#статьи
- 2 фев 2023
-
0
Главное о бюджетировании: что это, как его организуют и какие бывают бюджеты
Бюджетирование есть в любом бизнесе. Прочитайте этот гайд, чтобы разобраться в том, как оно устроено.
Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media
Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.
Автор статьи
Почётный член ACCA — международной ассоциации бухгалтеров. Профессиональный финансист с опытом более 20 лет в бухгалтерском учёте, аудите, финансовом и кредитном анализе. Руководила отделом кредитного анализа крупного бизнеса в международном банке. Приглашённый преподаватель в РЭУ имени Плеханова. Автор курсов по финансовому и кредитному анализу для сотрудников финансовой сферы и собственников бизнеса.
Соавтор и преподаватель курсов Skillbox «Финансовый аналитик» и «Финансовый менеджер».
После того как компания определила свои стратегические цели, встаёт вопрос о том, как воплотить их в жизнь. Один из инструментов, которые помогают решить эту задачу, — бюджетирование.
Составление бюджетов помогает разложить по шагам достижение поставленных целей и задач компании и отслеживать их выполнение.
В этой статье для Skillbox Media разберёмся в основах бюджетирования.
- Что такое бюджетирование
- Какие цели и задачи есть у бюджетирования
- Какие есть виды бюджетов
- На каких принципах должно быть построено бюджетирование
- Какие подходы и методы применяют при бюджетировании
- Как организовать процесс бюджетирования в компании
Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций. Бюджет — это план доходов и расходов в денежном или натуральном выражении, который составляют на нужный период.
Горизонт планирования бюджета зависит от долгосрочности целей компании. Чаще всего бюджет составляют на один год, с разбивкой по кварталам и месяцам.
Бюджет можно составлять как для всей компании, так и для её отдельных подразделений, функций или продуктов. Например, может быть бюджет доходов и расходов компании, бюджет производства, бюджет продаж.
Состав и структура бюджетов зависят от специфики бизнеса, поэтому индивидуальны для каждого случая. Подробнее о видах бюджетов и их составе мы говорим ниже.
Важно понимать, что бюджетирование не обязательный процесс — компании занимаются им добровольно. Но наличие бюджетов существенно облегчает управление бизнесом.
Бюджетирование помогает предсказывать результаты деятельности компании. Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании на каждом этапе.
Грамотно составленные бюджеты помогают:
- планировать и контролировать доходы и расходы компании, её отдельных направлений или продуктов;
- эффективно распределять и использовать ресурсы — финансовые, материальные, трудовые;
- вовремя исполнять обязательства компании — например, рассчитываться с поставщиками, платить кредиты, налоги, зарплаты сотрудникам;
- предупреждать кассовые разрывы — ситуации, когда денег на счетах компании не хватает для погашения текущих расходов. Такое может возникнуть, например, при работе по предоплате или с отсрочкой платежа;
- координировать действия самостоятельных подразделений компании;
- контролировать достижение поставленных целей. Для этого сравнивают планы компании и их фактическое исполнение и выясняют причины их расхождений.
Необходимость управлять доходами, расходами и денежными потоками компании появляется в самом начале её работы. Пока в компании не так много операций, она часто обходится без составления специальных бюджетов. Например, руководитель держит в голове или фиксирует в заметках ожидаемую прибыль по каждой сделке, график поступления платежей и платы по счетам.
По мере роста компании — числа операций, количества контрагентов, новых товаров и услуг — появляется необходимость упорядочить и систематизировать всю эту информацию.
Чтобы успешно развиваться и дальше, бизнесу нужно планировать движение денег, прогнозировать результаты работы и ставить долгосрочные цели. Все эти задачи помогает решить бюджетирование.
Обучение в Skillbox
- «Профессия Финансовый менеджер» — понять, как управлять финансовым состоянием бизнеса и оценивать инвестпроекты.
- «Финансовый аналитик» — глубже погрузиться в финансовый анализ и научиться увеличивать прибыль бизнеса.
- «Финансовое моделирование» — научиться составлять финансовые модели для компаний из разных отраслей.
Как мы говорили выше, бюджет могут составлять как для всей компании в целом, так и для её отдельных подразделений, проектов, продуктов и так далее. Все бюджеты делят на два основных вида:
- функциональные, или операционные, бюджеты;
- финансовые, или мастер-бюджеты.
Операционные бюджеты. Их составляют в финансовых и/или натуральных показателях — например, в количестве произведённой продукции — по каждому бизнес-процессу, виду продукции, направлению деятельности компании.
К таким бюджетам относят, например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов, бюджет затрат на оплату труда, инвестиционный бюджет, бюджет управленческих расходов.
Они показывают отдельные виды доходов и расходов, платежей и поступлений средств.
Финансовые бюджеты. В них объединяют информацию из операционных бюджетов и отражают итоговые финансовые показатели всей компании.
К таким бюджетам относят:
- Бюджет доходов и расходов. Он показывает ожидаемую выручку, затраты и прибыль. Все доходы и расходы здесь группируют по видам продукции, направлениям деятельности, видам доходов и затрат с нужной степенью детализации. Этот бюджет позволяет заранее определить ожидаемый уровень рентабельности бизнеса и контролировать его.
Бюджет доходов и расходов составляют по методу начисления. Это значит, что все доходы и расходы попадают в него в момент возникновения, вне зависимости от фактического получения денежных средств или оплаты. Поэтому недостаточно использовать только эту форму бюджета — она не даёт информации о фактическом движении денежных средств в компании и возможных кассовых разрывах.
- Бюджет движения денежных средств. Он показывает ожидаемые поступления денежных средств и платежи по всем видам деятельности компании. Его составляют по графикам поступлений средств и платежей компании — например, согласно договорам с поставщиками, покупателями, сотрудниками, кредиторами, требованиям налогового законодательства.
Этот бюджет помогает определить периоды, когда у компании не будет денег, чтобы оплачивать обязательства. Исходя из этого рассчитать размер необходимых ресурсов и заранее накопить или привлечь их со стороны — например, в виде дополнительных средств от собственника или кредитов.
Бюджет движения денежных средств помогает сбалансировать поступления и платежи и эффективно управлять платёжеспособностью компании.
- Прогнозный баланс. Он помогает планировать активы и пассивы компании, учитывая имеющиеся остатки — например, запасы, дебиторскую или кредиторскую задолженность.
Кроме того, все бюджеты разделяют на фиксированные, гибкие и комбинированные — в зависимости от возможности их корректировки после утверждения.
Фиксированным называют бюджет, который нельзя изменять после его утверждения. Гибкий бюджет можно корректировать в соответствии с меняющимися условиями работы компании.
Комбинированный бюджет объединяет в себе фиксированный и гибкий подходы к бюджетированию. Такой бюджет фиксируют в начале периода, но затем могут периодически корректировать, чтобы адаптировать его к новым условиям.
Самая высокая точность прогноза — у комбинированных бюджетов. Но на их ведение нужно гораздо больше трудозатрат, чем на ведение фиксированных.
Вне зависимости от вида и масштабов бюджетов, они должны быть построены на основании общих принципов. Это помогает оптимизировать работу команды и сделать бюджетирование эффективнее.
Вот основные принципы бюджетирования:
Единство бюджетной системы. Все подразделения компании должны использовать единые формы бюджетов, единую классификацию и кодировку доходов и расходов, единый подход к формированию бюджетов.
Полнота информации. В бюджеты нужно вносить данные обо всех доходах и расходах. Кроме того, их нужно детализировать — чтобы отслеживать направления денежных потоков и виды затрат компании.
Сбалансированность и бездефицитность. Доходы и расходы компании должны быть в балансе и соответствовать друг другу. Запланированный объём расходов не должен превышать объём доходов, включая дополнительное финансирование, которое необходимо для покрытия дефицита бюджета.
Целевой характер расходов. Бюджетные средства нужно расходовать строго по назначению.
Достоверность. Плановые данные, которые вносят в бюджет, должны быть надёжными и обоснованными. Это позволит избежать больших расхождений с фактическими показателями.
Есть два основных подхода к организации бюджетного процесса: сверху вниз и снизу вверх. Они определяют, кто в компании инициирует подготовку плановых данных для бюджета.
Сверху вниз. При таком подходе бюджетирование начинается с высшего руководства. Топ-менеджмент разрабатывает укрупнённые бюджеты для всей компании, а затем спускает их нижестоящим руководителям. Они, в свою очередь, детализируют укрупнённые бюджеты и превращают их в операционные.
Стратегические цели компании учитывают сразу. Это сокращает время на дальнейшее согласование бюджетов с руководством.
Чаще всего подход «сверху вниз» применяют в крупных компаниях и холдингах.
Снизу вверх. При этом подходе, наоборот, бюджетирование начинают руководители на местах. Они разрабатывают детальные операционные бюджеты для своих подразделений и направляют их вышестоящему руководству. Руководство утверждает эти бюджеты — обычно спустя несколько итераций — и формирует сводные стратегические бюджеты для всей компании.
Подход «снизу вверх» увеличивает вовлечённость нижестоящих руководителей в планирование и исполнение бюджетов компании.
Методы бюджетирования зависят от того, какую базу компании используют для подготовки бюджетов. Расскажем о двух основных — приростном бюджетировании и бюджетировании «с нуля».
Приростное бюджетирование. При этом подходе отправная точка для новых бюджетов — бюджетные или фактические показатели предыдущих периодов. Их корректируют с учётом ожидаемых изменений в работе компании. Например, с учётом роста объёмов производства, продаж, цен и так далее. Это самый распространённый метод разработки бюджетов.
Бюджетирование «с нуля». При этом подходе бюджеты формируют с чистого листа, без учёта данных предыдущих периодов. Цель этого метода — критически рассматривать все показатели компании (особенно расходы) и включать в бюджет только те, что действительно необходимы компании.
Процесс бюджетирования можно условно разделить на шесть этапов.
На первом этапе руководство определяет стратегические цели компании и разрабатывает стратегический план. На этом же этапе определяют центры финансовой ответственности, которые будут контролировать отдельные виды доходов и расходов, отвечать за формирование и исполнение операционных бюджетов. Как правило, это подразделения или отделы компании.
На втором руководство разрабатывает структуру бюджетов и систему показателей в каждом бюджете. Затем закрепляет операционные бюджеты за ответственными финансовыми центрами. В это же время важно согласовать единые правила и инструкции по работе с бюджетами. Так у всех финансовых центров будет один подход к формированию бюджетов.
На третьем финансовые центры составляют проекты бюджетов. Каждый бюджет может включать в себя несколько сценариев развития событий — например, базовый, оптимистичный и пессимистичный сценарии.
На четвёртом готовые проекты обсуждают и защищают на встрече бюджетного комитета — дают обоснования всем планируемым доходам и расходам. При необходимости бюджеты могут направить на доработку.
На пятом бюджеты после утверждения направляют всем ответственным подразделениям для исполнения. В течение всего периода важно осуществлять контроль за исполнением бюджетов — сравнивать бюджетные показатели с фактическими результатами и анализировать отклонения.
На шестом этапе в конце отчётного периода подводят итоги исполнения бюджета и выясняют причины отклонений. Эти причины учитывают при подготовке бюджетов на следующие периоды.
В бюджетирование вовлечены руководители и сотрудники всех подразделений компании. Руководит всем процессом, как правило, финансовый директор.
При разработке бюджетов важно, чтобы планируемые показатели были реалистичными и достижимыми. Если они завышены, это снижает мотивацию ответственных подразделений — они считают такие показатели недостижимыми в текущих условиях и даже не пытаются их достичь. Если плановые показатели, наоборот, необоснованно низкие, это снижает мотивацию руководящего звена — они не ищут для бизнеса лучших решений.
- Бюджетирование — процесс составления, исполнения, контроля и анализа исполнения бюджетов организаций.
- Бюджет — финансовый план компании, выраженный в денежных и/или натуральных показателях. Чаще всего бюджеты составляют на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.
- Главная цель бюджетирования — повысить эффективность работы компании. Хорошо проработанные бюджеты помогают грамотно управлять её доходами, расходами и денежными потоками.
- Бюджеты делят на операционные и финансовые. Операционные показывают виды доходов/расходов и движения денежных средств по каждому направлению деятельности компании. Финансовые бюджеты отражают итоговые финансовые показатели по всей компании в целом.
- При разработке бюджета нужно убедиться, что он сформирован в соответствии со стратегией компании и работает на достижение её долгосрочных целей.
- Важно, чтобы планируемые показатели бюджетов были реалистичными и достижимыми. Завышенные показатели снижают мотивацию исполнителей. Заниженные показатели негативно влияют на развитие компании.
Редакция «Управление» Skillbox Media рекомендует
Как узнать больше о бюджетировании и финансовом планировании
- Бюджетирование — одна из главных функций финансового менеджмента. В этой статье Skillbox Media рассказали главное о том, что такое финансовый менеджмент и как компании управляют финансами.
- Важный инструмент финансового планирования — финансовые модели. С помощью них можно оценить несколько сценариев развития бизнеса, рассчитать точку безубыточности, увидеть, за счёт чего можно увеличить прибыль. В этом материале Skillbox Media объяснили, как разработать финансовую модель для любого бизнеса.
- За бюджетирование может отвечать финансовый менеджер. Это перспективная профессия, с которой можно зарабатывать от 100 тысяч рублей в месяц. Освоить её можно на курсе Skillbox «Профессия Финансовый менеджер». На нём учат составлять бюджеты, оценивать бизнес, анализировать рабочий капитал и многому другому.
Эти материалы Skillbox Media могут быть вам полезны
- Главное о финансовом планировании: зачем оно нужно и как компании планируют бюджеты
- Какие виды прибыли есть в бизнесе и что о них нужно знать каждому менеджеру или финансисту
- Разбираемся в бухгалтерском учёте: зачем он нужен, как устроен и как его организовать
- OPEX и CAPEX: что это такое простыми словами, чем они различаются и как их применять
- Отчёт о финансовых результатах: что это такое и как его составить
- Отчёт о движении денежных средств: что это такое и как его составить
Научитесь: Профессия Финансовый менеджер
Узнать больше
Нынешний этап развития банковской системы связан со значительным снижением доходности банковских операций. Это вынуждает кредитные организации бороться с затратами и искать новые инструменты управления, которые позволили бы улучшить конкурентные преимущества их банковских продуктов. Одним из таких инструментов управления является система управленческого учета и бюджетирования.
Понятие управленческого учета
Определение управленческого учета и, как его зеркального отражения, бюджетирования часто является предметом горячих споров. Разные специалисты под управленческим учетом понимают разные вещи и, соответственно, ставят перед ним разные цели. К примеру, банк с широкой филиальной сетью будет на систему управленческого учета и бюджетирования возлагать функции дополнительного контроля над деятельностью обособленных подразделений, а также повышения уровня координации и взаимодействия работы филиалов с головной организацией. У другого банка главной целью будет являться оптимизация административных расходов и создание инструмента для оперативного обеспечения нормального функционирования банка и его подразделений. Кредитная организация, желающая повысить командный дух и мотивацию персонала, тоже может начать внедрение системы управленческого учета и бюджетирования.
Само понятие “управленческий учет” (от англ. “management accounting”) зародилось на Западе в начале прошлого века. В западной практике бюджетирование является лишь одной из дисциплин управленческого учета. Отличие же управленческого учета от бухгалтерского – в аудитории пользователей. Если бухгалтерский учет в банке нацелен на внешних пользователей (Банк России, налоговые органы, акционеры и т. п.), то управленческий – на внутренних, то есть на руководство банка. Например, отчет о рентабельности того или иного клиента никогда не был и не будет частью бухгалтерской отчетности. Зато для выстраивания эффективной клиентской и тарифной политики такой отчет необходим. Или другой пример – достоверная отчетность кредитных организаций. Не секрет, что российские банки временами прибегают к “нестандартным” операциям, не отражаемым в бухгалтерском учете или отражаемым по форме, а не по экономической сути. Конечно, это потребует реорганизации всей системы учета и отчетности, особенно учета затрат. Иногда, особенно в крупных банках, для этого приходится вводить двойной учет – бухгалтерский и управленческий. Да и бюджетируется чаще всего именно управленческая отчетность, а не бухгалтерская.
Стандарты управленческого учета в банке
Некоторые банки уже сейчас составляют управленческую отчетность в стандартах, приближенных к МСФО либо US GAAP. Заявленный Банком России переход на международные стандарты финансовой отчетности позволит банкам решить определенную часть проблем несоответствия стандартов управленческого учета бухгалтерским стандартам. Например, банки смогут анализировать кредитный портфель более взвешенно, используя собственные подходы к оценке кредитного риска. При этом не нужно будет делать две оценки: одну – по Инструкции Банка России – 62а, другую – по собственным стандартам. Все доходы и расходы будут отражаться по методу начислений. Перечислять преимущества перехода на МСФО можно долго. Однако проблемы все равно останутся. Например, сомнительно, что банки начнут в полном соответствии с МСФО консолидировать абсолютно все компании, которыми они управляют. Получится гибрид МСФО с внутренним пониманием банка того, как должна выглядеть его внешняя отчетность. Примерно такая ситуация сложилась в Киргизии, Молдавии и ряде других стран СНГ. Там вроде бы уже давно национальные стандарты учета в банках приведены в соответствие с международными, однако бухгалтерская отчетность по-прежнему искаженная, хотя по форме – полное соответствие МСФО.
Серьезным вопросом при внедрении управленческого учета и бюджетирования является определение глубины инструментов управления. Одно дело – планировать деятельность банка в целом, другое дело – составлять бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО). И уж совсем революционное для российской банковской системы явление – бюджетирование на уровне банковских продуктов и клиентов. С переходом на более глубокий уровень детализации увеличивается не только количество бюджетных форм, но и количество процедур. Это ярко выражено, например, в трансфертном ценообразовании и распределении общебанковских расходов. Обе эти процедуры содержат в себе долю субъективизма и при некорректной постановке задач порождают конфликтные ситуации. Однако, несмотря на все трудности, банку нужно знать своих “героев”, то есть тех, кто приносит основную прибыль. В противном случае складывается ситуация, при которой политический вес в банке имеет совсем не тот, у кого наилучший финансовый результат. Уровень сложности процедур изменяется в зависимости от горизонта планирования, наличия “скользящего” бюджета или версионности планов.
Отдельно следует отметить существующие различия в трактовках самого понятия “бюджет”. Одно дело – организовать бюджетное управление на основе планирования смет общехозяйственных расходов или бюджетов доходов и расходов банка. И совсем другое дело – комплексный бюджет, включающий не только бюджетирование доходов-расходов, но и активов-пассивов банка.
Организационные трудности постановки управленческого учета и бюджетирования
Внедрение бюджетирования всегда является для кредитной организации сложным процессом, так как заставляет всех сотрудников мобилизоваться, поменять устоявшиеся традиции управления, заставляет руководителей всех звеньев думать по-новому.
Серьезной проблемой является отсутствие достаточной заинтересованности высшего руководства во внедрении бюджетирования. Возможно, данный инструмент управления нужен банку, но из-за сильной загруженности руководителя ему практически не уделяется время и внимание.
Обычная практика – когда процесс полностью курирует руководитель отдела бюджетирования. Однако здесь кроется серьезная проблема. Когда внедрение системы наткнется на непонимание и сопротивление со стороны руководителя одного из подразделений банка или заместителя председателя правления, курирующего соответствующий бизнес, то эту преграду руководитель отдела бюджетирования вряд ли сможет устранить самостоятельно: это будет вне его компетенции. Что означает либо приостановку внедрения бюджетирования, либо приспосабливание под тех или иных “несогласных”. Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов по центрам прибыли, банковским продуктам и клиентам. Как следствие – ошибочные управленческие решения. Отсюда вывод – внедрение бюджетирования должно курироваться высшим руководством либо собственником банка.
Еще одной достаточно распространенной ошибкой является делегирование полномочий по разработке и внедрению бюджетного процесса бухгалтерии банка. Такое решение, помимо сопротивления со стороны работников бухгалтерии ввиду дополнительной нагрузки, в лучшем случае приводит к тому, что процесс внедрения сильно затягивается, в худшем – от бюджетирования отказываются по многочисленным формальным причинам. Это связано с тем, что цели ведения бухгалтерского и управленческого учета сильно разнятся. Очень велика вероятность того, что к вопросам бюджетирования в бухгалтерии будут относиться как к задачам второстепенной важности. Это связано с тем, что ответственность главного бухгалтера банка в первую очередь связана с налоговым и бухгалтерским учетом, за ошибки в которых могут последовать серьезные санкции, вплоть до возбуждения уголовного дела. Аналогичная ситуация прослеживается и в других подразделениях, которым эту задачу “спускают” сверху в качестве дополнительной “социальной” нагрузки.
Автоматизация бюджетного процесса
Важным вопросом при внедрении новых инструментов управления является их автоматизация. Нет сомнений, что программные продукты, автоматизирующие бюджетный процесс, в значительной степени облегчили бы работу: уменьшилось бы время подготовки отчетов и бюджетов и их согласования между подразделениями банка, появились бы дополнительные возможности для анализа и оперативного контроля над деятельностью подразделений. Проблема только в том, что на данный момент таких продуктов на рынке практически не существует. Наше исследование этого сегмента рынка банковских информационных технологий привело к неутешительным выводам.
Во-первых, большинство разработчиков предлагают программные разработки, которые лишь частично решают задачи управленческого учета и бюджетирования. Например, некоторые системы позволяют внедрить только трансфертное ценообразование или только составлять и согласовывать бюджеты отдельных подразделений. Понятно, что частичное решение задачи вряд ли эффективно.
Во-вторых, количество реальных внедрений программ автоматизации бюджетного процесса в банках можно пересчитать по пальцам. В основном это собственные разработки крупных российских банков, которые занимались данной проблематикой не один год и имели достаточные бюджеты на подобные проекты. Те решения, которые предлагаются на рынке, довольно сырые. Рассмотрим для примера автоматизированные банковские системы бухгалтерского учета. Даже сейчас, когда технологии АБС во многом обкатаны и существует достаточно жесткая регламентация большинства операций со стороны Банка России и других государственных органов, остаются трудности при их внедрении. При этом многими решениями банкиры не всегда довольны, что можно выяснить в приватных беседах с ними. И это при том, что АБС разрабатываются и дорабатываются уже более 10 лет. Теперь возьмем бюджетирование с управленческим учетом. В этих областях отсутствуют не только жесткая регламентация, но и единый подход, единая методология. Как следствие – еще сложнее разработать оптимальное программное обеспечение.
Этапы внедрения бюджетного управления
На наш взгляд, в первую очередь для эффективного функционирования бюджетного управления банк должен поставить процесс организационно. Преимущества этой системы должны понимать не только топ-менеджмент и руководитель отдела бюджетирования, но и менеджеры среднего звена и исполнители, ведь именно они будут составлять бюджеты и именно они будут их исполнять. Необходимо спроектировать и утвердить финансовую структуру банка и разработать методику управленческого учета и бюджетирования, в которую должны войти формы управленческой и бюджетной отчетности с процедурами их консолидации, механизмы трансфертного ценообразования, механизмы распределения общебанковских расходов и др.
После разработки и согласования методики бюджетного управления следует “обкатать” бюджетный процесс в течение одного-двух месяцев как на фактических данных (для проверки правильности выбранных алгоритмов и методик бюджетирования), так и на пробном бюджете с целью закрепления знаний и навыков у исполнителей. Ведь именно они будут отвечать в дальнейшем за бюджетный процесс – значит, проверка и отладка их взаимодействия обязательна. И пусть на этом этапе все расчеты осуществляются “на коленке”, в привычном Excel. Зато сотрудники банка досконально изучат новую предметную область.
Только потом целесообразно приступать к автоматизации, которая, естественно, может в значительной степени облегчить и ускорить процесс формирования в банке управленческой и бюджетной отчетности. Для этого можно провести тендер по выбору программного обеспечения автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Сейчас в России представлено порядка десятка программных продуктов для автоматизации бюджетного процесса. Выбор есть. Главное – избежать убежденности в том, что внедрение программного обеспечения решит все вопросы, связанные с бюджетным управлением. Если сотрудники кредитной организации не будут понимать смысл бюджетного процесса и что он дает лично им, то никакая автоматизация не создаст руководству эффективный инструмент для принятия управленческих решений.
Другая проблема внедрения – отсутствие в банке специалистов с соответствующими знаниями и опытом. Конечно, если в банке опытные специалисты по управленческому учету и бюджетированию есть – это большой плюс. Но в связи с тем, что бюджетирование в банках – достаточно новое направление, специалистов в этой области недостаточно. Поэтому в большинстве случаев кураторов внедрения системы бюджетирования берут из смежных областей деятельности – бухгалтерии, аналитического управления, отдела по работе с филиальной сетью и др. К сожалению, без практической подготовки в области бюджетного процесса внедрение системы будет проходить значительно труднее: в определенной степени планирование будет осуществляться методом проб и ошибок. Часть этапов бюджетного цикла может вообще не учитываться (например, аллокация общебанковских расходов).
Часто возникают психологические трудности, связанные с внедрением нововведений (“сопротивление изменениям”). Любое внедрение нового, даже с очевидными преимуществами, вызывает определенные препятствия со стороны персонала и руководства, так как требует перестройки традиционных подходов к работе, дополнительных денежных расходов и т. п. Сложные же комплексные внедрения, такие как смена автоматизированной банковской системы, развертывание филиальной сети, а также внедрение процесса бюджетирования, требуют мобилизации практически всего банковского персонала, их согласованной работы, ответственного отношения к нововведениям. Поэтому топ-менеджменту необходимо постоянно держать руку “на пульсе” не только на этапах внедрения, но и во время подготовительной работы, чтобы выявлять возможное недовольство сотрудников, тормозящих работу, проводить среди них разъяснительную работу. В качестве примера подобной ситуации можно привести случай, когда внедрение в банке новой АБС вызывало страх и недовольство у бухгалтерии. Сотрудники бухгалтерии придумывали разнообразные доводы, только чтобы не работать с новой программой. В ходе общения было выявлено, что, во-первых, они боятся, что не смогут научиться работать в новой АБС, и, во-вторых, они считали, что повышение уровня автоматизации повлечет череду увольнений в их департаменте. После того как им разъяснили, что будет проведен ряд обучающих семинаров, в том числе по индивидуальной настройке каждого участка работы бухгалтерии, а также никто не будет сокращен, атмосфера в коллективе нормализовалась и внедрение системы пошло значительно быстрее.
Таким образом, внедрение систем управленческого учета и бюджетирования – процесс сложный и трудоемкий. Однако наличие правильно организованного комплекса управления предоставляет руководству необходимую объективную информацию о деятельности банка и позволяет принимать на его основе оптимальные управленческие решения.
Автор: Илья Дискин, “Ноймарк”
Этот текст написал читатель в Сообществе Т—Ж. Бережно отредактировано и оформлено по стандартам редакции.
У существующих приложений, в которых можно следить за бюджетом, есть ряд недостатков.
Сам я не пользуюсь функцией учета финансов, которую предоставляют приложения банка. Не пользуюсь и сторонними приложениями по ведению и анализу бюджета. И на это есть несколько причин.
Приложение по личным финансам:
- Нужно перебивать данные вручную. Это достаточно быстро надоедает. И чаще всего ведение приложения заканчивается на 3—4 неделях.
- Редко синхронизируется с другими телефонами. То есть вы и другой член семьи, вероятно, не сможете одновременно вбивать данные на разных телефонах.
Приложение банка:
- Нет возможности назначать переводам категории или удалять их, если это был технический перевод. В каждом приложении есть преднастроенные категории, которые часто нельзя поменять. Например, вы не согласны с тем, что кальянные — это рестораны, и хотите видеть их в развлечениях. В приложении так сделать нельзя.
- Крайне сложно вести семейные бюджеты. Если хотите понять общие расходы и доходы на двух и более человек, то при использовании банковского приложения столкнетесь с серьезными трудностями. Маловероятно, что дойдете до конца.
- Если вам важно дать категориям дополнительные подкатегории, то с этим тоже будут проблемы. Например, вам важно понять, сколько вы тратите в путешествиях. Но при этом также важно, на что именно тратите. Организовать такую механику через приложение будет сложно.
Все это делает крайне неудобным использование приложений для учета личных финансов. Поэтому я решил поделиться способом контроля доходов и расходов, который использую сам. Говорю лишь про формат ведения данных, выводы из них оставляю за вами.
Шаг № 1
Выгрузите операции из приложения
Для начала важно понять, какой у вас банк.
Если Тинькофф, то тут все просто: на главной странице в личном кабинете веб-приложения переходите в раздел «События», выбираете период выгрузки и загружаете эксель-файл.
Если у вас другой банк, то могут возникнуть проблемы. Например, Сбербанк делает выгрузку в PDF. Чтобы перевести 100 операций в формат таблицы, придется потратить 40 минут, и это если у вас уверенный уровень владения «Экселем». Поэтому рекомендую либо сменить банк, либо поискать возможности выгрузить данные в «Эксель» или SCV.
Переведите данные в нужный формат для анализа. На этом этапе добавьте несколько столбцов в базу, чтобы вы смогли сделать сводные таблицы:
- Доход/расход — поможет сделать фильтр и сводную по этому параметру.
- Дата — чтобы понять, когда именно вы произвели операцию.
- Месяц — поможет составить сводную таблицу и распределить доходы и траты по месяцам.
- Владелец — важный столбик, если хотите анализировать семейный бюджет.
- Покупки в поездке — здесь может быть любой другой критерий, по которому вы хотели бы определять расходы. Я, к примеру, выделяю «покупки в поездке», потому что это помогает планировать следующие путешествия.
Если вы используете выгрузку из Тинькофф-банка, то в текущей таблице в столбцах «Дата» и «Месяц» уже стоят рабочие формулы. Нужно лишь протянуть их до конца выгрузки.
Шаг № 2
Сформулируйте список категорий
Вы можете взять список категорий, который предлагает банк. Для этого нужно выгрузить данные за один или два года — в этом списке точно будут все возможные варианты категорий.
Удалите повторы и оставьте только уникальные значения категорий. Уберите ненужные группы и добавьте те, которые считаете необходимыми.
Шаг № 3
Проставьте правильные категории в таблице
Теперь ваша задача пройтись по выгрузке и исправить категории на правильные. В первый раз для этого потребуется много времени, потому что вы будете работать с данными за длительный период. Но в будущем эта операция не займет более трех минут.
Важно сделать так, чтобы в вашей таблице не осталось неопределенных категорий. Например, переводы или другое. Если на эти пункты приходится 5% расходов, то эффективность анализа будет стремительно снижаться.
Шаг № 4
Сделайте сводные таблицы
Теперь сделайте сводные таблицы с общими расходами. Если ведете учет на несколько человек, стоит сделать разбивку по людям.
Что важно учесть:
- Выбрать «Доход/расход» и «категории» в строках.
- Выбрать «Месяц» в строчках.
- Выбрать «Сумма платежа» в значениях.
Отфильтруйте месяцы и уберите те, что не относятся к текущему году. Для каждого года стоит сделать отдельный лист или новую сводную на этом же листе. Если ведете информацию по двум и более людям, оставьте лишь одного человека в фильтре по столбику «Владелец».
В итоге получатся сводные по месяцам с расходами и доходами за год:
- общая сводная;
- сводные по людям.
Если вы используете выгрузку Тинькофф-банка, то достаточно вставить полученные данные на лист «Расходы / Доходы / База», и сводные сами все подтянут. Если помимо столбика «Покупки в поездке» вы выделили еще какие-то значения, то сразу сделайте по ним сводную.
Шаг № 5
Обновляйте данные
Обновляйте данные минимум раз в месяц и максимум раз в неделю. Такая частота не будет напрягать, и вы не забудете, кому и за что делали переводы.
Процесс занимает в среднем 3—5 минут. Механика следующая:
- Скачиваете выгрузку операций из банка за месяц.
- Вставляете данные между меню и второй строкой, чтобы не сломать сводные.
- Протягиваете формулы месяца и дня.
- Проставляете расходы и доходы.
- Исправляете категории.
В итоге вы получаете чистые данные и понимаете, как все плохо. У меня было именно так, но потом эта информация дала огромные возможности для планирования и разумного потребления.
Итоги
Чтобы следить за расходами и доходами при помощи данных из банковского приложения, используйте шаблон:
- Выгрузить данные по операциям в эксель- или CSV-формате и загрузить их на лист «Расходы / Доходы / База».
- Сформулировать список необходимых категорий.
- Исправить неправильные категории в таблице.
- Сделать сводные таблицы.
- Обновлять данные раз в неделю или каждый месяц.
Планирование оперативного бюджета коммерческого банка
Настоящая статья является продолжением цикла статей, посвященных внедрению системы бюджетирования в банке . Предыдущие статьи были посвящены постановке хозрасчета, проектированию финансовой структуры и определению структуры, состава и принципов построения оперативного бюджета коммерческого банка. В следующих статьях цикла будут подробно описаны этапы процесса бюджетирования.
Настоящая статья является продолжением цикла статей, посвященных внедрению
системы бюджетирования в банке . Предыдущие статьи были посвящены постановке
хозрасчета, проектированию финансовой структуры и определению структуры,
состава и принципов построения оперативного бюджета коммерческого банка. В
следующих статьях цикла будут подробно описаны этапы процесса
бюджетирования.
Технология бюджетирования предполагает последовательное итерационное выполнение
следующих стадий (см. Рис.1):
- установка лимитов по статьям бюджета,
- планирование бюджета,
- фактический учет бюджета,
- контроль исполнения бюджета,
- анализ расхождения между планом и фактом.
Рис. 1. Этапы бюджетирования.
Понятие, цель и задачи оперативного планирования
Оперативное планирование — этап бюджетирования,
заключающийся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих
будущее финансовое состояние банка, а также путей, способов и средств его
достижения.
Оперативное планирование бюджета банка конкретизирует задачи финансовой
деятельности на относительно близкую перспективу (квартал с разбивкой по
месяцам) путем трансформации стратегических показателей в плановые значения
статей бюджетов банка. При этом используется уточненная прогнозная информация о
рыночных и иных ограничениях, действующих на интервале оперативного
планирования.
Таким образом, при планировании учитывается ряд внешних и внутренних
ограничений, которые накладываются на разрабатываемую модель.
Внешние ограничения — это нормативы ЦБР (достаточность капитала,
допустимый размер открытой валютной позиции, нормативы мгновенной и текущей
ликвидности и др.).
Внутренние ограничения — это лимиты и требования, установленные
внутрибанковскими документами, в частности, лимиты на объем вложений и на
уровень риска, требуемый уровень рентабельности и/или процентной маржи банка,
объем высоколиквидных активов, размер гэпа и др.
Цель оперативного планирования бюджета банка —
обеспечить эффективное управление ресурсами банка в среднесрочной перспективе.
Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:
- количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и
др.); - увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);
- увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);
- совершенствование организационной структуры и повышение эффективности
управления персоналом; - сбалансированность платежного баланса;
- уменьшение излишков резервных средств и т.д.
Этапы планирования бюджета банка
Процесс построения плана бюджета банка включает следующие этапы:
- анализ эффективности работы структурных подразделений банка;
- анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям
бюджетов за предыдущий отчетный период; - разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных
ресурсов банка; - формирование оптимальной структуры банковского баланса;
- построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и
расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков; - построение плановой формы бюджета движения денежных средств;
- формирование сметы капитальных вложений;
- определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.
Методы планирования бюджета банка
Планирование оперативного бюджета банка может быть организовано несколькими
методами. Рассмотрим преимущества и недостатки использования тех или иных
методов планирования.
1. Метод планирования бюджета банка «сверху-вниз» используется
для централизованного формирования бюджета.
Преимущества метода:
Руководство, как правило, гораздо лучше, чем менеджеры нижнего уровня,
осведомлено о тактических и стратегических планах развития кредитной
организации. Таким образом, оно имеет возможность «спустить» такие плановые
значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут
отражать реальные планы банка. Бюджет, составляемый по принципу «сверху-вниз»,
требует от руководства банка четкого понимания основных особенностей
организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития
бизнеса.
Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и
позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы
центров ответственности.
Планирование бюджета банка «сверху-вниз» должно быть нацелено на
удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и
инвесторов банка. Если этот принцип не соблюдается, то теряются все
преимущества метода.
Недостатки метода:
Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных
подразделений банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.
2. Метод планирования бюджета банка «снизу-вверх»
используется для децентрализованного формирования бюджета.
Преимущества метода:
Менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции,
связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, и
предоставляют руководителям банка отфильтрованную и обобщенную бюджетную
информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого
центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике
все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления
бизнеса.
Недостатки метода:
Довольно часто представленные «снизу» плановые бюджетные показатели
изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае
необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать
негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к
снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего
уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном
завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Зачастую у менеджеров центров ответственности нет понимания корпоративных
целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных
возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка
сводится к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо
осмысления и корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных
структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много
сил и времени.
3. «Комбинированный» метод планирования бюджета банка
позволяет использовать преимущества методов «сверху-вниз» и «снизу-вверх» и при
этом нивелировать их недостатки.
Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений определяются общебанковские
консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и
филиалы по технологии «сверху-вниз». В подразделениях и филиалах в рамках
заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по
технологии «снизу-вверх».
4. Метод планирования бюджета банка «комбинированный с лимитами
« дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность
установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и
филиалов.
Построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым
процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом
планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета
подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого
центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента
достижения оптимального результата.
Функции отдела планирования
Функция планирования осуществляется под руководством Финансового директора
банка. Для организации и методического обеспечения процесса планирования, а
также мониторинга реализации планов банка необходимо создать постоянно
действующее функциональное подразделение, например, отдел или управление
планирования, непосредственно подчиненное Финансовому директору. В филиалах
банка под руководством Управляющего филиалом также функционируют плановые
отделы, обеспечивающие вовлечение в процесс планирования как можно большего
количества активных менеджеров и ведущих специалистов филиалов.
Таким образом, отдел планирования является основным разработчиком финансовых
планов, а также подразделением, консолидирующим вокруг себя весь процесс
подготовки и принятия решений по вопросам финансового планирования.
В случае использования «комбинированного» или «комбинированного с лимитами»
метода финансовое планирование может представлять собой итеративный процесс,
включающий следующие основные этапы:
- Специалисты отдела планирования на основании краткосрочных перспективных
задач, прогноза развития экономической ситуации, изменения параметров
финансовых рынков и прогнозируемых списаний и поступлений денежных средств
разрабатывают вероятную желаемую структуру активов и пассивов банка, а также
соответствующую ей структуру доходов и расходов. При этом учитываются все
ограничения как пруденциального характера, так и внутрибанковские лимиты. На
основании указанных структур формируются предварительные значения планируемых
показателей для филиалов и всех структурных подразделений банка. - Предварительные значения планируемых показателей передаются для
согласования в соответствующие подразделения и филиалы банка. Менеджеры и
аналитики подразделений и филиалов оценивают возможность достижения заданных
планируемых показателей и, в случае необходимости, высказывают свое мнение о
необходимости их коррекции. - Все материалы, включая прогнозы изменения внешних и внутренних факторов,
обоснования особого мнения структурных подразделений, передаются на
рассмотрение коллегиального финансового органа банка или финансовому менеджеру,
наделенному соответствующими полномочиями, для принятия окончательного
решения. - Отдел планирования формирует финансовый план банка, филиалов и структурных
подразделений.
По завершению планового периода отдел планирования, на основании данных
управленческого учета, формирует для руководства банка, филиалов и структурных
подразделений отчеты о достижении планируемых показателей и эффективности
работы подразделений.
Отчетные формы бюджетов банка
Финансовые планы банка должны быть зафиксированы в определенной форме,
позволяющей интегрировать, координировать и кооперировать планы различных
объектов планирования.
Форма предоставления плановой информации определяется отделом планирования и
согласуется с кураторами бизнес-направлений.
Отчетные формы должны иметь степень детализации, достаточную для однозначной
идентификации бюджетной позиции.
Планирование бюджетов осуществляется последовательно: сначала планируется
бюджет активов и пассивов (БАП), затем бюджет доходов и расходов (БДР), смета
капитальных вложений и бюджет движения денежных средств (БДДС). Далее, по мере
накопления опыта использования бюджетов, специалистами банка могут быть
разработаны любые другие формы бюджетов, необходимых для оперативного
управления деятельностью конкретной кредитной организации. Пример отчетной
формы аналитического баланса банка (бюджета активов и пассивов) представлен в
таблице 3.
Таблица 3. Аналитический баланс по банку, тыс.руб.
| Виды требований / обязательств (Type of assets/liabiities) |
Входящий баланс на 01/07/2001 |
План на 3 квартал 2001 г. | ||
| июль | август | сентябрь | ||
| Активы (ASSETS) | ||||
| Денежные средства и документы (Cash) | ||||
| Остатки на счетах НОСТРО (Nostro Accounts) | ||||
| в ЦБ РФ (кроме ФОР) | ||||
| в ком.банках РФ | ||||
| в банках других стран | ||||
| Кредиты корпоративным клиентам (Due from Corporate customers) |
||||
| Кредиты корпоративным клиентам (Due from Corporate customers) |
||||
| Кредиты физлицам (Due from Private customers) | ||||
| Кредиты физлицам (Due from Private customers) | ||||
| Кредиты и депозиты банкам (Due from Banks) | ||||
| несвязанные (MM) | ||||
| активные РЕПО (Active REPOs) | ||||
| Покрытия и страховые депозиты (Collaterials & Margins placed) |
||||
| Учтенные векселя (Promissory notes bought) | ||||
| до востребования | ||||
| срочные | ||||
| Облигации (Bonds) | ||||
| гоc. и муниц. Облигации РФ (Government & municipal bonds |
||||
| облигации развитых стран (Developed countries bonds) | ||||
| облигации прочие (Other bonds) | ||||
| Акции (Stocks) | ||||
| Паи и участия (Participations) | ||||
| ФОР (Central Bank Reserve) | ||||
| Средства в расчетах (Other assets) | ||||
| Материальные активы и НМА, участия (Fixed assets & intangibles) |
||||
| Расходы (Expenses) | ||||
| Пассивы (LIABILITIES) | ||||
| Корпоративные клиенты (Due to Corporate clients) | ||||
| до востребования (On demand) | ||||
| депозиты и депозитные сертификаты (Time deposits) | ||||
| Физические лица (Due to Private customers) | ||||
| до востребования (On demand) | ||||
| депозиты и сберегательные сертификаты (Time deposits) | ||||
| Банки (Due to Banks) | ||||
| до востребования (On demand) | ||||
| кредиты и депозиты (Time deposits) | ||||
| пассивные РЕПО (Passive REPOs) | ||||
| Векселя и облигации выпущенные (Promissory notes issued) |
||||
| до востребования | ||||
| Срочные | ||||
| Средства в расчетах (Other liabilities) | ||||
| Резервы (Reserve) | ||||
| резервы на покрытие убытков по ссудам | ||||
| резервы под обесценение инвестиций | ||||
| резервы по внебалансовым обязательствам | ||||
| Капитал (Equity) | ||||
| Доходы (Income) |
Технология планирования показателей бюджета банка
В Таблице 2 представлена технология определения плановых значений бюджетов
банка: БАП, БДР и БДДС.
Таблица 2. Технология планирования показателей бюджета банка.
| Показатели планирования | Технология планирования |
| Бюджет активов и пассивов (БАП) |
|
| Объем привлеченных или размещенных средств. | Планирование производится на основе прогнозов привлечений / размещений соответствующих подразделений, составленных на основе заключенных и планируемых контрактов, исходя из видов ресурсов, сроков и средних ставок. |
| Бюджет доходов и расходов (БДР) |
|
| Планирование процентных доходов и расходов. | Планирование производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам и срокам и средним ставкам. |
| Планирование трансфертных доходов и расходов (только для центров прибыли и бизнес-направлений). |
Планирование производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, передаваемых Казначейству для размещения или принимаемых от него по ставкам, установленным Казначейством. |
| Планирование комиссионных доходов и расходов. | Планирование комиссионных доходов и расходов может осуществляться следующими способами: 1. на основе прогнозируемых объемов соответствующих операций с учетом их 2. на основе планирования величины тарифов на некоторые услуги, в том числе по |
| Планирование расходов на персонал (зарплата, премии, налоги и пр.) |
Планирование производится исходя из прогнозируемого изменения численности персонала по должностным категориям |
| Эксплуатационные и административно-хозяйственные расходы по статьям. |
Планирование производится исходя из фактических значений за предыдущий период с учетом возможного их изменения. |
| Бюджет движения денежных средств (БДДС) |
|
| Поток средств от операционной деятельности:
1) поток доходов / расходов от операционной деятельности:
2) поток средств по привлечению и размещению ресурсов:
|
1. Планирование процентных доходов и расходов и потока денежных средств по 2. Планирование комиссионных доходов и расходов, а также доходов и расходов от 3. Планирование остатков на счетах клиентов производится на основе данных |
| Поток выплат по налогам | Планирование производится на основе:
1) плановых доходов (исходные данные из БДР); 2) планового ФОТ (исходные данные из БДР); 3) стоимости оборудования и фондов (исходные данные из БАП); 4) числа машин на балансе (внесистемно); 5) прочих базовых ставок для расчета плановых налогов.м |
| Поток средств от неоперационной деятельности:
1) расходы на персонал; 2) эксплуатационные и административно-хозяйственные расходы; 3) перечисление средств в ФОР/ возврат из ФОР; 4) покупка/продажа основных средств |
Планирование производится на основе:
1) планового ФОТ (исходные данные из БДР); 2) сметы эксплуатационных и административно-хозяйственных расходов (исходные 3) плановой динамики привлечения и возвратов ресурсов, участвующих в 4) сметы инвестиций в основные фонды |
| Поток средств от финансовой деятельности:
1) распределение прибыли; 2) эмиссия обыкновенных акций. |
Планирование производится на основе:
1) сметы распределения прибыли, 2) плана эмиссии. |
Принципы планирования бюджета банка
Чтобы вся система бюджетирования функционировала эффективно, рекомендуется
придерживаться следующих принципов планирования бюджета:
- система планирования должна быть привязана к имеющейся в банке системе
центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация
даже самых лучших планов будет неэффективной; - процесс корректировки системы планирования должен успевать за изменениями в
организационно-штатной и финансовой структурах и системах управления
банка; - система планирования должна включать в себя систему мотиваций для
топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов; - следует четко определять права, обязанности и ответственность менеджеров
бизнес-центров банка за результаты труда; - планирование предпочтительно осуществлять «комбинированным» или »
комбинированным с лимитами» методами, тогда планы будут объективными,
комплексными и самодостаточными; - расчет плановых значений статей бюджета должен быть основан на глубоком
анализе исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон
бизнеса банка, с учетом выявленных резервов повышения доходов и/или снижения
расходов; - необходимо осуществлять сценарное планирование с учетом рисков и изменений
внешней среды; - необходимо планировать защитные действия и контрдействия для компенсации
потерь в случае возникновения рисков; - следует оптимизировать планы с учетом интересов собственников, а также с
учетом экономических и инвестиционных критериев; - финансовая деятельность банка (в том числе цели и задачи его развития)
должна быть формализуема настолько, чтобы для решения задач планирования можно
было применить математические методы; - процесс оперативного финансового планирования носит непрерывный характер:
по истечении одного планового периода, одновременно с анализом результатов
исполнения финансовых планов, принимаются финансовые планы на следующий
период; - использование в планировании многовариантного подхода: отделом планирования
разрабатываются и утверждаются «оптимальная» версия бюджета для данного
планового периода, «пессимистическая» на случай неблагоприятного развития
событий и «оптимистическая» на случай не запланированного положительного
развития событий.
Банку необходимо вовлечь в бюджетный процесс как можно больше своих
специалистов. Обусловлено это тем, что функция планирования тесно сопряжена с
другими функциями менеджмента, особенно с мотивацией труда персонала банка. От
вознаграждения за труд во многом зависят и результаты реализации планов
банка.
Автор:
А.Ашкинадзе, Е.Княжеченко
Источник:
Аналитический банковский журнал, 2001, № 9
Содержание
- Положения о бюджетировании на предприятии
- Бюджет компании пример Excel
- Составление БДР и БДДС пример в Excel
- Бюджетирование в программах на платформе 1С
В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к
необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и
выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять
бюджет предприятия на примере.
Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании
необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров
финансовой ответственности — ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить
положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета
предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного
продукта.
Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:
- Стратегические цели и задачи предприятия;
- Бюджетная модель;
- Финансовая структура компании и т. д.
Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.
Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.
На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может
содержать следующие разделы:
- Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
- Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
- Порядок согласования и внесения изменений;
- Контроль и анализ бюджета и т. д.
Регламент бюджетирования на предприятии пример.
Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами
являются:
- Бюджетирование в Excel
- Бюджетирование в программах на платформе 1С
Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул
и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть
различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по
кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности
финансового менеджмента в компании.
Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.
Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.
Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.
Составление БДР и БДДС пример в Excel
Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на
предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):
Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе
Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)
Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).
Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).
Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель — процесс довольно трудоемкий,
так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения
итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить,
насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.
Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие
возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и
т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.
Бюджетирование в программах на платформе 1С
Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс
бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.
Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер
бюджетов.
В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов,
их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с
внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или
формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.
Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:
- разработка бюджетной модели;
- согласование бюджетов и их корректировок;
- отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
- контроль за исполнением бюджета;
- план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
- формирование решений по управлению бизнесом.
Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.
WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:
- Моделирование – разработка бюджетной модели;
- Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов.
Корректировка планов и согласование корректировок; - Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный
случай—обращение к данным системы). - Отчеты системы – набор аналитических отчетов.
Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».
Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет».
Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом)
максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.
Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от
покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который
в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».
При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка
бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть
возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.
С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних
учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.
Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление
бюджетированием на предприятии.
Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки
зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.