ВВОДНАЯ ЧАСТЬ
Эффективность функционирования любой компании напрямую зависит от эффективности деятельности ее структурных подразделений, возможности рационального взаимодействия между смежными структурными подразделениями и трудовыми ресурсами в целом.
Оценивая деятельность подразделений или отделов, можно проанализировать эффективность работы предприятия, определить премиальную составляющую для каждого сотрудника.
В данной статье поговорим как об оценке деятельности структурных подразделений с целью распределения вознаграждения, так и о внутренней общей оценке работы каждого подразделения в отдельности. Проводя подобные оценочные манипуляции, можно не только контролировать выполнение функций каждым отделом и анализировать результативность его деятельности, но и выявить недочеты в работе (в том числе с помощью опроса коллег и партнеров).
Сегодня довольно часто после телефонного разговора с менеджером или иным сотрудником компании автоответчик может предложить клиенту потратить буквально несколько минут на отзыв об эффективности работы конкретного сотрудника (насколько точным был ответ, решена ли поставленная задача и т. д.). Данное мероприятие направлено не только на организацию и поддержание дисциплины в коллективе. Его цель — оценить работу сотрудника и отдела в целом. При таком опросе есть возможность получить информацию от клиентов о степени их удовлетворенности от проведенной консультации.
Все показатели, предназначенные для оценки деятельности любого структурного подразделения, условно можно разделить на количественные и качественные. Количественные показатели можно с определенной долей точности оценить (выполнение планов, количество обработанных документов и заявок, количество и сумма продаж и т. д.), структурировать в планы и выдавать их в каждое подразделение в качестве напоминания о цели в данном месяце или другом отчетном периоде.
Что касается качественных показателей эффективности работы, то с ними дело обстоит намного сложнее, поскольку определить количественный норматив не так просто. В таком случае чаще всего применяют балльную (или процентную) шкалу экспертных оценок. Вспомните, что автоответчики после разговора с сотрудником компании всегда предлагают оценить его работу по 10-, 5-балльной шкале или иной методике. Это сделано для того, чтобы придать количественный вес качественным показателям работы сотрудника или предприятия в целом.
Любые оценки эффективности работы предприятия преследуют цель не наказать работника или весь отдел за невыполнение количественных планов по показателям эффективности или за отсутствие удовлетворенности со стороны клиентов, а определить слабые стороны трудового коллектива и, применяя стимулирующие меры, исправить в лучшую сторону сложившуюся ситуацию.
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ С УЧЕТОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ОТДЕЛОВ
Оплата труда, установление премий и надбавок — главная мотивационная составляющая в системе управления трудовыми ресурсами. Основными документами, регулирующими вопросы оплаты и мотивации труда, являются:
- коллективный договор предприятия;
- положение об оплате труда;
- положение о премировании.
Каждое предприятие в лице уполномоченных лиц и вышестоящего руководства задается вопросом, каким образом связать оплату и мотивацию труда, оценку результативности деятельности структурных подразделений и личных вкладов сотрудников в общее дело. Поставленную задачу можно решить путем создания (редактирования) положения о премировании или иного внутреннего нормативного акта.
Говоря о мотивации, стоит отметить неофициальную классификацию. Мотивацию можно разделить на два вида:
- материальная — предполагает так или иначе денежные выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки, премии, бонусы и др.);
- условно нематериальная — называется условной по той причине, что не лишена финансовых затрат на реализацию.
К условно нематериальной мотивации стоит отнести следующие варианты стимулирования сотрудников:
- вручение работнику почетных грамот, благодарственных писем, размещение фото на доске почета;
- предложение сотруднику гибкого графика работы, возможности работать по удаленному доступу;
- предоставление дополнительных выходных дней или сокращение рабочего времени;
- оплата обучения, услуг мобильной связи, абонементов в фитнес-зал;
- оплата отдыха для сотрудника и членов его семьи;
- предоставление скидок на услуги или товары компании, подарки к праздникам;
- дополнительное медицинское страхование;
- предоставление личного или корпоративного автотранспорта (например, от ближайшей станции метро);
- помощь в приобретении недвижимости, поручительство по ипотечным сделкам и т. д.
В отдельный крупный раздел нужно выделять корпоративную культуру как мотивационный инструмент. Она представляет собой совокупность основных убеждений, которые передают всем поступившим на работу сотрудникам. Одни придерживаются мнения, что это исключительно модная тенденция в бизнесе, другие считают, что это немаловажная составляющая организации с точки зрения внутренней атмосферы, субординации и деловой этики. Можно сказать, что корпоративная культура объединяет всех сотрудников предприятия для совместной работы по сложившимся правилам и стандартам.
Основная задача корпоративной культуры — создание единства предприятия и сотрудников. Для этого используют различные способы, самый распространенный — размещение символики предприятия.
Ведущие психологи утверждают, что принятие символики фирмы, в которой работает человек, формирует наибольшую лояльность к работе и фирме в целом (особенно корпоративный стиль, в том числе спецодежда, корпоративные газеты и праздники).
Сегодня все чаще можно услышать словосочетание «тимбилдинг» (дословный перевод — строительство команды). Данное мероприятие также направлено на сплочение трудового коллектива. Как правило, мероприятия тимбилдинга носят спортивный характер: большие гонки (полоса препятствий), футбол, волейбол, скалолазание и др. Подобные соревнования позволяют команде коллег узнать друг друга за пределами офиса, положительно влияют на атмосферу внутри трудового коллектива, укрепляя дух сотрудничества.
Любые способы мотивации, материальные или нематериальные, должны быть нацелены на результат деятельности. Предположим, отдел продаж выполнил план по реализации продукции. Он получает бонусы материального характера (денежные премии к окладу) и выбирает вариант проведения совместного досуга.
Зачастую оценивается не каждый сотрудник в отделе, а весь отдел как единая команда, что также обеспечивает единство духа коллег по работе. В таком случае можно организовать выплату премий «на отдел», а руководитель отдела вместе с комиссией распределяет ее между сотрудниками в зависимости от личного вклада каждого.
ЭТО ВАЖНО
При любых вариантах и способах мотивации труда в первую очередь нужно разработать или скорректировать положение о премировании.
Положение о премировании должно быть составлено простым языком, понятным для всех сотрудников компании. Если, к примеру, принято решение внедрить определенные коэффициенты или критерии оценки деятельности работников, то суть и принцип расчета формул, определения коэффициентов должны быть предельно прозрачными и ясными.
Второе правило успешной реализации премиального положения — адекватное принятие нормативов премирования. Премия или другие способы мотивации должны расцениваться трудовым коллективом как возможное вознаграждение, а не ежемесячное обязательное дополнение к окладу.
Третье правило: корректная оценка результативности деятельности, что предполагает выстраивание прямой зависимости стимулирующих факторов от действий структурного подразделения или конкретного сотрудника. В этом правиле наиболее сложно построить систему для оценки результативности деятельности структурных подразделений. Ведь нужно разработать ряд критериев, по которым можно оценить деятельность отделов. При этом критерии должны быть подвластны самому отделу.
Наиболее широкое распространение получили комплексные оценки деятельности, предполагающие применение ключевых показателей эффективности (KPI), которые компания может разрабатывать самостоятельно.
Замечания
1. Показатели эффективности следует разрабатывать не в общем по предприятию, а применительно к каждому подразделению (допустимо более детальное деление применительно к каждой должности).
2. Коэффициентов, характеризующих эффективность работы подразделений, должно быть несколько, ведь по одному критерию сложно судить о результативности деятельности всего отдела.
Рассмотрим основные возможные для применения показатели эффективности деятельности различных структурных подразделений (табл. 1).
|
Таблица 1. Примеры ключевых показателей эффективности для оценки результативности работы структурных подразделений компании |
|
|
Наименование структурного подразделения |
Ключевые показатели эффективности (KPI) |
|
Бухгалтерия (отдел труда и заработной платы, расчетный отдел) |
Соблюдение сроков и качество подготовки, согласования и передачи документов согласно утвержденным регламентам предприятия. Отсутствие ошибок в бухгалтерском и налоговом учете, создающих риски для предприятия. Соблюдение сроков по выплате зарплаты. Отсутствие ошибок в расчетах заработной платы и др. |
|
Отдел документооборота (делопроизводство, канцелярия) |
Своевременность отправления корреспонденции. Отсутствие фактов утраты (потери) документов. Своевременное исполнение поручений руководства |
|
IT-отдел |
Бесперебойная работа программ, сети, телефонии (за исключением форс-мажорных ситуаций). Обеспечение информационной безопасности. Своевременная закупка комплектующих для оборудования и ПО |
|
Производственный отдел (цех, производственный участок) |
Выполнение производственного плана в количественном эквиваленте. Выполнение плана по снижению потерь от брака. Отсутствие несчастных случаев. Отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины |
|
Отдел продаж |
Выполнение плана по продажам в денежном эквиваленте. Отсутствие жалоб со стороны клиентов |
|
… |
Важный момент: представленные примеры критериев оценки некоторых структурных подразделений носят рекомендательный характер. Зачастую в компаниях для каждого отдела включают общие показатели: соблюдение трудовой дисциплины, распорядка трудового дня, отсутствие взысканий, выговоров и др.
В некоторых компаниях принято для всех отделов и структурных подразделений брать в качестве критерия оценки конечный план работы организации. Например, предприятие производит кружки. Ежемесячный план по реализации данной продукции составляет n-е количество. В один из месяцев предприятие не выполнило план по реализации, премии лишили всех работников без исключения.
Данный подход не совсем верный. Как могла повлиять на реализацию продукции уборщица, программист или кладовщик на складе? Именно поэтому, формируя и разрабатывая критерии оценки результативности работы отдела, стоит выбирать такие критерии, на которые влияют сотрудники данного отдела. В противном случае получение или лишение премии будет осуществляться без видимой деятельности определенных отделов или структурных подразделений.
Расчет KPI на примере отдела продаж
Компания занимается торговлей кассового оборудования, поэтому основными работниками можно назвать специалистов отдела продаж. Отдел продаж в составе 100 человек поделен на группы (А, Б, В, Г, Д) по 20 человек в каждой. При этом для каждой группы установлен план продаж, одинаковый в денежном эквиваленте (с целью поддержания духа соперничества между группами).
Основной показатель работы — план продаж. Поскольку сотрудники отдела продаж отвечают и за поиск новых клиентов, в качестве критерия могут выступать дополнительные факторы оценки результативности работы.
Рассмотрим показатели оценки результативности:
- выполнение плана продаж — 20 %;
- выполнение плана по количеству клиентов — 20 %.
Суммарная премиальная составляющая — 40 % от оклада. Следовательно, если для менеджера по продажам установлен оклад 30 тыс. руб. и он за отчетный период выполнил все планы, то к начислению будет следующая сумма:
30 000 руб. × 1,4 = 42 000 руб.
Часто дополнительно устанавливают разные значения коэффициентов за выполнение плана продаж:
- менее 90 % — коэффициент 0;
- от 90 до 99 % — коэффициент 0,5;
- от 100 до 120 % — коэффициент 1;
- свыше 120 % — коэффициент 1,2.
Если отдел продаж выполнит установленные планы меньше чем на 90 %, то премию к начислению не получит, только постоянную часть зарплаты — должностной оклад. При выполнении планов в диапазоне от 90 до 99 % с применением коэффициента 0,5 премиальная составляющая — 20 %.
При выполнении планов от 100 до 120 % коэффициент 1, премия — 40 %. Если выработка составит больше 120 %, применяется коэффициент 1,2. Это возможность получить премию больше 40 % от оклада.
Для плана по количеству клиентов стоит разработать иную классификацию коэффициентов, при которой исходное количество клиентов (например, 130 компаний) нужно увеличить до 150 компаний для всех групп менеджеров. Следовательно, количество 150 компаний станет плановым на отчетный период. Если количество в 130 компаний сохранится (86,67 % от 150 компаний), премию начислять не будут. Таким образом, коэффициенты за выполнение плана по количеству клиентов могут быть установлены следующим образом:
- менее 86,67 % — коэффициент 0;
- от 86,68 до 99 % — коэффициент 0,5;
- от 100 до 120 % — коэффициент 1;
- свыше 120 % — коэффициент 1,2.
Рассмотрим исходные данные с результатами работы отдела продаж по итогам отчетного периода (табл. 2).
|
Таблица 2. Исходные данные для расчета KPI |
||||||||
|
Отдел продаж |
Количество работников |
Сумма окладов, тыс. руб. |
Выполнение плана продаж, тыс. руб. |
Выполнение плана по количеству клиентов, шт. |
||||
|
план |
факт |
% |
план |
факт |
% |
|||
|
Группа А |
20 |
600 |
5000 |
4800 |
96 |
150 |
130 |
86,67 |
|
Группа Б |
20 |
600 |
5000 |
5100 |
102 |
150 |
142 |
94,67 |
|
Группа В |
20 |
600 |
5000 |
5050 |
101 |
150 |
169 |
112,67 |
|
Группа Г |
20 |
600 |
5000 |
6200 |
124 |
150 |
132 |
88,00 |
|
Группа Д |
20 |
600 |
5000 |
4350 |
87 |
150 |
158 |
105,33 |
|
Итого по отделу |
100 |
3000 |
25 000 |
25 500 |
102 |
750 |
731 |
97,47 |
По данным табл. 2 по всему отделу продаж выполнен план реализации на 102 %. При этом группа Д план не выполнила, а группа Г выполнила его на 124 %. Что касается выполнения плана по количеству клиентов, то в общем по отделу план не выполнен, однако группы В и Д выполнили его на 105,33 % и 112,67 % соответственно.
Оценив эффективность работы каждой группы отдела продаж, нужно рассчитать полагающуюся премию в соответствии с представленными коэффициентными подходами.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 12, 2018.
Как проанализировать деятельность подразделений
«Консультант», 2012, N 13
Для обеспечения эффективной деятельности предприятия необходимо внедрить систему оценки. В настоящей статье мы разберем успешный опыт и трудности, с которыми столкнулась одна производственная компания при создании системы оценки.
По мнению патриарха менеджмента Питера Друкера, лишь немногие области деятельности имеют такое большое влияние на организацию, как оценка. Однако оценка деятельности подразделений и компании в целом на сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления.
Российские компании, желающие внедрить у себя систему оценки деятельности подразделений, задают себе следующие вопросы: за какие показатели должно отвечать подразделение, а за какие нет? Как организовать процесс и какую отчетность необходимо формировать для анализа?
Выбираем показатели
В компании ко времени разработки уже существовала некоторая система оценки подразделений, но многих руководителей она не устраивала, так как они не понимали, почему именно они должны отвечать за те или иные показатели.
Например, коммерческий директор отвечал за чистую прибыль. Ежемесячно он приходил в бухгалтерию, ему распечатывали отчет о прибылях и убытках за прошедший период, он выписывал оттуда показатель «прибыль», вставлял эту цифру к себе в отчетность, подписывал и приносил генеральному директору. При этом коммерческий директор не понимал, почему именно он должен отвечать за этот показатель.
Мы проанализировали организационную структуру. Оказалось, что в коммерческую дирекцию входят только отдел продаж и отдел маркетинга. А это значит, что коммерческий директор мог управлять максимум доходами, так как ни производственными затратами, ни расходами он не управляет. На встрече с генеральным директором стало понятно, что генеральный держит в своих руках ценообразование компании, а доходы, как известно, вычисляются путем умножения количества продаваемой продукции на цену.
Таким образом, коммерческий директор в сложившейся ситуации мог управлять максимум продажами в количественном выражении, а не чистой прибылью, как это декларировалось, так как он не имел практически никаких рычагов управления этим показателем.
Перевод стрелок
На самом деле коммерческий директор должен отвечать за валовую прибыль. В его руках должно быть сконцентрировано не только ценообразование, но и закупочная деятельность. Чистая прибыль — это главный показатель эффективности компании, за его уровень перед собственником отчитывается гендиректор, а не коммерческий. Таким образом, никто, кроме генерального директора, не должен отвечать за этот показатель.
И здесь было только два выхода: либо коммерческий директор отвечает только за количество продаваемой продукции (тогда чем он отличается от начальника отдела продаж?), либо генеральный директор должен делегировать ответственность за ценообразование на уровень коммерческого директора и передать ему отдел закупок из дирекции по логистике. Ведь у коммерческого директора должен быть другой уровень полномочий и ответственности, отличный от полномочий и ответственности начальника отдела продаж.
Мы предоставили все необходимые рекомендации, и генеральный директор выбрал второй путь. В этой логике коммерческий директор больше не бегал в бухгалтерию, когда необходимо было получить данные о прибыли. Валовая прибыль формировалась в недрах его дирекции.
А генеральный и финансовый директора смогли сравнивать данные, поступающие от коммерческой дирекции и из бухгалтерии, получая при этом важную управленческую информацию.
В этой же компании случилась другая история, только на этот раз в производстве с начальниками производственных цехов. Каждый из цехов компании выпускал свой вид продукции, расходы на электроэнергию всегда составляли значительную часть в себестоимости конечной продукции.
В целях сокращения данного вида затрат руководство компании посчитало нужным определить, сколько каждый из цехов затрачивает энергоресурсов.
На встрече с генеральным директором каждый говорил, что именное его цех экономит деньги компании, тратит не он, а коллега.
Приводились доводы на уровне производственных терминов с применением «тяжелой артиллерии» — технологической документации. Но на самом деле никто точно не знал, сколько расходует каждый из них, счетчик-то был один на весь завод!
Было принято решение поставить счетчики на оба цеха и административные здания завода. В результате выяснилось, что один цех потребляет такое большое количество электроэнергии, что производимая им продукция находится рядом с порогом рентабельности, компания зарабатывает на изделиях, производимых в другом цехе.
В целях экономии электроэнергии было принято решение о приобретении энергоэффективного и более производительного оборудования. Таким образом, уже на этапе выбора показателей компания смогла сделать ряд правильных управленческих решений и поднять эффективность своей деятельности.
Примеры, приведенные мной, сводятся к следующему простому правилу. Руководителю подразделения, в сферу ответственности которого попадает показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован. По этому принципу для каждого подразделения были выбраны показатели деятельности.
Формализуем процесс
В компании был реализован процесс управления по оценке деятельности подразделений и разработан регламент данного процесса.
Процесс был детализирован на процедуры.
Планирование. Процедура заключается в планировании деятельности подразделений, определении плановых значений показателей и проведении встреч руководителей на предмет утверждения планов.
Исполнение. Выполнение планов и предоставление информации по этому поводу.
План-фактный анализ и принятие решений. Получение информации по отклонению фактических значений показателей от плановых, формирование план-фактной отчетности для определения наличия и величины отклонения, проведение анализа причин возникновения отклонений и формирование мер по противодействию отклонениям в дальнейшем. Данные действия утверждаются на ежемесячной встрече руководителей и доводятся до всех исполнителей.
Встречи руководителей носят регулярный характер и имеют принципиальное значение в процессе оценки деятельности подразделений. Именно так компании удается формировать взвешенные управленческие решения.
Взвешенными решения получаются потому, что планы и анализ выполнения этих планов балансируются ограничениями соседнего подразделения. Ведь невозможно спланировать показатели деятельности производства в количественном выражении, не имея на руках планов по количеству продаваемой продукции, невозможно понять, какое количество материалов нужно закупить без плановых значений производства и неснижаемого остатка запасов. Также невозможно нормально проанализировать отклонения в производственной программе, если не ясно, как производились отгрузка готовой продукции и поставка сырья.
Любая встреча руководителей должна сопровождаться ведением протокола, в котором отражаются лица, участвующие во встрече, темы для обсуждения, задачи и исполнители, принятые решения. Протокол является средством персонификации ответственности за задачи, поставленные на встрече.
В основу разрабатываемого регламента был положен процесс управления по оценке деятельности подразделений. Приведем разделы регламента с описанием его наполнения (см. табл. 1).
Таблица 1. Регламент оценки
Раздел |
Описание |
1. Назначение регламента |
Отвечает на вопрос: "Зачем нужен регламент и где |
2. Участники процесса |
Отвечает на вопросы: "Кто участвует в |
3. Описание процесса |
Описывается общая схема процесса. Схема |
3.1 Процедура |
Описывается схема ежегодного планирования. |
3.2 Процедура исполнения |
Описывается схема ежемесячного исполнения планов |
3.3 Процедура |
Описывается схема ежемесячного анализа |
Формируем и анализируем отчетность
Для оценки достижений подразделений по их показателям были использованы методы план-фактного анализа.
Форма «План-факт за отчетный период» позволяет оценить и проанализировать достижения подразделения как по отчетному периоду, так и нарастающим итогом с начала года до отчетного периода (см. табл. 2).
Таблица 2. Форма «План-факт за отчетный период»
Наименование |
Ед. |
Граница |
Простой метод |
Нарастающий итог |
||||||
План |
Факт |
Абсолютное |
Относительное |
План |
Факт |
Абсолютное |
Относительное |
|||
Анализ отклонений производится по принципу светофора. Если отклонения отсутствуют, план выполнен — зеленая зона. Если присутствуют и они больше границы допустимых значений, план считается невыполненным — красная зона.
Руководителем подразделения формируется анализ причин, вызвавших отклонение. Сигнал к тому, чтобы действия по исполнению планов пересмотреть.
Если отклонения присутствуют, но они не вышли за границы допустимых значений (допуск), план считается условно выполненным, но руководителем подразделения все равно проводится анализ причин, вызвавших отклонение, и формируется отчет. При этом предпочтение отдается анализу с нарастающим итогом.
В пример приведу деятельность отдела продаж за три первых месяца года по показателю «Доход» (см. табл. 3).
Таблица 3. Доход отдела продаж
Характеристики показателей |
Простой метод |
Нарастающий итог |
|||||||||
Месяц |
Наим. |
Ед. |
Допуск |
План |
Факт |
Абс. |
Отн. |
План |
Факт |
Абс. |
Отн. |
Январь |
Доход |
тыс. |
10% |
3 000 |
2 900 |
100 |
3% |
3 000 |
2 900 |
100 |
3% |
Февраль |
Доход |
тыс. |
10% |
6 000 |
7 000 |
0 |
0 |
9 000 |
9 900 |
0 |
0 |
Март |
Доход |
тыс. |
10% |
7 000 |
6 250 |
750 |
11% |
16 000 |
16 150 |
0 |
0 |
В январе отдел продаж не смог выполнить план на 100 тыс. руб. Потому что ожидания по январю не подтвердились, однако показатель остался в границах допустимых значений — отклонение не вышло за 10%.
Начальник отдела продаж описал предложения по недопущению отклонений в будущем.
В феврале меры по предотвращению отклонений оказались действенными, менеджеры провели выставку, на которой были заключены дополнительные контракты, отдел продаж перевыполнил план. В марте доход составил на 750 тыс. руб. меньше, чем ожидалось. Это 11% от планового значения.
Начальник отдела продаж описал причины произошедшего по форме. Оказалось, что невыполнение плана марта было связано с перевыполнением плана февраля. Руководство учло, что фактическое значение показателя нарастающим итогом на конец марта превосходит плановое, и решило не лишать отдел продаж квартальной премии — на текущий момент план выполняется. В последующие отчетные периоды продажи держались на уровне плановых значений. В любой другой области компания действовала по аналогии с этим примером.
Форма «План с учетом факта прошедших отчетных периодов» (скользящий план-факт) позволяет оценить результат, на который выйдет компания, если последующие отчетные периоды будут выполняться по плану (см. табл. 4). Анализ производится на предмет выполняемости планов. Если последующие отчетные периоды, даже несмотря на выполнение планов, не внесут весомого вклада в результат по году, понятно, что план необходимо переформулировать.
Таблица 4. Форма «План с учетом факта прошедших отчетных периодов»
Наименование показателя |
Январь |
... |
Декабрь |
План |
Абсолютное |
Относительное |
Может быть и обратная ситуация: на текущий момент присутствует серьезное перевыполнение планов, тогда план также необходимо скорректировать, нет смысла ждать окончания года, чтобы подтвердить это.
В этой форме расчет производится нарастающим итогом. Помесячно заполняются фактические значения, затем плановые. Высчитывается финальный результат по году на конец декабря, он сравнивается с годовым плановым значением.
Если отклонения находятся в «красной зоне», т.е. выше границы допустимых значений, действия по исполнению планов, сам план и, возможно, цели компании необходимо пересмотреть.
Приведу в пример показатель «Закупка материальных ценностей», за который отвечает отдел закупок (см. табл. 5). Сложилась следующая ситуация. Два месяца план по стоимости закупок условно выполнялся, а в третий месяц — нет. Проанализируем, является ли план выполняемым с точки зрения года.
Таблица 5. Закупка товарно-материальных ценностей (ТМЦ)
Наим. |
Ед. |
Допуск |
Отчетные периоды |
План |
Абс. |
Отн. |
||||
Январь |
Февраль |
Март |
... |
Декабрь |
||||||
Закупка ТМЦ |
тыс. |
5% |
1 100 |
3 300 |
6 200 |
... |
25 000 |
24 300 |
700 |
3% |
В этом случае анализ подсказывает, что действия в области закупок компании нужно менять (например, поискать другого поставщика), а план менять нецелесообразно, так как по годовым значениям он находится в границах допустимых значений. Вот если изменение действий не приведет к результату и отклонения по году зашкалят за 5%, план нужно будет изменить.
Созданная система оценки помогла компании регулярно анализировать деятельность подразделений, получать отчетность об исполнении планов, вырабатывать меры по противодействию отклонениям и мотивировать руководителей и сотрудников для работы на результат.
М.Панов
Генеральный директор
Consulting Maxima
Анализ отделов компании: для чего и как делать?
Когда необходим анализ отделов компании? Как сделать такой анализ правильно и максимально точно? Какие инструменты визуализации данных и программные решения понадобятся? Поговорим об этом в нашей статье.
Когда необходим анализ отделов компании?
Ваша компания выросла. Год назад у вас работало 3 человека – директор, бухгалтер и продажник. Но теперь появился свой склад, HR-отдел, отдел продаж. Как понять, правильно ли распределяются ресурсы – и денежные, и человеческие? Что можно изменить в структуре, в мотивации для более эффективной работы компании? И вообще, нужно ли что-то менять? В этом случае как раз и поможет анализ отчетности отделов компании.
Анализ подразделений находится на стыке нескольких анализов: бухгалтерский анализ (учет заработной платы), управленческий анализ (эффективность работы персонала), анализ бизнес-процессов компании.
Цели и задачи анализа отделов компании
Цели и задачи такого бизнес-анализа предельно ясны:
— Выявить слабые места в структуре отдела
— Выявить слабые места в структуре организации в целом
— Найти точки роста, например, в hr-политике: привлечение новых сотрудников, мотивация и повышение лояльности уже работающих
— Найти решения для выявленных «слабых» мест
Как сделать анализ подразделений?
В первую очередь определяемся с целями: например, нужно ли вам повысить эффективность работы менеджеров по продажам или снизить затраты на заработную плату, или и то, и другое вместе.
И для начала делаем анализ ситуации «как есть». На этом этапе как раз пригодится информация, которую компания собирала годами и которая, возможно, лежала мертвым грузом:
— Данные о заработной плане
— Данные о выработке часов
— Данные о результатах работы
— Период занятости работника
— Данные об обучении
— Данные о системе мотивации
Этап сбора информации – один из простых, но к нему нужно отнестись очень внимательно. Для дальнейшего анализа важно, чтобы информация была приведена к «единому знаменателю» — чтобы в таблицах данных не было ошибок. У человека работа по исправлению отчетов и данных может занять долгое время (мы говорим о том случае, когда данных действительно много). Но сегодня уже есть программные решения, которые помогут собрать и «почистить» информацию (типа Alteryx), привести данные в понятный и удобный для анализа вид.
Теперь данные необходимо интерпретировать:
— Найти зависимости и взаимосвязи
— Отследить последовательности
— Сделать выводы
— Построить прогнозы
— Предложить варианты для решения проблемных мест
Как анализируют данные в компании Материа Медика
Какие инструменты помогут провести анализ данных?
Наверное, уже все в курсе, что такое Big Data – за этим сложным названием скрываются все данные любой компании, накопленные с момента ее основания. Даже у молодой и небольшой компании за 1 год накапливается столько информации, что ее анализ становится достаточно сложным для руководителя или менеджера:
— Нужно обладать специальными знаниями в области IT и статистики
— Не всегда связи между данными очевидны
— Сложно привести данные к единому виду
И здесь на помощь приходят автоматизированные системы анализа и визуализации данных. Если вы думаете, что подобные решения дороги, а их внедрение проходит долго и сложно, то уверенно заявляем – это не так. Да, действительно, 10-летия назад качественная аналитика была доступна только крупным компаниям, которые могли закупить программные решения и содержать отдел специалистов.
Сегодня на рынке есть аналитические решения, доступные любой компании (типа Tableau):
— Не требуют специальных глубоких знаний (или узких специалистов)
— Просто внедрить и обслуживать
— Недорого (от 2000 рублей в месяц – на март 2018 года)
Такие решения помогают сделать анализ любых данных быстро и качественно, а возможности визуализации просто безграничны. Отчеты, построенные в таких программах для визуализации данных, не только выглядят красиво, но и очень информативны (человеческий глаз воспринимает визуальную информацию в разы быстрее).
Компании, которые работают с Tableau. Отмечают, что табличные отчеты, которые раньше строились за 6 часов, в Tableau собираются буквально за 10-15 минут.
Хотите узнать, как провести анализ и сделать отчеты быстро?
Нам доверяют:
-
Изучение и анализ работы подразделения организации
Изучить
функциональные обязанности специалистов
среднего звена, нормативную техническую
документацию по организации деятельности
структурного подразделения.
Определить
виды и объем выпускаемой продукции,
выполняемых работ, оказываемых услуг,
проанализировать взаимодействие
подразделения с другими структурными
подразделениями.
Охарактеризовать
численный и квалификационный состав
работающих (разряды, категории и т.п.)
Изучить
организацию рабочих мест в подразделении,
режима труда.
Проанализировать
план мероприятий по охране труда, охране
окружающей среды, ресурсосбережению,
выполнение производственных норм и
показателей.
Ознакомиться
с формами оплаты труда, морального и
материального стимулирования.
-
Выполнение работы соответствии с должностными обязанностями специалиста ____________________________ в структурном подразделении __________________
____________________________________________________________________________.
-
Выполнение индивидуального задания на тему ______________________________
____________________________________________________________________________.
-
Подготовка материалов к дипломного проекту на тему_______________________
____________________________________________________________________________.
Перечень
материалов
________________________________________________________
____________________________________________________________________________
ПРИЛОЖЕНИЕ
8
Белоозёрский государственный профессионально-технический колледж электротехники
УТВЕРЖДАЮ
Заместитель
директора по УПР
________________
Э. И. Омельянович
«____»
________________ 200 ___ г.
Рабочая программа
_________________________________________
практики
вид
практики
Специальность
Монтаж
и эксплуатация электрооборудования
Специализация
Монтаж
и эксплуатация электрооборудования
предприятий и гражданских зданий
Группа
_________________________________________________________________________
Разработана
на основе типовой программы практики,
утвержденной ____________________
_______________________________________________________________________________
наименование
органа государственного управления,
дата утверждения
к
учебному плану РБ ст № _______________
Руководитель
практики
__________________ _________________________________
подпись
инициалы, фамилия
Рассмотрена
цикловой комиссией
__________________________________________________
протокол
№ ___________________ _____________________ ____________________
дата
подпись
протокол
№ ___________________ _____________________ ____________________
дата
подпись
протокол
№ ___________________ _____________________ ____________________
дата
подпись
протокол
№ ___________________ _____________________ ____________________
дата
подпись
ПРИЛОЖЕНИЕ
9
Рабочий план практики
|
Содержание |
Сроки |
Индивидуальное
задание
Тема
______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Тип
(вид) задания
___________________________________________________________
________________________________________________________________________________
План
(структура) индивидуального задания
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Рекомендуемая
литература, нормативная техническая
документация
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ПРИЛОЖЕНИЕ
10
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #