Как составить бизнес систему

Предпосылки

SAP окончательно уходит из России и перестает поддерживать ранее проданные локальные продукты

Смотря на движения в корпоративном софте в России ввиду последних событий большие компании стали явным образом задумываться о том, что бы слезть с таких продуктов как SAP, Oracle E-Business Suite, Microsoft Axapta и тд, и кажется движение вроде как верное, но куда же зарулят наши корпорации и зарулят ли туда?

Объясняя ход мыслей скажу, что почти все компании на текущий момент решают просто заменить шило на мыло, те слезть с одних, и пойти к другим, я имею ввиду нашу православную 1с.

Какие есть варианты

На самом деле вариантов не так и мало.

• Ну первым пунктом действительно 1с.

• Посмотреть на рынок помимо 1с, а на нем действительно есть open source решения, которые не плохо себя показывают в хороших руках.

• Написать свою.

Вот данная статья как раз о том, можно ли написать свою и вообще как выглядит система управления/ учета предприятия изнутри, можно ли вообще ее взять и написать силами внутренней/внешней команды?

Спойлер — да.

Продумываем архитектуру системы

Давайте возьмем за основу некую компанию ООО Рога и копыта, которая занимается продажей к примеру мебели, а так же ее немного и производит. Так же у компании есть несколько складов, и несколько торговых точек и компания поделена на несколько юр лиц для оптимизации налоговой нагрузки.

С чего начать?

Сама по себе задача создать систему с нуля и охватить все аспекты компании выглядит довольно сложно, поэтому давайте произведем дифференциацию задачи на некие сферы применения.

• Закупки — нам нужен функционал закупки сырья или товаров для последующего потребления в производстве или сразу на продажу,

  • Создавать контрагентов,

  • Создавать заявки на закупку (например от производства),

  • Создавать заказы на закупку поставщику разных типов,

    • отрытое предложение,

    • тендер,

    • другое.

  • Вести контракты/договора,

  • Вести прайс листы поставщиков,

  • Вести товары аналоги,

  • Формировать отчеты в разных разрезах.

• Сбыт — нам нужно продавать, поэтому модуль сбыта нам так же необходим,

  • Создавать и вести клиентов,

  • Создавать сбытовые заказы,

  • Вести прайс листы поклиентно или клатерами,

  • Формировать отчеты в разных разрезах.

• Ввод первичных документов — нужен модуль ввода первичных документов и выставлений счетов клиентам,

  • Вводить первичные документы от поставщиков,

  • Выставлять счета клиентам и принимать оплаты,

  • Производить сверки с контрагентами.

• Запасы — как писалось выше в нашей компании несколько физических обьектов,

  • Вести товарный учет уровня организационной единицы компании,

  • Уметь перемещать товары между орг единицами компании,

• Производство — компания производит мебель, а значит ей необходим функционал учитывающий потребление сырья и деталей, а так же планирование производства,

  • Уметь формировать BOM для производства,

  • Создавать производственные заказы,

  • Создавать и вести ресурсы (станки, люди),

  • Производить теоретический расчет по выпуску готовой продукции,

  • Создавать заявки на закупку на основе производственной потребности,

  • Уметь вести сложный цикл производства- Линяя1 —> Линяя2 …

• Персонал — как говорили «кадры решают все» и тут так же, нужно вести кадровый и табельный учет в компании.

  • Создавать сотрудников,

  • Создавать должности,

  • Создавать иерархию сотрудников (отделы, команды),

  • Вести табель учета рабочего времени,

  • Вести договор с сотрудником,

  • Производить расчет заработной платы,

  • Создавать и вести отпуска и отгулы сотрудников,

  • рассчитывать плановую потребность сотрудников на смену.

• Склад — нам так же нужно управлять складом, производить приемку и отгрузку товаров.

  • Уметь выполнять внутрискладские операции:

    • Приемку,

    • Отгрузку,

    • Перемещения,

    • Снабжение производства,

    • Инвентаризация,

    • ….. .

• Учет и себестоимость — компании важно понимать реальную себестоимость производимой или закупаемой продукции, что бы выставлять клиентам адекватную цену, но в тоже время зарабатывать,

  • Уметь учитывать каждую хозяйственную деятельность в компании,

  • Уметь расчитывать себестоимость в каждый момент времени.

Согласно пунктам выше можно поразмыслить и понять, что между этими направлениями общего?

Учет — данный модуль по своей сути является общим для всех,

• При закупке нам нужно вводить счет фактуру.

• При производстве мы так же должны произвести нужные проводки для постановки на баланс готового изделия и списания сырья.

• При продаже нам нужно выставить счет клиенту и получить оплату, или касса.

• На складе мы так же производит учетные операции, такие как списания или инвентаризации.

Какой из этого вывод?

А вывод в том, что прежде чем нам тратить ресурсы на все модули нам нужно грамотно продумать учет (Я сейчас не про бухгалтерский учет).

В данном случае под учетом подразумевается некая система записей, которая будет отражать реальные хозяйственные операции компании, который будут понятно расшифровываться на уровне данных и возможность при необходимости переводить их в бухгалтерский учет.

Valuation layer — транзакционный учет

Ядровый модуль системы должен в себе содержать все необходимые сведения необходимые для правильного и всеобъемлющего учета каждой хозяйственной операции компании. Так же для того, что бы система была аудируемой нужно сделать так, что бы номера транзакций в рамках одной организационной единицы не повторялись, а так же не имели пропусков, что бы было гарантировано, что никто не мог создать какую либо транзакцию задным числом.

Так же каждую транзакцию нужно разделить по типу хозяйственной операции.

Общий набор данных транзакции должен выглядеть примерно так:

номер транзакции nogap:
тип транзакции:
	INBOUND: #товар/услуги пришел физически на склад,
	S_INBOUND: #сторно приходя товара/услуги на склад,
	INVOICE: #фактурирование товара или услуг,
	S_INVOICE: #сторно фактурирования товара или услуг,
	SHIP_OUT: #отгрузка товара во вне (другой unit или покупателю),
	SHIP_IN: #приход товара извне (так же является сторнирующим движением для SHIP_OUT,
	WRITEOFF: #списание товара (сломался, испортился и тд),
	RECALC_OUT: #пересчет товара в меньшую сторону на локации,
	RECALC_IN: #пересчет товара в большую сторону,
	SALE_OUT: #продажа товара внешнему поставщику,
	SALE_IN: #возврат товара внешнему поставщику (сторно),
	RECLASS_OUT: #Пересортица товара -,
	RECLASS_INN: #Пересортица +,
	И так далее: #но важно сохранение принципа двойной записи, позже будет 
  #описано
группа транзакций: #для того, что бы обьединять транзакции в группу по смыслу
	PURCHASE: #обьединяет транзакции,
	SALE: #Сбыт,
	PRODUCTION: #Производство.
локация организационной единицы: 
	WH: #Физический склад,
 	DIFF: #Склад разниц, куда уходят/приходят разницы в процессах рабоыт склада
 	TRANS: #Склад транзаит, отвечает за товары в пути
 	PRODUCTION: #Склад куда в процессе производтсва уходят ингридиенты, 
  #и из него появляется готовое изделие,
организационная единица: #Единица компании (магазин, склад, офис и проч.),
документ: #Документ основание хозяйственной операции
дата и время хозяйственной операции: #Время проведение операции,
тип цены: #Данное поле отражает какая цена была выбрана в транзакции
	цена из документа закупки: #Цена взятая из заказа на закупку,
  цена из прайс листа: #Цена из прайс листа закупки,
  среднескользящая цена: #Те цена из предыдущей транзации
цена за единицу товара: #Цена за 1шт,
количество: #Количество в транзакции,
стоимость: #Стоимость товара/услуги в транзакции,
количество после транзации: #Количество товара в рамках локации после
#транзакции
стоимость после транзации: #Стоимость товара после транзакции
движение: #логистическое движжение.

Это не полная но отражающая суть структура обьекта, которая достаточно для того, что бы учесть любую хозяйственную операцию в рамках компании, то есть все без исключения бизнес процессы в компании должны нести создавать транзакции:

• Приемка товара на склад,

• Продажа товара,

• Производство,

• Списания,

• ….. .

Итак разобрались и придумали по какому принципу будет формироваться финансовый лог хозяйственных действий, теперь стоит подойди к логистическому.

Stock — логистический учет (Запасы)

Вторым по значимости с точки зрения общих функциональностей между сферами применения системы(модулями) является логистический модуль, те модуль который управляет операциями(движениями) с товаром, не на уровне склада, а на уровне организационной единицы компании:

• Приемка,

• Отгрузка,

• Перемещения,

• Списания,

• Производство,

• Снабжение производства,

• …. .

В данном модуле нужно описать товаро-материальную схему учета

Основываясь на транзакционном учете можно уже сейчас предположить, что у нас будут такие обьекты как:

Товар: #Обьект в системе хранящий характеристики товаров и услуг, которыми 
			 #оперирует система, основные характеристики
	код: #код товара, артикул,
  баркоды: #набор штрихкодов товара,
  тип: #тип товара,
  	товар:
    улуга:
    потребляемое:
    основное средство:
  категория:
  вес:
  обьем:
  единица измерения:
#----------------------------------------------------------------------
	Категория: #Товары с похожими свойствами, например "Смеси",
		код: #код категории
    тип категории: #см. товар,
    родитель: #категории могут быть иерархичными
#______________________________________________________________________
Организационная единица компании: #Обьект в системе определяющий территориальную 
#единицу
	код: #сокращенный код внутри компании,
  тип: #тип органиционной единицы
  	склад:
    распределительный центр:
    офис:
    магазин:
    представительство:
	наименование:
#_______________________________________________________________________
Локация: #Обьект в системе определяющий логическую или физическую локацию 
#внутри организационной единицы, так же локации могут быть виртуальные и 
#служить как двойная запись для совершения движений товаров и услуг, 
#например общая локация разниц или списаний
	код: #сокращенный код внутри компании,
	организационная единица:
  тип: #Тип локации
  	хранение: #физическое размещение товаров,
    cклад разниц: #сумируются разницы в рамках организационной единицы
    транзитный склад: #отражает товары в пути
    склад производства: #склад для списаний ингридиентов и оприходывания
    #готовой продукции.
	наименование:
  родитель: #физические локации могут быть вложенными
#_________________________________________________________________________
Движение: #Основной документ системы отражающий в себе изменение состояния
#запаса, те смена локации, приемка товара, отгрузка товара и проч.
	локация источник: #из какой локации перемещяется товар,
  локация назначения: #куда перемещается товар,
  тип перемещения:
  	приемка:
    отгрузка:
    списание:
    производство:
    .........: 
	планируемое количество:
  фактическое количество:
  статус: 
  	черновик:
    в процессе:
    завершено:
	исполнитель: #Пользователь, который исполнил движение,
  родитель: #родительский документ движения,
  задание: #задание,
  транзакционные записи: #Запись в транзакционном слое valuation layer.
__________________________________________________________________________
Задание на движение: #Документ, обьединяющий разные движения по смыслу, 
#например нужно переместить много товаров из одного перемещения в другое, 
#или скомплектовать отгрузку.
	документ основание: #Это может быть Заказ на закупку, или Задание на производство
	локация источник: #из какой локации перемещяется товар,
  локация назначения: #куда перемещается товар,
  тип задания:
  	отгрузка:
    приемка:
    снабжение производства:
    .....:
	статус:
  исполнитель:
  родитель:

Немного подробнее о обьектах:

Организационная единица компании — это единица с точки зрения компании, которая достаточно автономна, что бы производить отдельный товарный учет для нее, а так же делить на логические структуры

Локация — локация это логическое деление организационной единицы с точки зрения складского учета, а так же отражения потерь и находок, локации бывают:

• Физические WH;

• Виртуальные DIFF, GIT, PRODUCTION.

Физические локации можно создавать внутри организационно единицы сколь угодно много, что бы например обозначить разные помещения или здания, или по другому логическому смыслу,

Виртуальные это локации отражающие так же необходимые действия такие как:

• Потеря или находка товара,

• Товары в пути и еще физически не находятся в организационной единице,

• Товар производится.

Мы описали примерную структуру модуля логистики, если общими словами описать, то можно его описать так:

Что бы произвести логистическую операцию нужен документ основания, который создаст заказ на перемещение, в котором обьединяются движения, которые нужно исполнить исполнителем(кладовщиком), что бы появились записи о движениях.

ВАЖНО! помнить, что любое логистическое движение должно нести за собой транзакционные записи, то есть не бывает логистических движений без записей, это одно из важнейших правил, иначе все развалится.

Согласно нашему примеру компании, организационная и логистическая схема нашего ООО Рога и Копыта будет выглядеть примерно так:

Есть сама ООО Рога и Копыта, а так же под ней есть несколько юр лиц:

• ООО Верткий прыткий — это организационная единица РЦ, на который производится закупка и происходит снабжение готовой продукцией все остальные филиалы,

• ООО Кручу верчу — это организационная единица с производством,

• ООО Подай продай — это торговый дом, с которого происходит продажа,

• ООО Рога и копыта — главный офис компании, у которого так же есть какие то помещения с товарами.

Промежуточные результаты

Мы описали учетную и логистическую архитектуру,

Давайте в теории произведем процесс закупки например, кока-колы для работников одного из наших ООО.

Сценарий выглядет примерно так:

Мы заказали у поставщика 5 банок кока колы по цене 5,25$ и приняли на склад, после этого мы продали 1 шт, одна оказалась бракованной и мы ее списали. После этого мы ввели счет фактуру поставщика и оказалось, что цена 1й банки 5$, а количество и вовсе 4шт.

Транзакционный результат такого процесса будет выглядеть примерно так:

ХТ — это физическая локация.

СР — склад разниц.

Пояснения

Из та того, что в инвойсе цена уменьшилась с 5,25$ до 5$, но при этом склад уже успел продать 1 штуку и списать 1 штуку по цене 5,25$ себестоимость остатка уменьшилась с 5$ (из инвойса) до 4,75$ до покрытия ценовой разницы,

Так же ввиду того, что фактически пришло 5шт, а отфактурировали мы только 4, появилась проводка, которая отражает разницу 

Заключение по первой части

В первой части мы проговорили цели и упорядочили потребность, сделали правильные выводы и дифференцировали задачу на более мелкие блоки,

В данной части мы успели затронуть 2 модуля

• Транзакционный модуль — который ведет записи по всем хозяйственным действиям в компании,

• Запасы — модуль описывающий логистическую структуру компании, с помощью которой можно организационно поделить компанию на разные организационные единицы, а так же логические блоки внутри этих единиц(локации).

В дальнейших частях разберем модуль закупок и производства.

Взлетит или нет? Типичные ошибки управления и ключ к их решению

Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. В современном мире конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем — всё больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей — это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.

Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике:

1. Крупная компания, представители которой заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, Микрософт Проджект…», но есть проблемы: проекты не идут так как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется каждые 3-5 месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: «Процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис, как мёртвому припарка». Всё просто — у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации её долгосрочной стратегии и помогает ли вообще?
2. В компании развёрнута CRM-система: персонал ведёт клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что у компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы компания фокусировалась исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедрённых методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль;
3. В логистической компании внедряют комплексную информационную систему, где ключевая функция — это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». Т.е. люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, не только превышение сроков и бюджета имеют место, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
4. Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит, у одних — это продажи, у других — производство, у третьих — «…нужно вспомогательные отделы сократить, давайте избавимся от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Эээ… ребята! Вы не туда смотрите.».

Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, т.е. проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы. Напротив, правильная организация и внедрение данных процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой бизнес-системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить ещё один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить съеденных затраченных ресурсов.

Подход к построению и развитию эффективных бизнес-систем

Приведу небольшой пример практического решения задачи организации единого, интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой, и в то же время, саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную схему этих процессов можно представить следующим образом:

Рисунок 1 — Концептуальное изображение процессов управления компанией

Эта схема упрощённо демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как данная концептуальная схема (Рисунок 1), реализована в реальной модели процессов логистической компании (грузовые перевозки и складские услуги).

Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (так как именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов) и выглядит следующим образом — Рисунок 2.

Рисунок 2 — Диаграмма IDEF0 процессов верхнего уровня типичной транспортно-логистической компании

Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:

• Управление компанией — группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь;
• Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги;
• Развитие услуг транспортно-логистических услуг (разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей);
• Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке (разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке);
• Продажи транспортно-логистических услуг (регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов);
• Приём заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги (непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами);
• Расчёты, учёт и финансирование деятельности;
• Обеспечение инфраструктурой и ресурсами (обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учёт и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение ИТ-ресурсами и т.д.).

В свою очередь, группа процессов «Управление компанией» представленная в виде диаграммы IDEF0, будет иметь следующий вид (Рисунок 3):

Рисунок 3 — Группа процессов «Управление компанией»

Каждая группа бизнес-процессов, изображённая на Рисунке 3 имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», для того чтобы объяснить механизм их функционирования (таблица 1):

Группа процессов	Краткое описание содержания процессов	Входы	Выходы
Анализ внутренней и внешней среды компании (бизнес-анализ)	Анализ и определение текущего состояния компании, относительно внешней среды и стратегических целей; Подготовка наглядных отчётов и выработка рекомендаций для высшего руководства компании.	Информация о рынке и внешней среде, отчёты управления проектами, отчёты операционной деятельности, внутренняя финансовая отчётность и другие внутренние отчёты компании	Отчёты и рекомендации, служат также входами для других процессов управления компанией
Стратегическое управление	Определение и развитие видения, миссии, стратегии и других элементов стратегического управления компании; Стратегическое планирование; Мониторинг и контроль выполнения стратегических планов; Измерение и анализ выполнения стратегических планов.	Отчёты и рекомендации процессов анализа, данные внутренней финансовой отчётности	Отчёты стратегического управления, стратегические решения, стратегический план компании.
Развитие бизнес-системы (системы управления компании)	Анализ текущего состояния, определение необходимости развития и технико-экономическое обоснование выполнения работ по развитию системы управления; Выполнение проектов по развитию бизнес-системы: проектирование, разработка, ввод в действие; Поддержка элементов бизнес-системы в актуальном состоянии (получение обратной связи от персонала компании, внесение изменений в документацию бизнес-системы, сбор и документирование запросов на усовершенствование бизнес-системы).	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании	Документация системы управления. Как правило, включает регламенты процессов и процедур, положения о подразделениях, должностные инструкции, структуру и описание функционирования информационных систем и т.д.
Управление проектами компании	Планирование портфелей проектов на основе утвержденных стратегических планов; Авторизация и запуск проектов и программ компании; Мониторинг и контроль выполнения; Измерение и анализ выполнения проектов компании.	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность	Отчёты портфеля (-ей) проектов, планы портфеля(ей) проектов, управленческие решения, которые принимаются для текущих проектов компании
Операционное управление	Планирование операционной деятельности в разрезе показателей и требуемых ресурсов (материальных, человеческих и финансовых); Мониторинг и контроль операционной деятельности; Измерение и анализ результатов операционной деятельности.	Отчёты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, проектные планы компании, отчёты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчётность	Управленческие решения, применяемые к другим бизнес-процессам компании, сводный план деятельности компании, на основе которого выполняются операции в остальных бизнес-процессах компании, отчёты операционной деятельности

Таблица 1 — Группы процессов блока «Управление компанией»

Резюме

Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Однако, для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьёзные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании, а именно:

1. Собственник и менеджмент компании будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется;
2. Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления, руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций;
3. Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.

Всё это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо, банально, персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится — не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!

Опубликовано по материалам:
http://e-xecutive.ru/management/practices/1986531-kak-postroit-biznes-sistemu-rabotauschuu-kak-chasy

Апрель 2017 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Внутренний аудит СМК банка и анализ со стороны руководства

Техническое задание на автоматизацию предприятия

Если не заниматься систематизацией бизнеса, он будет развиваться хаотично и неравномерно. Но всего за 9 шагов вы можете построить систему эффективного бизнеса.

Первый шаг: поставьте цель

Собственник – тот, кто создал бизнес, придумал продукт, должен быть вдохновляющей силой для всей фирмы, локомотивом, ведущим команду вперед. Именно собственнику необходимо позаботиться о постановке общей для компании цели.

Цель должна вдохновлять и мотивировать всех сотрудников фирмы. Если собственника волнуют только личные интересы – покупка недвижимости, имущества, путешествия, то это не сможет настроить команду на слаженную работу. У коллектива должна быть общая деловая идея, миссия. Миссию можно сформулировать и опубликовать на сайте компании, например, в разделе «О нас».

Когда владелец занят текущими ежедневными задачами, он даже при желании не может заниматься построением стратегии – поиском новых рынков сбыта, сделками с новыми партнерами, выходом продукта в другие регионы. Собственник в таком случае постоянно общается с сотрудниками, топ-менеджерами, сам ищет нужные документы, передает деньги из кассы, проверяет склады, что отнимает много времени и сил.

Как только владелец делегирует оперативные задачи другим лицам, у него освобождаются руки для более серьезных действий – поиска новых рынков сбыта и партнеров, внедрения передовых технологий, поездок на конференции, стратегического планирования.

Поэтому главная обязанность собственника в системе бизнеса – заниматься развитием в управлении, выходить сначала на тактический уровень руководства, а затем – на стратегический.

Примеры целей:

• увеличить годовую прибыль на 25 %;
• выйти в течение двух лет на новый рынок – в регион, город, другую страну;
• открыть 20 новых магазинов за 3 года;
• за 5 лет открыть новое направление.

Цель должна отражать, куда движется бизнес, для чего сотрудники выполняют свою работу.

Второй шаг: декомпозируйте цель

Декомпозиция цели заключается в том, чтобы разделить ее на конкретные шаги. Если вы хотите в течение трех лет открыть 20 новых магазинов, то разбейте эту цель на годы – сколько магазинов вы откроете в первый год, во второй и третий. Затем каждый год разделите на кварталы и пропишите цели по кварталам – сколько магазинов нужно открывать поквартально.

Так, ваши цели могут выглядеть так:

• первый квартал первого года – открытие 1 магазина;
• второй квартал первого года – открытие 1 магазина;
• третий квартал – открытие 2 магазинов;
• четвертый квартал – открытие 2 магазинов;
• всего за год – 6 магазинов;
• первый квартал второго года – 2 магазина;
• второй квартал – 2 магазина;
• третий квартал – 2 магазина;
• четвертый квартал – 3 магазина;
• всего за год – 9 магазинов;
• за третий год – в каждом квартале по 1 магазину + 1 в четвертом квартале; всего за год 5 магазинов;
• за 3 года – 20 магазинов.

Это и есть декомпозиция.

Третий шаг: создайте план на год

Создание плана на год – это инструмент управления. Годовой план демонстрирует, каких показателей в текущем периоде вы должны достичь, чтобы прийти к долгосрочным целям.

План на год – это не один документ, а консолидация планов по всем сферам: по финансам, продажам, производству, закупкам, логистике, маркетинговому бюджету, по постоянным и переменным расходам, по источникам доходов.

У вас должен быть финансовый специалист – директор либо менеджер. Иногда в качестве финансиста может выступать бухгалтер, который будет заниматься планированием: собирать из всех отделов информацию о доходах и расходах, сроках операций, т. е. бюджеты.

Также для каждого отдельного сотрудника нужно составлять личные планы – у менеджеров, маркетологов, юристов, логистов должны быть собственные планы на месяц, неделю, иногда на день. В планах необходимо прописывать конкретные цифры – на какую сумму продать, в какую сумму уложить рекламный бюджет, сколько договоров заключить, сколько перевозок совершить и т. д.

Без планов ваш бизнес не будет двигаться к целям. Вся деятельность окажется спонтанной и случайной, успехи станут зависеть от настроения сотрудников.

Четвертый шаг: создайте структуру компании

Структура фирмы формируется под план на год. Глядя на план, вы уже знаете, сколько ресурсов вам нужно – сколько людей, оборудования, программных средств, какого размера офис и т. д.

Например, вы хотите продавать косметику с оборотом 1 млн рублей в месяц. Чтобы достичь такого показателя, вам нужно в день продавать на сумму примерно 40 тысяч рублей (с учетом выходных). Средний чек составляет 2000 руб. Значит, в день нужно привлекать 16–17 клиентов, а за месяц – 500 клиентов. Чтобы привлечь 500 новых покупателей, вам нужно 2000 потенциальных клиентов. Чтобы обрабатывать такое количество лидов в данной нише, вам нужно 2 кол-центра.

Если же вы хотите набирать аудиторию в спокойном режиме, то увеличивайте период. Каждый телемаркетолог может обрабатывать до 30 лидов в день, иногда для этого нужно 2 специалиста. Вам требуется 2000 потенциальных покупателей в месяц, а это 66 лидов в день. В среднем вам нужно 4 телемаркетолога на холодный обзвон. Если нанять двух специалистов, то цель в 1 млн рублей они выполнят через 2–3 месяца.

Точно так же должна быть построена организационная структура во всех отделах компании. Оргструктура – это ясное разделение функций в бизнесе между разными ответственными точками, обычно ими являются руководители отделов. Разграничение по функционалу должно быть четким и понятным, чтобы в компании не было гибридности.

Гибридность – это когда в фирме есть универсальные сотрудники без определенных обязанностей. Они занимаются всем по чуть-чуть. Один и тот же человек отвечает за продажи, закупки, логистику, выезжает на отгрузки к клиентам, иногда занимается интернет-маркетингом, выполняет поручения бухгалтера и т. д. Такие мультифункциональные сотрудники по итогу не дают внятного результата ни в одном направлении. В компании царит хаос, нет четкой иерархии, подотчетности, работникам сложно понять, какие задачи у них в приоритете, кому они должны подчиняться. Чем больше гибридных работников, тем больше хаоса.

Расфокусировка задач всегда приводит к спаду продуктивности. По мере роста бизнеса необходимо работать над тем, чтобы каждый член коллектива смог сосредоточиться на своих задачах. Он должен ясно понимать, кому подчиняться, в каком отделе работать, какие отношения и иерархия между подразделениями существует.

Оргструктура – один из главных инструментов управления как для собственника бизнеса, так и для операционного директора. Не путайте операционного директора с исполнительным – это разные должности. Операционный директор – тот самый человек, который будет заниматься оперативным управлением компанией, когда собственник займется разработкой стратегических целей.

В компании среднего размера ответственность распределяется следующим образом:

• директор по маркетингу;
• операционный директор;
• финансовый директор;
• HR-директор.

Это главные топ-менеджеры и 4 направления, которые находятся под руководством генерального директора либо самого собственника.

В разрезе подразделений в компании должны быть отделы:

• производственный – если вы сами производите продукцию. Если вы занимаетесь ретейлом, то производства у вас не будет;
• коммерческий;
• административный – в него может входить и технический отдел, а можно выделить его в отдельную группу в зависимости от размеров бизнеса;
• HR-отдел;
• финансовый отдел – сюда же входит и бухгалтерия.

Конкретная структура вашей компании зависит от планов и целей. Обратите внимание, что вы можете менять ее по мере развития или изменения бизнеса.

У каждого из перечисленных директоров есть своя команда – это могут быть руководители отделов, служб, департаментов, начальники и помощники со своими подчиненными.

HR-директор нужен, когда штат уже дорос до 25–30 людей. Эта должность не равнозначна кадровику или рекрутеру. HR-директор занимается подбором новых сотрудников, выстраивает работу каждого человека, следит за системой мотивации в фирме, за разработкой планов развития, профилями компетенций, функционалом, обучением и развитием персонала.

Директор по маркетингу отвечает за работу маркетингового отдела. Маркетинг – это коммерческое направление бизнеса. Его главная задача – извлечение прибыли, но не путем прямых продаж, а через другие инструменты. Например, через совершенствование продукта, ценообразование, разработку стратегии взаимодействия с покупателями, создание имиджа и брендов, формирование образцов коммуникации и многое другое.

Финансовый директор занимается финансовым планированием, бюджетированием, прогнозированием. Его главная задача – вовремя выявлять вероятности и риски, например, за несколько месяцев видеть, что фирме грозит кассовый разрыв. Для этого он обязан собирать планы и бюджеты из всех отделов, следить за движением денежных средств, расходами и доходами. Согласование бюджетов должно проходить через финдиректора, потому что именно так у него может выстроиться единая картина финансового положения компании.

Важно отметить, что деньги собственника и бизнеса должны быть четко разграничены. Часто владелец просто может взять средства из кассы для собственных нужд или, наоборот, пополнить счет компании личными деньгами. Такие операции не отражаются в планах и бюджетах и создают хаос для финансового отдела – невозможно делать прогнозы, отслеживать, сколько у компании прибыли, убытков, создавать резервы, направлять средства на новые проекты и т. д.

Поэтому собственнику нужно не просто выйти из операционного управления, но и понять, что деньги бизнеса не принадлежат ему. Компания является его собственностью, но брать деньги с ее счетов без экономического обоснования, без планирования, прописанного в отчетности, нельзя, т. к. это нарушает систему финансов. Также возникает риск появления проблем со стороны налоговой и бухгалтерской отчетности.

Поэтому есть несколько альтернатив:

1. Назначить себе зарплату – собственник может быть генеральным директором компании и получать зарплату, которая будет покрывать его личные потребности.
2. Получать дивиденды – собственнику нужно стать учредителем в своей компании. Для этого следует создать или внести изменения в устав акционерного общества. Как владелец акций он будет получать проценты от чистой прибыли.

Дополнительно к имеющимся руководителям можно добавить должность коммерческого директора. Это важная фигура в структуре крупной фирмы. Коммерческий директор нужен, если у вас есть несколько отделов продаж или несколько магазинов.

Дополнить систему топ-менеджеров можно директором по экономической безопасности. Такой специалист отвечает за то, чтобы в фирме не проводились мошеннические операции, не происходило хищение имущества и т. д.

Несколько рекомендаций относительно построения оргструктуры:

• У каждого начальника в подчинении должно быть не более 7–9 людей, потому он физически не сможет запоминать большее количество информации и эффективно руководить большим числом подчиненных.
• У руководителей должны быть свои обязанности, которые контролируются вышестоящими лицами – директором или гендиректором.
• Между подразделениями и топ-менеджерами должно быть тесное взаимодействие, отношения по типу внутреннего клиента и внутреннего подрядчика – каждый знает, что должен делать другой, и мониторит деятельность остальных.

Собственнику нужно не просто прописать оргструктуру на текущий момент, но и обозначить, какой она будет через год в соответствии с заявленными планами. Если собственнику или кому-то из сотрудников структура кажется непонятной, хаотичной, обязательно уделите время тому, чтобы ее доработать и донести до всего персонала, как она устроена. Не допускайте гибридных центров ответственности, которые будут по несколько раз выполнять одинаковые действия.

Лучше оргструктуру создавать с чистого листа. Когда вы пытаетесь подогнать ее под уже действующую систему, то она будет далека от идеала. Распишите оргструктуру так, словно только открыли бизнес и будете набирать команду. Затем вы сможете плавно, без резких реформ, провести перестановки в штате, открыть или закрыть должности, кого-то повысить, кого-то перевести и прийти к прописанному варианту.

Рассмотрим пример оргструктуры в отделе продаж.

Оргструктура отдела продаж

Отдел продаж часто становится одним из крупнейших подразделений в компании наряду с производственным отделом.

На старте бизнеса у вас должно быть 3 менеджера – это идеальное число для начала работы. Если нет возможности взять трех продавцов, то возьмите хотя бы двух. Никогда не начинайте работать с одним менеджеров – он не будет эффективно продавать из-за отсутствия конкуренции.

К менеджерам лучше сразу нанять руководителя отдела продаж, поскольку так работа станет результативнее. Если невозможно подобрать РОПа вначале, то выполнять его обязанности должны вы – собственник бизнеса.

Разделите обязанности продавцов по клиентским базам. Менеджер-фермер должен заниматься текущей базой – работать с теми, кто уже покупал у вас хотя бы один раз, и побуждать их к повторным покупкам, участию в программах лояльности, сообщать о новых поступлениях, акциях, изменениях, мероприятиях. Менеджер-хантер должен взаимодействовать с новыми клиентами – обрабатывать лиды с помощью холодных звонков или переписок, встречаться с ними, устанавливать первый контакт и договариваться о встрече или высылке коммерческого предложения.

Можно нанять и третьего менеджера-клоузера, специализирующегося на закрытии сделок. Такой сотрудник работает с клиентами, которые уже прошли первый этап переговоров и согласились рассмотреть предложение компании.

Работа будет выстроена так: хантер находит клиентов, уговаривает их на встречу, повторный звонок или высылку коммерческого предложения, затем он передает этих клиентов клоузеру. Клоузер закрывает сделки и передает покупателей фермеру, который будет работать над удержанием покупателей.

Также у вас может быть менеджер по работе с ключевыми клиентами. Он сам находит, привлекает крупных клиентов и ведет с ними переговоры до закрытия сделки, т. е. полностью самостоятельно работает с этими клиентами. Этот менеджер, как правило, является экспертом в продажах и способен «переманивать» крупные корпорации в вашу базу с помощью поиска информаторов, выхода на ЛПР, встречи с ЛПР и разведкой механизмов принятия решений и т. д.

Если у вас несколько каналов продаж (розница, опт, тендеры, дилеры, партнерские программы), то желательно, чтобы в каждом работал отдельный менеджер. Также рекомендуется нанимать отдельного продавца и на холодные звонки и работу с клиентами онлайн.

Над менеджерами должен быть РОП, который будет направлять, регулировать, контролировать их деятельность и мотивировать на достижение целей. Если РОПов несколько – когда у вас несколько отделов продаж, то над ними должен быть коммерческий директор. Коммерческий директор может управлять всем коммерческим отделом, в который входят закупки, логистика, маркетинг и продажи.

Таким образом, вы разрабатываете оргструктуру для каждого отдела в зависимости от целей, планов фирмы и ее возможностей.

Обратите внимание, что отделы маркетинга и продаж должны быть изолированы от остальных. Обеспечьте им независимость, чтобы они спокойно занимались привлечением клиентов, лояльностью, допродажами и не смешивались с подразделениями, которые занимаются обработкой текущих заказов.

Бизнес-процессы

На основании оргструктуры вы прописываете бизнес-процессы. Бизнес-процесс – это подробное описание операции, которую вы передаете сотрудникам. Например, вы чувствуете, что у вас не хватает времени на какую-то задачу, и решили ее делегировать. Чтобы это сделать, нужно прописать бизнес-процесс – как можно подробнее сформировать профиль задачи, ожидаемые результаты, список действий, отчетов.

Когда бизнес-процесс будет прописан, он станет готовой инструкцией для сотрудника, которому вы собираетесь делегировать задачу.

Точно так же должны быть прописаны все бизнес-процессы в деятельности бизнеса. Например, для менеджера по продажам вы можете максимально подробно описать, как нужно вести переговоры с клиентом – составить техники и реплики, варианты скриптов по переговорам.

Пример для холодного звонка с целевым действием на личную встречу:

1. Позвонить. Обойти секретаря – можно прописать несколько техник или дать правила, по которым нужно осуществлять обход, например, делать это без явного обмана, чтобы не портить репутацию вашей компании.
2. Выйти на лицо, принимающее решения (ЛПР). Представиться, представить компанию, сообщить, как вы нашли контакты ЛПР и для чего звоните.
3. Использовать прием короткой светской беседы или комплимент.
4. Применить вход в воронку вопросов.
5. Задать СПИН-вопросы и т. д.

К такому бизнес-процессу обязательно нужны скрипты – сценарии разговора. В скриптах должны быть прописаны варианты ответов собеседника, а также какими фразами должен оперировать менеджер. Задача скрипта – не дать продавцу растеряться, помочь удержать в голове цель звонка и сохранить инициативу в разговоре.

Пятый шаг: определите ключевые компетенции в структуре

Чтобы определить ключевые компетенции, рассматривайте бизнес через призму зарабатывающих и вспомогательных подразделений. Чем четче видно, какие отделы делают фирму конкурентоспособной, ведут напрямую к прибыли, тем проще держать фокус в этих отделах.

Вспомогательные подразделения, как правило, обеспечивают обслуживающие функции. К ним относится бухгалтерия, юристы, структура секретариата, административно-хозяйственные должности, технические специалисты.

Напрямую на деньги влияют следующие отделы: маркетинг, продажи, производство, закупки, логистика, а также взаимодействующие с клиентами структуры.

Держите основной фокус на этих подразделениях. Некоторые предприниматели ошибочно считают, например, бухгалтерию одним из важных направлений в бизнесе. Бухгалтерия, несомненно, важна, но она обеспечивает обслуживающие функции, и фокус должен быть не на ней.

Шестой шаг: определите функционал подразделений

Важно для себя и для своей команды описать конечный продукт каждого подразделения. Например, маркетологи отвечают за лиды, рекламу, наполнение сайта. Продажники отвечают за взаимодействие с клиентами и выполнение планов продаж, занимаются подготовкой коммерческих предложений. Чем четче определены функции, тем легче команде сотрудничать.

Седьмой шаг: опишите функционал должностей

У вас должен быть ясный функционал для каждой должности: один менеджер отвечает за розничное направление, другой – за оптовое, третий – за конкретный магазин.

Чем подробнее прописаны функции, тем легче давать задания коллективу и контролировать их выполнение.

Восьмой шаг: сформируйте требования к должности

Опираясь на функционал, который вы описали на предыдущем этапе, вам нужно создать готовую вакансию. Составьте профиль для каждой должности, в котором укажите параметры идеального сотрудника:

• его опыт;
• возраст;
• место жительства;
• личные компетенции;
• навыки;
• профессиональные знания и образование.

Как итог у вас будут готовые вакансии для вашей структуры.

Девятый шаг: наймите сотрудников

Если вы открываете новый бизнес, вам нужно нанимать команду в соответствии с планом, который вы прописали на прошлых 8 шагах. Когда у вас уже есть коллектив, то нужно проводить преобразования – учреждать новые должности, упразднять старые, проводить сокращения или дополнительный наем людей, переводить сотрудников в разные отделы.

Все нововведения реализуйте постепенно. Не стоит внедрять их единоразово за один день. Так вы вгоните коллектив в состояние стресса и непринятия, что приведет к потере контроля над ними.

Пропишите систему найма людей:

• какими методами вы будете искать сотрудников – самостоятельно, с помощью рекрутера или штатного HR-менеджера. Решите, каким видом трафика пользоваться – входящим или исходящим. Так, можно активно просматривать резюме на биржах труда, а можно публиковать вакансии на различных площадках и ждать откликов;
• как взаимодействовать с кандидатами, с которыми вступили в контакт;
• как будет происходить встреча. Например, интервью можно проводить поэтапно, чтобы фильтровать кандидатов и экономить время руководителей. Так, на первом собеседовании фильтровать кандидата может HR-менеджер, на втором – руководитель конкретного отдела, в который требуется человек, на третьем – топ-менеджер, принимающий окончательное решение;
• как будет осуществляться адаптация и обучение – нужно определить ответственных людей, которые будут заниматься введением нового члена в команду и помогать ему освоиться.

Заключение

Построение системы бизнеса начинается с постановки цели. Прежде всего необходимо обозначить, для чего вы создаете этот бизнес, к каким итогам хотите прийти через год, через 3 года и через 5 лет. Далее, опираясь на цель, нужно прописать планы на более короткие периоды – кварталы, месяцы и недели. На их основе можно описать оргструктуру компании, функционал и компетенции должностей, нанять людей для реализации запланированного.

Современные реалии ведения бизнеса таковы, что обязательно требуется построение собственной бизнес-системы. Универсальные решения уже не подходят, поэтому приходится создавать уникальные кейсы.

Как это сделать? Оптимальный вариант — воспользоваться возможностями цифровых технологий, которые выведут предприятие на качественно новый уровень.

Что такое бизнес-система компании?

Это взаимосвязанное множество процессов в бизнесе, которые реализуются в пределах одной бизнес-единицы для достижения обозначенной цели. Ее задача заключается в том, чтобы получить максимальную выгоду в результате работы в рыночных условиях организационных, административных, экономических и иных систем.

Отличительные черты бизнес-системы:

• уникальность. Развитие каждой бизнес-системы происходит по собственному сценарию, поэтому даже деятельность схожих компаний будет существенно различаться;
• большие размеры;
• составной характер. Она состоит из подсистем, т. е. бизнес-процессов, которые влияют друг на друга;
• случайность и неопределенность факторов развития. Речь идет о неисправностях оборудования,
• неблагоприятных погодных условиях и иных форс-мажорных обстоятельствах;
  множество критериев для оценки процессов.

Все это свидетельствует о том, что необходимо использовать специальные технологии бизнес-систем.

Бесплатное бизнес-шоу

Для тех, кто хочет получить максимум полезной информации о новых цифровых технологиях, банк «Открытие» проводит бизнес-шоу «Цифровая эволюция бизнеса». Мероприятие пройдет в онлайн-режиме.

За 1,5 часа спикеры расскажут:

• зачем нужны постоянные трансформации бизнес-процессов и как построить систему в бизнесе;
• как добиться заметного роста при продвижении через кейсы предпринимателей, «Яндекс», TikTok, Instagram и Facebook;
• как грамотно продавать через AliExpress;
• как автоматизировать процессы и наладить продажи через автоворонки;
• как улучшить репутацию и изменить позиционирование бизнеса.

Для того, чтобы стать участником мероприятия, нужно лишь пройти процедуру регистрации с указанием контактных данных.

Преимущества построения системы в бизнесе

Использование полученной во время бизнес-шоу информации и изучение нюансов современных систем позволят:

• совершенствовать бизнес-процессы. Качественная система работает без дублирования операций, конфликтов внутри и вне ее, с полным отсутствием ненужных действий;
• повысить производительность за счет разработки и внедрения стратегий, стратегического планирования. Происходит оптимизация инструментов для достижения четко поставленных целей развития компании;
• повысить вовлеченность персонала. Осуществляется реализация их творческих идей, повышение квалификации, учитывается их мнение. Это приводит к увеличению результативности каждого сотрудника;
• соответствовать ожиданиям клиента/заказчика. Благодаря системному подходу осуществляется измерение, сравнение и анализ потребностей клиентов, а также идентификация неудовлетворенных запросов;
• увеличить прибыль за счет снижения затрат. При этом отсутствует необходимость урезать издержки в ущерб уровню обслуживания или качеству товаров.

Грамотно построенная бизнес-система — самый верный и надежный путь для успешного развития компании.

Александр Рагини, исполнительный директор Школы Бизнеса «Синергия».

---

«Компания будет работать эффективно и бесперебойно, если в ней правильно отстроена бизнес-система»— на основе книги исполнительного директора Школы Бизнеса «Синергия» Александра Рагини «Как перейти в высшую лигу. 5 шагов, которые изменят ваш бизнес» мы подготовили для вас материал о том, как правильно настраивать бизнес-систему, какие следует сделать шаги и на что обратить внимание.

Александр является экспертом-практиком в области консалтинга, ему и его команде не раз приходилось сталкиваться с ошибками владельцев бизнеса, которые тормозят процесс масштабирования.

В книге описаны самые распространенные из них, а также приводятся практические инструменты и пошаговые инструкции, благодаря которым можно выстроить эффективные бизнес-процессы внутри компании.

Пример:
Не так давно в Uber случился громкий скандал, связанный с похищением базы данных. Один из основателей компании Трэвис Каланик под давлением инвесторов ушел в отставку. У Uber два месяца не было генерального директора, прежде чем назначили нового.

Мой хороший друг Михаил Рейдер на тот момент возглавлял UberEats в России. Я спросил его: «Как компания продолжает работать без руководителя?» Он ответил: «Никто и не заметил. У меня продажи как росли, так и растут».

Итак, Александр подводит нас к мысли, что искусство управленца состоит не в том, чтобы взять на себя основную часть работы и показать остальным, что он все умеет, а в том, чтобы создать эффективную бизнес-систему.

Далее автор выделяет несколько элементов-составляющих бизнес-системы: стратегия, цели, четкие зоны ответственности, KPI, отстроенные бизнес-процессы и корпоративная культура.

При этом основа бизнес-системы — стратегия, под которую настраивается все остальное. Но для интенсивного масштабирования важны все элементы.

Существует ряд признаков качественного стратегического планирования: вы знаете, что происходит и почему; прогнозируете развитие событий на основе фактов; знаете, кем хотите стать в будущем; стратегические цели определены на 3–5 лет и на текущий период; присутствуют стратегические цели, а не только финансовые; структура, культура, процесс, люди соответствуют выбранной стратегии или есть план изменений; все подразделения понимают свой вклад в достижение целей; существует финансовая модель на 3–5 лет с учетом реализации стратегии.

Стратегия должна строиться «снаружи внутрь». Сначала проводится анализ состояния и прогноза внешней среды: что происходит вокруг? Что произойдет в будущем? Какую позицию вы хотите занять? Чего вам для этого не хватает? Как это получить? Затем анализ внутренней среды: какими компетенциями вы обладаете, а какими нет?

Как разработать стратегию

При стратегии вам предстоит спрогнозировать будущее. Для этого вам нужно проанализировать изменения в показателях компании и экстраполировать их.

Важно: смотря только внутрь компании и продолжая текущий тренд на будущее, мы всегда пропускаем важнейшие изменения среды. Поэтому необходимо проанализировать действия и планы конкурентов. Проведите опросы клиентов, чтобы выявить скрытые или нарождающиеся потребности, а также опросите и проанализируйте действия и планы поставщиков. Изучите международный опыт вашей отрасли.

Цели

Следующий после стратегии элемент эффективной бизнес-системы — цели, их постановка и декомпозиция. Декомпозиция — дробление ключевых целей на более мелкие и назначение ответственных за их достижение. Если этого не сделать, может возникнуть несогласованность действий.

Распределите зоны ответственности

Следующий шаг — распределение зон ответственности. Их можно представить в виде шахматной доски. В клетке каждой зоны лежат задачи и функции. Эти клетки также декомпозируются. Департаменты — на отделы, отделы — на функциональные места. В каждой клетке должна быть «голова» конкретного сотрудника. Эта «голова» в зависимости от результата либо увенчается лавровым венком, либо — с плеч долой.

Внедрите KPI

Задача KPI — облегчить жизнь собственнику бизнеса, руководителям и рядовым сотрудникам. Систему KPI уже можно внедрять, когда число сотрудников большедвух-трех, и необходимо внедрять, когда перевалило задесяток.

Благодаря KPI руководитель делегирует полномочия и ответственность на уровень руководителей подразделений и рядовых сотрудников, но тем не менее все контролирует.

Выстраивайте бизнес-процессы

Четко выстроенный бизнес-процесс можно нарисовать в виде простой схемы, которая будет состоять из минимального количества блоков. Многие предприниматели относятся к этому снисходительно, не желая тратить время.

Практика же доказывает, что так вы сможете выявить и устранить потери в цепочке действий. Результаты будут впечатляющими.

Работайте над корпоративной культурой

Корпоративная культура — это определенные, доведенные до всех и принимаемые всеми по умолчанию миссия, принципы и правила поведения. Если эти базовые установки не определены, не прописаны, а существуют только в голове руководителя или на словах, корпоративная культура будет зависеть от случайных факторов.

В этом случае новый амбициозный сотрудник с легкостью изменит атмосферу коллектива, правила поведения под свои стандарты, и не обязательно это пойдет на пользу компании.

Задача руководителя — транслировать коллективу ценности и принципы корпоративной культуры сотрудники должны знакомиться с ними при приеме на работу. Анализ любых ситуаций проходит всегда через призму этих принципов.