Как составить бонусную карту

Игорь Авдеев

бизнес-консультант, аналитик, эксперт по теории организации и бизнес-планирования

Подробно о том, как составить бонусную программу для персонала по системе SMART. Что представляет собой система и как правильно ее внедрять в работу. В статье реальные примеры и разбор типичных ошибок при премировании сотрудников.

SMART – это технология постановки целей. Это аббревиатура, 5 признаков поставленной цели:

• specific – конкретная,
• measurable – измеримая,
• attainable – достижимая,
• relevant – релевантная, соотносимая с другими задачами,
• time-bounded – определенная по времени.

Применим их к составлению бонусной программы для персонала.

Соотносимость с конкретным сроком (T – time-bounded) определяется периодичностью выплаты. Очевидно, что при ежемесячном премировании персонала бонусная карта для каждого работника составляется именно на этот период.

Значимость (релевантность) целей (R – relevant) определяется менеджментом компании и зависит от рынка, этапа жизненного цикла компании, сезонности, оперативных задач текущего периода и т. п.

Примерами стандартных количественных задач являются выполнение планов продаж, отгрузок, прибыли, привлечение клиентов, конверсия. В виде примера задач качественного типа можно привести проведение конкретного мероприятия, размещение рекламы, поездка на переговоры, выполнение технического обслуживания, разработка инструкции или регламента. Как правило, целеполагание в рамках имеющейся стратегии не составляет большой проблемы для опытного руководителя.

Выполнение требования достижимости (A – attainable) запланированного результата в большой степени зависит от качества планирования в организации. При хорошо поставленном на предприятии бизнес-планировании, базирующемся на анализе рыночных тенденций, детальном изучении конкурентов, учете факторов сезонности, как правило, проблем не возникает и цели ставятся реальные. Сложности бывают в тех организациях, где планирование происходит «сверху» и волюнтаристскими методами.

Разумеется, глупо отрицать право собственника на высказывание личных требований к уровню плановых заданий, но надо понимать, что если эти требования базируются только на необоснованных рыночными исследованиями желаниях и логике развития бизнеса учредителя («надо удвоить продажи по сравнению с прошлым годом» или «мы должны привлекать в 5 раз больше клиентов»), то работать такая «мотивация» будет с точностью до наоборот. Заведомо невыполнимое задание демотивирует подчиненных. Человек в подобной ситуации даже не будет предпринимать попыток добиться успеха, понимая собственную обреченность на неудачу.

Наибольшие трудности вызывает выполнение требований конкретности (S – specific) и измеримости (M – measurable) результата таким образом, который полностью исключал бы двусмысленность и возможность двоякого толкования исполнения плановых задач. Поэтому формулировкам задач следует уделять самое большое внимание. Рекомендуется в бонусной карте работника детально расшифровывать задачу, не ограничиваясь фразами типа «выполнить план продаж за месяц». Необходимо указывать:

конкретную цифру в конкретных единицах измерения (а если это, например, иностранная валюта – то еще и дату, на которую будет определен валютный курс или метод определения среднего значения за отчетный период),

конкретные критерии, по которым будет измерено (определено) выполнение задачи и рассчитан процент исполнения (если это возможно)

и конкретные доказательства факта достижения цели, наличие которых не может быть изменено сотрудником произвольным образом и, как правило, контролируется специалистами других служб компании (например, данные бухгалтерской или финансовой отчетности).

Рассмотрим в качестве образца типичную премиальную карту менеджера по продажам, в которой предусмотрены следующие целевые показатели.

Задача № 1. Выполнение плана продаж. Конкретизация критерия достигается введением столбца «Содержание задачи», в котором определяется точная сумма планового задания в рублях, и столбца «Критерий оценки», где уточняется, что измеряться будет в данном случае не поступление денежных средств на счет организации, а объем документально оформленных отгрузок продукции. Также в таблицу вводится столбец «Документы», в котором отмечается, что проверяться исполнение данного критерия выполнения плана будет не со слов самого исполнителя, а путем изучения бухгалтерской базы 1С.

Задача № 2. Выполнение норматива по маржинальной прибыли. Столбец «Критерий оценки» в данном случае самый важный, так как полностью снимает двусмысленность и возможные расхождения в понимании итогового выполнения задания. В этой графе описан метод расчета маржинальной прибыли и содержится указание на то, что расчет производится без учета НДС. Подтверждающим исполнение документом является пояснительная записка самого исполнителя с расчетом маржинальной прибыли, но контроль другими лицами присутствует (виза непосредственного руководителя и анализ электронной базы данных).

Задача № 3. Привлечение новых клиентов. Принцип тот же. Задача определена количественно. Критерий оценки сформулирован таким способом, который исключает двоякое понимание. Отчетный документ контролируется руководителем смежного отдела.

Задача № 4. Выполнение норматива по уровню просроченной дебиторской задолженности. Отметим, что хотя уровень просроченной дебиторской задолженности указан в конкретных числовых единицах, данная задача так же, как и задача № 2, является не количественной, а качественной. То есть она принципиально не может быть решена частично. Либо просроченная дебиторская задолженность превышает норму, либо нет. Критерий оценки, опять же, изложен таким образом, чтобы не допускать двоякости понимания. Независимый контроль в виде отчета по базе 1С снова присутствует.

Бонусная карта при этом может выглядеть примерно как в таблице ниже.

В таблице МП – маржинальная прибыль, ПДЗ – просроченная дебиторская задолженность.


Главная задача – выполнение плана продаж, и ее вес – половина возможного бонуса. Поскольку любой план по определению может быть превращен в отчет, имеет смысл предусмотреть в форме бонусной карты два столбца, заполнение которых будет производиться уже по итогам отчетного периода.

Сколько же заработает менеджер с такой бонусной картой, как в таблице выше? Понятно, что это зависит от качества его работы, но обратим внимание на один существенный момент. Премирование за выполнение плана продаж (решение задачи № 1) возможно на любую сумму в пределах от 0 до 50 % расчетного бонуса. Аналогично и за выполнение цели № 3 возможно несколько вариантов.

Но задачи № 2 и № 4 допускают только две альтернативы – «все» или «ничего». При достижении плановых показателей менеджеру будет выплачено 40 % рассчитанной суммы премиальных, а при невыполнении плана менеджер их не получит.

Бывает и так, что в организации разработана неплохая система материальной мотивации: формулировка задач конкретна, показатели измеримы и достижимы, цели вполне релевантны, – но положительный эффект в виде систематического выполнения плана и намеченной динамики развития отсутствует. Какие могут быть причины?

Рассмотрим этот вопрос чуть подробнее. Как правило, если принципы SMART соблюдаются, а эффекта нет, ответ следует искать в корпоративной культуре, точнее в ее отсутствии или крайне низком уровне.

Отдельного упоминания стоит само по себе формулирование положений этой самой корпоративной культуры. Мы все хотим казаться лучше, чем есть на самом деле. И корпорации тоже не исключение. Забавно порой бывает читать выдержки из корпоративных положений и принципов типа: «Персонал – наша основная ценность», «Мы – единая команда», предварительно ознакомившись в интернете с информацией о том, что в данной компании текучка в разы превышает среднестатистический показатель как раз из-за пренебрежительного отношения к людям и неумения руководителей даже сказать «спасибо» за качественный труд, не говоря уже о чем-то большем.

•  Волюнтаристский пересмотр плановых заданий.

Особенно ярко это бывает видно на примере рабочего персонала. Кому не известна такая картина – при изучении производительности труда цеховых рабочих часто выясняется, что они вполне могли бы производить гораздо больше продукции за смену. Но они этого не делают, даже если на предприятии установлена сдельная система оплаты труда. В ответ на вопрос: «Почему?» часто можно услышать: «А зачем? Если мы повысим производительность, дело довольно быстро закончится тем, что руководство пересмотрит сдельные расценки».

•  Наличие «потолка» в бонусной составляющей.

Кто не встречался с практикой, когда выполнивший план продаж менеджер в конце месяца переносит отгрузки своих клиентов на начало следующего месяца? Разгадка проста – максимально возможные бонусы сотрудников на предприятии ограничены верхней планкой 50 % от оклада. Сколько бы менеджер ни продал дополнительно к плану, больше половины оклада заработать невозможно. А вот будет ли выполнен план следующего месяца – это еще большой вопрос.

•  Еще одной распространенной ошибкой при назначении задач бонусной карты является выбор показателей, которыми сотрудник реально не имеет полномочий управлять.

Скажем, частенько встречаются ситуации, когда бонус начальников отделов продаж ставится в зависимость от чистой прибыли. Казалось бы, что здесь плохого – больше и дороже продавай, и прибыль будет расти. Но на самом деле чистая прибыль – такой показатель, который зависит не только от доходной части бюджета, но и от расходной. А там, как правило, имеются статьи затрат, которыми управляет генеральный директор или даже лично собственник. Объем продаж вроде бы вырос, а генеральный директор в это время принял решение сменить поставщика клининговых услуг, охраны или связи на более эффективного, но и более дорогого. И чистая прибыль уменьшилась. Виноват ли в этом коммерческий директор? Отнюдь. Но именно он недополучит часть премии.

•  Прямое невыполнение обещаний или манипуляция при оценке итогов выполнения задач бонусной карты.

Конечно, это самый крайний случай, и на практике такие ситуации встречаются довольно редко. Однако известны случаи, когда при утверждении бонусных карт генеральный директор компании заявляет: «Очень уж большой бонус получился у менеджера (имярек). Надо бы малость «подрезать». И волевым решением делит сумму на два.

Конечно, можно сейчас поговорить о необходимости работы над корпоративной культурой. Но представляется, что в данной конкретной ситуации делать этого не нужно. И вот почему: каждая компания ментально похожа на своего директора – рыба, как известно, гниет с головы. Поэтому вывод может быть только один, и он в большей степени будет касаться сотрудников, которым можно только посочувствовать и посоветовать либо не трудоустраиваться в конторы с подобными методами менеджмента, либо как можно быстрее менять работодателя, столкнувшись с проявлениями подобных явлений.

Целесообразно для полного исключения субъективизма в положении о премировании сотрудников предусмотреть конкретные варианты, при наличии которых бонус может не выплачиваться работнику полностью или частично. Как правило, в этот перечень включаются следующие случаи:

• выявление некорректных данных (попытка обмана или подтасовка результатов);
• неисполнение или ненадлежащее исполнение условий трудового договора или обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, если установлена вина работника;
• получение работником дисциплинарных взысканий в том периоде работы, за который бонус начисляется;
• отсутствие на работе более четырех часов подряд в течение рабочего дня или неявка на работу без уважительной причины;
• употребление спиртных напитков в рабочее время или нахождение на территории предприятия в состоянии алкогольного и/или наркотического и/или иного токсического опьянения.

Полное или частичное лишение бонуса производится за тот период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе. Если упущения в работе обнаружены после выплаты бонуса, то лишение производится за тот расчетный период, в котором обнаружены эти упущения. Размер удержания из бонуса, разумеется, не может превышать размера самого бонуса.

Некоторые организации в целях контроля показателей качества работы сотрудников на более длительном временном отрезке применяют практику деления месячного бонуса на 2 части – текущую и накопительную. Текущая часть месячного бонуса составляет 70–80 % от рассчитанной суммы и выплачивается ежемесячно по итогам работы.

Оставшиеся 20–30 % составляют накопительную часть бонуса и выплачиваются после окончания каждого квартала/полугодия/года при условии выполнения дополнительных показателей (лояльности, вовлеченности и т.п.)

Отметим, что при таком подходе мотивирующее значение второй выплаты существенно снижается. Применять подобную систему можно только в тех случаях, когда это оправдано правилами бизнеса или корпоративной культурой компании.

Источник: Журнал Management. N 3 (47) 2018 г.

Оформить подписку на журнал Management

выберите свою страну:

Вам может быть интересно