Как правильно составить мотивацию для отдела продаж

Содержание

В чем, кроме денег, мотивация менеджера по продажам? Пример горячих парней на телефоне мы видели в американских сериалах и примерно понимаем систему оплаты труда «продажников»: чем больше сделаешь для компании, тем больше получишь в качестве своего процента. Да, формула мотивации менеджера по продажам в основе содержит материальную мотивацию, но не только. Менеджерам присущи азарт, соревновательный дух, стремление к профессиональному развитию. Давайте посмотрим, из состоит система мотивации менеджера по продажам, как ее выстроить у себя в бизнесе и каких ошибок нужно избегать.  

Для чего нужно мотивировать менеджера по продажам

Давайте сразу договоримся: под словами «мотивация менеджера по продажам» мы будем понимать всю систему материальной и нематериальной мотивации, включая поощрения и санкции. Потому что ошибкой будет не только не иметь многоаспектную мотивацию, но и зацикливаться на окладе и бонусах. 

Продавцы обычно довольно быстро выходят на комфортный для себя доход и перестают увеличивать объем продаж. Просто работают, выполняют план. Для линейного сотрудника это хороший уровень эффективности. А для менеджера по продажам — опасное «болото», ведь он не ищет новых клиентов, не продает больше, не увеличивает прибыль компании. То есть сам менеджер может и доволен: нет проблем, нет штрафов, стабильность. А собственник мучается: как их заставить шевелиться? Можем же продавать больше! 

Вот тут и кроется причина, почему обязательно нужна многофакторная, сложная система мотивации менеджера по продажам. Просто назначить премии и размер бонусов — мало. Нужны санкции — депремирование. Нужны новые вызовы, нужны соревнования между сотрудниками и отделами. И особые «медальки». Вот обо всех этих аспектах сегодня и поговорим.   

И еще момент: мотивация отдела продаж — постоянно изменяемая штука. Меняется материальная мотивация: оклады индексируются, бонусы растут в зависимости от ценности проданного продукта. Меняется нематериальная часть: людей нужно по-разному вдохновлять, драйвить, поддерживать. Меняются и сами люди. Когда-то лучший продажник мог мечтать в качестве привилегий получить кожаное кресло и право курить на рабочем месте. Сейчас к вам скорее может прийти миллениал, которому важно работать из дома и посещать совещания по скайпу. 

Цели мотивации

Задачи компании могут меняться: иногда нужно увеличить средний чек, иногда продавать больше премиум-товаров, иногда поднять продажи нового продукта. Иногда нужно продавать хоть что-то, чтобы остаться на плаву. 

Мотивация менеджера по продажам отражает цели и задачи компании. Если критично важно всегда продавать определенное количество товаров— это отражается как условие выплаты оклада. Продажи премиум-товаров могут поощряться более высокими бонусами. 

При постановке целей и задач стоит учитывать разные типы менеджеров. Обычно есть отдел «охотников», которые работают с холодными звонками, ищут новых клиентов. И отдел, скажем так, «землепашцев», которые работают с постоянными клиентами, взращивая и собирая «урожаи» с контрактов, которые привели «охотники». Так вот, их системы мотивации должны отличаться, так как цели у этих отделов разные. Охотники должны получать «жирные» бонусы за новых клиентов и минимальный оклад за отработку определенного количества контактов. Как говорится, «волка ноги кормят». Землепашцы не ищут новых клиентов,  но «тянут» рутину, и их оклад должен быть стабильнее, так как «охотиться» им некогда, да и не нужно.

Значимые показатели для менеджеров по продажам

При всей динамичности мотивации менеджера по продажам и различиях в целях и методах их достижения в разных отделах, есть ряд стандартных показателей эффективности. За выполнение KPI менеджеры получают бонусы сверх минимального оклада.  

Что можно задавать в качестве KPI: 

• общее количество контактов — звонков, встреч, писем;
• общее количество привлеченных лидов;
• общее количество новых клиентов;
• конверсия из лида в клиента;
• аккуратность и точность в отчетах, соблюдение сроков. 

Как добиться соблюдения KPI? Использовать разные виды мотивации менеджеров отдела продаж. О них подробно далее. 

Виды мотивации

Материальная мотивация для менеджеров по продажам

Классика — оклад +проценты. Сотрудник имеет оклад, фиксированную часть материальной мотивации. Обычно это символические суммы: где-то 20-25 тысяч рублей, а где-то и 5-10 тысяч. Низкий оклад позволяет обрубить сотруднику возможность имитировать бурную деятельность. Менеджер начинает самостоятельно работать и зарабатывать, ведь его благополучие в его руках. 

Из чего может состоять оплата труда менеджера по продажам:

• оклад фикс;
• премия за достижение KPI;
• бонусы за сделки;
• бонусы за суперсделки («добыл» важный контракт);
• повышающий коэффициент при регулярном достижении ключевых показателей. 

Премии даются за выполнение KPI. Размеры бонусов и условия их получения в каждой компании отличаются. Обычно это некий процент от суммы проданных продуктов. Премия рассчитывается просто и честно, при этом все менеджеры равны и каждый может заработать. «Жить хорошо» менеджеру позволяет только усиленная работа, и это крайне выгодно компании. 

В классической системе материальной мотивации есть и недостатки. Менеджеры вынуждены фокусироваться на собственных сделках, а любые поползновения в сторону командной работы, необходимой для достижения общих целей, встречаются с глухим раздражением: «я тут рву всех, на жизнь зарабатываю, а вы меня отвлекаете». 

Опять же, менеджер глобально преследует свои цели. Если он «универсал»: и приводит лидов и ведет постоянных покупателей, то ему выгодно обрасти базой клиентов и забить на «поиск» новых, что лишает компанию расширения клиентской базы и выхода на новые рынки. 

Бывают сложности с расчетом размера фиксированного оклада. Слишком большой оклад разлагает опытных менеджеров, слишком маленький привлекает только дилетантов. При отсутствии оклада даже высококлассный продавец может ничего не получить, если месяц будет «невезучим» или у продукта узкий сегмент целевой аудитории, четкая сезонность и так далее. 

Из чего состоит зарплата продажника

Остановимся на составляющих оплаты труда менеджера по продажам. Размер каждой части может отличаться от компании к компании, но суть примерно везде одна: получай небольшой фикс и зарабатывай на разных бонусах.

Оклад

«Минималка», которую сотрудник получит в любом случае, если будет ходить на работу и выполнять свои функции. Чем больше оклад, тем опытнее к вам придут продавцы, но тем меньше у них будет мотивация зарабатывать. В общем, это такой ползунок, который нужно двигать туда-сюда и смотреть, что получается. Оклад можно и не платить или сделать условным: тысяча рублей. Тогда люди придут зарабатывать все своим умением — для некоторых ниш это нормально. 

Процент за выполнение KPI 

Первая «надбавка», которая дается при выполнении плана продаж и достижении других значимых показателей за указанный период времени.  

Процент от прибыли 

Основные деньги продажника. С каждой продажи он получает некий процент. Менеджеры будут стараться продавать больше и делать упор на премиальных, высокомаржинальных продуктах. Хорошо продуманная система выплаты процентов от прибыли позволяет менеджерам развиваться, стимулирует больше работать, учиться и не ориентироваться на оклад, который можно сделать совсем невысоким. Главное дайте им понятные и «вкусные» возможности получать больше. 

Разнообразные бонусы

Конкретные премии, поддерживающие боевой дух команды. Премируем сотрудников, выполнивших эпизодические задачи: заполучить клиента в регионе X, продать 5 продуктов за неделю, распродать продукт с истекающим сроком годности и тому подобное. 

Чем хороша классическая структура оплаты

Почему система сдельной оплаты с бонусами продолжает работать? Во-первых, это естественная мотивация. Сами условия работы ставят менеджера в ситуацию, когда ему выгодно как можно больше действовать и, главное, достигать как можно больших результатов. Соответственно, и контролировать сотрудников нужно меньше. 

Во-вторых, кампании выгодно платить сотрудникам за результат. Небольшой стартовый оклад не слишком обременяет работодателя, а за хорошие продажи не грех и хорошо платить.    

В-третьих, уменьшается течучка. Менеджеру по продажам выгоднее научиться блестяще продавать конкретный продукт и нарастить клиентскую базу, ведь от этого прямо зависит его доход. Соответственно, в рамках одной компании ему комфортно работать долгое время. Конечно, пока есть возможность развиваться и зарабатывать больше. 

Штрафы для менеджеров по продажам

Да, не только пряник, но и кнут нужен в материальной части системы мотивации.  Казалось бы, менеджеры кровно заинтересованы зарабатывать больше, а не жить на фикс. Но, как ни странно, ленивый, безынициативный менеджер по продажам не редкость. 

Самое интересное, что как раз за низкие показатели продаж штрафуют редко. Менеджер, который не зарабатывает, уволится сам, так как символический оклад не позволит долго продержаться в продажниках. Санкции вводят за невыполнение плана контактов, а еще за опоздания, хамство клиентам и прочие вещи такого рода. 

Как можно «проапгрейдить» финансовую мотивацию

Есть несколько приемов, которые дополнят вашу материальную часть мотивации менеджера по продажам. К примеру, повышающий коэффициент: чем стабильнее менеджер набирает обороты, тем больше получает месяц за месяцем. Также вы можете дисциплинировать рублем и давать надбавку, если все задачи были закрыты в срок, в CRM-системе ведется аккуратный учет и от клиентов не было жалоб. Можно и нужно премировать за допродажи и апселлы, при хорошем уровне продаж в низкий сезон и прочих трудовых победах. При определенной «выслуге лет» — вводить индексацию, так как сейл, досконально знающий ваш продукт и ЦА — редкая птица, которую нужно беречь.    

Нематериальная мотивация менеджеров по продажам 

С материальной мотивацией всегда рука об руку идет нематериальная. Нельзя просто достойно платить, нужно вовлекать людей. К тому же к «хорошему быстро привыкают», и любой доход уже не кажется достаточной мотивацией через некоторое время. В оплате труда менеджера по продажам есть определенный потолок, который от него не зависит и обусловлен внешними факторами (нельзя летом продавать все больше снегоходов). Да и конкуренты всегда могут предложить чуть больше. Тут и вступает в дело нематериальная мотивация. 

Что важно для менеджера по продажам? Перспективы, развитие, расширение, ведь он по природе охотник. Кроме очевидного «больше получать» сейлза можно увлечь разными нематериальными поощрениями: 

• повышение статуса — возможность отличиться и дорасти до руководителя отдела;
• получение наград — грамот, подарков, особых плашек и званий;
• обучение и новый опыт — сотрудника можно наградить отправкой на курсы или поездку по обмену опытом (продавец машин едет на завод Ferrari);

Как обучать менеджеров по продажам, чтобы они могли продавать даже сложные продукты на высокие чеки, читайте в статье Варвары Бубновой, руководителя отдела обучения Calltouch.

• «голодные игры» — когда между сотрудниками, например, старыми и новыми, устраивается «борьба за выживание»;
• соревнования отделов — на мотивационной «доске продаж» вся команда следит за гонкой лучших менеджеров.

3 «нет», губящие систему мотивации отдела продаж

Мы уже сказали, что есть большая ошибка ограничиваться только материальной составляющей системы мотивации. Такая практика сводит гамму потребностей человека к зарабатыванию денег, а это не так. Людям важно иметь значимость, статус, регулярно получать оценку результатов своего труда. На работе хороший продавец часто «живет», и ему должно быть интересно и комфортно. 

Есть ряд ошибок в системе мотивации, которые выявлены на основе практических наблюдений.   

1 Нет понятных или интересных условий материальной мотивации

Условия основного заработка менеджера, то есть условия начисления премий и бонусов должны быть кристально ясными, логичными и привлекательными. «Вижу цель — не вижу препятствий» — вот девиз ваших менеджеров, когда компания дала ясное понимание их выгоды, а цели достижимы и созданы все условия. Продавец должен всегда знать простой ответ на вопрос «что мне сделать, чтобы заработать больше». 

Также в системе могут быть прописаны недостижимые KPI, что дает чувство беспомощности и сбивает всю мотивацию. Например, для премирования выставляются показатели, на которые сам менеджер никак не влияет. 

2 Нет существенного разрыва между доходами лучших и худших

В отделе продаж царят дикий капитализм и социальный дарвинизм. Кто больше всех приносит пользы боссу — тот должен получать больше всех денег и привилегий. Уравнительный принцип здесь губителен. Те, кто предпочитает получать одинаковый со всеми оклад и не стремится заработать своими силами за счет премий и бонусов — просто развалят ваш отдел со временем. Человеку свойственно экономить энергию, и нужен хороший уровень «голода», чтобы начать активно продавать. Сейл, который работает «за зарплату», никогда не сделает компанию богаче.  

3 Нет новых вызовов и драйва

Динамику отдела продаж нужно раскачивать периодическими «челленджами». Обливаться ледяной водой не нужно, лучше ставить дерзкие, но достижимые цели с привлекательной оплатой за результат. Например, выполнить план на неделю раньше и сразу получить премию. Это и игра, и соревнование, и обучение, и возможность заработать больше.  

Заключение

Подведем итоги разговора о том, как мотивировать менеджеров по продажам. Ориентируйтесь на материальную мотивацию, но дополняйте ее полноценной нематериальной — даже менеджеры по продажам думают не только о деньгах. Платите хорошо, но только тем, кто приносит вам прибыль. Мотивируйте менеджеров на новые свершения с помощью соревнований, раздачи привилегий и признания заслуг. Замотивированный со всех сторон отдел продаж — это отряд супергероев, готовый побеждать.    

Самая популярная мотивация, которая встречается в отделе продаж, занимающимся обработкой входящих запросов — это бонус от выручки сотрудника. Это, кстати, самый распространенный способ мотивации в интернет-торговле. Такой способ не является до конца эффективным и требует доработок.

Например, когда мы мотивируем менеджера на бонус от выручки, то, очевидно, он стремится исключительно к тому, чтобы поднимать выручку. С одной стороны это звучит хорошо, но нужно помнить, что в большинстве случаев у нас есть такое понятие, как повторная продажа или аффилированная продажа, когда продажа состоялась по рекомендации человека, который купил до этого.

На наличие, качество и объем повторных продаж влияет то, как была сделана первая продажа. Если в первом случае менеджер пытается любой ценой продать, «впарить», «уболтать», а потом «гори оно все огнем», то, с одной стороны — да, он делает выручку; с другой стороны — он забивает гвоздь в крышку гроба под названием LTV (Life Time Value — общая полученная выручка от одного клиента за весь цикл его «покупательской жизни»).

Менеджера интересует только его выручка в этом месяце. Долгосрочно для бизнеса это плохо.

Александр: Важно понимать, что мы продаем. Как быть, если мы продаем что-то, что покупается один раз? Может быть мотивации от выручки достаточно?

Алексей: Разберем одноразовую продажу, например, продажу квартиры. Поставь себя на место человека, который хочет купить недвижимость. У тебя есть друг, который недавно купил квартиру. Его покупка может быть источником рекомендаций.

Теперь представь, что менеджер, который замотивирован на личную выручку, наобещал ему с три короба, чтобы побыстрее продать и получить свой бонус. В итоге дом сдали с просрочкой и кривой отделкой.
Очевидно, когда ты спросишь у друга, стоит ли покупать у этого застройщика, он ответит: «Упаси господи, ни в коем случае туда не суйся.»

Если бы твой друг остался доволен покупкой, то с большей долей вероятности порекомендовал своего застройщика. Даже если у тебя нет близкого человека, который недавно покупал интересующую тебя вещь, то скорее всего ты соберешь некое облако отзывов и рекомендаций в интернете и сделаешь выбор.

Александр: Если я знаю, что у меня этот заказ на миллион, а этот на десять тысяч, то может быть мне быстрее закончить заказ на десять тысяч, плюнуть на него и переключиться на дорогостоящий.

Алексей: Совершенно верно. Так мы быстрее раскидаем мелкие заказы и у нас не останется ничего, кроме больших. В этом нет ничего дурного. Это, опять же, вопрос автоматизации и распределения. Мы можем давать им выбирать, когда они видят, что «у меня есть 10 заказов», а поскольку мне зачитывается не объем, а количество, то мне логичнее взять 9 мелких, чем один большой.

Но мы можем не давать людям право выбора и принудительно спускать на менеджера заказы в порядке очередности. Он будет обрабатывать конкретный заказ, не думая о том, что где-то мимо него проходят жирные заказы.

Александр: В каком случае нужно назначать заказы, а в каком давать право выбора?

Алексей: Везде по-разному. Если вилка среднего чека заказа не очень большая, то можно давать право выбора. Если разброс в суммах большой, то лучше назначать. Но это не строгое правило, бывают и исключения.

Гай: Зачастую мелкие заказы более маржинальны, чем крупные заказы.
Хочу рассказать одну историю. Есть книга Роджера Беста «Маркетинг от потребителя». Там в одной из первых глав вводится понятие «Customer Satisfaction Index» (Индекс удовлетворенности покупателя), который в США замеряется публично. И, что забавно, там приводится некий опыт, когда пул компаний из S&P 500 наблюдали стоимость акций в течение 10 лет и запрашивали их CSI.
Была полная корреляция стоимости акций с удовлетворенностью клиентов. У тех компаний, где удовлетворенность клиентов из года в год падала, соответственно почему-то падала стоимость акций. Хотя вы понимаете, что это нелинейная зависимость с точки зрения акционного рынка США.
Я к тому, что Леша ратует за Customer Satisfaction Index.

Алексей: Просто в таком случае, наш менеджер по продажам становится сонаправлен с нами, потому что он заинтересован не просто «гнать деньги». Я не говорю, что это плохо, просто в стратегической перспективе это не работает.

Мы можем получать возвраты, потому что продали не то, зато конкретно в этом месяце менеджер закрыл свой блок. То, что в следующем месяце придет возврат и компания потеряет стоимость двойной логистики на этом, — его не волнует.

Чтобы подобрать оптимальные способы мотивации, для начала нужно изучить настроения сотрудников, а также проанализировать потребности и бизнес-процессы компании. Не существует универсального способа мотивировать всех работников сразу — их запросы могут отличаться в зависимости от опыта и возраста. Считается, что миллениалы больше склонны к коллективной работе, а молодые люди, относящиеся к поколению Z, любят конкуренцию. При этом если первые готовы работать за идею, то вторых все же интересует материальная сторона вопроса и стабильность.

Правильно выбирайте проценты для мотивации

Самым эффективным инструментом мотивации для менеджеров считается непрямой KPI (процент от сделки). Если компания работает с большим потоком горячих и теплых лидов, то она может платить менеджеру по продажам минимальный оклад или вообще от него отказаться — свою итоговую зарплату он сформирует сам. Процент, который сотрудник получит по завершении сделки, во многом зависит от того, каким образом был привлечен клиент. Если менеджер по продажам сам ищет клиентов, то есть специализируется на холодных продажах, он, как правило, получается высокий процент (до 30%). В нашем бизнесе если клиент был получен через тендер, то процент может быть существенно меньше (порядка 3-5%), разница вознаграждения менеджеров между холодными продажами и тендерами достигает 5-10 раз.

Компания не имела маркетинговой структуры, менеджерам зачастую было нелегко найти клиентов и получить заказ. Но постепенно появились «горячие» лиды, началось активное продвижение компании, маркетинг работал на продажи. Соответственно, до рыночных ставок снизился и процент, который они получали за каждый контракт. В таком случае, изменив условия отчисления процентов, важно позаботиться, чтобы сотрудники получили достаточно выгод взамен.

Компании нередко мотивируют лучших работников своими акциями, а не только процентами с продаж. В качестве мотивационного инструмента этот способ используют крупнейшие IT-гиганты и магазины, например, Nordstrom и Whole Food Market. Первый ежегодно поощряет лучших продажников, второй предоставляет различные пакеты акций всем сотрудникам, увеличивая их размеры по мере того, как работники продвигаются по карьерной лестнице.  

Создавайте инфраструктуру

Вилка процента зависит не только от сложности продажи продукта, источника трафика, но и от того, какие ресурсы и инфраструктуру предоставляет компания. В отделе продаж особенно важна многофункциональность. Чем больше руководитель вкладывается в инфраструктуру, тем более лояльны продажники даже при меньшем проценте. К этому относится внедрение юридического, финансового отделов, курьерской службы, а также налаженная работа отделов маркетинга и PR. Тщательно выстроенные маркетинговые процессы в компании и регулярные публикации в прессе, по сути, работают на продажника и существенно облегчают его общение с клиентом.

Нередко расположение, внешний вид офиса и количество приятных бонусов в нем в виде спортзалов и массажных кресел может оказать решающее влияние на успешного сотрудника, когда он будет принимать решение о том, где работать.

Компания Google, пожалуй, самый показательный пример того, как можно наладить жизнь своих сотрудников внутри офисов. В них создаются не просто тренажерные залы и игровые комнаты, но и прачечные, мойки для автомобилей и другие сервисы, которые могут быть востребованы сотрудниками.  

Предоставляйте возможности

Привлекайте ваших лучших менеджеров по продажам к решению важных бизнес-вопросов компании, которые могут входить в их компетенции. Оказывайте сотрудникам доверие, позволяйте им участвовать в формировании продуктовой линейки или, допустим, ценообразовании компании. Это действительно мотивирует.

В свое время мы совместно с топовыми продажниками увеличили планку минимального заказа. Это позволило менеджерам отсеивать мелкие проекты.

Прислушивайтесь к своим сотрудникам. Компания LinkedIn, например, два раза в год проводит опросы своих сотрудников, чтобы узнать о том, как обстоят дела на проекте и в компании. Их голос нередко учитывают впоследствии. В нашем агентстве, прислушавшись к мнению отдела продаж, например, отказались от морально устаревших акций с громкоговорителями и сэндвич-панелями и перестали продавать дополнительные услуги без основных (так, например, пошив промоформы невыгоден в случае изготовления небольшого тиража или без участия промоперсонала).

Инициируйте конкуренцию

Пример заразителен. В команде обязательно должны быть сильные менеджеры, профессионалы с большим опытом за плечами, которые покажут компании, как нужно продавать с тем же потоком лидов и обращений. Вы удивитесь, так как вскоре все остальные подтянутся к их показателям. Именно так произошло у нас на самом старте.

Вы также можете инициировать состязания в открытую. Исследование Frost and Sullivan показывает, что 80% компаний проводят среди своих сотрудников соревнования. И половина считает их крайне эффективным методом мотивации. В Hewlett-Packard процесс продаж превратили в увлекательную игру, где сотрудники, соревнуясь друг с другом, зарабатывают очки не только в зависимости от своих результатов, но и от результатов нескольких коллег, которых они выбирают сами.

Разговаривайте о целях

Важно разговаривать с продажниками об их желаниях, целях, стремлениях, чтобы они публично озвучивали свою мечту, как бы «расписываясь» под ней. После этого лучше всего вместе с сотрудником посчитать, на какую сумму ему нужно продать, чтобы его желание, к примеру, купить земельный участок исполнилось. У всех менеджеров, помимо работы, есть потребности и желания — творческие, спортивные, связанные с домом. Поменять машину, приобрести квартиру, заработать на другую крупную покупку. И ради мечты человек способен увеличить личные продажи. Однако чаще всего люди даже не пытаются связывать эти желания и их реализацию с деньгами и работой.

Чем больше у продажника финансовых обязательств, тем легче его мотивировать. Практика показывает, что лучше других продают семейные люди с ипотекой и другими обязательствами, а также молодые люди, склонные к транжирству. И у тех, и у других есть мотивация зарабатывать больше, а значит, они могут достичь эффективных результатов.

Не мотивируйте только деньгами

Неэффективность часто бывает связана с банальной усталостью. Так, руководство компании EpiFinder тщательно контролирует сон, физическую активность и питание своих сотрудников. Если кто-то начинает работать неэффективно, его первым делом спрашивают, чего из этого ему не хватает. И предоставляют возможность дополнительно отдохнуть или сходить в ресторан.

Можно пытаться выжать сотрудников на максимум здесь и сейчас, но если вы планируете работать на длительную перспективу, то эта стратегия покажет себя неэффективной. Устраивайте специальные тренинги для работников, отправляйте менеджеров на различные конференции, бизнес-форумы и другие полезные мероприятия, посвященные продажам, помогайте людям морально, формируя команды по духу, темпераменту, поощряйте их хобби. Например, создайте корпоративную футбольную команду или установите стол для пинг-понга в офисе. В нашем агентстве по регламенту в рабочее время разрешено уходить на тренировки в фитнес-клуб, расположенный рядом, чтобы сотрудники имели возможность перезагрузиться в течение дня.

Если ваш сотрудник является большим поклонником люксовых автомобилей — арендуйте для него Cadillac на целый день или несколько часов. Подойдите к выбору подарка тщательно, так как он может напрямую повлиять на рабочий настрой менеджера. Дэн Тайр, глава отдела продаж Hubspot, рассказывает, что предлагает сотрудникам самим выбрать себе мотивирующий подарок-бонус, ориентируясь на определенный бюджет.

Отдельно обратите внимание на культуру в компании, поведение менеджеров, помогите наладить их кулуарное общение. Любой член команды должен чувствовать заботу, знать, что компания вкладывает в него свои ресурсы, в том числе материальные. Лидерами в области мотивации кадров традиционно считаются техкомпании: они нередко бесплатно кормят своих работников, разрешают приходить в офис с животными, устраивают корпоративные фитнес-залы и вечеринки для сотрудников. Все это создает благоприятную атмосферу в коллективе, стимулируя его участников расти и развиваться, а офис делает тем местом, куда действительно хочется возвращаться.

В чём, кроме денег, заключается мотивация менеджеров по продажам? В общих чертах мы понимаем систему оплаты «продажников»: чем больше сделаешь для компании, тем больше получишь в качестве своего процента.

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, — классические слова владельца компании.

Мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно. Мотивация менеджеров по продажам имеет огромное значение. Мы опробовали разные схемы на более, чем 20 компаниях разного масштаба, и этим опытом готовы с Вами поделиться прямо сейчас.

Виды мотивации

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос. Ведь он является фундаментом положительного результата. Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы — это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник — разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы — всё это тоже разное. Также между собой отличаются и работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

— Долгосрочная (материальная)

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации не будет так эффективно работать относительно комплексной реализации.

Поэтому пусть в статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников тоже влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Такой вид называется “долгосрочная”. К ней относятся такие составляющие, как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

— Краткосрочная (нематериальная)

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную”, также известную, как “краткосрочная”.

Сейчас мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания. В ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Больше таких примеров ищите в статьях.

План продаж

Есть темы, которые заставляют меня нервничать. Я думаю, такие есть у всех. Одна из таких тем — это план продаж, а точнее фраза — “У нас невозможно его поставить. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё лицо сейчас…

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать, к чему идёте. А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не понимают. Во-вторых, без плана Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему. Мы создавали гениальные, но без плана продаж они рушились, как корабли об айсберги.

Так что если у Вас нет плана, и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Потому, что даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Резонный вопрос: “Как рассчитать план продаж?”. Для этого мы написали целую статью. Вы узнаете, как ставить показатель для устоявшихся и для начинающих компаний. Просто переходите по ссылке.

Из чего состоит система мотивации

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров. Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника. Как их мотивировать в группе/отделе, Вы можете узнать в наших статьях.

Часть 1. Фиксированная

Я сам несколько раз порывался в своей компании внедрить работу только за процент. Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё мнение, что оклад должен быть у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно. Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст. Это его гарант, что даже если он будет делать всё, как Вы скажете, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге получите отсутствие контроля и хаос в компании.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания. 

Часть 2. Плавающая

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть — за полученный результат.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают. Она состоит из разных пунктов, каждый из которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал, за что отвечает.

Часть 3. KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами. То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку. В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

1. Конверсия из лида в клиента;
2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
3. Количество встреч с новыми клиентами;
4. Количество звонков старым клиентам;
5. Сумма дебиторской задолженности;
6. Количество отправленных коммерческих предложений.

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Как правило, таких показателей эффективности должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю. То есть это некий показатель эффективности сотрудника за этот срок. Платить Вы можете по принципу сделал / не сделал (получил / не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому, сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на индекс лояльности клиентов. Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал, насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

3.1. Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж — норма. Причём большая часть денег зависит от этого. Так было, есть и… Подход этот правильный и обязательный при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить не просто фиксированный процент, а он будет прогрессирующий. То есть меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится человек.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника. План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем он выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. На каждую ступень выставляем соответствующий доход:

• до 70% — 5 000 р. (2%)
• 70-75% — 6 000 р. (2. 2%)
• 75-80% — 7 000 р. (2. 5%)
• 80-85% — 8 000 р. (2. 8%)
• 85-90% — 10 000 р. (3. 2%)
• 90-95% — 14 000 р. (4%)
• 95-100% — 18 000 р. (4. 5%)
• 100+% — 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированного сотрудника, который чётко понимает, сколько он получит, если сделает ещё немного усилий. Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

3.2. Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли, о чём я говорю, вот список самых популярных:

• Уцененные товары;
• Товары определённого бренда;
• Товары допродаж;
• Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

3.3. Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие плохо отзываются, так как не привыкли этого делать. Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Интересно. Если Вы хотите, чтобы Ваш штат работал эффективнее и больше и лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Начнет с шаблонов, мы их разработали под конкретную задачу и на основании нашего 8+ летнего опыта. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

1. Ведение CRM-системы (начинайте c Мегаплан, это ТОП для России);
2. Учёт своих действий в программе;
3. Работа по скриптам продаж;
4. Порядок на рабочем месте;
5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

3.4. Сверх-бонус

Чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать). Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

• Платим сотруднику за каждый +5% в плане дополнительно 1 000 р.;
• При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли.

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов, и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, подумайте, сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план. Тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя. Смотря на них, начинают стараться другие, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют. Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Лайфхак. Хотите создать эффективную систему управления командой, которая всегда лидирует, побеждает конкурентов и стабильно перевыполняет планы? Тогда рекомендуем Вам повысить свой скилл в сфере продаж и пройти курс «Директор по продажам». Кликайте -> City Business School

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства. Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение ошибки они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем контроль персонала, мотивацию и штрафы — получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат. Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет «Война и мир».

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

1. Не создана сделка в CRM при продаже;
2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
3. Не соблюдается корпоративный стиль одежды;
4. Бардак на рабочем месте;
5. Проговаривание фразы из стоп-списка слов;
6. Опоздание на работу;
7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Это пример, у Вас будет свой список. И На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потере бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить к ней комплексно. Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную + нематериальную мотивацию.

Как правило, рассчитать всё сразу верно удаётся единицам. Поэтому не надейтесь выстроить грамотную мотивацию менеджеров сразу и с нуля. Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок. Этот вопрос решается через планёрки или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем, как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter