами, записывают трудозатраты на работу.
Отразите в графике встречи, если они нужны для контроля над процессом. Заранее определите день для отчетов. Так сотрудники будут в курсе, когда им готовить аналитические справки.
Совет банка! Декомпозируйте задачи, чтобы итоговый документ был ближе к реальности. Это удобно вам и подчиненным. Учитывайте, что время работ считают без учета выходных дней.