Как составить бюджет продаж задача

Бюджет продаж служит отправной точкой расчета многих операционных, вспомогательных и финансовых бюджетов компании. От корректности его планирования напрямую зависит качество прогнозируемых показателей взаимосвязанных с ним бюджетов. Качество составления бюджета продаж влияет и на фактические результаты бизнеса компании. Поэтому очень важно составить бюджет продаж, который содержит достоверные, корректные показатели. Как это сделать, читайте в статье.

РОЛЬ БЮДЖЕТА ПРОДАЖ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Планирование основных бюджетов компании начинается с составления бюджета продаж, так как в процессе реализации продукции генерируется прибыль от хозяйственной деятельности. На основе данных о предполагаемом объеме реализуемой продукции на следующем этапе формируют еще два бюджета:

• бюджет производства продукции в количественном выражении;
• бюджет закупок сырья и материалов для производства продукции в количественном выражении.

Эти три бюджета (бюджет продаж, бюджет производства и бюджет закупок) тесно взаимосвязаны, поскольку любые изменения в прогнозе количества реализуемой продукции автоматически изменяют количественные показатели бюджета производства и бюджета закупок.

В бюджете продаж суммовые показатели определяют умножением количества реализуемой продукции на цену ее реализации, в бюджете закупок — умножением количества сырья и материалов на их закупочную цену.

Бюджет производства в суммовом выражении прогнозируют более сложным путем, рассчитывают через составление вспомогательных бюджетов:

• бюджета сырья и материалов — отражает количественный расход сырья и материалов при выполнении бюджета производства, путем умножения этого количества на закупочную цену определяется в суммовом выражении;
• бюджета прямых расходов на производство — отражает сумму затрат, связанных непосредственно с выпуском продукции (расход энергоресурсов, оплата труда производственных рабочих, расходы на эксплуатацию и ремонт производственного оборудования и т. д.);
• бюджета общепроизводственных расходов — включает все остальные производственные затраты, напрямую не связанные с выпуском продукции (расходы вспомогательных производств, общецеховые расходы, расходы на содержание оборудования и помещений общепроизводственного назначения, расходы на контроль качества и управления производством продукции).

На основании этих трех вспомогательных бюджетов формируется общая себестоимость выпуска продукции (отражается в бюджете себестоимости продукции). Добавив к ней сумму коммерческих и общехозяйственных расходов, получают общую сумму операционных расходов компании.

В финале этой работы формируют бюджет доходов и расходов, в который доходы попадают из бюджета продаж, а расходы складываются из бюджетов себестоимости продукции, бюджета коммерческих расходов и бюджета общепроизводственных расходов.

На заключительном этапе бюджетирования на основе бюджета доходов и расходов и бюджета инвестиций составляют бюджет движения денежных средств, на основе данных всех перечисленных выше бюджетов — прогнозный баланс компании.

Любые изменения показателей бюджета продаж неизбежно приводят к аналогичным изменениям показателей практически всех остальных бюджетов. Это подтверждает анализ взаимосвязи между изменениями в бюджете продаж и другими бюджетами компании (табл. 1).

Приведенная таблица еще раз убеждает в необходимости тщательного планирования бюджета продаж, чтобы показатели остальных бюджетов компании были максимально достоверными. Поэтому далее рассмотрим методику формирования бюджета продаж, обеспечивающую корректность его показателей.

МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ДОСТОВЕРНОГО БЮДЖЕТА ПРОДАЖ

На практике бюджет продаж нередко составляют путем увеличения результатов, достигнутых в прошедшем периоде, на целевой процент роста, заданный в планируемом периоде. Однако такой подход всегда снижает достоверность бюджета продаж. Причины:

• динамика продаж в прошедшем периоде у разных категорий покупателей всегда отличается;
• сумма продаж зависит от количества реализуемой продукции и цены реализации единицы продукции;
• все компании используют инструменты стимулирования сбыта продукции. Самый распространенный — предоставление скидок покупателям, которые снижают цену реализации и тем самым уменьшают сумму продаж. Поэтому для корректного прогнозирования продаж в планируемом периоде нужно последовательно выполнить следующую работу:
• сформировать план реализации продукции в натуральном выражении по категориям покупателей;
• сформировать план динамики цены реализации единицы продукции по категориям покупателей;
• составить маркетинговый план предоставления скидок по категориям покупателей;
• рассчитать план продаж на предстоящий период в суммовом выражении.

План реализации продукции в натуральном выражении формируют на основе данных о динамике прошлых периодов и с учетом мероприятий по развитию бизнеса в планируемом периоде. К таким мероприятиям относят:

• запуск производства новых видов продукции;
• изменения в ассортиментной линейке выпускаемых видов продукции;
• выход компании на новые регионы сбыта или рост сегмента покупателей на существующем рынке.

Расчеты также делают в аналитике по группам покупателей, чтобы добиться максимально точного прогноза. Внутри групп целесообразно планировать динамику продаж отдельно по наиболее крупным покупателям, используя правило Парето.

Важный момент: план продаж в натуральном выражении должен учитывать наличие фактора сезонности спроса на различные группы реализуемой продукции.

В таблице 2 представлен прогноз объемов продаж продукции на год в натуральном выражении, сформированный по квартальным периодам, категориям покупателей и номенклатурным группам продукции.

Согласно прогнозу объемов продаж с первого квартала предусмотрен выпуск новой продукции (продукция 3), но ее реализация сетевым покупателям запланирована только со второго квартала. Объяснятся это тем, что для ввода нового ассортимента продукции торговые сети предъявляют поставщикам определенные требования, на выполнение которых потребуется время.

План динамики цены реализации единицы продукции формируют на основе:

• утвержденного на предстоящий год прайса для каждой категории покупателей;
• прогноза повышения отпускных цен в планируемом периоде.

Большинство компаний повышает цены с начала нового года или перед периодом повышения сезонного спроса на продукцию. Однако изменение цен возможно под влиянием рыночной ситуации и в связи с динамикой величины себестоимости выпуска продукции.

В таблице 3 приведен прогноз цены реализации единицы продукции на предстоящий год, сформированный по квартальным периодам, категориям покупателей и номенклатурным группам продукции.

Здесь можно отметить, что компания планирует повышение цены реализации по группам продукции 1 и продукции 2 по всем категориям покупателей с начала третьего квартала. По новой группе продукции 3 повышение цен в предстоящем году не предусмотрено, чтобы стимулировать ее сбыт и нарастить объемы продаж.

Маркетинговый план предоставления скидок составляют с учетом:

• утвержденных мероприятий по продвижению продукции на рынке;
• применяемых компанией бонусных программ для покупателей;
• фактора сезонности спроса на различные группы выпускаемой продукции.

Для целей формирования плана продаж нужна информация, на сколько процентов от прайса снизится цена реализации продукции в разных периодах и по разным категориям покупателей. Такая информация есть в договорах с покупателями, заключаемых перед началом планируемого периода, и в утвержденной сбытовой политике компании.

Пример плана по предоставлению скидок покупателям в аналитике по периодам, категориям покупателей и номенклатурным группам продукции приведен в табл. 4 .

Имея информацию о предполагаемых объемах продаж в количественном измерении, ценах реализации единицы продукции и величине скидок покупателям, можно перейти к расчету бюджета продаж в суммовом выражении.

Бюджет продаж в суммовом выражении рассчитывается как произведение количества реализации продукции на цену реализации единицы продукции с учетом предоставляемых покупателям скидок. Расчет суммы продаж по каждой номенклатуре продукции можно выразить формулой:

Сумма продаж = Количество продаж × Цена реализации × (1 – Величина скидки покупателям в процентах).

В итоге получаем наиболее достоверный бюджет продаж в количественном и суммовом выражении, который будет транслироваться на другие бюджеты компании. Пример суммового бюджета продаж, рассчитанного с помощью указанной выше формулы, показан в табл. 5.

ПОДВОДИМ ИТОГИ

1. Бюджет продаж содержит информацию об объемах реализации, ценах и выручке от реализации, является отправной точкой процесса бюджетирования.
2. От корректности планирования бюджета продаж и достоверности его показателей зависит качество прогнозируемых показателей взаимосвязанных с ним бюджетов.
3. Бюджет продаж — основа планирования операционных и финансовых бюджетов компании.
4. Бюджет продаж формируется в аналитике по периодам, категориям покупателей и номенклатурным группам продукции.
5. Чтобы обеспечить наибольшую корректность бюджета продаж, следует соблюдать алгоритм его формирования: прогноз количества реализации, прогноз цены реализации, планирование скидок покупателям расчет суммы реализации продукции.

Бюджет продаж представляет собой основу для дальнейшего расчета всех бюджетов компании и плановых показателей. Бюджет показывает размер желаемой выручки в количественном и стоимостном измерениях.

Сначала необходимо определить факторы, ограничивающие бюджет.

К ограничивающим факторам относятся:

• покупательская база;
• производственные мощности;
• денежные ресурсы;
• Квалификация кадров.

На какие доходы мы можем рассчитывать при определяющим нашу деятельность ограничивающем факторе? Определить его несложно, так как разные сферы бизнеса имеют характерные факторы, сдерживающие бюджет:

• для производства – производственные мощности;
• для торговли – денежные ресурсы;
• для услуг – квалификация кадров.

Ограничивающие факторы влияют на форму воронки, вернее на ее «горлышко», над расширением которого необходимо работать. А на выходе из воронки генерируется бюджет.

Далее разворачивается целая система взаимосвязанных показателей, зависящая от бюджета.

► 1. Формирование бюджета продаж. Забегая несколько вперед, скажем, что, исходя из этого бюджета, затем выстраивается вся цепочка: бюджет закупок, бюджет административно-управленческих затрат и т.д.

► 2. Постановка стратегической цели. Основной стратегической целью любой компании является увеличение и максимизация прибыли.

От того, насколько грамотно она будет сформулирована, зависит бюджет продаж: его реалистичность и выполнимость.

Для постановки цели по прибыли лучше всего воспользоваться технологией SMART.

SMART – это методика (английское слово «smart» — умный, сообразительный), которую применяют при планировании и управлении проектами. Если сформулировать цель по прибыли четко в соответствие с критериями, то шансы на ее достижение повышаются многократно.

SMART – критерии зашифрованы в каждой букве.

S — конкретная (specific)
M — измеримая(measurable);
A — достижимая (attainable);
R — актуальная (relevant);
T – ограниченная во времени (time-bounded).

Когда вы «расшифровываете» каждый критерий в применении к прибыли и бюджету продаж, то все это разворачивается в готовый план действий. Рассмотрим каждый критерий подробнее.

• Конкретность цели

Конкретность достигается за счет ответа на вопросы о том, что именно, в какие сроки и в каких показателях должно быть достигнуто. В нашем случае с показателем все просто – это прибыль. Сроки также будут утверждены, как только вы проведете предварительную работу по декомпозиции прибыли и с критерием измеримости.

• Измеримость цели

Измеримость цели складывается из промежуточных чек-поинтов по ее достижению. Поэтому строятся планы по прибыли не только на квартал, но и на месяц, неделю и даже день. Проходя эти чек-поинты, вы убеждаетесь, что цель приближается. А если это не так, то тут нужно либо корректировать цель, либо собственную работу.

• Достижимость цели

Вы должны показать себе и сотрудникам, что цель вполне достижима, если команда будет выполнять определенный набор нехитрых операций на ежедневной основе в заранее утвержденном количестве, систематично и в правильное время: совершать звонки, проводить встречи, отправлять коммерческие предложения, выполнять поставленные задачи по каждой сделке, подписывать договоры, выставлять счета.

• Актуальность цели

Вот тут бюджет продаж совсем только выиграет, если вы еще раз проверите себя и свою цель по прибыли на адекватность. Вы должны четко понимать, что амбициозные сверх всякой меры цели могут быть слишком «токсичны» для предприятия. Мы, конечно, утрируем, приводя такой пример на тот случай если, вы решите вырасти в 3-4 раза в следующем месяце. При этом у вас нет собственного отдела продаж, а также представления о том, как правильно выстроить коммерческую структуру и оптимизировать свой бизнес-процесс. В такой ситуации и до беды недалеко. Наберете не тех людей в продавцы, посоветуетесь не с теми консультантами, наделаете долгов и в лучшем случае просто закроетесь, в худшем объявите себя банкротом.

• Ограниченность цели во времени

Когда цель по прибыли проходит предыдущие критерии, то вы понимаете, к какому сроку вы собираетесь ее достигнуть. Это само собой разумеется.

► 3. Декомпозиция стратегической цели. Цель декомпозируется на показатели. Эти показатели разбиваются на еще более мелкие составные части. Декомпозиция целей происходит до тех пор, пока не будут получены индикаторы, на которые напрямую способны влиять непосредственные исполнители — сотрудники компании.

► 4. Получение нефинансовых показателей. В результате процесса декомпозиции образуются нефинансовые показатели. В отличие от показателей и индикаторов они представляют собой не набор цифр, а набор конкретных действий. Например, производительность труда. В отделе продаж она может оцениваться с помощью подсчета сделанных звонков, встреч.

► 5. Трансформация в бюджетные статьи. Далее с помощью нормативов и расценок нефинансовые показатели несложно превратить в привычные статьи бюджетов.

В результате проделанной работы руководство получает инструмент, который позволяет контролировать реализацию стратегических целей в виде:

• традиционных бюджетов;
• комплекта нефинансовых планов;
• набора понятных и действительно значимых для бизнеса показателей.

План строится либо исходя из объемов реализации в прошедшем периоде и целевых установок на предстоящий год, либо исходя из имеющейся воронки.

Именно с помощью воронки можно и адекватнее выстроить план продаж. Декомпозиция реализуется в перевернутом виде.

Таким образом, итоговая цифра по выручке должна быть разложена в ряд понятных показателей, достижение которых приведет к ее достижению.

Необходимо иметь конкретные показатели по:

• среднему чеку;
• объему выручки;
• конверсии в воронке;
• количеству заявок.

При планировании важно учесть несколько факторов, способных существенно повлиять на объем выручки и прибыль.

► 1. Взаимосвязь маркетинга и продаж. Нужно понимать, что это две взаимозависимые и взаимопроникающие сущности. При этом учитываются как внешние (объем рынка), так и внутренние (лидогенерация) моменты.

► 2. Сезонность (если присутствует). Но чаще всего почти все виды бизнеса является сезонными, и это всегда необходимо учитывать при планировании.

► 3. Корректировка с учетом крупных разовых сделок. Если задача ставится от «достигнутого», то необходимо сделать корректировку, учитывающую отдельные «разовые» сделки в предыдущем периоде.

• Выигранный тендер
• Всплеск спроса связанный с форс-мажорными обстоятельствами
• Личные сделки собственника и т.д.

Именно поэтому планирование лучше осуществлять не от «достигнутого» в предыдущем периоде уровня, а исходя из реальной воронки.

► 4. Планирование продаж в натуральном и стоимостном выражении. План необходимо создать не только в денежном выражении, но и в натуральном. К примеру, может произойти неожиданный рост цен при росте курса валюты, который позволит номинально достигнуть плана в денежном выражении.

► 5. Рост курса валюты. Если ваш бизнес сильно зависит от данного фактора, то и план необходимо составлять в соответствующей валюте.

► 6. Задачи по новым и старым клиентам. Необходимо разделять эти две категории потребителей и составлять по ним разные планы.

План по сделкам в разных разрезах:

• проекты;
• продукты;
• контрагенты;
• каналы.

Бюджет определяете вы сами, исходя из своих желаний по размеру выручки и прибыли. Исходя из них, формируются дальнейшие цели и планы.

Приведем декомпозиционный алгоритм, по которому вы рассчитаете свой бюджет продаж. В этом нам поможет воронка, в которой должно быть отражено оптимальное количество этапов бизнес-процесса. «Переворачиваем» ее и двигаемся в таком порядке.

► 1. Определяем цифру прибыли с учетом описанных выше факторов, оказывающих на нее сильное влияние.

► 2. Рассчитаем выручку по доли прибыли в ней. Помните, как составляется пропорция?

► 3. Подсчитаем количество успешно закрытых сделок. Для этого просто цифру планируемой прибыли разделим на величину среднего чека.

► 4. Найдем показатель лидогенерации. Проще говоря, выясним сколько лидов нам потребуется, чтобы закрыть план продаж. Для этого возьмем показатель конверсии в воронке и опять составим пропорцию. Например, вам нужно закрыть 1000 сделок. А конверсия равна 35%. Получается: 1000 * 100 / 35 = 2857 лидов.

► 5. После того, как вы понимаете, сколько квалифицированных лидов должно зайти в воронку, приступайте к подсчету необходимого количества действий на каждом этапе воронки по промежуточной конверсии.

► 6. Полученные цифры разделите на количество рабочих дней в планируемый период. Так у вас на руках окажутся ежедневные показатели для всего отдела.

► 7. После этого распределите эти показатели между продавцами.

► 8. Сравните полученный результат со следующими стандартами труда по отраслям, если в вашем бизнес-процессе присутствуют звонки и встречи.

Встречи с покупателями:

• 2 встречи в В2В при условии, если нет звонков
• 1 встреча в B2B, когда продавец еще и сидит на телефоне
• 8 встреч в рознице
• 25 контактов в FMCG секторе

Звонки клиентам:

• 250 звонков в рознице
• 150 звонков в масс-маркете
• 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
• 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
• 15 звонков в день при наличии встреч

Бюджет продаж очень чувствителен к изменению спроса. Что может спровоцировать спад или подъем? Посмотрим на некоторые факторы:

Ценовые

На первый фланг выходит цена. Завышенная стоимость за обычный продукт заставит покупателя искать более дешевые аналоги. Определите оптимальную стоимость, которая покроет расходы компании, принесет прибыль и будет соответствовать ожиданиям покупателя.
Безусловно, на спрос всегда влияет качество продукта и его польза. Даже товар с небольшой стоимость должен быть качественным, иначе продажи неизменно просядут.

Реклама – двигатель торговли. Главное, найти фишки, которые привлекут внимание покупателя и будут способствовать росту спроса.

Неценовые

В числе неценовых факторов, влияющих на спрос, можно выделить число потребителей, их доходы, мода на определенный продукт.

Мы рассмотрели ограничивающие факторы, которые влияют на него и систему взаимосвязанных показателей, в основе которой он лежит. Ведь именно эта система позволяет вам сформировать адекватный и реалистичный план по выручке на будущий период.

Если вы являетесь руководителем одной организации, вне зависимости от параметров вашей компании, а также сферы деятельности, важно понимать методику планирования продаж, как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Только от этого будет зависеть благополучный исход работы. О том, каким образом можно спланировать расходы организации и что на это оказывает влияние будет рассказано в данной статье.

Для чего может потребоваться бюджет продаж?

Итак, бюджетом продаж в принципе называют основным инструментом, которым необходимо научиться пользоваться каждому, кто хочет себя нормально чувствовать в системе бюджетирования собственной компании. С его помощью возможно определить планируемый объем продаж продукции, а также он может быть использован в качестве основания для того, чтобы рассчитать прочие показатели, как функциональные, так и размер основного бюджета корпорации.

С помощью правильно созданного документа, руководитель способен существенно изменить точность прогнозирования выручки своей компании и использовать его как образец для других компаний, которые собираются регламентировать подготовку отдельного вида функциональных бюджетов.

В подобной форме бюджет способен максимально точно спланировать продажи товаров, учитывая отдельные виды номенклатур, используя их денежное или натуральное выражение, рассчитывать показатели по месяцам или по кварталам с использованием нарастающего итога.

Что входит в состав структуры бюджета продаж?

Первоначально, используя бюджет продаж вы сможете понять, какой именно вид продукции вы собираетесь реализовывать, в каком объеме, по какой максимальной и минимальной стоимости и каким покупателям. Представленные показатели являются обязательными, чтобы составить бюджет продаж и не зависят от того, какого объема выручка вашей компании.

Прочие показатели, а также аналитические признаки будут определяться, учитывая особенности деятельности корпорации, ее организационно-функциональную структуру, регионы сбыта товаров, а также способы из поставки и реализации до конечного покупателя. В частности, учитывая то, какие критерии будут наиболее важными для фирмы, план продаж структурируют по контрагентам, по наименованию продукции, по цене, по условиям сделок, по поступившим платежам и пр.

Помимо этого, вы можете спланировать продажи на горизонт как помесячно, так и на несколько лет вперед. В основном, их принято планировать и прогнозировать на год, разбивая каждый поступления средств на отдельные месяцы. Затем же информация будет идти без разбивки по месяцам, а исключительно по годам. Если в компании наблюдается сложное финансовое положение и имеется угроза кассовых разрывов, то необходимо более детально подойти к постановке вопроса о создании плана продаж. К примеру, на предстоящий квартал разбивать информацию по декадам, а затем – по месяцам.

Каким образом можно разработать форму бюджета продаж у торговой фирмы?

Стоит обратить внимание, что в бюджете продаж указывается не только то количество продукции, которую вы отгрузите покупателю, а также реализуете на рынке, но и планируемые величины средств, которые придут извне на оплату подобных отгрузок. Именно за счет подобной реализации можно рассчитывать на предоплату или работу в кредит. В результате, организация должна сразу использовать такое понятие как бюджет поступления денежных средств за проданные товары. В этом документе следует указать все данные, которые характеризуют планируемое состояние дебиторки и кредиторки, а также о том, как и в каком количестве средства будут поступать на счета компании.

На практике различают несколько вариантов по составлению бюджета продаж. Самым простым из имеющихся можно назвать процесс умножения объема продаж в натуральном исчислении на цену товара, за прошедший период, а также на отдельный коэффициент прироста. Подобный вариант расчета лучше всего подойдет для компаний, которые отличаются стабильностью в работе и в поступлении денежных средств.

В случае, если предприятие обладает портфелем уже подписанных или планируемых к тому, чтобы заключить долгосрочные контракты на поставку, то бюджет будет составляться как раз на их основе. Стоимость товаров или услуг, которые будут закладываться в бюджет продаж, планируют на уровне цен, которые указаны в данном контракте.

Кроме того, имеется еще один вариант по составлению бюджета продаж, а именно, когда учитываются возможности производства. Его принято использовать на тех предприятиях, где продукция пользуется большим спросом на рынке. количество реализуемой продукции принято применять в натуральном выражении, учитывая производственные программы, а стоимость единицы продукции рассчитывают, учитывая результаты маркетинговых данных, курсы валют, уровень инфляции и прочее.

Компании, которые реализуют собственную продукцию на рынке, который отличается высокой конкуренцией, не могут использовать указанные выше программы по расчету продаж. Им важно, чтобы происходила оценка возможностей сбыта товаров, а также определение с ценами, учитывая стоимости со стороны конкурентов. Именно поэтому важное значение приобретают маркетинговые исследования, которые могут посмотреть, как покупается аналогичный товар у конкурентов и по какой стоимости.

Отдел, который осуществляет планирование бюджета продаж, напрямую должен быть связан со сбытом продукции. именно поэтому данной работой занимается отделы продаж или коммерческий директор со своими подчиненными. Кроме того, в данной работе принимают участие подразделения маркетинговых службы, производственные отделы и ряд других подразделений.

Когда корпорация берется за оформление бюджета продаж, то она должна учитывать те факторы, которые способствуют снижению данного уровня. Среди них можно назвать:

Представление клиентам исключительно тех вариантов продукции для покупки одномоментно, которые не повышают, а, напротив, снижают уровень продаж. Данная причина кроется в том, что клиенты получают товар на выбор, поэтому они не могут принять быстрого и четкого решения относительно его покупки. Если клиент отказывается от приобретения представленного товара, то у продавца есть возможность показать что-то аналогичное.

Не нужно подразумевать над тем, что товары, которые вы продаете или услуги, которые выполняете, будут пользоваться спросом абсолютно у всех. Подобного мнения придерживаются менеджеры и руководители ряда подразделений, которые полагают, что их товар является уникальным в своей нише и заменить его довольно сложно. Но, как показывает практика, конкуренты работают довольно хорошо. Поэтому на любой товар есть заменитель по более лучшему соотношению цена и качество.

Не следует отказываться от помощи со стороны рекламы, тем более, если она уже принесла пользу. Большая часть клиентов, скорее всего, уже знает о вас, но те, кто не в курсе о том, что вы продаете, будут благодарны вашей рекламе.

Стоит понимать, что бюджет продаж не зря называют одним из самых сложных бюджетов, которые создаются в корпорации. Дело в том, что не каждая компания способна внедрить такой бюджет в работу компании с первого раза. Поэтому, иногда становится проще рассчитать и начать планирование расходов компании, чем понимать, сколько денег она может заработать, чтобы эти расходы были окупаемы.

Лучше всего, по рекомендациям специалистом, принимать бюджет продаж, учитывая информацию о том, какие именно ресурсы готова потратить корпорация, чтобы данный бюджет смог работать, а также дополнительно бы получал прибыль. В результате, когда разрабатывается бюджет продаж, важно принимать во внимание бюджетные расходы, а также маржинальную прибыль, которую компания собирается получить. Помимо этого, когда руководитель корпорации занимается управлением продаж, то важно не забыть отследить показатели планируемых отгрузок продукции, а также прочих работ и услуг, а также подумать над поступлением денежных средств и не забыть про дебиторскую задолженность.

Учитывая данные об отгрузках, а также о том, что и как компания собирается получать в денежном эквиваленте, можно судить о сроках погашения дебиторской задолженности и о том, каким образом и как она будет погашаться.

Обратите внимание, что при составлении бюджета продаж также учитывают несколько вариантов аналитики. К примеру:

• Аналитика продуктового характера. Сюда относят всю номенклатуру товаров, товары собственного изготовления, те, которые приобретались, чтобы реализовать прочую продукцию. С их помощью возможно существенно понять уровень рентабельность в корпорации, осознать необходимость продолжения работы, рассчитать маржинальную прибыль.
• Аналитика, которая проводится по каналам сбыта. Предполагает получение информации о том, как и почему следует быстро продавать продукцию, а также, как проще всего посчитать прибыль от каждого товара, который был продан.
• Клиентская аналитика способствует созданию методом, по отслеживанию сроков погашения дебиторки, выявления просроченной дебиторки, умение осуществлять контроль за графиком платежей со стороны покупателей и пр.
  • Аналитика географического характера. Способствует пониманию того, какой объем товаров продается в том или ином направлении, какие рынки сбыта пользуются большой популярностью у покупателей, в каких регионах проще и лучше всего продавать товары.
  • Аналитика, учитывающая подразделения внутри корпорации. С ее помощью можно максимально эффективным образом отслеживать эффективность от деятельности любого сотрудника в компании.

Таким образом, выбирая тот или иной вид представленной аналитики ,руководитель компании обладает полными возможностями для определения своего рынка сбыта. С этой помощью можно понять, насколько эффективно и качественно работает компания, есть ли у нее перспективы в развитии или они полностью ликвидировались.

Работая с планом продаж точно понимаешь, что находится на поверхности, а какие вопросы следует решать как можно скорее, а что-то оставить и вовсе на потом. Именно поэтому вести бюджет продаж следует, чтобы не попасть в тупиковую ситуацию, когда значительно растет величина дебиторской задолженности, которая, вместо того, чтобы стать оплаченной, приобретает абсолютно иные рамки, к примеру, становясь безнадежной.

Если руководитель не видит или не хочет видеть значимость составления бюджета продаж, то в работу корпоративного директора, менеджеров и его заместителя как раз входит показание того, насколько важно вести бюджет продаж и полагаться на него, как на один из самых удобных инструментов в работе.

Стоит понимать, что в некоторых компаниях бюджет продаж может практическим образом предопределять все денежные поступления, которые ожидаются от той или иной организации. Именно они и составляют часть бюджета, которая носит наименование доходной. Когда руководитель компании старается планировать продажи, важно не забыть и учесть имеющиеся или не присутствующие в работе корпорации коэффициенты инкассации. В результате, чем полнее картину от работу корпорации будет иметь руководитель, тем проще ему станет принимать те или иные решения, стремиться осознать значимость работы его корпорации в части и в целости. Бюджет продаж закрывает на многое глаза, но не прощает ошибки.

Порядок построения генерального бюджета

Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия. Существуют и другие взаимосвязи; в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на план денежных потоков, но эта зависимость на схеме не показана:

Структура и классификация бюджетов

Поскольку основой для разработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее составление текущих бюджетов.

Составление генерального бюджета начинается с разработки бюджета продаж.

Бюджет продаж

В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуcка устанавливается на основе объема реализации.

Примерный вид бюджета продаж

Прогноз количества реализованной продукции каждого вида, а также цен на них разрабатывается в отделе маркетинга предприятия. Объем реализации зависит как от спроса на продукцию, так и от производственной мощности предприятия. Поскольку прогноз реализации всегда содержит в себе некоторый элемент неопределенности, полезно указать максимально возможное, минимально возможное и наиболее вероятное значения.

После того, как определены основные показатели бюджета продаж, переходят к разработке бюджета производства и уточнением бюджета переходящих запасов.

Бюджет производства (производственная программа) и бюджет переходящих запасов

Переходящие запасы включают в себя запасы готовой и незавершенной продукции. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования. Необходимые переходящие запасы можно определить на основе бюджета реализации и имеющейся на предприятии информации о скорости оборачиваемости каждого из этих видов оборотных активов предприятия.

Производственная программа и бюджет переходящих запасов готовой продукции

Производственная программа и бюджет переходящих запасов незавершенного производства

Необходимый запас готовой продукции рассчитывают по формуле:

%%ГП_{кi}= frac{S_i times t_i}{Т}%%, (1) где

%%ГП_{ki}%% – запас готовой продукции i-го вида на конец периода;

%%S_i%% – объем реализации i-го вида продукции в будущем периоде;

%%t_i%% – средний срок хранения готовой продукции i-го вида на складе (в днях);

%%Т%% – длительность будущего периода (в днях).

Запас готовой продукции зависит от %%t_i%% – среднего срока хранения готовой продукции. Но следует ориентироваться не столько на ту ситуацию, которая сложилась на предприятии к настоящему времени, сколько на оптимальное время хранения запасов на складе.

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции. Производственный бюджет составляется по видам продукции на основе соотношения:

%%ТП_i = РП_i + ГП_{кi} — ГП_{нi}%% , (2) где

%%ТП-i%% – объем товарной продукции, который должен быть произведен в планируемом периоде;

%%РП_i%% – предполагаемый объем реализации продукции;

%%ГП_{нi}%% – запасы готовой продукции на начало периода.

Но для обеспечения непрерывности производственного процесса предприятию необходим некоторый запас незавершенной продукции.

Запасы незавершенной продукции рассчитывают аналогично запасам готовой продукции, за тем исключением, что вместо срока хранения учитывают длительность производственного цикла:

%%НЗП_{кi} =frac{В_i times t_i times К_г}{T}%%, (3) где

%%НЗП_{ki}%% – запас незавершенной продукции i-го вида на конец периода;

%%В_i%% – объем выпуска i-го вида продукции за будущий период;

%%t_i%% – длительность производственного цикла (и днях);

%%K_г%% – коэффициент готовности незавершенного производства (обычно принимают равным 50%).

Итак, объем выпуска валовой продукции (ВП) i-го вида равен объему выпуска товарной продукции, скорректированному на изменение запасов незавершенного производства:

%%ВП_i = ТП_i + НЗП_{кi} – НЗП_{нi}%%, (4)

После разработки бюджета производства и определения основных производственных показателей разрабатывается бюджет потребности в материалах.

Бюджет потребностей в материалах

Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении. Его цель – определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода.

Предварительно рассчитывают расход материалов по видам продукции

Большей частью затраты на материалы являются переменными, а потому потребность в материалах в натуральном выражении можно рассчитать по следующей формуле:

%%М = Н × Q + М_к%%, (5) где

%%Н%% – норма расхода на единицу продукции;

%%Q%% – объем производства;

%%М_к%% – запас материалов на конец периода.

Однако существуют материалы, расход которых зависит не от объема выпуска, а от длительности планируемого периода Т (например, вспомогательные материалы, катализаторы и др.). В этом случае применяется следующая формула:

%%М = Н times Т%%, (6)

Объем закупок равен разности между потребностью в материалах и запасом, имеющимся на предприятии к началу планового периода:

%%З = М – М_н%%, (7)

Стоимость закупок %%С = З times Ц%%, где %%З%% – объем закупок (в натуральном выражении); %%Ц%% – цена.

Исходя из стандартного размера партии, периодичности закупок и среднего срока оплаты составляется график оплаты Кредиторской задолженности перед поставщиками материалов (это важно для прогнозирования денежных потоков и составления финансового плана).

Бюджет потребности в материалах

Наряду с разработкой бюджета потребности в материалах приступают к разработке бюджета прямых затрат на оплату труда.

С точки зрения финансиста, бюджет продаж в первую очередь — ожидаемая выручка на планируемый период в натуральном и стоимостном выражении. Все остальное вторично. По этому признаку и бюджет продаж, и план продаж для финансиста чаще всего одно и то же. В статье термины «план продаж» и «бюджет продаж» также используются как синонимы. Коммерческие директора эти два термина разделяют. Что шире — план продаж или бюджет продаж? Все зависит от принятой в компании терминологии.

Как правило, план продаж может быть также меморандумом, где в текстовом или ином формате зафиксированы стратегия развития компании, цель команды и каждого менеджера по продажам, приведены плановые показатели эффективности, диаграммы, таблицы, ментальные карты и т.п. К классическому бюджету продаж тоже прилагается план мероприятий по его выполнению. Понятно, что правильно составленный план продаж — это не просто выражение их объема, а скорее структура мероприятий по достижению этого объема.

Финансисты могут разделять понятия «план продаж» и «бюджет продаж», но рассматривают их под другим углом. Чаще всего под планом продаж понимают именно объем реализации, а под бюджетом продаж — его обязательную увязку с сопряженными с реализацией коммерческими расходами. Однозначно сам бюджет продаж определяет только выручку от реализации. Он является исходной информацией для бюджетов производства и закупок готовой продукции (включая бюджет запасов).

Однако, какой бы ни была открытость и доступность информации внутри компании, сам бюджет продаж не гарантирует ей прибыль: плановая величина прибыли разных уровней окончательно формируется в бюджете доходов и расходов (далее — БДР). Именно через БДР определяются возможные варианты прибыли и даются указания о возможностях корректировки объема продаж.

Что не так с бюджетом продаж

Рассмотрим основные проблемы, связанные с бюджетом продаж.

1. В компании нет годового бюджета продаж

Eсть просто сумма выручки прошлого года, увеличенная на определенный процент, а ежемесячные планы появляются уже в зависимости от заключенных договоров. Косвенный признак такой ситуации: есть расчет выручки как произведение объема продаж и среднего чека, но служба коммерческого директора не может ответить на вопрос, какое увеличение приходится на фактор цены, а какое — на фактор объема. Такой вариант возможен, когда планирование только внедряется, но и он должен сразу сопровождаться необходимыми действиями:

• коммерческий отдел должен подтвердить рост продаж в сравнении с предыдущим периодом теми или иными мероприятиями, снижение — объективными причинами;
• в бюджете продаж нужно помесячно учитывать сезонные колебания спроса;
• должна быть разработана единая ценовая политика, и прайс-лист должен ей соответствовать.

Риски: выручка формируется хаотично, эффективность сделок перед подписанием контрактов, вклад самой сделки в реализацию стратегии, а также достаточность действий правильно оценить сложно.

2. Нет корректного критерия для распределения выручки по менеджерам