Бюджет закупок в программе Корпос
Бюджет закупок – это один из наиболее важных типов из всех бюджетов предприятия. Являюсь разновидность операционных бюджетов, он играет большую роль в жизнедеятельности предприятия. Рассмотрим более подробно, что из себя представляет бюджет закупок, какие функции выполняет и каким образом составляется.
Что такое бюджет закупок и зачем он нужен
В бюджете закупок содержатся сведения о финансово-экономических показателях, которые свидетельствуют об эффективности бизнес-процесса. С его помощью можно определить необходимое количество материалов, требуемого для изготовления той или иной продукции. Это дает возможность планировать объем закупок на определенный период в сумме и в количестве.
Такие данные берутся из бюджета прямых затрат. При это структура бюджета закупок зависит непосредственно от сложности организации самого бизнес-процесса. Это может быть как один бюджет, так и несколько.
Как правило, он отражает сведения о закупках товаров и коммерческой продукции определенного периода и содержит следующую информацию:
- объем закупаемой продукции;
- стоимость товара;
- общая сумма затрат;
- количество складских запасов;
- оборачиваемость товарных запасов;
- график проведения платежей;
- сумма задолженности по кредитам;
- соотношение количества соглашений с предоплатой к общему количеству заключенных договоров.
Основное назначение такого инструмента – обеспечить прозрачность и максимальную управляемость деятельности компании, касающейся проведения закупок. Без знания, что и когда покупать, отсутствует понимание своего бизнеса в целом.
Процедура планирования бюджетов закупок
Существует несколько подходов к планированию, когда речь заходит о бюджете закупок. В зависимости от характера экономической деятельности, за основу берется та или иная номенклатура. Предлагаем следующий алгоритм планирования:
- Продумать план продаж для всех составляющих элементов, которые необходимо приобрести для его реализации. Когда деятельность заключается в торговле, тут все гораздо проще. Нужно всего лишь взять перечень продаваемых товаров и их количество.
- Когда же бизнес касается производства, тут все обстоит немного сложнее. Тогда в первую очередь составляют план производства. Он не обязательно совпадает с планом продаж, так как какая-то часть продукции может быть уже на складе или произведена сверх плана продаж, что обеспечит организацию необходимым количеством страховых запасов.
- Далее определяют перечень сырья, материалов и прочих компонентов, которые нужны для производства запланированного объема продукции. Для этого могут также потребоваться и различные услуги, количество которых также по возможности нужно рассчитать.
- После того, как собрана информация о всем том, что нужно приобрести, следует проверить, какое количество продукции уже есть на складе. К этой сумме добавляют количество, которое должно остаться на складе на конец периода, и получим план закупок, который ляжет в основу бюджету.
- Для того, чтобы разработанный план стал бюджетом закупок, его необходимо оценить. Конечно, сделать это нелегко. Особенно, учитывая, насколько сильно колеблются цены. Но без этого вы не поймете уровень своих затрат, из-за чего будет сложно определить, в плюс или в минус вы работаете.
Когда бюджет закупок готов, можно оценить уровень своих затрат, проанализировать результаты по бюджету доходов и расходов. Возможно, последний придется пересмотреть.
Также корректировки могут потребоваться и бюджету движения денежных средств, так как бюджет закупок влияет и на него. Логично, что чем больше планируется закупок, тем больше, соответственно, потребуется платежей. Это может повлечь за собой необходимость наладить связи с новыми контрагентами, обеспечить организацию новыми источниками финансирования либо просто изменить финансовую политику предприятия.
Регламент бюджетов закупок
Контролируя бюджеты предприятия, можно грамотно управлять значительной частью его затрат. Если в компании нет такой системы контроля, то она может нести нецелесообразные расходы, не имея при этом возможности повлиять на ситуацию.
Не менее важно составить бюджет закупок правильно. Для этого существует специальный регламент. Его игнорирование может привести к различным проблемам. Например, к потере денежных средств из-за завышенных цен на закупаемые материалы.
После выявления завышенных цен далеко не всегда можно решить оперативно данный вопрос. Обычно, у компаний есть свои методы снижения цен на закупаемые материалы. Некоторые из них даже разрабатывают целую методику для таких случаев.
При этом, формируя бюджет закупок, важно обратит внимание на следующий момент. На каждом предприятии за проведение закупок может быть ответственным разный сотрудник. Например, в небольших компаниях за эту часть работы может отвечать один человек, в то время как в средних и больших организациях для таких целей могут создавать целые отделы.
Поэтому, работая с бюджетом закупок, нужно учитывать этот нюанс. Все, кто занимаются закупками, существенно влияют на финансово-экономическое состояние компании. Хотя сами по себе закупки тоже бывают разными, и часто требуют для их проведения разной квалификации.
Когда бюджет закупок составляют без участия того или иного отдела, связанного с их проведением, это не только противоречить принципу децентрализации в управленческом процессе, но и может навредить компании. Ведь именно менеджеры по закупкам ведут реальную работу с поставщиками и лучше знают особенности того или иного рынка.
Еще один момент, на который нужно обращать внимание, работая с бюджетом закупок, это точность данных в бюджете производства. Ведь графики закупок сырья и материалов обычно являются основой для графиков производства.
Поэтому важно, чтобы все сотрудники были взаимосвязаны, принимали участие в процессе закупок (каждый в пределах своей компетенции).
Пример составления регламента
Когда речь заходит о бюджете закупок, выделяют следующие функции, актуальные в процессе планирования закупки материалов:
- отображение планового показателя по остаткам сырья по состоянию на начало периода, по которому проводится отчет;
- отображение планового показателя по остаткам сырья на конец периода, по которому проводится отчет;
- состояние сметы по требуемым объемам закупочного материала;
- формирование бюджета;
- согласование документации всеми ответственными отделами, ее утверждение.
При этом на этапе учета и контроля процесса закупки актуальными будут другие функции:
- сбор всех данных о необходимых материалах;
- разработка положений по будущему бюджету;
- контроль за использованием выделенных средств;
- анализ полученных сведений, касающихся использования денежных средств.
Рекомендации по формированию бюджетов закупок
Планирование и расчет бюджетов закупок предполагают проведения анализа целого ряда показателей. Мы рекомендуем обращать внимание на:
- производственную программу;
- объем запасов требуемых материальных ресурсов для закупок, а также их расход;
- потребность персонала в той или иной технике, продуктах или товарах;
- планы строительства, проведения ремонтных работ и реконструкции сооружения, оборудования и прочих объектов;
- рыночную стоимость тех или иных товаров, работ или услуг;
- другие моменты, которые имеют значение, когда речь заходит про бюджет закупок.
Составив бюджет закупок и понимая их объем, можно определить закупки определенной организации у конкретного поставщика. Происходит это по следующему алгоритму:
- проведение анализа существующих предложений поставщиков на основе рассчитанного количества потребности и времени ее появления;
- если аналогичный ресурс предлагает несколько поставщиков, преимущество отдают тому, у которого больший ранг контракта закупки;
- когда возникают ограничения предложения у поставщиков, анализируется возможность провести закупку в другое время;
- если отсутствуют поставщики запрашиваемых ресурсов, делается допущение, что ресурс приобретен в нужное время и в нужном количестве по базовой цене закупок.
Таким образом, бюджет закупок – очевидная вещь, которую множество предприятий почему-то недооценивают. Тем не менее, именно по бюджету закупок нужно контролировать весь процесс закупок компании. Чтобы облегчить себе процесс его формирования, рекомендуем использовать программу для управления закупками на платформе 1С: Предприятие 8.
Кажется, что план закупок нужен только крупному производству или сетевым магазинам. Это не так: даже небольшому бизнесу планирование позволит снизить амортизационные расходы, не купить лишнего или не оказаться без товара в нужный момент.
Объясняем, как составить план закупок, по которому удобно будет работать всем: бизнесу, менеджерам и поставщикам.
Как планировать объем
Объем зависит от того, что именно приобретает компания.
- При закупке сырья и материалов нужно опираться на план производства. Для каждого вида продукции должны существовать нормативы затрат по материалам. На основе этих нормативов и определяют объем закупки.
- При закупке товаров нужно отталкиваться от плана продаж. Это лучший способ не купить лишнего и не попасть в ситуацию, когда нужно срочно докупать недостающие товары.
- Если закупаете вспомогательные материалы, например, горюче-смазочные, запчасти, хозтовары, канцтовары и подобные, ориентируйтесь на средние расходы за предыдущий период. При этом важно учитывать изменения ситуации. Если организация продала или купила транспорт, затраты на топливо изменятся.
Как посчитать объем закупок. Можно использовать простую формулу: З = П – НЧ + КЦ.
П — потребность на период.
НЧ — фактический остаток на начало периода.
КЦ — плановый остаток на конец периода.
Пример. В план продаж ООО «МебельТрейд» на 2 квартал 2021 года включены 270 кухонных столов. На начало квартала на складе есть 20 столов. Минимальный резерв по этой позиции на предприятии установлен в размере 10 штук. Значит, за квартал потребуется закупить 260 столов.
Сколько должно быть плановых остатков
В идеальной ситуации все материалы нужно использовать, а товары отгружать прямо «с колес». При таком подходе остатки на складах будут стремиться к нулю. Впервые такую схему внедрили еще в 50-е годы прошлого века в компании Toyota.
Полностью переносить на российский бизнес японскую модель работы с нулевыми остатками на складах весьма рискованно. Это связано и с менталитетом, и с объективными причинами: большие расстояния, менее развитая инфраструктура.
Большинство российских организаций все-таки резервируют остатки материалов или товаров на складах. Нормативы для складских остатков определяют или в виде фиксированного количества, или в процентах от оборота — к примеру, 10% от месячных затрат материала или продаж товара.
Часто устанавливают нормативы не по всем запасам в целом, а индивидуально по разным группам сырья и товаров, иногда — даже по отдельным позициям. В этом случае норматив может зависеть от спроса на конкретный товар, важности определенного вида материала для производства и других факторов.
Как планировать закупочные цены
Важно учитывать ситуацию на рынке и нормативы, заложенные в общий бюджет компании.
Пример. По плану продаж в ООО «МебельТрейд», один кухонный стол продают за 13 000 ₽. Минимальная наценка по этому товару — 30%. Значит, при формировании плана закупок цена кухонного стола должна быть не выше 10 000 ₽.
Если при анализе рынка выяснится, что закупить товар или сырье по такой цене невозможно, следует скорректировать параметры общего бюджета. Можно, к примеру, поднять цену продажи или снизить плановую наценку.
Как учитывать НДС
Если компания работает с НДС, то и в плане закупок все суммы лучше указывать тоже с НДС. Так, план по объемам проще сравнивать с данными контрактов, а также с планом по оплатам.
Важно помнить, что на основе плана закупок формируется расходная часть общего бюджета доходов и расходов компании. А в этот бюджет все расходы следует включать без НДС. Поэтому при переносе данных из плана закупок в бюджет расходов и доходов нужно не забыть вычесть НДС.
Как планировать оплату
За все товары и материалы нужно вовремя платить. При составлении плана по оплатам нужно учитывать условия расчетов по в контрактам.
Перечисление средств «день в день», сразу при поступлении товара или сырья, встречается не часто. Обычно договоры с поставщиками предусматривают отсрочку или предоплату. Также важно учитывать порядок доставки.
Пример. Партию кухонных столов нужно отгрузить покупателю до 5 июня. Но условия контракта на поставку столов предусматривают предоплату за 10 дней и самовывоз со склада поставщика в другом городе, на что требуется еще 2 дня. Значит, нужно предусмотреть оплату не позднее 24 мая, чтобы успеть своевременно привезти товар на склад. А лучше зарезервировать еще 2–3 дня на «форс-мажоры», то есть оплатить до 21–22 мая.
Из примера видно, что товар поступит на склад в июне, но заплатить за него нужно в мае. И подобных ситуаций будет немало. В большинстве случаев суммы на месяц в планах закупок по поставке и по оплате не будут совпадать.
Планирование и контроль необходимы, если вы хотите эффективно вести дела. Поможет в этом «Мобильное предприятие» Билайн. С ним вы можете управлять продажами и анализировать их, контролировать выполнение рабочих задач со стороны сотрудников. Почти четверть пользователей «Мобильного предприятия» Билайн занимаются оптовой торговлей, еще десять процентов работают в ритейле. Система позволяет хранить все данные по сделкам и клиентам в одном месте.
Как контролировать выполнение плана
Контролировать текущие платежи
Текущий контроль за расходом денежных средств стоит проводить каждый день. Для этого можно создать платежный календарь, который будет связан с месячным бюджетом. План оплат за сырье, материалы, товары и другие приобретаемые ценности — это составная часть платежного календаря компании.
Контролировать объемы закупок и цены
Подробный анализ закупок обычно проводят по итогам месяца. Здесь следует сравнить плановые и фактические закупки по объемам и ценам. Если затраты отклоняются от плана, нужно «разложить» разницу на две составляющие: по количеству и по цене. Для этого удобно использовать статистический метод цепных подстановок.
Пример. В апреле запланировали купить 67 кухонных столов по цене 10 000 ₽. Фактически купили 60 столов по 11 000 ₽.
Чтобы найти общее отклонение затрат на закупку столов от плана, нужно умножить фактическое количество приобретенных столов на фактическую цену и вычесть произведение планового количества и плановой цены.
О = Кф х Цф – Кп х Цп = 60 х 11 – 67 х 10 = –10 000 ₽.
Отклонение по количеству= (Кф – Кп) х Цп = (60 – 67) х 10 = –70 000 ₽.
Отклонение по цене = (Цф – Цп) х Кф = (11 – 10) х 60 = 60 000 ₽.
В нашем примере отклонения направлены «в разные стороны». За счет снижения количества затраты уменьшились по сравнению с плановыми. А рост цены привел к увеличению затрат, но в меньшей степени. Поэтому в целом на закупку столов потратили меньше денег, чем было запланировано.
Также возможны и структурные отклонения: появляются позиции, которых не было в плане, а запланированные, напротив, исчезают.
Как корректировать план
После анализа плана и фактического положения дел, нужно что-то предпринимать. Но не всегда.
Корректируем план
Если были ошибки при планировании: неверно оценили нормативы затрат, объем рынка или уровень цен.
Если изменилась ситуация: существенно изменился валютный курс, ушел один из крупных поставщиков, или, напротив, появился новый.
Решаем другие проблемы
Если отклонения появились из-за ошибок сотрудников.
Если ситуация изменилась незначительно или условия вернутся к прежним в ближайшее время.
Дальше у компании есть два пути: исправлять выявленные недостатки или пересмотреть подход к планированию.
Вариант 1. Исправлять недостатки имеет смысл, если вы можете вернуться к исходным показателям в плане. Например, если объем выпуска продукции снизился из-за ремонта станков или помещения.
Или выяснилось, что сотрудники коммерческой службы закупили товары либо сырье по завышенным ценам. В такой ситуации следует перезаключить контракты на рыночных условиях, наложить взыскание на виновных сотрудников и усилить контроль за работой службы закупок.
Вариант 2. Поменять планы. Так поступают, если отклонения выгодны для компании. Например, удалось найти поставщиков с более низкими расценками.
Пересмотреть планы придется и в случае, если компания не может повлиять на ситуацию. Допустим, закупает импортное сырье или товары, а курс валюты существенно вырос.
Как работать с планом закупок
- Составлять исходя из трех основных статей: объемы, стоимость и расчеты с поставщиками.
- Сверять план продаж по расчетам с поставщиками с общим платежным календарем компании.
- Создавать план на год, квартал и месяц.
- Проводить анализ плана закупок по количеству, ценам и структуре ежемесячно.
- По итогам анализа корректировать план, если это необходимо.
Соглашение о конфиденциальности
и обработке персональных данных
1.Общие положения
1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.
1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.
1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:
«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП 771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и
«Пользователь» –
либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;
либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;
либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;
которое приняло условия настоящего Соглашения.
1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.
1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).
2.Обязанности Сторон
2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.
2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.
2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.
2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:
(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;
(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;
(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;
(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;
(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.
2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.
2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».
2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.
2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.
Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.
2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.
2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.
Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.
2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.
2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.
3.Ответственность Сторон
3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.
4.Иные положения
4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.
4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).
4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.
4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».
Дата публикации: 01.12.2016г.
Полное наименование на русском языке:
Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»
Сокращенное наименование на русском языке:
ООО «Инсейлс Рус»
Наименование на английском языке:
InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)
Юридический адрес:
125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11
Почтовый адрес:
107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»
ИНН: 7714843760 КПП: 771401001
Банковские реквизиты:
Р/с 40702810600001004854
В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222
Электронная почта: contact@ekam.ru
Контактный телефон: +7(495)133-20-43
Бюджет закупок содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Снабжение». В зависимости от сложности организации данного бизнес-процесса выбирается и структура бюджета закупок.
Это может быть один бюджет, а может быть и целый набор бюджетов. Если в компании практически всеми закупками занимаются в одном подразделении, то бюджет закупок может быть и один. Если в бизнес-процессе «Закупки» участвует несколько подразделений, то можно разделить его на несколько бюджетов, что ускорит подготовку и согласования бюджета закупок, т.к. составляющие этого бюджета можно будет подготавливать и согласовывать параллельно.
Также может быть использована и такая логика. В независимости от организационного распределения бизнес-процесса «Закупки» между подразделениями можно в обязательном порядке выделять бюджет закупок сырья и материалов (для производственной компании) и бюджет закупок товаров (для торговой компании и производственной компании, занимающейся реализацией коммерческой продукции).
Пример возможной структуры бюджета закупок представлен на рисунке 1. Такое внимание к закупкам объясняется вполне просто. Как правило, в большинстве компаний в области закупок есть большой резерв повышения эффективности за счет оптимизации затрат на закупку. За счет налаживания работы по бизнес-процессу «Снабжение» можно более четко контролировать основные два параметра, а именно объемы закупок и цены, причем делать это по всем направлениям закупок (от сырья и материалов до закупок для обеспечения работы офиса).
Рис.1. Пример структуры бюджета закупок/снабжения
Кроме оптимизации затрат на закупку естественно большие резервы могут быть в том, чтобы усилить контроль по бизнес-процессу «Снабжение». Всем известно, что на этом участке сотрудникам компании легче всего организовать себе «дополнительную мотивацию» и тем самым резко снизить финансовые результаты компании. Поэтому усиление контроля закупок позволит значительно уменьшить такие случаи.
Далее в данной статье основное внимание будет уделяться одному из бюджетов закупок, а именно бюджету закупок сырья и материалов (или товаров в случае с торговой компанией).
Бюджет закупок сырья и материалов содержит часть информации о финансово-экономических показателях, характеризующих бизнес-процесс «Снабжение», а именно ту ее часть, которая относится к закупкам сырья и материалов для производства продукции. Бюджет закупок сырья и материалов позволяет контролировать, как правило, самую существенную часть затрат на производственном предприятии. Данный бюджет позволяет управлять как объемной частью закупок так и ценовым фактором.
В бюджете закупок сырья и материалов могут содержаться следующие группы показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса «Снабжение» в части закупок сырья и материалов:
Бюджет закупок сырья и материалов должен всегда требовать очень пристального внимания. Очень часто в себестоимости продукции затраты на сырье и материалы занимают основную часть (до 80%). Естественно, что уменьшение затраты на сырье и материалы хотя бы на 1% может дать существенный вклад в увеличение прибыли компании. И наоборот увеличение этой статьи затрат на 1% существенно снижает финансовые результаты компании.
В ситуации, когда есть большое количество поставщиков с разными условиями поставок, сотрудникам отдела снабжения может быть очень легко обосновать ту цену, по которой они закупили сырье и материалы. Таким образом, возникает ситуация когда очень велик соблазн у отдела снабжения получить дополнительную внешнюю мотивацию своего труда от поставщиков.
К тому же отсутствие управленческого учета на предприятиях часто способствует тому, что, как говориться, «поймать за руку» в такой ситуации очень сложно. К сожалению, абсолютно верного рецепта, который мог бы в такой ситуации помочь не существует. Нужно пытаться пробовать использовать все известные методы.
Возможно, даже если использовать их все сразу, все равно 100% гарантии завышения цен получить будет не возможно, но, тем не менее, в какой-то степени ситуацию можно будет исправить. В первую очередь нужно начать вести учет цен на сырье и материалы. Если количество закупаемых позиций очень большое, то нужно воспользоваться известным принципом и в первую очередь сосредоточить внимание на тех позициях, которые имеют наибольшую долю в общем объеме закупок. При этом нужно будет следовать такому правилу.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 20-22 сентября 2023 г.
При рассмотрении плана закупок, который обязательно должен содержать и закупочные цены, любое увеличение цены обязательно должно вызывать подозрения в финансовой дирекции. Отдел снабжения должен дать достаточно развернутое объяснение тому, почему они заложили рост цен. После того как бюджеты будут утверждены необходимо ихотслеживать и при подаче заявок на финансирование закупок. Цены могут вдруг почему-то вырасти и на этом этапе.
Примечание: подробнее об использовании бюджета закупок/снабжения в управлении компанией можно узнать в Части I «Бюджетирование как инструмент управления» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Регламент бюджетирования закупок/снабжения
Как известно, через четкий контроль бюджетов закупок можно довольно таки эффективно управлять существенной частью затрат компании. Понятно, что нужно контролировать два основных параметра бюджета закупок. Это объемы и цены. Для контроля объемов нужно использовать систему нормативов и ограничений. Если в компании нет такой системы нормативов и ограничений контролировать бюджет закупок будет сложно, а значит компания может нести совершенно ненужные расходы, но повлиять на эту ситуацию она не сможет.
Да к тому же еще нужно будет понять, что расходы завышены и определить каким образом их можно снизить. Еще более сложной задачей является контроль цен. Здесь уже нет такого общего рецепта как в случае с контролем объемов, поэтому компании пробуют различные варианты на практике и останавливаются на том варианте, который лучше подходит для их условий. Некоторые компании не останавливаются только на каком-то одном варианте, а используют несколько и постоянно ищут все новые и новые способы, чтобы в компании не было «привыкания» к тем методам, которые используются в настоящее время.
Нужно обратить внимание на один важный момент при формировании регламента бюджетирования закупок и его увязки с системой ответственности. Во всех компаниях, конечно же, ответственность за выполнение функций снабжения может быть распределена по разному. В небольших компаниях всеми закупками может заниматься одно подразделение или даже один человек.
В средних и крупных компания чаще всего закупками сырья и материалов (или товаров, если речь идет о торговой компании) занимается отдел снабжения. Что касается закупок материалов для вспомогательного производства, то этим могут заниматься службы главного инженера. Закупками материалов для обслуживания транспорта могут заниматься в транспортном отделе. Закупками оргтехники информационный отдел и т.д. Таким образом, в закупках могут принимать участие несколько подразделений. Соответственно при формировании бюджетов закупок и бюджетов ЦФО этот факт нужно обязательно учесть и регламент бюджетирования выстраивать с учетом этого момента, поскольку все кто занимается закупками оказывают существенное влияние на финансово-экономическое состояние компании.
Чаще всего функции закупки сырья и материалов возложены на отдел материально-технического снабжения, поэтому, как правило, бюджет закупок сырья и материалов составляется в данном подразделении. Но на практике могут встречаться различные ситуации. Например, на предприятии, работающем на рынке ветпреппаратов, ситуация в части закупок сырья и материала была следующая.
Поскольку продукция была настолько, так сказать, интеллектуалоемкой, то соответственно и закупка сырья также требовала высокой квалификации. Поэтому выбором сырья и поставщиков занимались заведующие лабораториями, а ОМТС в этой части фактически выполнял технические функции по обеспечению поставок сырья от тех поставщиков, которых выбирали завлабы.
Если говорить о не исполнении регламента бюджетирования и в частности о задержках, то бюджеты закупок чаще всего задерживаются дольше, чем другие бюджеты. Это связано с тем, что они в цепочке продажи-производство-снабжение стоят на последнем месте.
При определении ответственности за составление бюджета закупок сырья и материалов обязательно возникает вопрос о том как должны быть распределены эти функции между отделом снабжения и ПЭО. Здесь же возникает вопрос о том, а должен ли быть экономист в отделе снабжения или он должен быть в ПЭО. Очевидно, что крайности явно будут неэффективны.
Когда бюджет закупок сырья и материалов составляется без участия отдела снабжения, то это, во-первых, противоречит принципу децентрализации планирования, а во-вторых, все-таки реальную работу с поставщиками ведут именно менеджеры по закупкам, поэтому они лучше знают эти рынки, чем специалисты ПЭО.
Когда бюджет закупок сырья и материалов составляется без участия ПЭО, то это, во-первых, увеличит вероятность несогласованности его с бюджетом производства. Коммуникации между специалистами одного отдела гораздо более отлажены, чем между специалистами разных отделов, а поскольку если в ПЭО формируется бюджет производства, то специалист ПЭО, занимающийся подготовкой бюджета закупок сырья и материалов ,будет иметь возможность в любой момент уточнить какие-то моменты со своим коллегой по работе.
Еще одним важным моментом, который нужно учитывать при формировании регламента бюджетирования закупок сырья и материалов, является точность подготовленного бюджета производства. Понятно, что графики закупок сырья и материалов строятся на основе графиков производства, то есть нужно знать какое сырье и материалы, в каких объемах и в какие сроки понадобиться производственной дирекции для выполнения бюджета производства.
К сожалению, часто бывает так, что производственная дирекция реального участия в процессе бюджетирования не принимает. Директор по производству может формально подписывать производственные планы, но при этом он даже и не думает им следовать. Производственное планирование будет работать как и раньше по ситуации. Но такое ситуационное управление может приводить к серьезным проблемам компании. Эти проблемы в основном связаны с тем, что либо нужного сырья не окажется на складе либо наоборот склад будет завален сырьем, в котором сейчас нет потребности в таких объемах.
Пример регламента бюджетирования закупок сырья и материалов
Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования закупок сырья и материалов на фазе планирования (см. Рис. 2):
Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования закупок сырья и материалов на фазе учета, контроля и анализа (см. Рис. 3):
Примечание: подробнее о регламенте бюджетирования закупок/снабжения можно узнать в Части II «Регламент системы бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Модель бюджета закупок/снабжения
Как уже было отмечено выше бюджет закупок на самом деле может состоять из нескольких бюджетов (см. Рис. 1). Такое разделение объясняется двумя причинами. Во-первых, за выделенные закупки могут отвечать разные подразделения (хотя этим может заниматься и одно подразделение), причем их может быть много, что приведет к усложнению регламента подготовки бюджета закупок.
Если он не будет подготовлен вовремя, то виновного, как правило, не найдешь. Либо для этого придется прописывать достаточно сложный регламент бюджетирования закупок (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Во-вторых, такое разделение позволит построить более точную финансовую модель бюджетирования, которая поможет получать более качественные бюджеты, а значит, можно будет увеличить степень управляемости финансово-экономическим состоянием компании.
Нужно отметить, что в некоторых компаниях бюджеты закупок дифференцируются не только по различным функциональным направлениям, но также разбиваются еще и на текущие и инвестиционные. Речь идет о том, что в компании может составляться отдельный бюджет закупок основных средств, на основе которого формируется бюджет основных средств. Последний может использоваться для расчета амортизации и налога на имущество.
При разработке модели закупок опять-таки нужно учитывать сложность самого бизнес-процесса «Снабжение». Ведь одной из основных целей разработки модели является получение механизма управления объектом бюджетирования через систему финансово-экономических показателей на основе соответствующих бюджетов. Таким образом, создавая модель бюджетирования закупок, желательно иметь описание бизнес-процесса «Снабжение».
Понятно, что для производственной компании затраты на закупку сырья и материалов могут составлять наиболее существенную часть от суммарного бюджета закупок (без учета закупок основных средств, в рамках инвестиционных проектов). Поэтому необходимо очень серьезно подойти к разработке модели бюджета закупок сырья и материалов. Естественно, в данном случае желательно применять нормативы остатков сырья и материалов. Такие логистические нормативы, наряду с производственными нормативами расхода сырья и материалов на единицу продукции, позволят значительно повысить эффективность управления бизнес-процессом закупок сырья и материалов.
Логистические нормативы остатков могут определяться для каждой группы закупаемых позиций. Это может быть связано с динамикой роста цен, системой скидок в зависимости от объемов закупок, стабильностью работы поставщиков, сроками поставок и другими факторами, влияющими на бизнес-процесс закупок сырья и материалов. Сами значения нормативов остатков сырья и материалов на конец периода могут определяться, например, в процентах от потребностей производства в следующем периоде.
Итак, при составлении бюджета закупок сырья и материалов, объемы определяются по нормативам, а для планирования закупочных цен придется использовать уже какой-то менее формальный механизм. Конечно же, для этого можно использовать достаточно простую модель. Например, закупочные цены можно закладывать в бюджеты с учетом результатов анализа, полученного после обработки статистической информации. В таком случае, действительно, модель бюджета закупок сырья и материалов будет полностью формализована.
При разработке финансовой модели, а потом и при составлении бюджетов, нужно помнить, что все-таки бюджетирование – это система управления, а не просто механизм для расчета бюджетов. Поэтому при планировании финансово-экономических показателей и закупочных цен, в частности, необходимо закладывать и целевой фактор. То есть цены могут зависеть не только от внешних факторов, но и от внутренних, в частности, от эффективности работы отдела снабжения. В некоторых компаниях, кстати, плановые закупочные цены используют в схеме мотивации отдела снабжения, мотивируя его на снижение планового уровня цен при сохранении качества закупаемых сырья и материалов и выполнении графика поставок (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).
Пример модели бюджета закупок/снабжения сырья и материалов
В этом примере модели бюджета закупок сырья и материалов в качестве входной информации используются данные о плановых объемах производства, нормативах расхода сырья и материалов (в натуральных показателях), нормативах остатков сырья и материалов, а также плановых закупочных ценах (см. Табл. 1). Еще одним входным параметром являются входящие остатки сырья и материалов, то есть запасы на начало планового периода.
С планированием всех входящих остатков баланса, как уже отмечалось, тоже могут быть серьезные проблемы. В данном случае остатки сырья и материалов на начало планового периода планируются на основе бюджета прошлого года, фактической информации о его выполнении, а также прогнозов, построенных с учетом более точной информации о влиянии факторов, которые принимались во внимание при составлении бюджета закупок сырья и материалов.
Таблица 1. Пример Пример сводного бюджета закупок материалов
| Статьи бюджета |
год |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
| Объем производства (ед.) | ||||||||||||||
| продукт 1 | 45 472 | 3 525 | 3 661 | 3 782 | 3 925 | 3 408 | 3 177 | 2 858 | 2 799 | 4 082 | 4 402 | 4 733 | 5 120 | |
| продукт 2 | 49 084 | 3 737 | 3 881 | 4 002 | 4 145 | 3 628 | 3 397 | 3 078 | 3 039 | 4 502 | 4 827 | 5 208 | 5 640 | |
| продукт 3 | 42 160 | 3 293 | 3 441 | 3 562 | 3 705 | 3 188 | 2 957 | 2 638 | 2 559 | 3 662 | 3 987 | 4 368 | 4 800 | |
| продукт 4 | 38 538 | 3 071 | 3 221 | 3 342 | 3 485 | 2 968 | 2 737 | 2 418 | 2 319 | 3 242 | 3 562 | 3 893 | 4 280 | |
| продукт 5 | 5 158 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 74 | 738 | 709 | 622 | 752 | 983 | 1 280 | |
| Объем материалов для производства (ед.) | ||||||||||||||
| Материал 1 | 48 372 | 50 374 | 52 068 | 54 070 | 46 832 | 43 746 | 36 547 | 35 680 | 51 041 | 55 334 | 60 190 | 65 844 | ||
| Материал 2 | 48 806 | 50 814 | 52 508 | 54 510 | 47 272 | 44 260 | 37 607 | 36 750 | 52 357 | 56 776 | 61 930 | 67 932 | ||
| Материал 3 | 46 576 | 48 614 | 50 308 | 52 310 | 45 072 | 41 986 | 34 963 | 33 952 | 48 017 | 52 310 | 57 166 | 62 820 | ||
| Материал 4 | 47 010 | 49 054 | 50 748 | 52 750 | 45 512 | 42 500 | 36 023 | 35 022 | 49 333 | 53 752 | 58 906 | 64 908 | ||
| Материал 5 | 2 725 | 2 841 | 2 938 | 3 052 | 2 638 | 2 491 | 2 311 | 2 248 | 3 068 | 3 358 | 3 719 | 4 147 | ||
| Желаемый запас материалов на конец периода (ед.) | ||||||||||||||
| Материал 1 | 13 169 | 10 075 | 10 414 | 10 814 | 9 366 | 8 749 | 7 309 | 7 136 | 10 208 | 11 067 | 12 038 | 13 169 | 13 169 | |
| Материал 2 | 13 586 | 10 163 | 10 502 | 10 902 | 9 454 | 8 852 | 7 521 | 7 350 | 10 471 | 11 355 | 12 386 | 13 586 | 13 586 | |
| Материал 3 | 12 564 | 9 723 | 10 062 | 10 462 | 9 014 | 8 397 | 6 993 | 6 790 | 9 603 | 10 462 | 11 433 | 12 564 | 12 564 | |
| Материал 4 | 12 982 | 9 811 | 10 150 | 10 550 | 9 102 | 8 500 | 7 205 | 7 004 | 9 867 | 10 750 | 11 781 | 12 982 | 12 982 | |
| Материал 5 | 829 | 568 | 588 | 610 | 528 | 498 | 462 | 450 | 614 | 672 | 744 | 829 | 829 | |
| Желаемый запас материалов на конец периода (тыс.руб.) | 1 698 | 1 790 | 1 897 | 1 673 | 1 595 | 1 380 | 1 371 | 1 980 | 2 196 | 2 448 | 2 745 | 2 800 | ||
| Запас материалов на начало периода (ед.) | ||||||||||||||
| Материал 1 | 8 484 | 8 484 | 10 075 | 10 414 | 10 814 | 9 366 | 8 749 | 7 309 | 7 136 | 10 208 | 11 067 | 12 038 | 13 169 | |
| Материал 2 | 8 484 | 8 484 | 10 163 | 10 502 | 10 902 | 9 454 | 8 852 | 7 521 | 7 350 | 10 471 | 11 355 | 12 386 | 13 586 | |
| Материал 3 | 8 484 | 8 484 | 9 723 | 10 062 | 10 462 | 9 014 | 8 397 | 6 993 | 6 790 | 9 603 | 10 462 | 11 433 | 12 564 | |
| Материал 4 | 8 484 | 8 484 | 9 811 | 10 150 | 10 550 | 9 102 | 8 500 | 7 205 | 7 004 | 9 867 | 10 750 | 11 781 | 12 982 | |
| Материал 5 | 485 | 485 | 568 | 588 | 610 | 528 | 498 | 462 | 450 | 614 | 672 | 744 | 829 | |
| Запас материалов на начало периода (тыс.руб.) | 1 419 | 1 419 | 1 698 | 1 790 | 1 897 | 1 673 | 1 595 | 1 380 | 1 371 | 1 980 | 2 196 | 2 448 | 2 745 | |
| Объем закупок материалов (ед.) | ||||||||||||||
| Материал 1 | 49 963 | 50 713 | 52 468 | 52 622 | 46 215 | 42 306 | 36 374 | 38 752 | 51 899 | 56 305 | 61 321 | 65 844 | ||
| Материал 2 | 50 485 | 51 153 | 52 908 | 53 062 | 46 670 | 42 929 | 37 436 | 39 871 | 53 240 | 57 806 | 63 130 | 67 932 | ||
| Материал 3 | 47 815 | 48 953 | 50 708 | 50 862 | 44 455 | 40 581 | 34 761 | 36 765 | 48 875 | 53 281 | 58 297 | 62 820 | ||
| Материал 4 | 48 337 | 49 393 | 51 148 | 51 302 | 44 910 | 41 205 | 35 823 | 37 884 | 50 216 | 54 782 | 60 106 | 64 908 | ||
| Материал 5 | 2 809 | 2 860 | 2 960 | 2 969 | 2 609 | 2 455 | 2 298 | 2 412 | 3 126 | 3 430 | 3 804 | 4 147 | ||
| Сумма затрат на закупку материалов (тыс. руб.) | 115 027 | 8 393 | 8 716 | 9 202 | 9 414 | 8 422 | 7 889 | 7 002 | 7 575 | 10 274 | 11 407 | 12 733 | 13 998 | |
| норматив запасов материалов | 20% |
Примечание: не всегда закупки материалов или товаров могут осуществляться в любых объемах. В некоторых случаях закупки могут производиться только крупными партиями, причем дискретность в закупках может быть очень существенной для компании. Например, для компании может иметь большое значение закупить 2 или 3 контейнера, т.к. от этого существенно может зависеть финансово-экономическое состояние компании. В таком случае приходится выбирать какое-то компрописное решение, учитывающее с одной стороны потребность в ресурсе, а с другой стороны ограниченность в финансовых средствах. Пример такой модели бюджета закупок можной найти в статье «Дискретная модель бюджета закупок».
Итак, на основании данных о плановых объемах производства рассчитывается потребность в материалах с использованием технологической матрицы, которая определяет нормативы использования материалов для производства продукции.
Далее рассчитываются запасы материалов на конец периода. Для этого применяются нормативы запасов. В данном случае – это определенный процент от потребности в материалах для производства в следующем периоде. Значения процентов могут быть разными для каждого материала.
Затем, применяя простое балансовое соотношение, получают данные о плановых объемах закупок материалов. Для этого к объему материалов, необходимому для производства, прибавляют запасы материалов на конец периода и вычитают запасы материалов на начало периода.
Помимо объемных показателей, необходимо рассчитывать и стоимостные. Это нужно сделать для того, чтобы спланировать выплаты денежных средств для БДДС, а также получить данные о стоимости запасов материалов для консолидации ББЛ. Для этого необходимо использовать информацию о закупочных ценах на материалы.
В таблице 1 на самом деле представлен сводный бюджет закупок материалов. В этой модели учитывается, что компания может закупать одни и те же материалы у разных поставщиков и на разных условиях. Причем под условиями подразумевается не только стоимость, но и график оплаты. Также в модели заложена возможность учета динамики цен по каждому поставщику. В рассматриваемом примере считается, что компания закупает материалы у трех групп поставщиков.
Кроме того, что у них различаются цены, каждой группе поставщиков нужно осуществлять оплату по своему графику. Первой группе поставщиков нужно делать 50%-ную предоплату, а оставшиеся 50% оплачивать в момент поставки материалов. Второй группе поставщиков все 100% нужно платить в момент поступления материалов. Третьей группе поставщиков 60% нужно оплатить в момент поставки, а 40% – в следующем месяце.
Таким образом по каждой группе поставщиков составляется бюджет, формат которого очень похож на формат сводного бюджета закупок (см. Табл. 1). При этом структура закупок у каждой группы поставщиков выбирается исходя и того какая из проблем для компании является наиболее актуальной. Например, если это ликвидность, то структура закупок смещается в сторону тех поставщиков, которые предоставляют отсрочку оплаты, но при этом запрашивают более высокую цену.
Если наоборот проблема с прибыльностью (а с ликвидностью все в порядке), то материалы больше закупаются у тех поставщиков, где меньше цены, но оплачивать нужно раньше.
Для расчеты выплат по каждой группе поставщиков составляется график, аналогичный графику поступлений, который формируется при планировании поступлений от продаж (см. Бюджет продаж).
Т.е. выплаты по текущим закупкам планируются с использованием коэффициентов инкассации. Для этого сумма затрат на закупку материалов каждого месяца разбивается в определенной пропорции (в соответствии с коэффициентами инкассации), и полученные суммы записываются на пересечении соответствующего периода закупок (строки) и периода оплаты (столбцы).
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 20-22 сентября 2023 г.
В последней статье графика суммируются данные о выплатах. Эта информации далее поступает в БДДС. В самой первой строчке графика рассчитывается значения кредиторской задолженности. Это делается по вполне понятной формуле: кредиторка на конец периода = кредиторка на начало + закупки – оплата. Данные о кредиторской задолженности поступают в ББЛ.
Примечание: подробнее о финансовой модели бюджета закупок/снабжения можно узнать в Части III «Финансовая модель бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта
Материал раздела Основной
Как составить бюджет закупок, чтобы он понравился финдиректору
Каждый год во время бюджетной кампании финансисты сталкиваются с недовольством коллег: многие считают, что их отвлекают от важной работы, что бюджет не сокращает затраты и вообще не работает. Как найти гармонию в вопросе, знает эксперт ИД «Гребенников»
Сегодня в свободном доступе можно найти немало материалов и обучающих программ по бюджетированию и убедиться, что правила составления «хорошего» бюджета просты. Достаточно:
- четко знать, что считается и формулу расчета, по которой формируется факт, а значит, и план;
- разработать хорошую форму расчета бюджета с проверочными формулами, логически и содержательно связанную со смежными формами, подходящую для ввода данных и расчета показателей, группировки статей и их анализа;
- регулярно проводить качественный анализ факта бюджета и собирать информацию для определения исходных данных при планировании.
Все претензии к бюджетированию связаны с непониманием правил финансово-экономических расчетов, взаимосвязи разных бюджетов и процесса управления. По нашему мнению, большинство из них снимаются, если разобраться в терминах и формулах, а также довести цикл работы с бюджетом до конца. Рассмотрим формирование бюджета закупок материально-технических ресурсов (МТР).