Как составить чек лист для аудита

Проведение внутреннего аудита: этапы и образцы оформления

Нужен ли внутренний аудит только для подготовки к внешнему или он приносит более весомую пользу для компании? Сохранить и увеличить стоимость организации, снизить расходы на внешний аудит, просчитать риски при разработке новых проектов — в реализации этих планов поможет квалифицированная подготовка и проведение внутреннего аудита.

В процессе работы аудиторы используют различные методики для получения объективных результатов. Разберемся в составляющих процесса аудиторских проверок и приведем примеры оформления документации, а именно:

• Кто занимается внутренним аудитом
• Как составить положение и приказ о внутреннем аудите
• Какой порядок проведения аудита будет оптимальным
• Вступительное совещание
• Проверка на местах
• Пример чек-листа по внутреннему аудиту системы качества
• Заключительное совещание

Кто занимается внутренним аудитом

Есть два варианта, кому доверить проведение внутреннего аудита на предприятии.

1. 1. Штатные сотрудники. Сформировать аудиторский отдел или постоянно действующую комиссию можно из числа сотрудников компании. Ориентиром при определении кандидатов в аудиторы станут:
   • понимание тематики ревизуемого участка;
   • отсутствие личной заинтересованности в положительной оценке проверяемого отдела;
   • профессиональная подготовка сотрудников для работы аудитором.
2. 2. Профессиональные аудиторы. Привлечь профессиональных аудиторов на аутсорсе — такая альтернатива подходит для компаний с типовыми бизнес-процессами, не требующими частых проверок. В этом случае не придется тратить время и деньги на обучение собственных сотрудников внутреннему аудиту.

Как составить положение и приказ о внутреннем аудите

Если на предприятии создают свою службу аудита, то для нее разрабатывают положение о внутреннем аудите. Образцы плана для его создания приведены ниже. Положение регулирует работу самого отдела аудита и разъясняет остальным подразделениям их права и обязанности во время аудиторской проверки.

Положение о внутреннем аудите ПАО «Мостотрест»

До начала проверки составляют приказ о проведении внутреннего аудита. В нем указывают:

• срок проведения;
• глав аудиторских групп;
• ответственного за обеспечение необходимыми для аудита ресурсами;
• необходимость содействия глав проверяемых отделов выполнению плана проверок;
• ответственного за внесение корректив по найденным во время аудита несоответствиям;
• ответственного за осуществление приказа.

Ранее составленный план аудита и список аудиторов допускается прикрепить в приложениях к приказу, чтобы не дублировать пересекающуюся информацию.

Какой порядок проведения аудита будет оптимальным

Больше о компетенциях аудиторов и планировании всех этапов проверки писали в статье об организации внутреннего аудита. Теперь рассмотрим подробнее, что включает проведение внутреннего аудита.

Вступительное совещание

Первый день аудиторской проверки открывает собрание руководителей с представителями всех участвующих отделов. Здесь сотрудникам представляют аудиторов, объясняют цели и задачи проверки, оглашают план, объем работы и методы ее проведения. Представителям ревизуемых отделов объясняют правила работы в период проверки, а также полномочия аудиторов, чтобы предупредить возможный выход за их рамки.

На собрании проверяют готовность к проверке, обеспечение необходимыми расходными материалами, спецодеждой, транспортом, прикрепленными сопровождающими и т. п. Отвечают на вопросы сотрудников проверяемых отделов, которые возникли в ходе совещания.

Открывать проверку в небольших фирмах можно не так официально, но обязательно оповещать всех причастных перед началом аудита.

На вступительном совещании сотрудникам разъясняют программу аудиторской проверки

Проверка на местах

После совещания начинается работа на местах согласно составленному плану и порядку проведения аудита.

Аудиторы используют разные методы проверок, среди которых опросы по заранее составленным чек-листам, наблюдения за деятельностью сотрудников отделов, анализ документов на соответствие требованиям. Каким образом контролеры могут оценить работу на местах:

1. 1. Проверить наличие всех требуемых документов и правильность их оформления.
2. 2. Проверить, соответствуют ли плану деятельность и результаты отдела.
3. 3. Побеседовать с сотрудниками, чтобы подтвердить соответствие выполняемой работы установленным требованиям.
4. 4. Осмотреть состояние оборудования и рабочих мест.
5. 5. Выборочно проверить работу сотрудников — отдельные действия, операции или результаты работы.

Пример чек-листа по внутреннему аудиту системы качества

Проверяемые требования (документ и № п.п.)	Вопросы для проверки	Комментарии
ISO 9001:2015 (п.п. 7.5.3)	Какие документы СМК определяют исполнение проектов сотрудниками отдела?	Обратить внимание на актуальность документов, которые будут предоставлять сотрудники.
ISO 9001:2015 (п.п. 7.5.3; 8.5.1)	Какие документы создаются в ходе исполнения проектов?	Выборочно проверить документацию по 2-3 проектам (даты создания документов, согласующие и утверждающие подписи, версионность).
ISO 9001:2015 (п.п. 7.5.3; 7.1.3)	Каким образом обеспечивается сохранность документации по проектам?	Проверить 2-3 проекта (ведение документации в электронной базе, права доступа, даты создания архивных версий). Проверить хранение и идентификацию бумажных экземпляров рабочей документации по проектам.
ISO 9001:2015 (п.п. 7.5.3; 7.4)	Каким образом оформляется сдача-приемка работ по проекту и его этапов?	Проверить 2-3 проекта (оформление актов сдачи-приемки работ, размещение сканированных копий в электронной базе). Проверить передачу отчетной приемо-сдаточной документации в юридическую службу.
ISO 9001:2015 (п.п. 7.5.3)	Как определяется состав команды проекта?	Проверить 2-3 проекта (оформление приказов, распределение ролей в команде проекта).
ISO 9001:2015 (п.п. 8.2.2; 8.2.3)	Кто определяет возможность исполнения проекта на предварительном этапе работ с заказчиком?	Проверить, как регистрируются запросы от потенциальных заказчиков. Проверить назначение менеджеров для проведения предварительных согласований с заказчиками.
ISO 9001:2015 (п.п. 8.2.3)	Как проводится анализ требований заказчика?	Проверить оформление технических заданий и проектов договоров (разработку, направление заказчику на согласование, идентификацию изменений).

В ходе работы аудиторы устанавливают соответствие или несоответствие требованиям, критериями которых могут быть:

• наличие и доступность для сотрудников всей необходимой в работе документации;
• правильность оформления документации;
• степень знания и понимания своих обязанностей работниками;
• выполнение сотрудниками должностных инструкций;
• устранение предыдущих несоответствий в случае повторного проведения аудита.

Если в ходе проверки обнаружили несоответствия, то сотруднику о них сообщают и разъясняют, какие требования он не выполнил.

Все результаты проверки записывают для последующего составления отчета.

Заключительное совещание

После проверки проводят завершающее заседание. На нем присутствуют руководители, аудиторы и персонал участвовавших отделов. В ходе собрания аудиторы оглашают результаты проверки. Далее выслушивают мнения сторон по выявленным несоответствиям. В случае несогласия сотрудников с результатами проведенного внутреннего аудита, аргументируют выводы со ссылками на рабочую документацию.

В конце совещания главный аудитор дает рекомендации по устранению найденных нарушений, предлагает корректирующие действия. Для одобренных мер присутствующие утверждают сроки выполнения.

Форма отчета по результатам аудиторской проверки

Заключение

Первый из основных этапов внутреннего аудита — выбор сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями. Перед началом аудита оформляют приказ и знакомят с ним всех участников проверок.

В ходе аудита изучают документацию, беседуют с сотрудниками и наблюдают за их работой. Полученные сведения фиксируют документально и оглашают на завершающем заседании. После согласования результатов проверки утверждают перечень и сроки корректирующих мероприятий.

Заключительная статья цикла, посвященного функционированию системы менеджмента качества (СМК) в коммерческом банке (начало см.: ММК, 2010, № 11–12 «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка и ее архитектура», часть 1 и часть 2). В серии статей данного цикла детально рассмотрены процессы (этапы) развития СМК: планирование и построение СМК (см.: ММК, 2011, № 1), управление каждым процессом СМК (см.: ММК, 2011, № 2), внутренний аудит СМК, анализ СМК со стороны руководства банка, а также приведены практические примеры и рекомендации из опыта различных банков. Автор демонстрирует, как обеспечить стабильное и эффективное функционирование СМК в банке на протяжении длительного периода времени.

Внутренний аудит СМК банка

Аудит — систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективной их оценки в целях установления степени выполнения критериев аудита [1].

Объектом аудита может быть: СМК (верхний уровень), процесс, подразделение, информационная система и др.

Модель данного процесса приведена на схеме 1.

Схема 1. Внутренний аудит СМК

При проведении внутреннего аудита СМК банка рекомендуется использовать стандарт ISO 19011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента».

Шаблоны документов, которые необходимы для проведения аудита СМК банка и аудита процессов банка, приведены в [2].

Поскольку архитектура СМК состоит из двух уровней (см. схемы 2 и 3, ММК, 2011, № 1, с. 6–7), то и внутренний аудит СМК включает два соответствующих этапа, а также общий этап «Подготовка к аудиту»:

1. Подготовка к аудиту. Исполнитель: служба качества;
2. Внутренний аудит СМК (верхнего уровня). Исполнитель: служба качества;
3. Аудит процесса. Исполнитель: процессная команда.

Рассмотрим эти этапы более подробно.

1. Подготовка к аудиту

Предполагает следующие процедуры и действия.

Разработка, согласование и утверждение программы внутренних аудитов. В данном документе указывается перечень всех видов аудитов с наименованиями (на ближайший год). Для каждого аудита указывается: перечень объектов аудита, Ф.И.О. руководителя аудита, срок проведения аудита.

Формирование и обучение (при необходимости) группы внутренних аудиторов банка. Параллельно с разработкой программы аудитов определяется потребность в аудиторах, формируется и обучается (при необходимости) группа аудиторов, назначаются аудиторы для каждой процессной команды, назначаются аудиторы для аудита СМК верхнего уровня, утверждается главный аудитор.

Подготовка и издание приказа о проведении внутренних аудитов. Приказом по банку утверждаются программа аудитов, состав группы аудиторов и их обязанности, обязанности членов процессных команд, руководителей подразделений и сотрудников банка при проведении аудитов.

Подготовка учебно-методических материалов по внутреннему аудиту.

Разработка единого чек-листа для аудита процесса.
Чек-лист — это таблица, которая используется аудитором для проверки выполнения установленных требований. Фрагмент чек-листа (три столбца таблицы) для аудита процесса приведен в табл. 1.

Чек-лист состоит из шести столбцов:

• Номер строки;
• Проверяемое требование;
• Уточняющие вопросы (при необходимости);
• Способ оценки выполнения требования (изучение документации, наблюдение, опрос и др.);
• Отметка о соответствии/несоответствии;
• Свидетельство аудита (запись и комментарии аудитора).

Таблица 1. Чек-лист для аудита процесса (фрагмент)

Единый чек-лист для аудита процесса необходим для того, чтобы все процессные команды и аудиторы проводили аудит процессов по одним и тем же требованиям.

Рассылка документации по внутреннему аудиту процессным командам. Включает все документы, разработанные в предыдущих процедурах.

2. Аудит СМК (верхнего уровня)

Состоит из следующих процедур и действий.

Разработка чек-листа и плана для аудита СМК(верхнего уровня). Образец чек-листа (фрагмент) для аудита СМК (верхнего уровня) представлен в табл. 2.

Таблица 2. Чек-лист для внутреннего аудита СМК (верхний уровень)

В нем перечислены общие требования к компонентам СМК (верхнего уровня). Данные требования должны быть детализированы и дополнены требованиями стандарта ISO 9001 (можно сказать, цитатами из данного стандарта) и собственными требованиями банка.

Например, требование «1.1. Перечень (полнота) документации — соответствие требованиям ISO 9001» детализируется на требования разд. 4.2 стандарта ISO 9001 «Требования к документации», где указан состав необходимой документации:

«Документация системы менеджмента качества должна включать в себя:

• Документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;
• Руководство по качеству…» [3].

На основе чек-листа разрабатывается план аудита СМК.

План аудита состоит из пяти столбцов:

• Номер строки;
• Номер чек-листа либо раздел (группа проверяемых требований) чек-листа;
• Ф.И.О. аудитора;
• Дата и время проверки;
• Ф.И.О. и должность ответственного от членов процессной команды/исполнителей процесса.

Аудитор выбирает из чек-листа требования и в плане прописывает, когда, как и с помощью кого он будет их проверять.

Например, чтобы проверить требование «1.2. Актуальность документации» аудитор назначает несколько интервью с сотрудниками банка, ответственными за данные документы, и записывает это в план.

Проведение аудита СМК (верхнего уровня) согласно плану и заполнение чек-листа. Аудитор оценивает выполнение каждого требования из чек-листа с помощью выбранного способа оценки (опрашивает сотрудников банка, изучает документацию, наблюдает за деятельностью банка). Затем ставит отметку о соответствии/несоответствии и указывает свидетельства, которые это подтверждают [4].

Подготовка отчета по результатам внутреннего аудита СМК (верхнего уровня). В отчете по результатам внутреннего аудита СМК объединяются все заполненные чек-листы в порядке следования требований. Указывается общее число выявленных несоответствий, выводы и заключения.

Разработка корректирующих и предупреждающих действий по результатам аудита.

Выполнение оперативных корректирующих и предупреждающих действий.
Наиболее срочные и важные действия выполняются сразу после разработки. Действия, требующие привлечения значительных трудовых и финансовых ресурсов, выполняются в течение следующего периода функционирования СМК.

3. Аудит процесса

Правила проведения аудита процесса схожи с правилами аудита СМК (верхнего уровня), только объектом аудита становится процесс. Поэтому приведем перечень процедур и действий без дополнительных комментариев.

Чтобы аудит процесса выполнялся процессной командой методически правильно и эффективно, в нее должен входить квалифицированный аудитор от службы качества.

Итак, процессная команда при проведении аудита:

• Знакомится с документацией по внутреннему аудиту;
• Разрабатывает план аудита процесса;
• Проводит аудит процесса согласно плану и заполняет чек-лист;
• Подготавливает отчет по результатам аудита процесса и передает его в службу качества;
• Разрабатывает корректирующие и предупреждающие действия по результатам аудита;
• Выполняет оперативные корректирующие и предупреждающие действия.

Например, в одном банке функционировал вполне нормальный и рентабельный процесс «Зарплатные проекты». Однако в результате проведенного аудита было выявлено много несоответствий. Некоторые из них даже не были известны владельцу и функциональным менеджерам процесса. Устранение несоответствий позволило вдвойне повысить показатели результативности и качества процесса.

Получение и агрегация отчетов по аудитам процессов от процессных команд. Отчеты по результатам всех аудитов должны быть собраны воедино для дальнейшей работы с ними.

Анализ СМК со стороны руководства банка

Модель подпроцесса «Анализ системы менеджмента качества со стороны руководства банка» приведена на схеме 2.

Схема 2. Анализ СМК со стороны руководства банка

Процесс запускается согласно установленной в банке периодичности (как минимум, два раза в год) либо по решению руководства банка. Руководство сбором и подготовкой информации для анализа СМК, выработкой планов по улучшению СМК осуществляет директор по качеству. Ответственный исполнитель работ в рамках подготовки анализа СМК — начальник отдела СМК. Ответственные за процесс анализа СМК в рамках процессов — процессные команды (владелец процесса).

Поскольку архитектура СМК состоит из двух уровней (см. схемы 2 и 3, ММК, 2011, № 1, с. 6–7), то и анализ СМК со стороны руководства имеет две составляющие:

• Подготовка процессными командами и анализ руководством (комитетом по процессам и качеству) сводных отчетов по всем процессам СМК;
• Подготовка службой качества и анализ руководством (комитетом по процессам и качеству) отчетов по верхнему уровню СМК.

Отметим, что анализ СМК со стороны руководства банка так же, как и внутренний аудит СМК банка, рекомендуется проводить с помощью программных продуктов класса «Бизнес-моделирование» (например, Business Studio). Они позволяют хранить всю информацию и документы по СМК, интегрировать (устанавливать и поддерживать взаимосвязи) с другими компонентами СМК (процессы, подразделения, цели и показатели, проекты), автоматически формировать документы СМК, которые получаются на выходах процессов (отчеты, протоколы, записи и др.).

Более подробная информация об использовании данных программных продуктов при выполнении всех процессов/этапов функционирования СМК банка представлена в [4].
Процесс состоит из следующих процедур и действий.

Рассылка информации и запросов процессным командам. Процессные команды должны провести анализ и аудит своих процессов, подготовить и передать в службу качества сводный отчет по процессу. У процессных команд может запрашиваться дополнительная информация по процессу, которая не входит в сводный отчет.

Получение, проверка и агрегация сводных отчетов по процессам от процессных команд. Все отчеты должны быть проверены, затем объединены в единый отчет по процессам.

Подготовка и агрегация отчетов по верхнему уровню СМК включают отчеты:

• По результатам внутреннего аудита СМК;
• О реализации корректирующих/предупреждающих действий для верхнего уровня СМК;
• По анализу претензий клиентов (сводный);
• По реализации плана разработки, актуализации и улучшения СМК;
• О выполнении действий, утвержденных по результатам предыдущего анализа СМК со стороны руководства;
• По анализу факторов внешней и внутренней среды, изменений, существенно влияющих на СМК банка.

Более подробная информация о данных отчетах, а также их образцы представлены в [2].

Разработка отчета о функционировании и результативности СМК. Данный отчет включает в качестве приложений отчеты по верхнему уровню СМК, сводные отчеты по процессам. Он должен содержать выводы и заключения о функционировании и результативности СМК (каждого компонента) за прошедший период.

Разработка корректирующих и предупреждающих действий. Корректирующие и предупреждающие действия разрабатываются службой качества как для процессных команд, так и для верхнего уровня СМК.

Рассылка приглашений на совещание, отчета и планов высшему руководству банка (выполняется службой качества).

Предварительное изучение отчета, планов, подготовка замечаний и предложений. Руководство банка (комитет по процессам и качеству) должны ознакомиться со всеми документами и передать в службу качества свои замечания и предложения.

Сбор и обработка замечаний и предложений от членов комитета по процессам и качеству (выполняется службой качества).

Организация комитета, вынесение итоговой версии отчета и планов на заседание комитета (выполняется службой качества).

Подготовка, выступление с докладом и презентацией отчета. Директор по качеству на заседании комитета по процессам и качеству делает доклад о функционировании и результативности СМК за прошедший период, проводит презентации подготовленных отчетов и планов.

Обсуждение и утверждение отчета, планов и решений. При обсуждении отчета и планов на заседании комитета по процессам и качеству для них фиксируются необходимые корректировки и дополнения. На основе отчетов и планов комитет должен оценить результативность и качество каждого компонента СМК (в соответствии с архитектурой — см. схемы 2 и 3, ММК, 2011, № 1, с. 6–7). Могут быть следующие решения/оценки:

• Отлично. Достигнуты все запланированные результаты. Отсутствовали сбои, ошибки, несоответствия. Компонент не требует улучшения и корректирующих действий;
• Удовлетворительно. Достигнуты не все запланированные результаты. Были незначительные сбои, ошибки, несоответствия. Требуются некоторые улучшения и корректирующие действия;
• Неудовлетворительно. Запланированные результаты не достигнуты. Были значительные сбои, ошибки, несоответствия. Требуются значительные изменения.

В процессе совещания составляется протокол анализа системы менеджмента качества со стороны руководства, в котором указывается принятое решение по каждому рассмотренному комитетом документу/компоненту СМК.

Оформление и рассылка протокола участникам совещания (выполняется службой качества).

Корректировка и утверждение планов по результатам анализа СМК со стороны руководства (выполняется службой качества).

Например, в одном банке руководство после изучения всех отчетов СМК осталось настолько довольно прозрачностью и эффективностью подконтрольной им деятельности, что выделило службе качества три отдельных просторных кабинета, оборудованных «по последнему слову техники», рядом с кабинетом председателя правления банка.

Заключение

Итак, секрет стабильного и эффективного функционирования СМК банка на протяжении длительного времени заключается в строгом соблюдении описанных в настоящей работе процессов и процедур, а также в использовании типовых и лучших практик в области менеджмента качества (например, типовая система менеджмента качества банка [2]).
Таким образом, СМК банка будет готова к повторной успешной сертификации и сможет постоянно приносить банку как финансовый (увеличение прибыли, снижение расходов на некачественные процессы), так и нефинансовый эффект (повышение репутации, лояльности клиентов).

Список использованной литературы

[1] ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
[2] Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка)
[3] ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования
[4] Исаев Р. А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке. — М.: ГОЛОС-ПРЕСС, 2009. — 318 с.: ил.

Опубликовано по материалам:
Журнал Методы менеджмента качества № 3, 2011

Март 2011 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Руководство по качеству ИСО

Требования IRIS: новый взгляд на взаимосвязь процессов и ключевых показателей деятельности (KPI)

Управление качеством: модель процесса и компетенций

Стимулирование и оплата труда в системе менеджмента качества

Общие сведения о чек-листе

При проведении проверок на местах аудиторы применяют различные методы, которые облегчают организацию внутреннего аудита и сокращают время на его документирование. Одним из таких методов является составление чек-листа.

Чек-лист представляет собой документ внутреннего аудита, который содержит перечень вопросов, подлежащих проверке. Как правило, в чек-листе приходится указывать следующую информацию:

• предмет и метод аудита;
• вопросы, которые детализируют ситуацию по предмету аудита;
• результаты ответов на вопросы, указанные выше;
• комментарии аудиторов (при необходимости).

Чек-лист является одним из рабочих документов, которые члены аудиторской группы должны подготовить во время подготовки к аудиту. Он также может иметь форму памятки для аудитора, в котором бы указывались все пункты проведения проверки. Еще чек-лист может быть использован как блокнот для заметок или журнал хода проверки.

Чек-листы состоят из двух и более колонок. В большинстве случаев они включают в себя такие столбцы, как «задача», «промежуточные этапы», «выполнение». В случае необходимости в чек-лист могут быть добавлены дополнительные колонки.

Существует несколько разновидностей чек-листов, применение которых нашло широкое применение на практике:

1. Регулярные чек-листы со списком задач, которые необходимо выполнить за определенный период времени.
2. Ситуационные чек-листы, которые состоят из задач по конкретному процессу либо мероприятию.
3. Чек-лист «Прочитал и сделал», когда наибольшей важностью обладает соблюдение последовательности действий.
4. Чек-лист «Сделал и отметил», когда последовательность действий не имеет значения — важно просто пометить все, что сделано.

«Аудит: составление чек-листа» 👇

Составление и использование чек-листа

При составлении чек-листов рекомендуется учитывать принцип Парето. Относительно внутренних аудитов он заключается в том, что большинство (около 80%) проблем обусловлено небольшим числом (около 20%) важнейших характеристик в деятельности отдела организации или в функционировании системы. Т.е. чек-листы должны быть по большей части ориентированы лишь на несколько важнейших областей.

Деятельность по составлению чек-листа начинается с выделения списка контрольных вопросов. В этом может способствовать квалифицированный персонал.

Во время проведения инвентаризации в организации этот список может быть представлен перечнем товарных позиций. Если проводится проверка работы сотрудников организации, то в данном случае может быть использован список стандартов, требования которых должны быть выполнены. В случае проверки наличия необходимых документов в чек-лист вносится перечень этих документов.

Следующим шагом выбирают допустимые значения ответов на поставленные контрольные вопросы. Самым простым решением здесь является указание «Да» или «Нет». Кроме того, могут быть оставлены строки для указания количества или иного цифрового значения (например, количества наименований товара). Строки еще могут быть использованы для оставления текстового комментария или пояснения.

Все эти данные вводятся в шаблон чек-листа, который расположен в мобильном приложении. Заполнение чек-листа может быть осуществлено как с персонального компьютера, так и со смартфона.

Из круга ответственных лиц нужно назначить непосредственных исполнителей, которые будут проводить внутренний аудит. В этой роли могут выступать не только сотрудники организации, но и привлеченные специалисты.

После того, как чек-лист составлен, может проводиться сам аудит. Это означает прибытие исполнителей на место и проведение ими проверки. Она заключается в проведении опроса и в заполнении чек-листа ответами и комментариями.

Поскольку современные чек-листы существуют в виртуальной форме на мобильной платформе, все действия, место и время проведения внутреннего аудита будут зафиксированы. Помимо этого, надежность и достоверность проверки будет обеспечена за счет осуществления доступной на сегодняшний день фото- и аудиофиксации.

После проведения внутреннего аудита результаты заполнения чек-листа будут сохранены и доступны для всех заинтересованных лиц. Результаты впоследствии подлежат систематизации (в том числе при помощи чек-листа), анализу мобильной платформой и обсуждению персоналом организации и привлеченными специалистами.

Преимущества использования чек-листа

Главное преимущество использования для проведения внутреннего аудита такого инструмента, как чек-лист, заключается в получении возможности получить максимально объективную оценку сложившейся в настоящее время ситуации в организации. Конкретные ответы на поставленные вопросы (Да / Нет) позволяют сотрудникам провести точный анализ ситуации и по его результатам выявить наличие проблемы или риска.

Кроме того, сокращаются трудозатраты. Если при проведении внутреннего аудита использовать универсальные шаблоны чек-листов, т.е. отказаться от практики составления индивидуальных чек-листов для каждой проверки, то общее затрачиваемое время будет значительно сокращено. В этом случае проверяющему лицу нужно будет только прочесть вопрос и выбрать подходящий ответ.

Таким образом, одним из инструментов проведения внутреннего аудита в организации является чек-лист. Данный документ, который состоит из нескольких контрольных вопросов, позволяет аудиторам оперативно выполнить все проверочные процедуры и ничего не упустить из своего внимания.

Бывает, что менеджеры много разговаривают по телефону, а продаж нет. Тогда руководителю имеет смысл послушать звонки и найти причину низких показателей: как менеджеры разговаривают, что предлагают клиенту, знают ли продукт.

Елена Пясковская, сооснователь франчайзинговой сети «Инфософт», рассказывает, как повысить квалификацию сотрудников и увеличить конверсию с помощью аудита звонков.

Почему классические «тайные покупатели» — не лучшее решение

Сторонние тайные покупатели

Чтобы оценить работу менеджеров по продажам, компании часто пользуются услугами «тайных покупателей» — людей, которые звонят продавцам и делают «контрольную закупку». Затем руководитель слушает запись разговора или читает отчёт «покупателя» — и принимает решения в связи с этим.

Минусы:

• Стоимость. Например, услуги сторонних организаций будут стоить 15 тысяч руб. с человека.
• Менеджеры отдела продаж быстро понимают, что это не настоящий клиент, и стараются выглядеть лучше, чем обычно.

Перекрёстные тайные покупатели

Можно делать «перекрёстных тайных покупателей». Прийти к партнёру или конкуренту и договориться, что его менеджеры отдела продаж будут звонить вашим менеджерам отдела продаж — и наоборот.

Плюс:

• Менеджер слышит, как работают конкуренты, и может перенять полезные идеи для своей работы.

Минус:

• Хватает ненадолго: люди запоминают голоса и через какое‑то время сразу понимают, что общаются с «тайным покупателем».

Аудит звонков собственными силами

Можно делать аудит звонков собственными силами. В этом случае руководитель будет слушать звонки реальных клиентов и увидит, как на самом деле работают сотрудники: какие компетенции у них развиты хорошо, а над чем предстоит поработать. Всё, что для этого нужно, — CRM с настроенной записью разговоров.

Как организовать аудит звонков

Перед тем, как начать анализировать звонки, давайте вспомним пять классических этапов продаж:

1. установление контакта,
2. выявление потребностей,
3. предложение,
4. работа с возражениями,
5. закрытие сделки.

Этапы продажи

На основе этапов продажи следует составить оценочный лист. Например, для этапа установления контакта поставить критерии: представился ли продавец, уточнил ли имя покупателя, узнал ли телефон клиента, другие контакты, должность. При выявлении потребности смотрим, как менеджер выявляет потребность и насколько знает продукт.

Полный чек-лист для аудита звонка

Алгоритм работы с чек‑листом

1. Назначить максимальные баллы — идеальную оценку, которую мог бы получить продавец, если сделает всё правильно. Можно выбрать любую шкалу: двухбалльную, пятибалльную, стобалльную.
2. Прослушать любой из звонков, которые есть в CRM‑системе.
3. Оценить звонок по чек‑листу.
4. Прослушать разговор ещё раз вместе с менеджером, который его вёл. Это обеспечит прозрачность: менеджер должен понимать, что оценивает руководитель и на что обратить внимание в работе.
5. Менеджер сам оценивает свой звонок по тому же чек‑листу. Оценки руководителя на этом этапе менеджер видеть не должен.
6. Руководитель обсуждает с менеджером оценки. Вместе они выделяют сильные и слабые стороны работы сотрудника.
7. Из минусов следует выбрать два и на них сконцентрироваться. Почему два? Для исправления менеджеру даётся месяц. Если обязать его работать, например, с 5–8 минусами, он не успеет их исправить — это демотивирует и создаёт расфокусировку.

Пример заполненного чек-листа

Когда оценки проставлены, руководитель чётко понимает, с какой именно компетенцией продавца следует работать. Пробелы — это те самые точки роста, на которые нужно воздействовать.

Как внедрить технологию аудита звонков в компании

Делать аудит звонков раз в месяц. Заметный эффект от этой процедуры будет уже на второй‑третий месяц.

Привязать показатель по «тайному покупателю» к зарплате менеджера отдела продаж и руководителя отдела продаж. Рекомендую не ставить «пятёрку» из пяти как показатель, к которому надо стремиться: по этой системе идеально не будет даже у экспертов, которые работают давно. Это ведь разговор живых людей, а не роботов: менеджер может что‑то упустить, не спросить, не дожать.

Показатель лучше поставить «с растяжкой»: например, если выбрана пятибалльная шкала, начать с 1,5 баллов. Через три месяца поставить 2, ещё через три — 2,5 и так далее. Когда результат будет стабильно 3,5 балла, можно увеличить ещё: поставить 4; 4,5; 4,8 балла и так далее.

С такой системой квалификация сотрудников и конверсия увеличиваются каждый месяц. Что важно — вы используете показатель, основанный на реальных цифрах, а не на субъективных ощущениях.

Давать обратную связь. Лучше, если первое время директор или собственник будет слушать звонки вместе с руководителем отдела продаж и менеджером, давать обратную связь, ставить оценки. Когда процесс устаканится, директор или собственник может подключаться раз в квартал: смотреть отчёты руководителя отдела продаж, выборочно слушать звонки, давать фидбек.

Не ругать во время обратной связи. Это не наказание, а процедура, направленная на рост компетенций продавца. Поэтому важно объективно говорить о плюсах и о минусах.

Прорабатывать по две слабых компетенции в месяц. Через месяц проверять отработку этих моментов, находить новые и вновь запускать в проработку.

Если методично и системно придерживаться этой технологии, она принесёт плоды: показатели конверсии повысятся.

––––––
Как проводить аудит звонков, какие самые популярные ошибки совершают менеджеры отдела продаж и как слушать звонки в 1C:CRM — смотрите в видео.

Почему важен аудит потенциальных производителей

Итак, вы собираетесь создавать свой продукт, получили ряд коммерческих предложений от фабрик-производителей и отобрали несколько претендентов. Теперь необходимо провести первоначальный аудит, так как часто предоставленная информация оказывается если не выдуманной, то значительно преувеличенной.

Одна из китайских стратагемвоенных хитростей гласит:  

«Искусство обмана состоит в том, чтобы сначала обмануть, а потом не обманывать.
Когда не-обман кажется обманом — это обман истинный.
Сначала маленький обман, потом большой обман, потом настоящий выпад». 

В идеальном мире заказчик должен присутствовать на производстве на всех основных этапах проекта: первоначальный аудит, контрактование, сборка первых прототипов, готовность пресс-форм и запуск массового производства.

Нанять местного сотрудника или выбрать аутсорс

По понятным причинам в 2020 году самостоятельный аудит производства невозможен. О мысли, что получится все решить удаленно, сразу же забываем — выйдет себе дороже.

Есть два решения: 

• наем местного сотрудника на фул-тайм; 
• наем компании-аудитора.

Лично я не советую рассматривать временных аудиторов-фрилансеров. Их услуги дешевле, но исполнители не несут никакой ответственности за свои действия. 

Для ограниченных по времени проектов подходит работа с компанией-аудитором. Не сильно известные конторы обычно оценивают день аудита в $250–300 из расчета «одна фабрика — один день». Услуги due diligence от титулованных международных компаний стоят до нескольких сотен долларов в час.  

У нашей компании есть свои представители в Китае. Мы их холим и лелеем, ведь найти людей с опытом работы в топ-5 EMS ушло много времени и усилий. Наши коллеги работают в формате условно-удаленной работы, на которую согласится не каждый китаец. Для них очень важен коллектив.

В компаниях-аудиторах всегда есть свои чек-листы и формы отчетности. Вы можете запросить образец отчета и подчеркнуть, на какие аспекты вы, как заказчик, хотели бы обратить более пристальное внимание.

Что проверять

Остановимся на основных аспектах, которые должен проверить ваш поверенный или вы сами, когда появится возможность личного визита на фабрику.

• Соответствие профиля партнера требованиям проекта.

Компания, специализирующаяся на фитнес-браслетах и прочих bluetooth-устройствах, вряд ли вытянет производство носимого NB-IoT GPS-трекера. 

• Соответствие реального состояния дел на заводе ранее предоставленным данным.

На заводе. Автор: Алексей Пышкин

Встречаются небольшие приукрашивания, например, опыт использования какой-то HW-платформы, хотя в реальности она лишь оценивалась для какого-то нереализованного проекта. 

Или другой случай — упоминание известной компании в качестве клиента, когда на самом деле лишь велись переговоры, причем безуспешные.

• Оснащение производства необходимым оборудованием и его состояние.

Если вы производите электронные устройства, аудит производителя пресс-форм и корпусов обязателен. Плохое качество корпусов погубило много интересных устройств. 

Не стоит забывать и про тестовое оборудование. Часть тестов на соответствие критериям надежности потребуется при сертификации.

Презентация от производителя: обзор тестового оборудования. Автор: Алексей Пышкин

• Сертификации.

Проверьте, есть ли сертификаты и не просрочены ли они. Например, сертификация ISO9001 действительна три года с момента получения сертификата, после чего проводится ресертификация.

• Трудовые ресурсы и их квалификация.

Оцените размер основных подразделений компании, связанных с производством: engineering, R&D, manufacturing, QA. 

• Производственные мощности.

Тут важны как трудовые ресурсы и оборудование, так и число производственных линий.

Запросите данные по максимальной производственной мощности для вашего продукта в одну производственную смену, неделю или месяц. Можно, к примеру, выяснить, сколько времени потребуется на производство 5 тысяч единиц продукта. 

Небольшое отступление: большинство производств выпускают десятки-сотни тысяч единиц в месяц. Поскольку основный доход производителей складывается из маржи в пересчете на штуку произведенной продукции, они заинтересованы в максимальной загрузке производства. 

Нередко производители уровня выше среднего соглашались на сотрудничество только благодаря хорошей маржинальности, в то время как крупные бренды выжимают из производителей все соки — для большинства продуктов Xiaomi, например, маржа производственных партнеров составляет 3% и меньше.   

Пример расчета производственной мощности для нескольких изделий, в данном случае одежды. Автор: Prasanta Sarkar
 

• Система контроля (менеджмента) качества на предприятии.

Документация  ISO, СМК — полдела. Важно посмотреть, как это все реально работает на производстве: процессы IQC (входной контроль качества для всех компонентов) и OQC (выходной контроль). 

• НИОКР (R&D).

Даже если от фабрики вам нужен исключительно сервис по производству, наличие профессиональной R&D-команды может выручить. 

Основными метриками R&D-подразделения являются: 

1. Число сотрудников.
2. Количество и сложность проектов, целиком разработанных внутри организации.      
3. Бюджет на R&D: оснащение, наем талантов и т.п.

• Соответствие производства специальным требованиям.

Требования специфичны — например, наличие clean room или определенных сертификатов, таких как ISO13485, для медицинских устройств. 

Сюда же относится опыт производства устройств с учетом различных сертификаций. Пример простой сертификации — EAC (Евразийский Экономический Союз). Из сложного — ГОСТы, под которые почти всегда приходится искать местные аналоги для объяснения.  

• Профиль клиентов потенциального партнера.

C крупными клиентами действует очень жесткий NDA. Но практика показывает, что в неформальной беседе китайский менеджер как бы невзначай делится тем, что некая компания на букву G производит у них свое новое устройство. Бывает, можно получить короткую демонстрацию устройства, а иногда и части производственной линии, хотя бы издалека и без камер. 

В свое время исход крупных производителей смартфонов (Motorola, Nokia и т.д.) утопил не одно производство. 

Наконец, политика тоже играет не последнюю роль. Запросите у производителя разбивку клиентов по странам или континентам.

Например, преобладание клиентов из США у китайского производителя — это большой риск, так как под давлением запретительных пошлин американские компании вынуждены переносить производство в другие страны. Потеря крупных клиентов неминуемо приводит к финансовым потерям производителя и полной дестабилизации производства.

Как достичь максимума

• Сформируйте подробный чек-лист перед аудитом: перепроверка профиля производства, R&D-ресурсы, необходимые сертификации, система контроля качества продукции и т.д.
• Здесь вы можете посмотреть шаблоны, которые используем мы для предварительной оценки производителя. 
• Для комплексной оценки производителя существует методика скоринга, где по пунктам оцениваются различные параметры. У нас также есть свой расширенный чек-лист для аудита производства — всего около 170 пунктов, и каждый пункт оценивается по шкале от 0 до 1. Сначала эту форму заполняет производитель, потом документ перезаполняется нашими менеджерами после аудита.

Аудит производства расставляет все точки над i в выборе партнера. Если же у вас остались внутренние сомнения, задавайте эти вопросы партнерам в открытую.

---

Фото на обложке: industryviews/Shutterstock