Любой наемный труд, являясь основной деятельностью человека, обязательно должен оплачиваться. Иными словами, конечным результатом любого труда является получение за него вознаграждения. Трудоустраиваясь, работник рассчитывает на определенную оплату, оговариваемую заранее и отраженную в соответствующей документации.
В свою очередь, работодатель, формируя штат, должен заранее рассчитывать средства, предназначенные на оплату труда и брать во внимание этот показатель в течение всего функционирования организации. Расходы на наемный персонал составляют важнейшую статью трат предпринимателя.
Как составить и утвердить положение об оплате труда и премировании в организации?
Рассмотрим, чем отличается фонд оплаты труда (ФОТ) от фонда заработной платы (ФЗП), как формируется ФОТ, как правильно его планировать и с помощью какой формулы производить расчет.
ФОТ или ФЗП?
Оплата труда предусматривает не только регулярное получение работниками заработной платы. На предприятиях, заботящихся о своем персонале, сотрудники обычно получают не только суммы, предназначенные к выплате согласно окладу или тарифной сетке, но и дополнительные средства, предусмотренные внутренней политикой и/или отраслевыми особенностями организации.
Таким образом, фонд оплаты труда включает в себя все виды выплат, которые производит предприниматель в пользу сотрудников, то есть все расходы, предусмотренные на персонал организации в планируемом, текущем или прошедшем периоде независимо от причин начисления. Если сравнить эту совокупность с фондом заработной платы (ФЗП), то последняя будет входить в состав ФОТ.
Главное отличие ФЗП в том, что в этот фонд входят только те выплаты, которые непосредственно связаны с производимыми сотрудниками трудовыми операциями и их результатами.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Эти фонды будут совпадать, если в организации сотрудники не получают никаких выплат, помимо зарплаты. Но на практике такое встречается достаточно редко.
ФЗП и ФОТ рассчитываются по идентичным алгоритмам.
Как провести анализ эффективности использования фонда оплаты труда?
Зачем нужен показатель ФОТ
Значение ФОТ как экономической категории, помимо непосредственного учета необходимых расходов, помогает в решении многих управленческих задач, таких как:
- анализ затрат на персонал разных структурных подразделений;
- регулировка общих расходов фирмы;
- определенная роль в повышении рентабельности и снижении расходной статьи;
- корректировка себестоимости продукции и, как следствие, ценовой политики компании;
- исчисление обязательных социальных выплат – страховых взносов, пенсионных вкладов и др.;
- составление бюджета расходов.
Состав фонда оплаты труда
Фонд оплаты труда представляет собой совокупность фонда заработной платы и всех других видов затрат на персонал. Включает в себя следующие категории:
- премиальные;
- «тринадцатую» зарплату;
- больничный;
- отпускные всех видов;
- командировочные;
- бонусы за стаж;
- суммы за время, которое фактически не было отработано, но по закону подлежит оплате (например, простой);
- доплаты за совместительство, за неурочное или сверхурочное время работы, за опасные или вредные условия труда и т.д.;
- возмещение ущерба работника;
- траты на обеспечение работника льготной или бесплатной форменной одеждой;
- льготное рабочее время для трудоустроенных несовершеннолетних;
- затраты на медосмотры;
- социальные выплаты;
- компенсационные средства (например, за питание, проезд к месту работы и др.)
В фонд оплаты труда не включаются:
- годовые премии;
- целевые платежи в пользу работников;
- премии, выплаченные из спецфондов;
- отдельные пенсионные надбавки;
- возмещение путевок, проезда и т.д.;
- подарки от фирмы;
- дивиденды;
- все виды материальной помощи.
Сроки формирования фонда оплаты труда
В зависимости от потребности организации, фонд заработной платы можно рассчитать на любой интересующий период, даже на одни сутки. На практике чаще используют другие единицы отчета:
- ФОТ на год рассчитывают за последний календарный годичный период, используют этот показатель для определения всей суммы фонда оплаты труда;
- ФОТ на месяц чаще применяют для различных видов отчетов;
- ФОТ на день используют как теоретический показатель для анализа расходов фирмы;
- ФОТ на час понадобится тем предприятиям, где сотрудники трудятся на почасовой системе оплаты.
Пример расчета фонда оплаты труда за месяц.
Расчет годового ФОТ
Для того чтобы рассчитать годовой показатель фонда оплаты труда, нужно иметь для вычислений следующие данные:
- суммы выплаченных сотрудникам зарплат согласно ведомостям;
- количество отработанных часов (вычисляется по табелям учета рабочего времени);
- показатели дополнительных затрат, закрепленные в локальных нормативных актах фирмы;
- количество сотрудников по списку и их оклады (фиксируются в штатном расписании);
- формы оплаты, принятые на фирме (оклад, сдельная, почасовая).
Универсальная схема
Универсальная схема расчета предусматривает сложение всех сумм, предназначенных для персонала. Для того чтобы подсчитать ее максимально просто, хоть и несколько приблизительно, используют такую формулу:
ФОТгод = ЗПс-м х Чср-сп. х 12
где:
- ФОТгод – годовой показатель фонда оплаты труда;
- ЗПс-м – среднемесячная заработная плата (все суммы выплат за год, поделенные на 12);
- Чср-сп. – среднесписочная численность сотрудников (суммированное количество работников за каждый день месяца, разделенное на количество дней в месяце, повторенное 12 раз по числу месяцев в году).
НАПРИМЕР. В штате ООО «Традиция» с января по март 2016 года числилось 12 человек, в апреле взяли еще 2 работников, штат не менялся до октября, когда был уволен 1 человек, а в декабре взято на работу еще трое. Предварительно вычисленная по ведомостям среднемесячная зарплата персонала, включая премии, доплаты и бонусы, составила 456 тыс. руб. Сначала определим среднесписочную численность работников: (12 х 3 месяца) + (12+2(апрель)) + (14 х 6 (до октября)) + (14-1(октябрь)) + 13 (ноябрь) + (13 + 3(декабрь)) / 12 = 13.
Рассчитаем ФОТ для ООО «Традиция» за 2016 год: 456 000 х 13 х 12 = 71 136 000 руб.
При почасовой оплате
Расчет ФОТ для почасовой оплаты труда производится по следующей схеме:
ФОТчас = ∑ст. х РЧ
где:
- ФОТчас – фонд оплаты труда для почасовиков;
- ∑ст. – сумма ставок почасовых рабочих;
- РЧ – количество рабочих часов.
При сдельной оплате
Расчет ФОТ для сдельной оплаты труда производится так:
ФОТсд. = (Vпл. х Цед.) + К + Н + Пр. + Всоц.
где:
- ФОТсд. – фонд оплаты труда для рабочих со сдельной зарплатой;
- Vпл. – объем продукции по плану;
- Цед. – цена за единицу продукции;
- К – различные компенсации;
- Н – надбавки;
- Пр. – премии;
- Всоц.– социальные выплаты.
К СВЕДЕНИЮ! Если требуется вычислить не годовой, а месячный ФОТ или использовать другую отчетную единицу, нужно брать для формул соответствующие показатели, то есть не умножать среднемесячную зарплату на 12, а среднесписочную численность определять за 1 отчетный месяц.
Не стоит экономить на ФОТ
Любой предприниматель стремится сократить свои расходы, в том числе и за счет фондов зарплаты и оплаты труда. Конечно, можно урезать зарплаты, отменить компенсационные выплаты, убрать премиальные и т.д.
Однако не следует увлекаться таким снижением. Работник вправе рассчитывать на справедливое трудовое вознаграждение. Финансовая мотивация является одним из самых сильных факторов, влияющих на текучесть кадров, их квалификацию, а также эффективность выполнения трудовых обязанностей. Скудный фонд оплаты труда может провоцировать работников на правонарушения с целью как-то восполнить недополучаемые средства незаконным образом.
Если выразиться проще, в преобладающем большинстве сотрудники работают именно так, как им платит работодатель.
Фонд оплаты труда — это все расходы по заработной плате и другим отчислениям работникам за определенный период времени. Необходим для планирования, составления штатного расписания, определения рентабельности и исчисления налогов и сборов.
Зачем рассчитывают ФОТ
Нормально работающая организация всегда использует наемный труд и платит заработную плату работникам. В нормативных документах и отчетах часто встречается такое понятие, как ФОТ, применительно к планированию, рентабельности, льготам и даже исчислению обязательных платежей. Разберемся, что такое ФОТ — фонд оплаты труда в организации, и как его посчитать. Эта часть расходов регулируется п. 8 ПБУ 10/99.
Фонд оплаты труда — не абстрактная величина, его необходимо рассчитывать на разных этапах работы и держать под контролем. В статье 129 Трудового кодекса РФ указано, что это:
все расходы на заработную плату работников, в том числе стимулирующие и компенсационные выплаты.
При создании новой организации ФОТ считают для планирования предстоящих расходов и составления штатного расписания. Обычно затраты на заработную плату и прочие выплаты персоналу занимают значительное место в бюджете компании. От размера ФОТ зависит право на некоторые льготы и возможность применения льготных налоговых режимов. Он прямо влияет на рентабельность, поэтому до начала и во время ведения хозяйственной деятельности его контролируют и корректируют.
Что включают в ФОТ
Руководитель каждой организации самостоятельно решает, что входит в фонд оплаты труда: заработная плата работников; премиальные выплаты; стимулирующие и компенсационные надбавки; отпускные; материальная помощь; пособия; страховые взносы.
Все выплаты и платежи, включаемые в ФОТ, производятся исключительно за счет средств работодателя. Пособия, которые оплачивает ФСС, в него не включают. Поэтому входят ли больничные в фонд оплаты труда — только за 3 дня, оплачиваемых работодателем из собственных средств.
Окончательный состав выплат, включаемых в ФОТ, закрепляют в учетной политике организации и применяют для планирования и отчетности. С его помощью анализируют эффективность затрат на персонал и другие экономические показатели.
Фонд оплаты труда отличается от фонда заработной платы тем, что кроме заработной платы и страховых взносов, в него включают компенсации, стимулирующие выплаты, пособии, матпомощь. Если таких выплат в организации нет, то ФОТ равен фонду зарплаты.
Общая формула расчета
В законодательстве отсутствует универсальная формула, как рассчитать фонд оплаты труда — все зависит от его состава, определенного в организации. Обычно посчитать общую сумму несложно — достаточно все сложить. В плановом исчислении часто требуется определить затраты на финансирование работников для изготовления определенной партии товара. В этом случае определяют стоимость изготовления одной единицы и умножают на необходимое количество, добавляя премиальные и прочие надбавки. Формула выглядит так:
ФОТ = Стоимость одного изделия × количество изделий % премии.
В бухгалтерии применяется более точная формула расчета фонда оплаты труда, но она подходит для определения фактического по итогам определенного периода, а не планового ФОТ.
Он равен сумме кредита счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» с дебетом счетов учета прочих расходов (при условии, что расходы на выплаты работникам в них входят):
- 20 «Основное производство»;
- 25 «Общепроизводственные расходы»;
- 26 «Общехозяйственные расходы»;
- 08 «Вложения во внеоборотные активы»;
- 91 «Прочие доходы и расходы».
Так как кредит — это отрицательное значение, а дебет — положительное, получаются реальные затраты организации. Но как посчитать фонд оплаты труда, если требуется провести анализ работы организации, — применять усредненные и справочные показатели. В расчет берут:
- среднемесячную заработную плату одного работника;
- объем производства продукции на рубль заработной платы;
- соотношение темпа роста средней заработной платы и производительности труда.
Примеры расчета
Организация решила открыть филиал, и ей требуется составить план его финансирования. Рассмотрим пример, как рассчитывается фонд оплаты труда в таких условиях. В филиале должны работать:
- руководитель — оклад 50 000 рублей;
- 2 специалиста — оклад 40 000 рублей;
- водитель — оклад 30 000 рублей;
- уборщица — оклад 20 000 рублей.
По итогам месяца предусмотрена премия в размере 30% от оклада — для администрации и 20% — для рядовых сотрудников.
Как рассчитать месячный показатель
Разберемся, как посчитать ФОТ за месяц для этого филиала организации. Для этого суммируем все оклады:
50 000 + 40 000 + 40 000 + 30 000 + 20 000 = 180 000 руб.
Но это не окончательный вариант расчета. Далее вычисляем премии:
50 000 × 30% = 15 000 руб.; 130 000 × 20% = 26 000 руб.; всего 41 000 руб.
И страховые взносы на зарплату и премию:
(180 000 + 41 000) × 30% = 66 300 руб.
Суммируем показатели и получаем 287 300 руб. в месяц. Это плановый показатель, который отличается от реального, так как в процессе работы сотрудники берут больничный, уходят в отпуск или не выполняют целевые показатели для получения премии.
Как рассчитать годовой показатель
Теперь выясним, как рассчитать фонд оплаты труда на год: просто умножить месячное значение на 12.
В нашем примере годовой плановый ФОТ филиала составит 3 447 600 рублей.
В процессе составления бюджета затрат на персонал возникает множество трудностей. Автор анализирует проблемы, с которыми сталкиваются кадровики в российских компаниях. Например, отсутствие средств или минимальное их выделение или даже исключение кадрового отдела из обсуждения и утверждения бюджета. Что следует предпринять кадровику в подобной ситуации? Как составить бюджет расходов? Какие статьи предусмотреть?
Придя на новое рабочее место, менеджер по персоналу часто сталкивается с тем, что его предшественник не участвовал в процессе бюджетирования затрат на персонал на текущий год либо предшественника просто не было. Что делать в такой ситуации? Как бюджетировать эти расходы? Что к ним относится? С какими сложностями можно столкнуться в процессе составления бюджета? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье.
Бюджетный регламент компаний
Прежде всего, если вы оказались в ситуации, когда, придя в новую компанию, остались без бюджета расходов на работу с персоналом, необходимо уточнить у руководителя, насколько жестко составляется бюджет в организации, с какой периодичностью происходит корректировка и есть ли возможность добавить в него новые, необходимые для вашей работы статьи расходов.
Обычно существуют три варианта бюджетирования:
1. Бюджет планируется на год жестко, «до копейки». Все расходы подтверждены соответствующей прибылью, возможности дополнительных расходов без снижения других затрат или увеличения прибыли нет.
Если какой-то бюджет расходов на персонал в компании все-таки существует, то в такой ситуации придется его принять и работать с ним весь год. Если же бюджета на расходы не существует, то работать будет сложно. Поэтому, устраиваясь на новую работу, поинтересуйтесь на собеседовании, каков бюджет затрат на персонал и есть ли возможность включения в бюджет расходов, которые необходимы для осуществления ваших обязанностей.
Пример 1
В небольшой строительной компании ООО «Ремдор34» после длительного отсутствия в период кризиса приняли на работу начальника отдела персонала. Обязанностей у начальника планировалось много: необходимо было наладить активный подбор и закрыть большое количество вакансий – как рабочих, так и инженерно-технического персонала, разработать систему мотивации, восстановить кадровое делопроизводство, которое во время кризиса было «запущено». Вскоре выяснилось, что ООО «Ремдор34» входит в крупный строительный холдинг, который предполагает жесткое бюджетирование, и возможности добавления дополнительных расходов со второго квартала текущего года нет. Начальника отдела персонала попросили до начала следующего года ограничиться бесплатными источниками подбора персонала, нематериальной мотивацией и поиском изменений законодательства в Интернете вместо подключения справочно-правовой системы. В результате новый руководитель не прошел испытательный срок, так как не справился ни с одной поставленной задачей.
2. Бюджет планируется на год, но есть возможность внести дополнительные статьи расходов в ограниченном диапазоне. Размер расходов по статьям затрат рассчитывают экономисты. В данной ситуации у вас есть возможность полноценно исполнять свои должностные обязанности, но, возможно, не в том объеме, в котором хотелось бы.
Пример 2
В компании, оказывающей консалтинговые услуги, ООО «МБК Консалт», приняли на работу менеджера по персоналу, которому была поставлена задача возобновить активный набор персонала и социальный пакет. До этого вакансия существовала в течение полутора лет. Из запрашиваемых расходов на подбор – публикация вакансий на трех сайтах, размещение в пяти газетах и расходы на социальный пакет (добровольное медицинское страхование, оплата фитнеса и питания) – менеджеру по персоналу утвердили только оплату публикации вакансии на одном сайте и расходы на добровольное медицинское страхование.
Полученных результатов оказалось достаточно для осуществления поставленных перед новым сотрудником задач.
3. Бюджет планируется приблизительно, есть возможность включить необходимые расходы в том объеме, который вы попросите или докажете необходимость.
Пример 3
В недавно появившейся на рынке IT-компании по разработке сайтов ООО «HTML» впервые открылась вакансия менеджера по персоналу, которому были поставлены задачи подбора, развития и мотивации персонала. Собственник компании утвердил все заявленные расходы на подбор, обучение и социальный пакет. Стратегия ООО «HTML» была направлена на захват рынка и значительные вложения в человеческий капитал, уменьшение текучести персонала и привлечение лучших специалистов.
Как видите, кроме особенностей регламентации процесса бюджетирования, размер и направление расходов на персонал зависит и от этапа развития компании.
Зависимость расходов на персонал от этапа развития компании
Окунемся немного в общую теорию менеджмента. Любая компания проходит четыре этапа развития: формирование (зарождение), рост, стабилизацию и спад. Смена этапов сопровождается кризисами. В случае успешного преодоления кризиса организация переходит на следующий этап жизненного цикла (в конце четвертого – на первый этап следующего уровня). Если компания не справляется с кризисом, она «умирает» или распадается. На каждом этапе возможно также деление организации на части, создание «дочерних» предприятий, филиалов и т.д.
Существует несколько классификаций стратегий организаций в зависимости от этапа ее развития, ориентации на определенный объект, направление, процесс (например, максимизация прибыли, максимальное удовлетворение потребностей VIP-клиентов, ориентация на интересы работника, ведение бизнеса на определенной территории и другие).
Остановимся на классической классификации этапов жизненного цикла организации:
- Стадия формирования (зарождения). Это этап рождения и распространения новых идей. Для организации важно найти товар, который может заинтересовать потребителя. Кадровая политика организации на стадии формирования направлена на подбор и адаптацию персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования. На данном этапе поощряется создание новых продуктов, инновации и эксперименты.
- Стадия роста. Организация растет, увеличивает объем продаж, численность персонала, количество подразделений, направлений деятельности. Кадровая политика направлена на планирование увеличения численности персонала, активный набор, стимулирование развития профессиональных компетенций уже работающих сотрудников, планирование карьеры и перемещений руководителей. Вторая задача этапа роста – вселить в сотрудников чувство оптимизма, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы, воспитать лояльность.
- Стадия стабилизации. Организации важно максимально укрепиться на рынке и стабилизировать свою деятельность. Целью компании на этапе стабилизации является постоянное снижение себестоимости продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования и регламентации процессов. Кадровая политика на данном этапе направлена на обучение, материальную и нематериальную мотивацию персонала, планирование карьеры всех сотрудников, развитие социальной сферы, управление талантами. Набор персонала направлен, как правило, только на замещение уволившихся и совсем не активен. Кадровый состав относительно стабилен. Цель компании на данном этапе – максимально полное использование способностей работников.
- Стадия спада. Данный этап характеризуется снижением эффективности деятельности компании ниже минимального порога рентабельности, потерей места на рынке и, вероятно, ликвидацией организации. Кадровая политика на этапе спада направлена на сокращение персонала. Из первоочередных мероприятий планируется оценка персонала, переобучение, высвобождение работников. Подбор новых сотрудников и адаптация не осуществляются. В зависимости от усилий организации стадия спада может перейти либо в первую стадию (возродиться) (тогда на стадии возрождения вновь будет актуальна кадровая политика стадии формирования), либо закончиться ликвидацией организации (тогда кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).
Организация может возродиться и начать заново цикл развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар и занять соответствующее место на рынке. Если компания возродится, то она снова будет переживать стадии формирования, роста, стабилизации и спада, смена которых будет также сопровождаться новыми кризисами.
По мнению консультантов по организационному развитию, самые консервативные иностранные компании, имеющие устойчивое положение на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50–60 лет. Для российских же современных компаний каждый этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.
Таким образом, кадровое планирование и бюджетирование должно учитывать стратегию управления персоналом организации, которая в свою очередь основывается на стратегии деятельности организации. Кроме того, при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть приняты во внимание не только этап развития компании, экономические аспекты организации, но и интересы работников, продиктованные требованиями рынка (достойная оплата труда, безопасные условия и рабочие места, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).
Самостоятельное выстраивание кадровой политики в зависимости от этапа развития и стратегии организации – прерогатива HR-директора в том случае, если он является бизнес-партнером в компании, членом совета директоров, участвует в формировании политики и стратегии. Часто в российских компаниях директор по персоналу лишь реализует стратегические задачи, сформулированные руководителем организации или собственником бизнеса.
Доля затрат по элементу «оплата труда и социальные отчисления»
Доля расходов на персонал в общем бюджете расходов организации сугубо индивидуальна для каждого предприятия и зависит от отрасли, материалоемкости и трудоемкости процесса производства, то есть от того, сколько усилий придется приложить для изготовления одной единицы продукции. В стандартных производствах норматив затрат на персонал колеблется от 15 до 20% от общих расходов. Для понимания уровня долей в расходах нужно анализировать все элементы затрат, особенно материальную часть себестоимости. Однако средний уровень обычно сохраняется.
Например, если мы говорим о том, что рассматриваем предприятия в сфере производства, то у них такая группа, или категория, элементов затрат, как сырье и материалы, могут занимать до 50% от совокупного объема затрат. 20% может приходиться на энергетическую составляющую. Порядка 15–20% – фонд оплаты труда и страховые взносы. Небольшую часть составляют прочие затраты. Если материалоемкость у фирмы низкая (15–25%), арендной платы нет, то можно увеличить расходы на оплату труда до 40%.
Уровень расходов на социальный пакет в первую очередь зависит от избранной в организации политики в области поддержки персонала, позиционирования предприятия и имеющихся финансовых возможностей.
На многих российских предприятиях, как показывает практика последних лет, наметилась отчетливая тенденция к изменению структуры общего вознаграждения персонала в сторону увеличения социального пакета. В некоторых случаях в социально ориентированных компаниях доля расходов на социальный пакет составляет 15–20% всех затрат компании на персонал.
Бюджетирование затрат на персонал
Классическое бюджетирование расходов на персонал начинается в четвертом квартале года, предыдущего году, на который составляется бюджет. Форма составления бюджета, сроки и регламент устанавливаются финансовой службой предприятия.
Классифицировать расходы на персонал можно по-разному. С точки зрения финансирования, затраты на персонал можно разделить на расходы, включаемые в себестоимость (заработная плата, обучение, подбор и т.д.), и расходы из прибыли (социальные расходы).
Статьи затрат можно условно разделить на четыре категории. Первая категория – заработная плата (оклады, премии, бонусы, компенсации). Зарплата всех сотрудников компании не всегда включается в бюджет расходов на персонал, составляемый отделом кадров. Зависит это от системы бюджетирования организации и от функций службы персонала.
В некоторых компаниях система бюджетирования построена так, что агрегированная статья по заработной плате включается в общий бюджет на основании данных, поступаемых от руководителей структурных подразделений. Центр ответственности за формирование заработных плат в таких организациях находится в подразделениях, бизнес-единицах, филиалах, юридических лицах холдинга и т.п.
В таких компаниях служба персонала формирует лишь политику вознаграждения персонала, осуществляет методическое руководство, а в иных – и вообще не отвечает за оплату труда. В связи с этим в вышеуказанных организациях служба персонала в строке «заработная плата» указывает фонд оплаты труда сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.
В остальных случаях HR-служба согласно регламентным срокам до составления бюджета на следующий год должна сформировать штатное расписание и численность сотрудников компании и спланировать их заработные платы на следующий год с учетом открытия новых вакансий, сокращений, повышений, ротаций и прочих кадровых мероприятий.
В соответствии с системой премирования организации отдел кадров рассчитывает сумму премий по сформированному новому штатному расписанию. Если в компании отсутствует система премирования и планы по ее разработке на следующий год, премии рассчитываются исходя из тенденций предыдущих лет.
Кроме окладов и премий, в затратах на заработную плату необходимо спланировать выплату компенсаций за неиспользованный отпуск при увольнении и оплату листов нетрудоспособности. Планирование данных расходов осуществляется на основе анализа аналогичных расходов на три последние года с учетом кадровой ситуации предыдущих лет (массовые сокращения, реорганизации, смена собственника и т.д.), а также исходя из стратегии компании и кадровой политики следующего года. Например, если предприятие планирует модернизацию производства и сокращение персонала, то особое внимание надо уделить планированию расходов на сокращение персонала.
Вторая категория – социальные расходы – планируется в соответствии с утвержденными документами о социальном пакете, социальных выплатах, материальной помощи, материальной мотивации и прочих локальных нормативных актов. В некоторых компаниях допускается включать в бюджет проектные суммы по положениям, находящимся в разработке или на согласовании.
Третья категория – обучение. Как и в случае заработной платы, включение в бюджет расходов на обучение зависит от системы бюджетирования компании и функций службы персонала. Расходы на обучение могут планироваться непосредственно структурными подразделениями, а могут формироваться и контролироваться HR-службой. В случае планирования расходов на обучение в подразделениях в данной статье отдел кадров указывает сумму на обучение сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю службы персонала.
Четвертая категория – собственные расходы отдела персонала. Здесь планируются расходы на подбор персонала, корпоративные мероприятия, общие для компании тренинги (если расходы на обучение формируются в подразделениях), подписка на журналы и покупка литературы в области управления персоналом и прочие расходы.
Продолжение Примера3. Пример бюджета расходов на персонал компании ООО «HTML» на 2012 г. Численность компании – 150 человек.
Трудности бюджетирования расходов на персонал
Несмотря на важность планирования расходов на персонал, в российских компаниях существуют определенные трудности и проблемы формирования бюджета на персонал. Выделим их. Во-первых, нечеткое разделение обязанностей между финансовой и HR-службами. В отечественных организациях довольно часто возникает конкуренция за влияние в области кадрового бюджетирования между начальником финансовой службы и HR-директором. Руководство компаний нередко передает обязанности формирования бюджета в службу персонала, не подкрепляя их соответствующими правами и ресурсами, в том числе и человеческими.
Во-вторых, исключение менеджера по персоналу из процесса принятия окончательного решения по утверждению бюджета расходов на персонал. Продолжая тему предыдущей проблемы, можно отметить, что довольно часто обсуждение и принятие бюджета расходов на персонал происходит в отсутствие HR-директора, который не входит в бюджетную комиссию.
В-третьих, секвестрование расходов руководством без системного анализа утвержденных затрат. Бывает, что сокращение расходов на персонал происходит необдуманно и бессистемно. Допустим, в стратегии компании на следующий год утверждена работа по формированию и обучению кадрового резерва. При этом расходы на обучение резерва в бюджете не принимаются. Тем самым без обучения становится бессмысленным сам процесс формирования резерва.
В-четвертых, высокая стоимость расходов на персонал (социальный пакет, заработную плату, обучение, подбор персонала и другие статьи), к которой не готовы руководители российских компаний.
В-пятых, особенности российского налогообложения и отнесения затрат. Не каждый работодатель хочет делиться чистой прибылью, из которой необходимо финансировать расходы на социальный пакет. Неудобно оформлять и приобретение подарков для сотрудников, стоимость которых в случае превышения суммы, установленной законодательством, облагается подоходным налогом.
В-шестых, несоблюдение утвержденного бюджета. В некоторых компаниях бюджет разрабатывается и принимается формально. На его разработку уходит много времени, но он не соблюдается.
В заключение хочется отметить, что бюджет не догма. В большинстве компаний в течение года производится его корректировка в связи с различными изменениями: стратегии, плана продаж, открытием новых направлений, филиалов и т.п. Поэтому если бюджет приняли не в том варианте, в котором хотелось бы, остается шанс убедить руководство в необходимости увеличения этой части расходов с целью привлечения в организацию и удержания в ней высококвалифицированного персонала.
Бюджет оплаты труда нужен для управления эффективностью затрат на оплату труда и оценки эффективности системы мотивации действующей в компании. Бюджет оплаты труда обязательно должен иметь аналитику по подразделениям.
Также необходимо обязательно выделять переменную и постоянную часть оплаты труда. Это два основных аналитических признака бюджета оплаты труда. Кроме того, зарплату можно отслеживать по инвестиционным проектам развития (фонд материального поощрения временных рабочих групп) и в разрезе бизнес-процессов (продажи, производство и т.д.).
Бюджет оплаты труда может содержать, например, следующие группы показателей:
В бюджете оплаты труда должна быть представлена вся заработная плата по компании. В системе ограничений может быть установлена верхняя планка для постоянной заработной платы. Если суммарные расходы на оплату труда растут за счет переменной части, то это вполне нормально, т.к. она зависит от результатов работы.
Рост постоянной части зарплаты должен происходить только если масштабы бизнеса существенно меняются. Но на практике часто бывает так, что постоянная часть растет в независимости от роста финансово-экономических результатов компании.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 20-22 сентября 2023 г.
Рост постоянной части зарплаты должен происходить только если масштабы бизнеса существенно меняются. Но на практике часто бывает так, что постоянная часть растет в независимости от роста финансово-экономических результатов компании.
Примечание: подробнее об использовании бюджета оплаты труда (заработой платы) в управлении компанией можно узнать в Части I «Бюджетирование как инструмент управления» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Регламент бюджета оплаты труда (заработой платы)
Если в компании есть финансовая структура, то регламент бюджетирования оплаты труда охватывает все подразделения, которым придан статус центров финансовой ответственности (ЦФО), поскольку в этом случае у ЦФО есть постоянная и переменная часть оплаты труда, завязанная на финансово-экономические показатели бюджетов ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).
При наличии финансовой структуры в компании, внедряя регламент бюджетирования оплаты труда, очень важно объяснять сотрудникам ЦФО, что они очень существенно могут повлиять на свою оплату труда, поскольку она теперь завязана на финансово-экономические результаты их работы. Но здесь можно столкнуться с так называемым человеческим фактором. В любой компании уже есть определенная психология у людей и ее нужно учитывать.
Затраты на оплату труда так же как и все остальные затраты должны четко бюджетироваться. Хотя в этом вопросе, конечно же, тяжело полностью исключить социальный фактор. Одним из элементов поощрения лояльных сотрудников, то есть тех кто проработал не один десяток лет и по прежнему работает достаточно эффективно, могут быть премии, начисляемые по профессиональным праздникам. Кроме того, если такое положение есть в регламентах оплаты труда, то они и не должно обсуждаться.
Регламент бюджетирования оплаты труда на практике усложняет необходимость введения еще одной аналитики. Речь идет о двух разных зарплатах. Так сказать о бухгалтерской и управленческой. Что бы там не говорили, но такая практика есть у многих компаний, хотя и наблюдается некоторая тенденция к уменьшению или даже исчезновению управленческой части. Некоторые компании идут на это даже не из-за экономии на налогах, а из-за экономии времени, поскольку учет заработной платы это, как правило, один из самых объемных участков работы для учета и отчетности.
Пример регламента бюджета оплаты труда (заработой платы)
Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования оплаты труда (заработой платы)т на фазе планирования (см. Рис. 1):
Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования оплаты труда (заработой платы) на фазе учета, контроля и анализа (см. Рис. 2):
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 20-22 сентября 2023 г.
Примечание: подробнее о регламенте бюджетирования оплаты труда (заработой платы) можно узнать в Части II «Регламент системы бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Модель бюджета оплаты труда (заработой платы)
Бюджет оплаты труда должен составляться в целом по компании с разбивкой по подразделениям. В рамках каждого подразделения рекомендуется выделять переменную и постоянную часть. Постоянная часть планируется на основе действующего штатного расписания. А переменная часть бюджета оплаты труда рассчитывается на основе схем мотивации центров финансовой ответственности ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).
Кстати, именно поэтому плановый бюджет оплаты труда рассчитывается в несколько шагов. Сначала планируется постоянная часть заработной платы. Для того чтобы посчитать переменную часть, необходимо получить данные о тех показателях, которые используются в схемах мотивации ЦФО. Поэтому переменная часть оплаты труда может быть рассчитана значительно позже, чем постоянная.
Для некоторых ЦФО могут быть разработаны схемы мотивации в соответствии с которыми фонд материального поощрения (ФМП) ЦФО может зависеть от экономии по некоторым статьям затрат (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). В некоторых компаниях задаются вопросом – нужно ли включать в бюджет оплаты труда премии от экономии?
Естественно, что нет, иначе будет возникать большая путаница. Если закладывать такие премии, то это означает, что статьи затрат, от которых они зависят, завышены, а иначе, откуда может взяться экономия? В бюджетах нужно закладывать те цифры, которых компания хочет достичь. Если же некоторые ЦФО сработают лучше, то они получат дополнительную премию, но в бюджетах ее быть не должно.
Пример модели бюджета оплаты труда (заработой платы)
В данном примере бюджета оплаты труда представлена информация о переменной и постоянной части заработной платы по всем подразделениям компании (см. Табл. 1). Кроме того, приведены данные по суммарному ФОТу, а также доле ФОТ в выручке от реализации. Постоянная часть заработной платы в данном примере модели рассчитывается на основе штатного расписания, а переменная – с учетом схем мотивации (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).Таблица 1. Пример бюджета оплаты труда (заработой платы)
| Статьи бюджета |
год |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||||
| Руководство и аппарат при руководстве | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| Дирекция по маркетингу и продажам | 3 468 | 260 | 285 | 302 | 315 | 294 | 281 | 239 | 225 | 313 | 311 | 320 | 323 | ||||
| директор по маркетингу и продажам | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| отдел маркетинга | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| отдел продаж | 2 268 | 160 | 185 | 202 | 215 | 194 | 181 | 139 | 125 | 213 | 211 | 220 | 223 | ||||
| постоянная часть | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| переменная часть | 1 668 | 110 | 135 | 152 | 165 | 144 | 131 | 89 | 75 | 163 | 161 | 170 | 173 | ||||
| Производственная дирекция | 15 811 | 1 195 | 1 402 | 1 518 | 1 570 | 1 378 | 1 234 | 898 | 856 | 1 446 | 1 414 | 1 450 | 1 450 | ||||
| директор по производству | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| службы главного инженера | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| технологический отдел | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| цехи основного производства | 13 411 | 1 045 | 1 252 | 1 368 | 1 420 | 1 228 | 1 084 | 748 | 706 | 1 296 | 1 264 | 1 300 | 1 300 | ||||
| постоянная часть | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| переменная часть | 995 | 1 202 | 1 318 | 1 370 | 1 178 | 1 034 | 698 | 656 | 1 246 | 1 214 | 1 250 | 1 250 | |||||
| прямые затраты времени на единицу изделия | |||||||||||||||||
| продукт 1 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | ||||
| продукт 2 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | ||||
| продукт 3 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | ||||
| продукт 4 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | 0,20 | ||||
| Почасовая тарифная ставка, (руб. / час.) | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | 500 | ||||
| Дирекция по логистике | 3 000 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | ||||
| директор по логистике | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| отдел снабжения | 1 200 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | ||||
| транспортный отдел | 1 200 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | 100 | ||||
| Финансовая дирекция | 3 000 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | ||||
| финансовый директор | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| бухгалтерия | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| ПЭО | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| финансовый отдел | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| ИТ отдел | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| Дирекция по персоналу | 3 000 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | ||||
| директор по персоналу | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| отдел кадров | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| отдел персонала | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| ОТиЗ | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| АХО | 600 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | 50 | ||||
| Сотрудники филиала | 4 589 | 30 | 53 | 30 | 746 | 823 | 925 | 1 001 | 982 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||||
| ФПМ ВРГ | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 30 | 60 | |||||||||
| постоянная часть | 0 | 0 | 0 | 200 | 200 | 200 | 200 | 200 | |||||||||
| переменная часть | 0 | 3 | 0 | 76 | 109 | 135 | 157 | 186 | |||||||||
| производство | 0 | 20 | 0 | 440 | 484 | 560 | 614 | 536 | |||||||||
| Налоги с ФОТ сотрудников филиала | 8 | 14 | 8 | 194 | 214 | 240 | 260 | 255 | 0 | 0 | 0 | 0 | |||||
| Сумма затрат на оплату труда (тыс. руб.) | 28 879 | 2 255 | 2 487 | 2 620 | 2 685 | 2 472 | 2 315 | 1 937 | 1 881 | 2 559 | 2 525 | 2 570 | 2 573 | ||||
| Налоги с ФОТ (тыс. руб.) | 7 508 | 586 | 647 | 681 | 698 | 643 | 602 | 503 | 489 | 665 | 657 | 668 | 669 | ||||
| Доля з/п в выручке | 22% | 26% | 23% | 22% | 21% | 22% | 22% | 28% | 32% | 20% | 20% | 19% | 19% |
Пример бюджета оплаты труда (заработой платы) (с формулами), составленного в электронных таблицах, можно найти на CD-решении по бюджетированию.
В этом примере модели расчет заработной платы основных производственных рабочих содержится прямо в самом бюджете оплаты труда. На самом деле в компании может быть отдельная таблица с расчетами прямой производственной заработной платы, поскольку этот расчет может быть очень большим. В этом же примере он достаточно простой, поэтому он и представлен сразу в бюджете оплаты труда.
В рассматриваемом примере бюджета оплаты труда планируются расходы на заработную плату. Данная информация поступает в некоторые функциональные бюджеты, а также используется при консолидации бюджета доходов и расходов (БДР).
Для того чтобы рассчитать выплаты и задолженности по заработной плате, в данном примере составляется специальный график (см. Табл. 2). В рассматриваемом примере половина заработной платы выплачивается в текущем месяце, половина – в следующем. Информация о выплатах заработной платы будет использоваться при консолидации бюджета движения денежных средств (БДДС).
Таблица 2. Пример графика погашения задолженности по оплате труда
| Статьи |
факт за год |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
год |
| Остаток кредиторской задолженности на конец периода (тыс. руб.) | 1 100 | 1 128 | 1 244 | 1 310 | 1 342 | 1 236 | 1 158 | 968 | 940 | 1 280 | 1 263 | 1 285 | 1 287 | 1 287 |
| Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за предыдущий год (тыс. руб.) | 1 100 | |||||||||||||
| Выплаты заработной платы каждого месяца (тыс. руб.) | ||||||||||||||
|
1 |
1 128 | 1 128 | 2 255 | |||||||||||
|
2 |
1 244 | 1 244 | 2 487 | |||||||||||
|
3 |
1 310 | 1 310 | 2 620 | |||||||||||
|
4 |
1 342 | 1 342 | 2 685 | |||||||||||
|
5 |
1 236 | 1 236 | 2 472 | |||||||||||
|
6 |
1 158 | 1 158 | 2 315 | |||||||||||
|
7 |
968 | 968 | 1 937 | |||||||||||
|
8 |
940 | 940 | 1 881 | |||||||||||
|
9 |
1 280 | 1 280 | 2 559 | |||||||||||
|
10 |
1 263 | 1 263 | 2 525 | |||||||||||
|
11 |
1 285 | 1 285 | 2 570 | |||||||||||
|
12 |
1 287 | 1 287 | ||||||||||||
| Всего выплаты (тыс. руб.) | 2 228 | 2 371 | 2 554 | 2 652 | 2 578 | 2 394 | 2 126 | 1 909 | 2 220 | 2 542 | 2 548 | 2 572 | 28 692 |
| Коэффициенты инкассации | 100% | |
| оплата в том же месяце | 50% | |
| оплата через месяц | 50% |
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 20-22 сентября 2023 г.
Как и графики поступлений от продаж и оплаты материалов, график погашения задолженностей по оплате труда имеет форму «лесенки» для отслеживания начислений, выплат и задолженностей по оплате труда (см. Табл. 2).
Примечание: подробнее о финансовой модели бюджета оплаты труда (заработой платы) можно узнать в Части III «Финансовая модель бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Узнать для чего нужно становиться подписчиком данного сайта
Вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам, — одна из основных статей затрат для любого бизнеса, независимо от сферы деятельности и масштаба. Поэтому при управлении финансами нужно обратить особое внимание на эту область. Рассмотрим, как производить расчет фонда заработной платы работников предприятия.
Виды выплат в пользу сотрудников
Напомним, фонд заработной платы — это сумма заработной платы работникам, которая начислена по трудовым и коллективным договорам, а также по другим локальным актам предприятия, содержащим нормы трудового права РФ, за определенный период (месяц, квартал, год).
Все виды вознаграждений, которые бизнесмен платит своим работникам, можно разделить на три группы:
1. Основные выплаты, связанные с трудовым процессом. Их обычно объединяют под общим наименованием «фонд заработной платы» (ФЗП):
- выплаты по окладу, тарифу или сдельным расценкам;
- доплаты за особые условия труда;
- премии за трудовые показатели.
2. Дополнительные выплаты, связанные с работой. Вместе с перечисленными выше эти платежи образуют фонд оплаты труда (ФОТ):
- премии за выслугу лет;
- отпускные, компенсация за неиспользованный отпуск;
- больничные, декретные и другие подобные выплаты;
- компенсация питания, проезда, мобильной связи;
- компенсация затрат на жилье для иногородних сотрудников.
Если никаких дополнительных выплат в пользу сотрудников не производится, то ФЗП и ФОТ будут совпадать. Но это только теоретическое допущение, т.к. на практике какие-либо из перечисленных платежей всегда присутствуют.
3. Прочие выплаты, не связанные с трудовой деятельностью. Их обычно не включают в ФОТ, а относят к социальным расходам:
- премии к юбилею и по другим подобным основаниям;
- материальная помощь;
- компенсация путевок, занятий спортом, затрат на лечение;
- пособия, которые выплачиваются за счет средств ФСС, ПФР, ФОМС, и другие выплаты за счет средств государственных внебюджетных фондов.
Учет ФЗП и ФОТ
Если говорить об источниках информации по выплатам в пользу сотрудников, то в первую очередь речь идёт о бухучете. Однако бухгалтерские регистры далеко не всегда содержат всю необходимую для управления информацию.
Важно!
Всем собственникам и руководителям компаний необходимо различать понятия бухгалтерского и управленческого учета. Поясним основные отличия:
- В первую очередь бухучет ориентирован на потребности государственных органов и других внешних пользователей. Для чиновников, которые разрабатывают его правила, бизнес-цели компании-налогоплательщика вторичны.
- Регламенты бухучета одинаковы для всех предприятий, без учета отрасли и тем более — индивидуальной специфики. Поэтому в большинстве случаев для полноценного контроля за бизнесом необходимо вести управленческий учет.
- Если говорить конкретно о ФОТ, то представление затрат на него в управленческом учете может существенно отличаться от бухгалтерских данных. Речь идет как об отнесении затрат на те или иные счета (производственные, коммерческие, управленческие расходы и т.п.), так и об их группировке по направлениям бизнеса. Все отклонения от бухгалтерских регламентов нужно отразить в Положении об управленческой учетной политике.
- Далеко не все бизнесмены платят своим сотрудникам полностью белую зарплату. Это тоже является причиной возникновения разниц между двумя видами учета.
Планирование ФЗП и ФОТ
Проще всего планировать ФЗП. Если не предполагаются существенные кадровые изменения, то можно отталкиваться от фактических показателей.
Для сотрудников с фиксированным окладом для расчета ФЗП используются данные о среднемесячном заработке (СЗ) и среднесписочной численности (Числ). Формула расчета будет выглядеть следующим образом:
ФЗПо = СЗ х Числ х 12
Для сотрудников, зарплата которых основана на почасовом тарифе, формула расчета фонда заработной платы на год выглядит по-другому:
ФЗПт = Сст х Ч, где
Сст – сумма ставок всех «почасовиков»
Ч – годовое количество рабочих часов
Для «сдельщиков» расчет будет основан на расценках за единицу (Р) и плановом объеме выпуска (В). Также здесь нужно отдельно указать надбавки (Н) и премии (П), т.к. они обычно не входят в сдельный тариф.
ФЗПс = Р х В + Н + П
Пример 1
Среднесписочная численность сотрудников ООО «Альфа», работающих «на окладе» — 30 чел. Плановая среднемесячная зарплата на 2019 год с учетом надбавок — 45 000 руб. Плановый выпуск на год — 50 000 изделий, тариф за 1 изделие — 400 руб., премия для «сдельщиков» за выполнение плана — 10% от «базовой» суммы.
ФЗПо = 30 х 45 000 х 12 = 16 200 тыс. руб.
ФЗПс = 50 000 х 400 + (50 000 х 400) х 10% = 22 000 тыс. руб.
ФЗП = 16 200 + 22 000 = 38 200 тыс. руб.
Планировать другие составляющие затрат на персонал сложнее. Если отпускные еще возможно спрогнозировать на основе графика, то заранее точно оценить потребность в социальных выплатах практически невозможно.
Поэтому здесь обычно используют нормативный метод оценки. При формировании годового бюджета утверждают определенный процент от выручки, в который должны «вписаться» все затраты на персонал. Затем из полученной суммы вычитают расчетный ФЗП. За счет оставшихся средств и производится финансирование дополнительных и социальных расходов.
Пример 2
Плановая выручка ООО «Альфа» на 2019 год — 220 000 тыс. руб. Норматив затрат на персонал (без учета страховых взносов) — 20%.
ФОТ = 220 000 х 20% = 44 000 тыс. руб.
Следовательно, на дополнительные и социальные расходы может быть направлена сумма
ДР = 44 000 – 38 200 = 5 800 тыс. руб.
Оптимизация расходов на персонал
Все предприниматели стремятся оптимизировать свои затраты, особенно в сложной экономической ситуации. Естественно, внимание руководителей обращается и на выплаты в пользу работников. Но просто снижать заработную плату и стимулирующие выплаты весьма опасно. Нельзя отрицать важность нематериальных стимулов, но все-таки основным мотивирующим фактором для работников является именно уровень оплаты труда.
Адекватный уровень вознаграждения дает возможность привлечь квалифицированных сотрудников и рассчитывать на их высокую эффективность. Напротив, снижение выплат демотивирует работников и может провоцировать их на противоправные действия. Иными словами, работодатель имеет право ожидать от сотрудников качественного выполнения трудовых обязанностей ровно в той степени, в какой уровень зарплаты соответствует рыночным показателям.
Поэтому вместо снижения расходов на персонал лучше пересмотреть систему мотивации:
- премиальные и другие дополнительные выплаты должны побуждать работников совершать действия, максимально полезные для организации;
- для наиболее квалифицированных и ценных сотрудников необходимо разработать специальные меры материального стимулирования.
Также, чтобы уменьшить расходы на персонал, можно «поработать» с резервами по снижению налогов с различных видов выплат в пользу сотрудников, чем, к слову, и занимаются специалисты 1C-WiseAdvice, работающие в направлении аутсорсинга расчета зарплаты.
Наши клиенты получают не просто «правильно рассчитать-выплатить-вовремя отчитаться», а гораздо больше:
- снижение налоговых рисков (вероятность возникновения претензий/доначислений/штрафов со стороны налоговых органов почти 0%);
- сокращение затрат за счет снижения налоговых потерь и уменьшения «зарплатных» налогов (все используемые нами стратегии находятся в рамках действующего законодательства);
- безупречную репутацию компании как работодателя.
Хотите читать советы налоговых экспертов и главных бухгалтеров?
Подпишитесь на обновления блога