Как составить цепочку ценности организации

Получайте новую статью каждую неделю

Чтобы определить, какие виды деятельности компании являются более значимыми для стратегического успеха бизнеса, используют цепочку ценностей Портера. Этот инструмент анализа предназначен для изучения деятельности компании при стратегическом планировании.

Цепочка создания стоимости в модели Портера

Цепочка ценности (англ. вариант: value chain) была предложена в 80 -е гг. Майклом Портером – профессором Harvard Business School, что в Бостоне. Данная идея представлена им в труде «Конкурентное преимущество».

Простыми словами, бизнес – это процесс формирования стоимости (ценности) товара, услуг. Данный процесс можно разобрать, поделить на цепочку действий компании. Каждое звено такой цепочки добавляет ценности, привнося свою лепту в формирование стоимости товара (услуги). При изучении каждого такого звена определяют стратегически значимый вид деятельности.

Портер полагал, что при помощи его метода будут анализировать отдельные виды деятельности компании, чтобы определить источники конкурентного преимущества. Таким образом, по Портеру:

1. Изучению подлежат все звенья цепочки, создающие ценность.
2. Затем, как итог, на первый план выдвигают стратегически значимую деятельность.
3. Анализируют затраты, которые в нее входят.
4. Выясняют источники дифференциации (отличительных особенностей) бизнеса.

Создание цепочки ценности по М. Портеру можно отобразить так.

Как пользоваться инструментом

Согласно теории Портера все виды деят-ти, которые подлежат анализу, делят на основные и вспомогательные (см. рис. 1). Из них как раз и состоит цепочка формирования стоимости товара (услуг), каждое звено которой прибавляет ценность конечному продукту (услуге).

Анализу подлежит вся цепочка ценности, т. к. при помощи ее можно выяснить главные источники затрат, а также возможность дифференциации с одним этапом либо несколькими. Таким путем компания определяет конкурентное преимущество, после чего разрабатывает стратегию конкуренции и выстраивает с учетом ее свою организационную систему (organization).

Базовые действия

Основными (базовыми) видами деятельности являются:

1. Внутренняя (входная) логистика: обеспечение материального потока внутри компании. Объединяет главные элементы логистической системы – транспорт и склад (получение, распределение, обработка, хранение сырья).
2. Операции: подразумеваются действия, которые нужно выполнить для превращения сырья, материалов, комплектующих, полуфабрикатов в готовую продукцию (услугу).
3. Внешняя логистика: превращение материалов в конечную продукцию, ее перевозка, дистрибуция.
4. Маркетинг (marketing), продажи: действия по продвижению продукции (услуг) до конечного потребителя. Сюда причисляют все маркетинговые средства, стимулирующие продвижение. Речь идет о рекламе, поиске рынков сбыта, а также работе отдела продаж (привлечение, обслуживание потенциальных покупателей).
5. Сервис, подразумевающий послепродажное обслуживание (установку, монтаж, наладку, послегарантийный ремонт, ликвидацию недостатков продукта на протяжении всего гарантийного срока).

Вспомогательная деятельность

Вспомогательной признается та деятельность, которая обеспечивает условия протекания основной. Она выполняет вспомогательные, дополнительные функции и производит по большей части услуги (работа администрации, обработка данных, охрана, уборка, проч.). По Портеру к ней относят:

1. Инфраструктуру (лат. infra, structura) компании – подразделения по соцобслуживанию, а также по обслуживанию основного производства. Сюда, например, относят: планирование, финансирование, информационные системы, общепит, медпункты и проч. хозяйства, службы.
2. Управление трудовыми ресурсами: трудоустройство, профподготовка, обучение, соцобеспечение.
3. Развитие технологий: все, что имеет отношение к изучению и развитию продукта. В основе – разработка, тестирование, улучшение процессов. Например, разработка оборудования, исследование рынка и материалов, развитие систем поддержки принятия решений (СППР).
4. Материально-техническое бесперебойное снабжение (обеспечение) основной деятельности. Предполагает регулярную закупку в нужных объемах и в требуемые сроки: сырья, материалов, машин, оборудования, проч. компонентов, ресурсов. Сюда относят и внутреннее распределение, перемещение.

Важно! Портер относит ко вспомогательной деят-ти технологии и закупки. Их могут причислять к основной деят-ти, но лишь до тех пор, пока это обосновывается, т. е. имеет значение для бизнеса компании.

Роль цепочки ценностей в продажах

Чтобы понять, как привлечь покупателя и продать ему товар, следует разобраться в том, как выстраивается цепочка ценности по Портеру. Менеджер отдела продаж должен уяснять для себя ценность реализуемой продукции, а для этого – уметь формировать и анализировать стоимостную цепочку конечного продукта. Это поможет ему в оптимизации продаж в условиях большой конкуренции. Чтобы простимулировать и сформировать потребность клиента в конкретном продукте, нужно выяснить:

1. Чем ценен этот продукт для клиента.
2. Что именно, какой «прирост» (пользу) получит от него клиент.
3. Какие задачи сможет клиент решить при помощи этого продукта (какие потребности он покрывает, почему он без него не может обойтись).
4. Как рассматриваемый продукт влияет на основную (вспомогательную) деятельность клиента.
5. В чем превосходство компании над конкурентами. Т. е. что есть для нее конкурентное преимущество.

Ответив на поставленные вопросы, можно будет определенно сказать, как конкретный продукт влияет на цепочку ценности. Компании, которые умеют это делать, правильно определять потребности клиентов и взаимодействовать с ними, всегда побеждают. Клиенты верны такому бренду, готовы платить и проявлять лояльность к нему. В противовес им, компании, которые оперируют лишь стоимостью, теряют клиентов.

Анализ стоимостной цепочки

Итак, как инструмент стратегического анализа, цепочку ценности Портера используют при разработке стратегии компании. Она конкретизирует плюсы и минусы бизнеса, его преимущества перед конкурентами, показывает:

• в каком направлении нужно идти дальше;
• как удержаться на плаву;
• пути расширения бизнеса.

Чтобы выяснить, какая деят-ть создает преимущество перед конкурентами, следует анализировать все виды деят-ти и взаимосвязь между ними. Помимо прочего, для этого нужно:

1. Разделить каждый вид деят-ти на отдельные составляющие.
2. Оценить эти составляющие по части затрат, сопоставив их с затратами конкурентов.

Применяя цепочку ценности, можно исследовать степень отлаженности взаимодействия между отделами компании. Анализируя цепочку, выявляют неувязки, пробелы отдельных звеньев, которые лишь стопорят бизнес-процессы, и. в конечном счете, приводят к недополученной прибыли (по сути, к упущенной выгоде).

Разрывы в цепочке

Говоря о разрывах, имеют в виду узкие места соседних отделов, которые обнаруживают при проведении анализа по Портеру. Случается, что специалисты отдела продаж вынуждены выполнять иную работу, не соответствующую их специальности. Вместо продаж занимаются, например, вопросами доставки.

Получается, что такая деятельность не соответствует профилю отдела продаж, вызывает нескоординированность действий звеньев выстроенной цепочки. Это отвлекает участников от профильного процесса и в итоге отрицательно сказывается на самой компании.

С учетом возможности подобных разрывов анализу подлежат все бизнес-процессы, объединения всех звеньев. Таким путем выявляют трудные участки и способы разрешения проблем, связанных с ними.

Успешные примеры применения цепочки ценностей (кейсы)

Чаще всего цепочку Портера успешно применяют при разработке и изготовлении продукции. В этом случае достигают:

• значительных подвижек в плане результативности звеньев цепочки;
• оперативного внедрения инноваций;
• снижения себестоимости услуг;
• повышения LTV (денежного прироста, который компания получает за время сотрудничества с клиентом);
• роста лояльности клиентов и уменьшения оттока (churn), т. е. компания меньше теряет покупателей, что соответствующим образом отображается на отсутствии (наличии) покупок, платежей.

С учетом этого в качестве успешного кейса можно привести пример построения цепочки создания стоимости в ритейле (retail) для Amazon. Компания закупает продукцию по оптовым ценам, размещает ее на интернет-площадке, предназначенной для онлайн торговли. Клиенты покупают ее. Логистика осуществляется с участием торгово-распределительных центров.

Пример для предприятия

Проведем оценку конкурентных возможностей рядового ломоперерабатывающего предприятия для того, чтобы определить его позицию в металлургической отрасли. Предприятие закупает, а также собирает металлолом в собственных пунктах приема, применяя действующие стандарты для приема. Затем транспортирует на базу, где сортирует, обрабатывает и поставляет заказчикам.

Следует учесть, что транспортировку лома по ж/д оплачивает конечный потребитель. Маржа в предложенной модели – это разница между совокупной ценой и суммарными затратами по осуществляемым видам деят-ти;

Как и положено по Портеру, представленная далее цепочка ценности включает виды основной и вспомогательной деят-ти. Она показывает конкурентные преимущества предприятия. На основе этого в конечном итоге производится общая оценка конкурентоспособности предприятия.

Ценностная цепочка включает в себя такие основные виды деятельности:

• Складирование, сортировка сырья.
• Превращение ресурсов в продукт (изготовление, сборка, упаковка, обеспечение бесперебойного процесса, деятельность по защите окружающей среды).
• Доставка товара до потребителя (физическая доставка, складская деятельность, отгрузка, транспортировка и пр.).
• Виды деятельности, связанные с продажей и продвижением товара (реклама, маркетинговые исследования, планирование, поддержка дилеров и пр.).
• Сервисная поддержка клиентов (установка, ремонт, рассмотрение жалоб, информирование).

К вспомогательной деятельности, которая тоже входит в ценностную цепочку, относят административные функции компании, управление персоналом, развитие и материально-техническое обеспечение основной деятельности.

Анализ ценностей цепочки

Сначала нужно составить ценностную цепочку своей компании, после чего необходимо провести анализ ценностей цепочки.

Анализ уместно проводить в формате фасилитации или мозгового штурма. Это обеспечит вовлеченность персонала в процесс. На страницах блога мы не раз описывали различные техники фасилитации, а также описывали, как провести мозговой штурм и какие есть виды мозгового штурма. Грамотно организованный процесс даст больше пользы и сэкономит время.

При необходимости можно обучиться техникам или принять решение доверять проведение важных обсуждений и фасилитацию стратегических сессий профессиональным фасилитаторам.

В ходе анализа по каждому звену цепи нужно определить:

• Сильные и слабые стороны.
• Реальные конкурентные преимущества.
• Потенциальные конкурентные преимущества.
• Потенциальные источники конкурентных преимуществ.
• Важность каждого вида деятельности с точки зрения добавленной ценности.
• Эффективность каждого вида деятельности.
• Конкурентная стратегия.
• Оптимальное сочетание видов деятельности для реализации конкурентной стратегии.
• Целесообразность инвестиций, их продолжения или прекращения.
• Самые затратные факторы.
• Влияние затрат одного звена на затраты остальных звеньев.
• Второстепенные виды деятельности, которые можно отдать на аутсорсинг.
• Звенья, в которых компания имеет самый большой опыт.
• Звенья с максимальной ценностью, на которые стоит сосредоточить ресурсы и опыт.

Цепь можно рассмотреть и под другим углом, разбив ее на лицевую часть, обратную и внутреннюю.

На лицевой (передней) части будет распределение продукции, которое включает в себя стратегию отношений с дистрибьюторами и ценовую политику. Передняя часть цепи подлежит корректировке за счет внутренней части.   

Внутренняя часть включает в себя производство продукции, с которым связаны совершенствование технологий, оптимизация процессов, квалификации – все это подчиняется стратегии перераспределения издержек, которую в компании полезно разработать.

Задняя часть цепочки включает в себя снабжение. Это стратегия по отношениям с поставщиками, объему и качеству поставок. Эту часть тоже можно корректировать за счет внутренней части.

Как это учитывать? Если проблемы возникают на начальной, задней, части цепочки, компании необходимо:

• Искать более выгодные условия поставок.
• Улучшать взаимодействие с поставщиками.
• Искать способы контроля поставщиков.
• Искать замену или других поставщиков.
• Искать источники экономии в других звеньях цепи.

Если недостаточно эффективна передняя часть цепи:

• Ищут более привлекательные условия для участников каналов сбыта.
• Проводят работу с покупателями или посредниками.
• Ищут источники снижения затрат.

Ценностную цепочку следует рассматривать как систему, в которой существуют связи, влияющие на общую эффективность.

Анализ звеньев цепи и взаимосвязей между ними может привести к различным решениям, например:

• О взаимной поддержке нескольких видов деятельности.
• О рациональном использовании ресурсов.
• О пересмотре последовательности цепочки.
• Об упрощении цепочки.
• О поиске альтернативных способов выполнения работ и решения рабочих задач.

Издержки можно исключить или снизить за счет:

• Роста масштабов производства.
• Обучения работников и накопления ими опыта.
• Условий приобретения и стоимости ресурсов.
• Связей с другими звеньями ценностной цепи.
• Целей компании и конкурентной позиции.

Если учесть, что ценностная цепочка отдельно взятой компании пересекается с ценностной цепочкой поставщика и других задействованных сторон, станет понятно, что ценностные цепочки компаний формируют одну ценностную систему отрасли.

В поисках лучших комбинаций ценностной цепочки, компаниям важно заботиться о собственной гибкости и неуязвимости.

Стратегическая гибкость и стратегическая неуязвимость

Стратегическая неуязвимость оценивается по степени концентрации продаж и прибылей. Сколько продаж обеспечило компании планируемую прибыль? Одна крупная? Две-три и то за счет постоянных клиентов? В таком случае можно сказать, что компания уязвима. Необходимо думать, как организовать ценностную цепочку так, чтобы продажи были разными и поступали из разных каналов. Тогда если станет невозможным один, компания не встретится с кризисом.

Важно также проанализировать каналы продвижения. Сколько их? Все заказы поступают только от рекламы определенного вида? Что произойдет, если этот канал закроется? Для неуязвимости и гибкости необходимо постоянно экспериментировать с новыми каналами продвижения и сбыта, постоянно работать над привлечением потенциальных клиентов и удержанием текущих.

Анализ стратегической гибкости включает в себя:

• Определение наиболее вероятных стратегических неожиданностей, способных пошатнуть конкурентные позиции.
• Определение силы влияния каждой из таких неожиданностей. Такие неожиданности (риски) могут быть как позитивными, так и негативными. Их нужно собрать в список и оценить по шкале от -1 до -10 или от 1 до 10. Стоит также оценить вероятность риска в краткосрочной и долгосрочной перспективе (до 5 лет и более 5 лет).
• Определение общей гибкости. Сложите по отдельности все положительные и отрицательные оценки каждого риска с учетом вероятности. Первое число будет показателем гибкости при наступлении риска, второе – показателем уязвимости или негибкости. Сумма показателей станет показателем общей гибкости.
• Определение вероятного влияния рисков на компанию по каждой стратегической зоне. Сумма всех даст ответ, насколько неожиданность может повлиять на компанию.
• Определение общего показателя гибкости компании. Вычисляется сумма показателей гибкости каждого звена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
• Установка ориентировочного показателя. Определяется максимальная доля прибыли с учетом установленного уровня нестабильности.

Для повышения гибкости и неуязвимости компании нужно научиться не только вычислять показатели уровня нестабильности и собственную гибкость, но и укреплять свои позиции. Если результаты окажутся неутешительными – стоит провести обучение по управлению рисками. Мало кто учитывает, что эти важные в наше время навыки способны сделать компанию более гибкой и неуязвимой, а в ряде случаев даже спасти ее.

Что такое цепочка создания ценности, как это связано с бизнес-моделью компании и ценностным предложением и почему Value Chain можно использовать как основу для структурирования бизнес-процессов. Краткая история и примеры практического применения этих методов стратегического планирования для бизнес-аналитиков.

Какие бывают бизнес-модели

В статье про методы анализа рынка мы частично рассматривали Канву бизнес-модели (Business Model Canvas). Однако, этот инструмент стратегического анализа и управления охватывает не только внешний контур предприятия, а позволяет в целом сформировать представление практически о всех аспектах корпоративной деятельности. Если рассматривать бизнес-модель как концептуальное описание предпринимательской деятельности, то именно она определяет, как предприятие получает доход. Современные компании реализуют одну или несколько из следующих бизнес-моделей:

• Купи-продай – продажа товаров и оказание услуг, причем как просто перепродажа, так и с добавлением некоторого труда, например, сборка комплектующих от разных поставщиков в единое изделие. Продуктом является продаваемый товар или оказываемые услуги. Право собственности на товар после продажи переходит к покупателю. Структура доходов формируется за счет разовых продаж конкретных товаров или оказания услуг конечным потребителям. Это самая древняя бизнес-модель, к которой можно свести все остальные.
• Рекламная площадка – соцсеть, онлайн-журнал, газета, бесплатный видеохостинг типа Youtube, ТВ-каналы без абонентской платы и прочие ресурсы, которые предоставляют контент как продукт конечному потребителю бесплатно, получая деньги с рекламодателей за показы рекламных материалов. Доход зависит от количества посетителей площадки и складывается из платы за показ рекламы и конверсионные действия (клики по баннерам, звонки и пр.).
• Кредитование, аренда (лизинг) и подписка, когда конечный потребитель платит за временное пользование продуктом, например, месячная абонентская плата за возможность посещения фитнес-зала и использование спортивной инфраструктуры, просмотр любых фильмов на платном видеохостинге в оплаченный период, аренда недвижимости, техники, аксессуаров и пр. Сюда же можно отнести  бизнес облачных провайдеров, предоставляющих возможность использовать их ПО, ИТ-инфраструктуру или программные платформы (SaaS/IaaS/PaaS). Банковские кредиты тоже можно рассмотреть как аренду денежных средств с платой за их использование в виде кредитной ставки в процентах от суммы, взятой в долг. Структура доходов представляет собой транзакционные платежи за лицензии или подписки, когда конечный потребитель платит за однократное или многократное право доступа к продукту для его временного использования без приобретения права собственности.
• Посредник или маркетплейс – цифровой рынок, т.е. площадка, которая сводит продавцов и покупателей, получая плату от каждой совершенной транзакции в рамках заключенной сделки. Эта бизнес-модель характерна не только для современных интернет-магазинов, где выставлены товары множества поставщиков типа Ozon, Wildberries, Aliexpress и пр. Сюда же относятся бизнес риэлтеров, рекрутинговых агентств, агрегаторов такси и прочих посредников.

Разобравшись, какие бывают бизнес-модели, перейдем к методу канва бизнес-модели.

Что такое канва бизнес-модели

Метод канва бизнес-модели, предложенный в начале 2010-х гг. швейцарцем Александром Остервальдером и американцем Ивом Пинье, описывает, как предприятие получает поток доходов за счет продажи товаров или оказания услуг различным клиентским сегментам. Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков, которые можно объединить в 4 группы:

• Инфраструктура, с помощью которой компания производит продукт, представляющий ценность для потребителя. Сюда относятся ключевые виды деятельности, участвующие в цепочке создания ценности, т.е. самые важные бизнес-процессы верхнего уровня абстракции. Также в эту группу входят ключевые ресурсы, нужные для создания ценности (человеческие, финансовые, материальные и интеллектуальные) и ключевые партнеры, которые также участвуют в создании ценности (поставщики комплектующих и сырья, рекламное агентство, арендодатель и пр.).
• Предлагаемая ценность (Value proposition) – продукты, т.е. товары и услуги, которые отличают компанию от конкурентов и создают ценность для клиентов. Следует отличать главный продукт от дополнительных товаров/услуг, которые выгодно позиционируют компанию на рынке и могут быть заложены в уникальное торговое предложение (УТП), например, «доставка за 15 минут», «премиум-сырье», «охраняемая парковка для клиентов фитнес-центра». Шаблоны привлекательного и точного формулирования такого ценностного предложения с учетом страхов, потребностей, желаний, болей и интересов клиента можно посмотреть в работах уже упомянутого Александра Остервальдера. Подобное УТП очень важно с точки зрения Product Ownership, маркетинга и отстройки от конкурентов, но это лишь дополнение к основному продукту компании, который является главной предлагаемой ценностью и создается с помощью бизнес-процессов, входящих в цепочку создания ценности.
• Клиенты– потребители продуктов компании, т.е. целевая аудитория, конечные покупатели ее товаров или услуг. Клиенты делятся на сегменты – группы, отношения с которыми для реализации ценности могут строиться по-разному, например, массовый рынок, премиальный сегмент, нишевые рынки и пр. Сюда же входит блок каналы (сбыта и привлечения) клиентов, т.е. способы лидогенерации и доставки продукта, которые соответствуют потребностям различных клиентских сегментов по скорости, эффективности и стоимости взаимодействия. А блок отношения с клиентами показывает, как компания привлекает новых и удерживает существующих потребителей. Например, персональное обслуживание с личным взаимодействием (в офисе, по телефону, онлайн-чату и пр.), самообслуживание, сообщество или совместная работа, когда клиенты непосредственно участвуют в процессе создания ценности, как генерация конента пользователями соцсетей.
• Финансы– описание источников дохода и структуры затрат, включая инвестиции, переменные и постоянные расходы. Источники дохода зависят от используемой бизнес-модели и могут быть различными для разных продуктов и клиентских сегментов: продажа, плата за использование, платежи за лицензии, абонентская плата (подписка), аренда, посредничество, реклама.

Например, для компании, оказывающей консультационные и образовательные услуги в области бизнес-анализа канва бизнес-модели может выглядеть так:

Описав предприятие по методу Канва бизнес-модели, можно понять, каков главный продукт компании и с помощью каких ключевых видов деятельности он создается. А описать, как именно это выполняется, т.е. каким образом создается предлагаемая ценность, поможет другой инструмент стратегического анализа под названием «Цепочка создания ценности» (ЦСЦ). Что он собой представляет, мы рассмотрим далее.

Цепочка создания ценности

Впервые идея цепочки ценности была предложена в 1985 году американским ученым-экономистом и бизнес-консультантом Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество» с целью выявления источников конкурентного преимущества предприятия через анализ корпоративной деятельности. ЦСЦ показывает, как все виды деятельности, т.е. основные, поддерживающие и управляющие бизнес-процессы формируют продукт, который составляет ценность, предлагаемую компанией для клиентов.

Например, для рассмотренной выше консалтинговой компании для продукта “решение бизнес-проблемы” через оказание консалтинговых услуг, ЦСЦ может выглядеть следующим образом:

Если компания предлагает клиентам несколько разных продуктов, у которых отличается основная цепочка создания ценности, для каждого продукта может быть составлена собственная диаграмма ЦСЦ. Сформировав цепочку создания ценности, аналитик получает структуру бизнес-процессов верхнего уровня, которые далее можно описывать в различных формальных нотациях.

Тест по бизнес-моделям и метрикам для аналитика и консультанта

Освоить эти и другие методы формализации корпоративной деятельности вам помогут курсы Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

• Методы описания бизнес-процессов (IDEF, BPMN, EPC, UML)
• Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих

Здравствуйте, уважаемые читатели проекта Тюлягин! Сегодня в статье мы рассмотрим концепцию цепочки создания ценности, которую выдвинул Майкл Портер. В статье мы кратко рассмотрим что такое цепочка создания ценности, ее суть, историю и предпосылки концепции, а также основные компоненты создания цепочки ценности для бизнеса и примеры в реальном бизнесе.

Содержание статьи:

• Что такое цепочка создания ценности
• Суть цепочки создания ценности
• Предпосылки концепции
• Компоненты цепочки создания стоимости
  • Основные виды деятельности
  • Поддержка деятельности
• Примеры цепочек создания стоимости
• Резюме

Что такое цепочка создания ценности

Цепочка создания ценности (иногда также называют цепочка создания стоимости, или цепочка добавленной стоимости) — это бизнес-модель, которая описывает полный спектр действий, необходимых для создания продукта или услуги. Для компаний, производящих товары, цепочка создания стоимости включает этапы, которые включают в себя доведение продукта от концепции до распределения, а также все, что между ними, например закупку сырья, производственные функции и маркетинговую деятельность.

Компания проводит анализ цепочки создания ценности, оценивая подробные процедуры, используемые на каждом этапе ее бизнеса. Целью анализа цепочки создания ценности является повышение эффективности производства, чтобы компания могла обеспечить максимальную ценность с наименьшими возможными затратами.

Суть цепочки создания ценности

Из-за постоянно растущей конкуренции за лучшие цены, исключительные продукты и лояльность клиентов компании должны постоянно анализировать создаваемую ими ценность, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество. Цепочка создания ценности может помочь компании выявить неэффективные области ее бизнеса, а затем реализовать стратегии, которые оптимизируют ее процедуры для достижения максимальной эффективности и прибыльности.

Помимо обеспечения бесперебойной и эффективной производственной механики, крайне важно, чтобы компании сохраняли у клиентов чувство уверенности и безопасности, достаточное для того, чтобы оставаться лояльными. В этом также может помочь анализ цепочки создания ценности (стоимости).

Общая цель цепочки создания ценности — обеспечить максимальную ценность с наименьшими затратами, чтобы создать конкурентное преимущество.

Предпосылки концепции

Майкл Э. Портер из Гарвардской школы бизнеса представил концепцию цепочки создания ценности в своей книге «Конкурентные преимущества: создание и поддержание высоких результатов». Он писал: «Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая компанию в целом. Оно проистекает из множества отдельных видов деятельности, которые компания выполняет при разработке, производстве, маркетинге, доставке и поддержке своей продукции».

Другими словами, важно максимизировать ценность на каждом конкретном этапе процессов компании.

Компоненты цепочки создания ценности

В своей концепции цепочки создания ценности Портер разделяет деятельность компании на две категории: «основные» и «вспомогательные», примеры которых будут перечислены далее. Конкретные виды деятельности в каждой категории зависят от отрасли.

Основные виды деятельности

Основные виды деятельности состоят из пяти компонентов, и все они необходимы для добавления стоимости (ценности) и создания конкурентного преимущества:

• Входящая логистика включает такие функции, как получение, складирование и управление запасами.
• Операции включают процедуры преобразования сырья в готовый продукт.
• Исходящая логистика включает в себя действия по доставке конечного продукта потребителю.
• Маркетинг и продажи включают стратегии повышения узнаваемости и нацеливания на соответствующих клиентов, такие как реклама, продвижение по службе и ценообразование.
• Сервис включает в себя программы обслуживания продуктов и повышения качества обслуживания потребителей, такие как обслуживание клиентов, техническое обслуживание, ремонт, возврат средств и обмен.

Поддержка деятельности

Роль вспомогательных мероприятий состоит в том, чтобы помочь сделать основные виды деятельности более эффективными. Когда вы повышаете эффективность любого из четырех вспомогательных действий, оно приносит пользу по крайней мере одному из пяти основных видов деятельности. Эти вспомогательные мероприятия обычно обозначаются как накладные расходы в отчете о прибылях и убытках компании:

• Закупки касаются того, как компания получает сырье.
• Технологические разработки используются на стадии исследований и разработок (НИОКР) фирмы, например, при проектировании и разработке производственных технологий и автоматизации процессов.
• Управление человеческими ресурсами (HR) включает в себя наем и удержание сотрудников, которые будут выполнять бизнес-стратегию фирмы и помогать разрабатывать, продвигать и продавать продукт.
• Инфраструктура включает системы компании и состав ее управленческой команды, в том числе планирование, бухгалтерский учет, финансы и контроль качества.

Примеры цепочек создания ценности

Корпорация Starbucks

Starbucks (SBUX) предлагает один из самых популярных примеров компании, которая понимает и успешно реализует концепцию цепочки создания ценности. Существует множество статей о том, как Starbucks включает цепочку создания ценности в свою бизнес-модель.

Trader Joe’s

Другой пример — частный продуктовый магазин Trader Joe’s в США, который также получил широкую известность в прессе о его огромной ценности и конкурентном преимуществе. Поскольку компания является частной, мы не знаем многих аспектов ее стратегии. Однако, став посетителем магазина Trader Joe’s, вы легко сможете увидеть примеры бизнес процессов Trader Joe, которые отражают пять основных видов деятельности в цепочке создания ценности.

1. Входящая логистика. В отличие от традиционных супермаркетов, Trader Joe’s выполняет все операции по приему, хранению и инвентаризации в обычные часы работы магазина. Несмотря на то, что эта система потенциально сводит с ума покупателей, эта система дает значительную экономию средств только на заработной плате сотрудников. Более того, логистика, связанная с выполнением этой работы, пока покупатели все еще совершают покупки, посылает стратегический сигнал о том, что «мы все вместе».

2. Операции. Вот пример того, как компания может творчески применить цепочку создания стоимости. В вышеупомянутом главном мероприятии номер два «преобразование сырья в готовую продукцию» упоминается как «операционная» деятельность. Однако, поскольку переработка сырья не является аспектом индустрии супермаркетов, мы можем использовать операции для обозначения любой другой обычной функции продуктового магазина. Итак, давайте заменим «разработку продукта», поскольку эта операция критически важна для Trader Joe’s.

Компания тщательно отбирает свои продукты, включая те, которые, как правило, невозможно найти в других местах. Продукция под частной торговой маркой составляет более 80 процентов предложений, которые также часто имеют самую высокую норму прибыли, поскольку Trader Joe’s может эффективно поставлять их в больших объемах. Еще одна важная часть разработки продуктов для Trader Joe’s — это программы тестирования вкусов и партнерства с поварами, которые обеспечивают высокое качество и постоянное совершенствование продукта.

3. Исходящая логистика. Многие супермаркеты предлагают доставку на дом, а Trader Joe’s — нет. Тем не менее, здесь мы можем применить деятельность исходящей логистики для обозначения набора удобств, с которыми покупатели сталкиваются, оказавшись внутри магазина Trader Joe’s. Компания тщательно продумала, какие впечатления мы хотим получить от посещения ее магазинов.

Среди многих тактических логистических услуг Trader Joe — дегустации в магазине. Обычно одновременно проходят несколько дегустаций продуктов, которые создают оживленную атмосферу и часто совпадают с сезонами и праздниками. На дегустационных станциях представлены как новые, так и знакомые блюда, которые готовятся и обслуживаются персоналом.

4. Маркетинг и продажи. По сравнению со своими конкурентами Trader Joe’s практически не занимается традиционным маркетингом. Однако весь его опыт в магазине — это форма маркетинга. Копирайтеры компании создают упаковку для продуктов, чтобы привлечь внимание клиентов. Уникальный брендинг и новаторская культура Trader Joe указывают на то, что компания хорошо знает своих клиентов, что и должно быть, поскольку компания фактически выбрала тот тип клиентов, которого она предпочитает, и не отклоняется от этой модели.

Благодаря скрытому маркетингу стиля и имиджа Trader Joe’s удалось выделиться на рынке, тем самым усилив свои конкурентные преимущества.

5. Сервис. Обслуживание клиентов имеет первостепенное значение для Trader Joe’s. Как правило, в их магазинах работает вдвое больше сотрудников, чем покупателей. Какой бы работой они ни занимались в данный момент, дружелюбный, знающий и отзывчивый персонал всегда готов помочь вам. Сотрудники рады, что покупатели отвлекают вас, и сразу же бросятся искать ваш товар или ответить на ваш вопрос. Кроме того, компания всегда использовала программу возврата без лишних вопросов. Тебе это не нравится, ты вернешь свои деньги — точка.

Этот список можно продолжать и продолжать до тех пор, пока он не дойдет до четырех упомянутых выше вспомогательных мероприятий, поскольку Trader Joe’s является чрезвычайно успешным примером применения теории цепочки создания стоимости в своем бизнесе.

Резюме

• Цепочка создания ценности — это пошаговая бизнес-модель для преобразования продукта или услуги из идеи в реальность.
• Цепочки создания ценности помогают повысить эффективность бизнеса, чтобы он мог приносить максимальную пользу с наименьшими затратами.
• Конечная цель цепочки создания ценности — создать для компании конкурентное преимущество за счет повышения производительности при сохранении разумных затрат.
• Теория цепочки создания ценности анализирует пять основных и четыре вспомогательных деятельности фирмы.

А на сегодня все про цепочку создания ценности (стоимости). Делитесь статьей в социальных сетях и мессенджерах и добавляйте сайт в закладки. Успехов и до новых встреч на страницах проекта Тюлягин!