Как составить бюджет для строительной организации

Журнал «Бухучет в строительных организациях», №8
август 2010 год

Задайте вопрос менеджеруБесплатный демо-доступКупить в интернет-магазине

Введение

Согласно статистическим данным ВВП России составил за 2009 год  39.063,6 млрд. руб., в том числе по строительству примерно 2.343,82 млрд. руб. Однако практика последних десяти лет показала, что новинки в сфере управления применялись строительными организациями с опозданием, поскольку их руководители имели другие приоритеты, а именно: поиски подходящего участка или подряда, достижение договоренностей с чиновниками, увеличение объемов строительства и т.д. И вдруг наступил кризис платежей. И тут оказалось, что коэффициент финансовой независимости совсем ненормативный, себестоимость строительства раздута, постоянные затраты на самом деле не покрываются сегодняшним маржинальным доходом, нормативы расходов повсеместно нарушаются и т.д. Хорошо еще, если они смогли найти и консолидировать соответствующие данные в условиях внутрифирменной непрозрачной структуры. Ведь многие бывшие руководители до сих пор пребывают в неведении, почему их организации обанкротились.

Но хватит о грустном. Любая предметная область при ее практическом применении в конкретной отрасли экономики и организации имеет свои особенности. В строительстве особо актуальны: специфика проектного управления, серия отличий бухгалтерского и налогового учета, тонкости анализа финансово-хозяйственной деятельности, целые отраслевые дисциплины, как, например, сметное ценообразование. Причем в такой обособленной деятельности, как строительство, сложно применить те же подходы управления финансами, что в торговле или производстве. Цель данной статьи – привести варианты и принципы построения эффективного бюджетирования в строительстве, современного подхода к управлению финансами через планирование, учет и анализ на основе бюджетов с делегированием ответственности и прав на подразделения.

Бюджетирование проектов – обязательный минимум

Необходимость внедрения бюджетного управления в строительной организации обусловлена следующими причинами:

1. прогнозируемость финансового результата по строительным проектам, подразделениям, организации в целом;
2. стабильное финансирование целей и задач проектов, подразделений, компании, отсутствие дефицитов денежных средств (кассовых разрывов), своевременное исполнение своих обязательств при нормальной деятельности;
3. повышение квалификации и общей эрудиции руководящего состава, освоение новой предметной области управления;
4. возможность распределить (делегировать) финансовую ответственность и права на несколько уровней управления под общей координацией финансового директора;
5. для руководителей высшего и среднего звена исполнение бюджета учитывается в плане в составе результатов работы, соответственно от него может зависеть ежемесячное поощрение.

Общеизвестно, что строительство является проектно-ориентированной деятельностью. Даже при серийном производстве каждый объект уникален, т.к. выполняется в новом месте, в разных погодных условиях, с изменившимися ценами на ресурсы, зачастую с новым составом исполнителей. Качество проектирования и подготовки производства в условиях российской действительности все еще оставляет желать лучшего, часто строительство объектов  начинается при наличии эскизных проектов, а порой и без них. Как правило, покупатели строительной продукции предпочитают закрытые твердые цены, и даже при возникновении необходимости осуществления дополнительных работ не сразу соглашаются на пересмотр финансирования. В условиях высокой конкуренции ошибка в оценке себестоимости на проценты может стать причиной получения убытка по результатам деятельности за период.

Сразу оговоримся, техническим условием внедрения бюджетирования в строительной организации является наличие автоматизированного управленческого учета желательно на принципе двойной записи и самой его методологии. А именно, понимание и разделение начисления доходов и расходов с одной стороны и движения денежных средств с другой, системный учет всех средств предприятия, утвержденная и понятная классификация прямых затрат, общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов, в целом утвержденная нормативно-справочная информация. Хорошо, когда производственники или хотя бы финансисты строительной компании умеют четко разделять постоянные и переменные расходы без всяких условностей. А уже «высший пилотаж», если им удается ответить на вопрос: насколько необходимо увеличить объем продаж квартир, чтобы при той же стоимости квадратного метра жилья получить рост прибыли на 10%?

Определение центров финансовой ответственности

Центры финансовой ответственности (ЦФО) подрядной организации могут включать:

1. центр инвестиций – руководство предприятия (генеральный директор);
2. центры валовой прибыли – отдельные участки (объекты) строительства, вспомогательные производства, имеющие права и обязанности по контролю выполнения работ и расходу ресурсов;
3. центры затрат – обслуживающие подразделения (коммерческий отдел, сметно-договорной отдел, производственно-технический отдел, отдел снабжения, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.).

Важнейшим звеном финансовой структуры являются центры валовой прибыли: строительные участки, подразделения механизации, вспомогательные производства. Валовая прибыль — финансовый результат от основной деятельности без учета управленческих и коммерческих расходов. Именно такими достаточными полномочиями ЦФО согласно концепции проектного управления надо наделять линейных руководителей строительства (руководителей проектов).

Центр инвестиций в лице руководства отвечает за нормативное соотношение чистой прибыли и капитала, чистый дисконтированный доход от бизнеса, приток чистых денежных средств, т.е. в целом за деятельность строительной компании.

Центры затрат занимаются оказанием услуг основным направлениям деятельности (центрам валовой прибыли), создающим добавленную стоимость.

Из вышеприведенного распределения видно, что центр инвестиций отвечает за бюджеты движения денежных средств и бюджеты доходов и расходов, центры же затрат и валовой прибыли отвечают только за начисляемые доходы и расходы. Руководству строительных организаций целесообразно заниматься поступлением и расходованием денежных средств, то есть руководить казначейством напрямую через финансового директора.

Стимулирование системы бюджетирования

Важной составляющей системы бюджетирования является вопрос стимулирования, прежде всего материального. Для центра инвестиций базой стимулирования может являться приток чистых денежных средств, для центров прибыли – валовая прибыль объекта или маржинальный доход (если налажено разделение переменных и постоянных расходов), для центров затрат – экономия своего бюджета при качественном выполнении функций по отзывам других подразделений и заказчиков.

Составление бюджетов

Бюджеты строительной организации следует строить по принципу снизу-вверх. Ведь основой совокупных результатов в строительстве являются результаты работы на объектах, которых по числу даже в крупных компаниях может быть не так много: единицы или максимум десятки. Таким образом, зная свою производственную программу на бюджетируемый период составляются бюджеты объектов (проектов), затем на их основании — другие бюджеты по методу начисления:

• субподрядных работ проектов и в целом организации;
• услуг заказчика (генподрядчика) проектов и в целом организации;
• общепроизводственных расходов подразделений;
• управленческих и коммерческих расходов организации;
• материальных затрат проектов и в целом организации;
• эксплуатации строительных машин и механизмов (СМиМ) проектов и в целом организации;
• оплаты труда рабочих и механизаторов проектов и в целом организации;
• валовой прибыли проектов и прибыли от выполнения работ в целом организации.

Бюджеты прочих доходов и расходов, налогообложения, чистой прибыли составляются на основании данных финансового подразделения.

Форма бюджета проекта для подрядной организации

Приведем пример формы бюджета проекта для подрядной организации. Такая форма бюджета будет удобна при автоматизированной трансформации сметной документации в бюджет проекта.

При работе с отдельными проектами период бюджетирования ограничивается периодом  их реализации. Если в строительной организации внедрены бюджеты по отдельным ЦФО, то минимальный срок, на который целесообразно составлять бюджеты,– квартал. Если же организация стала управлять доходами, расходами, движением денежных средств, активами и пассивами в целом, то должен используется не менее чем годовой горизонт. Иными словами, чем более полная система бюджетного управления развертывается, тем более длительный период планирования используется, хотя при строительстве крупных и сложных объектов период бюджетов проектов будет заведомо превышать один год.

Движение денежных средств

Автору настоящей статьи доводилось сталкиваться с попытками некоторых строительных организаций бюджетировать денежные средства по каждому объекту. Процесс этот довольно непростой и вряд ли себя оправдывает, так как если с приходом средств все более или менее понятно в виду того, что известно, чьи они (какого заказчика), то с расходом сложностей больше. Куда, например, отнести покупку нового бульдозера, если одновременно строятся несколько объектов, где он будет задействован? Такая же ситуация с закупкой партий материалов, распределяемых на несколько проектов. Вывод таков: если руководство компании не ставит целью делегировать право расхода денежных средств (казначейские функции) на центры валовой прибыли, можно вести бюджет движения денежных средства в целом по организации, разделяя только текущую (основную), инвестиционную и прочую деятельности.

Исходными данными бюджетирования являются условия оплаты подрядных и субподрядных договоров, контрактов на закупку ресурсов, графика расчетов с персоналом. При этом организациям следует иметь в виду, что в строительстве много расчетов закрываются неденежными операциями (зачетными квартирами, возвратными материалами, услугами заказчика и генподрядчика и т.д.), которые должны также включаться в общий бюджет движения, но с обособлением.

Развитием бюджетирования движения денежных средств в строительной организации является ежедневное управление поступлением и расходованием безналичных и наличных средств, называемое казначейством. График поступлений, составленный на основании заключенных договоров и данных о выполненных работах, позволит сотрудникам коммерческих и договорных подразделений более обоснованно и четко истребовать финансирование от заказчиков. На основании заявок на оплату составляется платежный календарь, как правило, на месяц, декаду, день. В этом случае при достаточной рентабельной деятельности и своевременных расчетах с заказчиками исключается возможность кассовых разрывов, все платежи строительной компанией будут производиться своевременно.

Комплексный подход

Если в строительной компании налажено бюджетирование проектов и движения денежных средств, отдельные бюджеты могут входить в комплексную систему, включающую к тому же бюджет доходов и расходов в целом по организации, бюджет по балансовому листу и бюджет капитала. Таким образом, при достаточном планировании, учете и контроле в рамках такой системы бюджетного управления будет достигаться как нормативная рентабельность деятельности строительной компании и отдельных проектов, так и обеспеченность денежными средствами, выполнение взятых на себя обязательств перед государством, персоналом, контрагентами, собственниками.

Другие составляющие бюджетирования

Формат статьи не позволяет основательно осветить все вопросы организации бюджетирования. Но обойти такой раздел как организация управленческого учета в привязке к бюджетам, невозможно. Каковы же основные требования, предъявляемые к учету в системе бюджетирования для строительной организации и не только:

• желательна организация на принципах двойной записи с применением понятного большинству специалистов бухгалтерского плана счетов;
• избрать принцип превалирования прямых затрат над накладными, что означает стремление на уровне первичных документов определять прямые затраты, а не «кидать» при первых трудностях их в общий котел косвенных расходов для искусственного распределения по объектам строительства;
• необходимо совмещение и увязка бюджетных и учетных аналитических статей всех активов, пассивов и оборотов по ним;
• если строительная компания применяет метод трансформации сметной документации в бюджеты, на учет накладываются дополнительные особенности:
• применение метода амортизации СМиМ пропорционально выполненным работам на конкретных объектах, измеряемым в маш/час;
• в целом учет прямых расходов на СМиМ необходимо вести строго по объектам строительства;
• выбор единого метода распределения накладных расходов по объектам строительства – пропорционально прямому ФОТ (зарплата рабочих и механизаторов);
• применение классификации накладных расходов, установленной для сметного ценообразования;
• принятие правил пропорции нормативного распределения сметных накладных расходов на общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие;
• транспортные, складские, заготовительные расходы включать непосредственно в стоимость материалов и т.д.

Заключение

Бюджетирование в строительных организациях – необходимая функция управления финансами, без которой наступает риск убыточной работы в проектах, перманентного дефицита денежных средств, в целом вероятность ухудшения деятельности в период осложнения макроэкономических или местных условий. Не обязательно сразу разворачивать полномасштабную систему бюджетирования вплоть до баланса, вполне можно начать с бюджета проектов. Важнейшим условием бюджетирования является постановка управленческого учета и наличие достаточной автоматизации деловых процессов, которые реализуются современными программными продуктами, как, например, «1С:Подрядчик строительства 4.0. Управление финансами».

Библиография

1. Клепцова О. Ю. Бюджетирование в «1С:Предприятие 8». Информационные технологии бюджетного управления. – М.: «1С-Паблишинг»; СПб.: Питер, 2007.
2. Адамов Н.А., Войко А.В., Соколов П.А. Учет, анализ и аудит в строительстве. -М.: Финансы и статистика, 2006
3. Бухгалтерский учет в строительстве. 3-е издание // Под ред. Н.А.Адамова. – СПб.: Питер, 2006.

НОВАК Евгений Васильевич
генеральный директор

Юрий Александров, руководитель направления fee-девелопмента, партнер, инжиниринговая корпорация «ИРБИС»  

Управление стоимостью и бюджетирование как организационный процесс в инвестиционно-строительном проекте критично завязаны на полноту и достоверность данных, а также на глубокое знание предмета.

Если говорить о специфике строительной отрасли, то это, прежде всего, консерватизм, обусловленный длительным циклом реализации проектов, большими затратами и высокой ценой ошибки. Крайне важно понимание связей в процессах, видение развития проекта при различных сценариях и прогнозирование результата в зависимости от данных и драйверов.

В процессе реализации инвестиционно-строительного проекта (ИСП) можно выделить несколько этапов или уровней, а именно:

1. Бюджетирование на этапе инвестиционного замысла (best use*, due diligence**, расчет технико-коммерческого предложения);
2. Управление стоимостью на этапе реализации (стартовый бюджет, контроль, корректировка, управление и завершение);
3. Бюджетирование на уровне компании/холдинга (управление портфелем, административный, коммерческий бюджеты, управление активами и инвестиции).

Наиболее значимым с точки зрения инвестора является первый этап, ведь именно на нем определяются основные параметры и принимается решение о вхождении в проект. Однако эта стадия достаточно короткая, по сути – стартовая точка ИСП. С точки зрения управления стоимостью как части проектного менеджмента более интересен этап реализации.

Третий же блок больше относится к функциональному менеджменту, управлению организацией, так что обратимся к проблематике реализации.

Частые проблемы с бюджетами:

• НЕточно, нереалистично, неоперативно
• НЕпрогнозируемо (статичные бюджеты без драйверов, без динамичного БДР/БДДС)
• НЕинформативно (без приоритетов, резервов, рисков, сценариев)
• НЕТ ответственных за прогнозы, сроки и результаты по бюджетам Центров финансовой ответственности (ЦФО) и проектам
• НЕнаглядно, просто
• НЕ соответствует стратегии (не учитывает долгосрочные цели компании)
• НЕТ мотивации по целевым показателям по бюджетам ЦФО и проектов

По сути, указанные проблемы отражают Уровень зрелости компаний в области управления стоимостью проекта (cost management), а сам уровень зрелости характеризуется еще пятью уровнями: 

Вышеперечисленные проблемы, как правило, характеризуют системы 2-3 уровней зрелости. Кризисные признаки появляются при переходе от единичных проектов в ручном режиме управления к управлению портфелем (уровень 4).

Система – это когда все бюджеты проектов ведутся по общим формам и регламентам, есть связи между бюджетами и казначейством, можно сформировать ТЗ на автоматизацию и включение бизнес-процесса в корпоративную систему управления проектами (КСУП).

На какие вопросы по бюджету проекта стоит ответить для определения уровня зрелости процессов управления стоимостью в компании?

В приведенном ниже чек-листе сведены основные вопросы, на которые необходимо ответить при составлении/актуализации бюджета инвестиционно-строительного проекта.

Безусловно, в каждой компании могут быть свои перечни, учитывающие специфику бизнеса, однако, в любом случае, они отражают классическую триаду: «цена – сроки – качество», где цена определяется актуальными объемами и ценами, сроки – действующим графиком, качество – требованиями проектной документации:

Скачать чек-лист по проверке бюджета на этапе старта/реализации ИСП: затраты/CAPEX

Проведение самооценки достаточно просто: по каждому вопросу ответ «да/нет», в случае «да», определяется степень зрелости (1-5), при «нет» решается вопрос необходимости данного компонента расчета.

По итогу мы имеем срез по текущим уровням зрелости в декомпозиции ключевых показателей и можем сформировать программу развития, которая должна обеспечить:

• точность, наглядность
• достоверность источников
• прогнозирование: приоритеты/риски
• оперативность (данные и маркеры – «день в день»)
• мотивацию от исполнения бюджета
• контроллинг, как функцию поддержки, модерации и управления бюджетом
• связь со стратегией компании, продуктом
• постоянное улучшение системы

и включает:

1. Цели бюджетирования в разрезе: «проект»
2. Задачи по направлениям и ЦФО
3. Реинжиниринг бизнес-процессов, мотивация

Строительство – бизнес с большими чеками, где «цена – сроки – качество» взаимосвязаны и баланс удержать очень тяжело. Поэтому, крайне важны экспертные мнения, профессиональное сопровождение и сторонняя оценка проекта. Причем это может быть как внешняя экспертиза (эксперт, консультант, инжиниринговая компания), так и внутренний ресурс, которым выступает, как правило, Проектный офис.

* – комплексный анализ земельного участка или готового объекта недвижимости с целью определения оптимального варианта использования;

** – процедура составления объективного представления об объекте инвестирования, включающая в себя оценку инвестиционных рисков, независимую оценку объекта инвестирования.

Если у вас возникнут вопросы по поводу применения чек-листа, можете адресовать их Юрию Александрову в Telegram.