Как составить динамику по персоналу

Анализ численности и структуры работников
начинают с оценки их соответствия
трудоемкости производственной программы
и установления отклонений фактической
численности от расчетной или за прошлый
период.

Обеспеченность организации работниками
изучается путем сопоставления численности
работников за отчетный и предыдущие
периоды. Данные анализа представим в
виде таблицы 2.2

Таблица 2.2

Структура среднесписочной численности
персонала ОАО «Лукойл»

Показатель	2011г.	Удельный вес, %	2012 г.	Удельный вес, %	2013 г.	Удельный вес, %	Абсолютное отклонение 2013 к 2011	Изменение в структуре 2013 к 2012
Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:	289	100	322	100	385	100	63
— руководители	39	13,49%	42	13,04%	45	11,69%	3	-1,35%
— специалисты	98	33,91%	81	25,16%	96	24,94%	15	-0,22%
— служащие	7	2,42%	7	2,17%	9	2,34%	2	0,17%
— рабочие	145	50,17%	192	59,63%	235	61,04%	43	1,41%

Итак,
из данных таблицы видим, что среднесписочная
численность персонала ОАО «Лукойл» в
2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась
на 63 человека, в частности это произошло
за счет увеличения числа руководителей
на 3 человека и рабочих на 47 человек.
Также наблюдается увеличение числа
специалистов на 15 человек.

За
анализируемый период значительных
изменений в структуре персонала не
произошло.

Наибольший
удельный вес занимают рабочие с удельным
весом в 2013 году 61,04%, далее наибольший
вес в структуре персонала, как и в 2012
году занимают специалисты с удельным
весом 24,94%, третье место в структуре
принадлежит, аналогично к 2012 году,
руководители с удельным весом в 2011 году
11,69% и последнее место в структуре
персонала занимают служащие с удельным
весом 2,34%.

Далее
проанализируем динамику движение
персонала ОАО «Лукойл», данные представим
в виде таблицы 2.3

Таблица
2.3

Анализ
движения персонала ОАО «Лукойл»

Показатель	2011 г., чел	2012 г., чел.	2013г., чел.	Абсолютное отклонение, (+,-)	Относительное отклонение, %
2013/2012	2013/2011	2013/2012	2013/2011
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	289	322	385	63	96	19,57	33,22
2.Количество принятых сотрудников, чел.	15	35	61	26	46	74,29	306,67
3.Количество уволенных сотрудников , чел., в том числе	2	4	80	76	78	1900	3900,00
— по собственному желанию	2	3	67	64	65	2133,33	3250,00
— за нарушение трудовой дисциплины	0	1	13	12	13	1200,00	100,00
4.Общее число принятых и уволенных сотрудников	37	39	141	102	104	261,54	281,08
5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)	5,19	10,87	15,84	0,0497	0,1065
6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)	0,69	1,24	20,78	0,1954	0,2009
7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)	0,69	1,24	20,78	0,1954	0,2009
8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)	12,80	12,11	36,62	0,2451	0,2382

Из
данных таблицы видим, что в ОАО «Лукойл»
наблюдается активное движение персонала.
Наблюдается увеличение коэффициента
по приему, а также общего оборота рабочей
силы.

Увеличение
этих коэффициентов объясняется политикой
предприятия по увеличению числа
персонала, а также его обновления по
возрастному показателю.

Одним
из важнейших условий увеличения прибыли
является увеличение выработки каждого
работника коллектива, а также рационального
использования персонала является
экономное эффективное использование
рабочего дня. От того, насколько полно
и рационально используется рабочее
время, зависят эффективность работы и
выполнение всех технико-экономических
показателей. Поэтому анализ использования
рабочего времени является составной
аналитической работы ОАО «Лукойл»,
данные по анализу сведем в таблицу 2.4

Таблица
2.4

Использование
рабочего времени ОАО «Лукойл»

Показатель	2011г.	2012г.	2013г.	Отклонение 2013/2012	Отклонение 2013/2011
Списочная численность персонала, чел.	289	322	385	63	96
Время отработанное всеми сотрудниками	560660	632730	775474	142744	214814
В том числе сверхурочное время	58340	59339	63908	4569	5568
Отработано дней всеми сотрудниками	72250	80500	97790	17290	25540
Количество дней отработанных одним рабочим	250	250	254	4	4
Средняя продолжительность рабочего времени	7,76	7,86	7,93	0,07	0,17

Из
данных таблицы видим, что при общем
увеличении среднесписочной численности
персонала, также увеличилось отработанное
время всеми сотрудниками, так в 2012 году
время отработанное время сотрудниками
увеличилось по отношению к 2011 году на
72070 часов, а в 2013 году по сравнению с 2011
году на 142744 часов, а к 2011 году на 214814
часов.

Однако
при увеличении отработанного времени
всем персоналом наблюдаем увеличение
работы в сверхурочное время в 2013 году
по сравнению с 2012 годом на 4569 часов, а
по сравнению с 2011 годом на 5568 часов.

Средняя
продолжительность рабочего дня
повышается, это положительно отражается
на деятельности ОАО «Лукойл», так как
снижаются потери рабочего времени по
техническим и не зависящим от персонала
причинам.

Далее
проведем анализ использования рабочего
времени сотрудников ОАО «Лукойл» за
2011-2013 гг. Данные представим в виде таблицы
2.5

Таблица
2.5

Анализ
использования фонда рабочего времени
предприятия за 2011-2013

Наименование показателя	2011г., дней	2012 г., дней	2013, дней	Абсолютное отклонение,у.ед.	Темп роста, %
2012-2011	2013-2012	2013-2011	2012-2011	2013-2012	2013-2011
Календарное количество дней	365	365	365	—	—	—	—	—	—
В т.ч.: Праздничные и выходные дни	126	125	129	-1	+4	+3	0,79	3,2	2,38
Номинальный фонд рабочего времени, дни	239	240	236	+1	-4	-3	0,41	1,67	1,25
Неявки на работу, дни	54	49	98	-5	+49	+44	9,25	100	81,48
В том числе:
Очередные отпуска	20,6	21,8	19,4	+1,2	-2,4	-1,2	5,82	11,01	5,82
Временная нетрудоспособность	8,5	10,1	4,9	+1,6	-5,2	-3,6	1,88	51,48	42,35
Предусмотренные законодательством	2,0	2,0	1,8	—	-0,2	-0,2	—	10	10
Учебные отпуска	0,5	0,6	0,3	+0,1	-0,3	-0,2	20	50	40
З разрешения администрации	11,7	14,31	21,2	+2,61	+6,89	+9,5	22,30	48,14	81,19
Простои	10,2	—	50,3	-10,2	+50,3	+40,1	100	100	393,13
Прогулы	0,5	0,19	0,05	-0,31	-0,14	-0,45	6,2	7,36	90
Полезный фонд рабочего времени	185	191	138	+6	-53	-47	3,24	27,74	25,40

Как
видим из баланса рабочего времени, ОАО
«Лукойл» очень не эффективно использует
трудовые ресурсы, невыходы на работу с
разрешения руководства составляют
львиную долю рабочего времени и в 2013
году составляют 21,1 день, также в 2013 году
существовали простои. Вины рабочих в
этом нет, но эти два фактора существенно
повлияли на общий полезный фонд рабочего
времени, который в 2013 году составляет
138 дней по сравнению с 191 днем 2012 года.

Предприятию
необходимо ограничить невыходы на
работу с разрешения администрации и по
возможности сократить простои.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Показатели движения персонала

Краткая теория

---

Для характеристики движения персонала используются абсолютные и
относительные показатели по приему и увольнению, называемые оборотом рабочей
силы.

Абсолютный оборот по приему
или увольнению определяется числом соответственно принятых
или уволенных.

Относительный оборот,
называемый коэффициентом оборота, определяется как отношение числа принятых
или уволенных к среднесписочной численности работников.  В число принятых
включаются работники, зачисленные в отчетном периоде в организацию приказом или
распоряжением нанимателя о приеме на работу. В число выбывших включаются все
работники, оставившие работу независимо от причин выбытия, увольнение которых
оформлено приказом.

В статистической отчетности из общего числа уволенных работников
выделяются лица, выбывшие: по сокращению штатов по причине ликвидации или
реорганизации строительной организации или сокращения численности работников;
по собственному желанию; уволенные за прогул и другие нарушения дисциплины.

Выбытие работников по причинам производственного и
общегосударственного характера, а также по естественным причинам образует
необходимый оборот, а увольнение по собственному желанию, за нарушение трудовой
дисциплины и по служебному несоответствию образует излишний оборот.

Отношение величины излишнего оборота к среднесписочной численности
называется коэффициентом текучести.
Для характеристики стабильности кадров рассчитывается коэффициент постоянства как отношение числа рабочих, состоящих в
списках весь год, к среднесписочной численности работников.

Пример решения задачи

---

Задача

На
предприятии работало на 1 января 1600 чел., за год принято на работу 410 чел.,
уволено 540 чел., в том числе по собственному желанию 380 чел., за нарушение
трудовой дисциплины 20 чел. В течение всего года работало 1300 чел. Определите:

коэффициенты оборота по приему и увольнению;
коэффициент текучести рабочей силы.

На сайте можно заказать решение контрольной или самостоятельной работы, домашнего задания, отдельных задач. Для этого вам нужно только связаться со мной:

ВКонтакте
WhatsApp
Telegram

Мгновенная связь в любое время и на любом этапе заказа. Общение без посредников. Удобная и быстрая оплата переводом на карту СберБанка. Опыт работы более 25 лет.

Подробное решение в электронном виде (docx, pdf) получите точно в срок или раньше.

Решение

Для
расчета показателей движения персонала нам понадобятся данные о среднесписочной
численности работников:

 где

 – численность персонала на начало года

 – численность персонала на конец года

1)
Коэффициент оборота по приему:

Коэффициент
оборота по увольнению:

Коэффициент
общего оборота:

Коэффициент
постоянства кадров определяется отношением числа лиц, состоявших в списочном
составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной
численности работников

2)
Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по
собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой
дисциплины.

Коэффициент
текучести кадров:

Вывод к задаче

В
целом движение персонала характеризуется высокой мобильностью.  Хотя доля постоянных работников 84,7%,
показатели текучести персонала составляют 26,1%, а за год уволилось 35,2%
работников. Кроме того, стоит обратить снимание, что выбытие персонала не
компенсируется его набором.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………. 3

1.   Теоретические
аспекты оценки состава, структуры персонала организации и анализа движения
кадров на предприятии………………………………………………………….. 5

1.1.   Сущность
понятия «трудовые ресурсы»…………………………………………. 5

1.2.   Способы
оценки состава, структуры персонала организации…………….. 6

1.3.   Методика
анализа движения персонала………………………………………….. 9

2.   Оценка
состава, структуры персонала организации и анализ движения кадров на
предприятии ООО «СИАМ-Инжиниринг»……………………………………………. 13

2.1.   Краткая
характеристика предприятия ООО «СИАМ-Инжиниринг»…. 13

2.2.   Анализ
человеческого капитала на предприятии             ООО «СИАМ-Инжиниринг»……………………………………………………………………………………. 14

2.3.   Анализ
движения персонала на предприятии ООО «СИАМ-Инжиниринг»    22

3.   Рекомендации
по управлению трудовыми ресурсами на предприятии ООО «СИАМ-Инжиниринг»……………………………………………………………………………………. 26

Заключение………………………………………………………………………………………. 28

Библиографический список………………………………………………………………… 30

Приложение 1……………………………………………………………………………………. 32

Введение

Трудовые
ресурсы включают в себя часть трудоспособного населения, обладающая комплексом
физических данных, знаний, практического опыта для работы в народном хозяйстве.

Объем
производства продукции, ее себестоимость, прибыль и прочие экономические
характеристики зависят от объема и оперативности исполнения всех работ,
эффективности использования оборудования, машин, механизмов, которое в свою
очередь зависит от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности
их использования.

Конкурентоспособность
предприятия в значительной степени зависит от занятого на нем персонала.
Высококвалифицированные специалисты с высоким уровнем мотивации и
ответственности для предприятия имеют большее значение, нежели новейшее
оборудование и передовая технология. Иными словами, конкурентоспособность
предприятия в основном зависит от конкурентоспособности персонала.

Таким
образом, тема курсовой работы актуальна на сегодняшний день.

Главными
задачами анализа считаются: исследование и оценка обеспеченности организации и
его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по
категориям и профессиям; определение и исследование показателей текучести
кадров; выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и успешного их
применения.

Цель
курсовой работы заключается в оценке состава, структуры персонала организации
ООО «СИАМ-Инжиниринг» и анализе движения кадров на исследуемом предприятии.

Предметом
исследования послужил кадровый состав предприятия.

Объектом
исследования явилось предприятия ООО «СИАМ-Инжиниринг».

Цель
курсовой работы обусловила решение следующих задач:

1.                
Изучить теоретические аспекты оценки
состава и структуры персонала;

2.                
Рассмотреть методику анализа движения
персонала на предприятии;

3.                
Провести оценку состава и структуру
персонала на предприятии ООО «СИАМ-Инжиниринг»;

4.                
Провести анализ движения персонала на
предприятии ООО «СИАМ-Инжиниринг»;

5.                
Разработать рекомендации по повышению
эффективности управления персоналом на предприятии ООО «СИАМ-Инжиниринг».

Для
написания работы использовалась литература отечественных авторов по вопросам
управления предприятием и экономики труда. Для построения теоретической части
исследования особую помощь оказали работы таких авторов, как: Адамчук В.В.,
Генкин Б.М., Дубровин И.А., Климова Н.В., 10 Пашуто В.П., Рофе А.И., Яковлев
Р.А., Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О., Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. и
др.

1.               
Теоретические аспекты оценки состава,
структуры персонала организации и анализа движения кадров на предприятии

1.1.       
Сущность понятия «трудовые ресурсы»

Трудовые
ресурсы являются важнейшей производительной силой общества, а также носителями
отношений, формирующихся в процессе воспроизводства рабочей силы.

Некоторые
авторы, такие как Шлендер П.Э., Кокин Ю.П., считают, что: «трудовые ресурсы
представляют собой категорию, занимающую промежуточное положение между
экономическими категориями «трудовой потенциал» и «совокупная рабочая сила»».

Они
отмечают, что «трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, которая,
обладая физическими или интеллектуальными возможностями, способна производить
материальные блага и оказывать услуги»[1].

В
развитие определений, высказанных Шлендер П.Э. и Кокиной Ю.П., Боровской М.Я.
отмечает, что: «при определении носителей трудового потенциала – трудовые
ресурсы или экономическое население, является дискуссионным»[2].

Несколько
иначе трактовалось понятие «трудовые ресурсы» в научной литературе советского
периода. Например, В.Б. Бычин, В.Н. Бобков утверждают, что «трудовые ресурсы –
это часть населения страны, способного участвовать в народном хозяйстве при
данном уровне развития производительных сил и в рамках данных производственных
отношений»[3].

По
мнению И.И. Елисеевой, «трудовые ресурсы – это часть населения, обладающая необходимыми
физическими и интеллектуальными способностями и знаниями для работы в
какой-либо сфере»[4].

Из
этого определения значит, что трудовые ресурсы включают в себя как реальных
работников, которые уже заняты в экономике страны, так и потенциальных, которые
не заняты, но могут работать. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. считают, что «трудовые
ресурсы представляют трудоспособное население в трудоспособном возрасте, а
также возникающую по их по- воду совокупность социально- экономических
отношений на всех фазах общественного производства»[5].

Мазин
А.Л. отмечает, что «трудовые ресурсы представляют собой совокупность людей,
обладающих способностью к труду, наряду со многими другими. При их анализе ставится
задача исследовать определенную категорию населения со всеми присущими ей
способностями и потребностями, и прежде всего к труду»[6].

Таким
образом, трудовые ресурсы представляют собой совокупность способностей и
возможностей кадров обеспечивать достижение целей долгосрочного
(перспективного) развития предприятия.

1.2.       
Способы оценки состава, структуры
персонала организации

В
соответствии с законодательством предприятие само определяет численность
персонала, его профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.

Различают
общую и списочную численность персонала и списочную численность
промышленно-производственного персонала (ППП).

Общая
численность персонала Ч общ – это сумма численности промышленно-производственного
и непромышленного персонала.

Списочная
численность ППП – это число всех работников предприятия, принятых на
постоянную, сезонную, а также временную работу на срок 1 день и более со дня
зачисления на работу:

                    (1)

где
Чрб – численность рабочих, чел.;

Ч
рк – численность руководителей, чел.;

Чсп
– численность специалистов, чел.;

Ч
сл – численность прочих служащих, чел.

Для
расчёта численности работников за определённый период используют показатель
среднесписочной численности работников. Он необходим для анализа таких
показателей, как средняя выработка, средняя заработная плата, средний доход,
движение кадров и интенсивность их использования.

Среднесписочную
численность работников за месяц (Ч ср.сп.) определяют путём деления суммы
списочной численности работников за каждый рабочий день месяца, включая
праздничные и выходные дни, на число рабочих дней в месяце[7]:

  ,                                   (2)

где
Ч pi – списочная численность работников каждого рабочего дня месяца чел;

n
– число рабочих дней в данном месяце.

Для
анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой
категории работников (по образованию, квалификации, полу, возрасту и т.п.) в
общей численности промышленно-производственного персонала. Структура персонала
может быть охарактеризована посредствам следую- щих показателей.

1.
Структура рабочей силы по категориям занятых:

а)
коэффициент численности основных рабочих рассчитывается по формуле[8]:

 ,                       
 (3)

где
Ч вс.р. – среднесписочная численность вспомогательных обслуживающих рабочих на
предприятии (в цехе, на участке), чел.;

Ч
ср.сп. – среднесписочная численность всех рабочих на предприятии (в цехе, на
участке), чел.

 б)
число производственных работников на одного непроизводственного рассчитывается
как отношение численности производственных рабочих к числу непроизводственных;

в)
число производственных работников на одного административного рассчитывается
как отношение численности производственных работников к численности
административных.

2.
Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в
общей численности персонала.

При
изучении возрастной структуры применяются следующие группировки: 16, 17, 18,
19, 20 – 24, 25 – 29, 30 – 34, 40 – 44, 45 – 49, 50 – 54, 55 – 59, 60 – 64, 65
лет и старше.

Традиционным
показателем для оценки является средний возраст работников, рассчитываемый как
средневзвешенная величина: отношение суммы произведения численности работников
в данной возрастной группе на средний возраст к среднесписочной численности.

Вместе
с тем можно отслеживать возрастную структуру по категориям сотрудникам,
определённым показателям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более
эффективно управлять процессами обучения, подготовки резерва, замещения
персонала.

3.
Образовательная структура персонала представляет собой распределение групп
работников по уровням образования: высшее профессиональное, незаконченное
высшее, среднее профессиональное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

4.
Структура персонала по стажу работы может исследоваться по следующим
показателям: – общий стаж работы, на основе которого возможно сделать выводы о
квалификации, опыте работы; – стаж работы по данной специальности,
свидетельствующий об уровне профессионализма; – стаж работы в данной
организации, который свидетельствует о стабильности кадрового состава.

С
этой целью выделяют следующие периоды: до 1 года, 1 – 4, 5 – 9, 10 – 14, 15 –
19, 20 – 24, 25 – 29, 30 лет и более; – стаж работы в одной должности, который
может свидетельствовать об уровне работы организации в области профессионально-должностных
перемещений, удовлетворения потребностей сотрудников в должностном росте и т.
п.

5.
Половая структура персонала предполагает определение соотношения мужчин и
женщин в общей численности персонала. Для решения практических задач управления
персоналом могут быть использованы данные структуры персонала по таким признакам,
как семейное положение, количество детей в семье и т.п[9].

Для
целей качественной оценки состава и структуры персонала определяется степень
соответствия квалификации работников и сложности выполняемых работ.

1.3.       
Методика анализа движения персонала

Эффективное построение системы, которая обеспечит
анализ движения персонала на предприятии, относится к стратегическим задачам
руководства и кадровой службы. Поскольку от этой составляющей политики
управления во многом зависит не только качество реализации кадровых принципов
работы, но и развитие компании в целом.

Итак, анализ состава структуры кадров и их миграции обеспечивает[10]:

—                      
возможность реальной оценки
кадрового капитала предприятия на его соответствие специфике деятельности
организации, а также на его согласованность с требованиями рынка;

—                      
четкое понимание проблемных
моментов в реализуемой кадровой политике, что позволяет наметить эффективные
пути их решения, преодоление которых положительно скажется на общих показателях
интенсивности деятельности хозяйствующего субъекта;

—                      
осуществление эффективного
совершенствования кадрового менеджмента (а модернизация этой системы,
безусловно, создаст предпосылки для более качественного развития организации).

Среднесписочная численность работников — это
количество сотрудников предприятия за определенный период. Этот показатель (за
отчетный месяц) определяется суммированием численности специалистов списочного
состава за каждый календарный день отчетного месяца, т. е. с 1-го по 30-е или
31-е число, включая праздничные и выходные дни, и делением получаемой суммы на
число календарных дней конкретно взятого месяца[11].

Причины могут быть довольно различными. В их числе:

Показатели интенсивности движения персонала (кадровая динамика)
определяются следующими коэффициентами:

—                      
оборота по приему;

—                      
оборота по выбытию;

—                      
общего оборота;

—                      
сменяемости кадров;

—                      
текучести кадров.

Коэффициент
оборота по приёму – отношение числа принятых на работу к среднесписочной
численности работников[12]:

,                                                 
(4)

где
Ч п – численность принятых на работу, чел.;

Ч
ср. спис. – среднесписочная численность персонала, чел.

Коэффициент
оборота по выбытию – отношение числа выбывших с среднесписочной численности
персонала:

,                                                   
(5)

где
Чв – численность выбывших работников, чел.

Коэффициент
оборота определяется отношением суммы численности принятых и выбывших к
среднесписочной численности персонала[13]:

,                                                  
(6)

Коэффициент
текучести – отношение числа выбывших работников по собственному желанию и за
нарушение трудовой дисциплины за анализируемый период времени к среднесписочной
численности:

,                                                   
(7)

где
Ч ув. – численность уволенных по собственному желанию, чел.;

Ч
нар. – численность уволенных по инициативе администрации из-за нарушений
трудовой дисциплины, чел.

Таким
образом, подводя итог к главе, можно отметить,  что персонал является важнейшей
частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ
позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по
различным признакам.

Структура
персонала есть совокупность отдельных групп работников, объединенных по
какому-либо признаку, например: профессиональная принадлежность
(профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная
структура), возраст, пол и образование (структуры по уровню образования и
половозрастная) и т. п.

2.               
Оценка состава, структуры персонала
организации и анализ движения кадров на предприятии ООО «СИАМ-Инжиниринг»

2.1.       
Краткая характеристика предприятия ООО
«СИАМ-Инжиниринг»

ООО «СИАМ-Инжиниринг» —
основное научно-исследовательское подразделение Компании СИАМ. Самое молодое
подразделение Компании, созданное в 2007 году, активно развивается, наращивая
объемы выполненных аналитических работ. Динамика обеспечивается за счет высокой
квалификации специалистов в различных областях геологии и разработки нефтяных и
газовых месторождений, среди которых кандидаты и доктора наук.

Основная задача подразделения – подготовка решений по оптимизации добычи углеводородов для
нефтяных компаний и Газпрома, с применением современных подходов к
моделированию разработки месторождений и проведению инженерно-аналитических
работ, на основе новейших методов обработки и анализа промысловых и
исследовательских данных.

Основные направления деятельности ООО «СИАМ — Инжиниринг»:

— 
Гидродинамический мониторинг
разработки залежей нефти и газа.

— 
Оптимизация разработки
месторождений и разработки программ ГТМ.

— 
Проектирование разработки и
подсчет запасов.

Сегодня ООО «СИАМ Инжиниринг» выполняет
исследования для заказчиков по всей России. Всего открыто более 10
филиалов и производственных участков сервисных подразделений Компании в
Западной и Восточной Сибири, Европейской части и на юге России, на Сахалине
работают для нефтяных и газовых компаний: Роснефть, Газпром, ЛУКОЙЛ, РуссНефть
и прочие.

В приложении 1 представлена организационная
структура управления предприятием.

На
предприятии действует линейно-функциональная организационная структура. Данная
структура управления обеспечивает четкость системы взаимодействия
подразделений, разграничение ответственности, возможность быстрой реакции
исполнительных подразделений на указания, полученные свыше. Но недостаток
структуры заключается в отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую
стратегию работы. Управление предприятием имеет слабую гибкость и плохо
приспосабливается к изменениям[14].

2.2.       
Анализ человеческого капитала на
предприятии             ООО «СИАМ-Инжиниринг»

Проведем анализ среднесписочной численности персонала ООО
«СИАМ-Инжиниринг» (см. табл. 1).

Среднесписочная
численность работников за месяц представляет собой итог списочной численностью
за каждый календарный день, включая праздничные и выходные дни, деленный на
число календарных дней месяца[15].

Средняя
численность работников за определенный период включает среднесписочную
численность, среднюю численность внешних совместителей, среднюю численность
работников, выполнявших работу по договорам гражданско-правового характера (см.
табл. 1).

Таблица 1

Анализ
среднесписочной численности персонала

Показатель	Года	Изменения, %
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2014/ 2013	2015/ 2014	2016/ 2015	2017/ 2016
Среднесписочная численность персонала, чел.	117	118	104	104	87	100,85	88,14	100	83,6

Согласно таблицы 1, среднесписочная численность персонала имеет
тенденцию к снижению. В 2014 году среднесписочная численность персонала
увеличилась на 0,85% и составила 118 человек. В 2015 и 2016 гг. данный
показатель составил 104 человека, что на 11,86% меньше по сравнению с 2014
годом. В 2017 году произошло значительное снижение персонала на 16,4% и
среднесписочная численность персонала составила 87 человек.

Динамика среднесписочной численности персонала представлена на
рисунке 1.

Рис. 1. Динамика
среднесписочной численности персонала

Данное снижение произошло в результате снижение спроса на услуги
предприятия, и что бы снизить издержки  предприятию пришлось сократить часть
персонала .

Проведем анализ обеспеченности предприятия кадрами (см. табл. 2).

Таблица 2

Анализ
обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами по категориям  за 2013 — 2017
гг.

Категория персонала	Года	Изменения, %
2013	2014	2015	2016	2017	2014/ 2013	2015/ 2014	2016/ 2015	2017/ 2014
Руководители	27	28	27	29	25	103,7	96,4	107,4	86,2
Специалисты	81	82	73	69	59	101,23	89,02	94,5	85,5
Служащие	9	8	4	6	3	88,9	50	150	50
Итого	117	118	104	104	87	100,85	88,14	100	83,6

В результате анализа выявлено, что количество руководителей за
период 2013-2017 гг. изменилось на 7,4% в сторону уменьшения. В 2013 и 2015
численность руководителей составила 27 человек. В 2014 году данный показатель
увеличился на   3,7%.  В 2016 году среднесписочная численность руководителей
увеличилась до 29 чел., а в 2017 данный показатель снизился на 13,8% и составил
25 человек.

Количество специалистов за период 2013-2017 гг. снизился на 27,2%
и составило 59 человек. Среднесписочная численность служащих снизилось на 50% и
составила 3 чел.

Динамика среднесписочной численности персонала по категориям
представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Динамика
среднесписочной численности персонала по категориям

Таким образом, можно сказать что сокращение персонала произошло в
основном по категории специалистов.

Структура среднесписочного персонала представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура
среднесписочной численности персонала

Категория	Года
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Служащие	7,7	6,8	3,8	5,8	3,4
Специалисты	69,2	69,5	70,2	66,3	67,8
Руководители	23,1	23,7	26	27,9	28,8
Итого	100	100	100	100	100

Итак, согласно таблицы 3 наибольший удельный вес в структуре
персонала предприятия занимают специалисты, удельный вес за период 2013-2017
гг. снизился на 1,4%. Удельный вес руководителей за период 2013-2017 гг.
увеличился на 5,7%, данное увеличение произошло в результате снижения
численности специалистов в общей численности персонала.

Динамика структуры персонала представлена на рисунке 3.

Рис. 3.  Динамика
структуры персонала предприятия

Каждый субъект хозяйствования заинтересован в наличии
высокопрофессиональных кадров, поэтому важно исследовать состав персонала по
уровню образования, возрасту и стажу работы [4, c. 94]. 

Таблица 4

Анализ
трудовых ресурсов по образованию

Показатель	Года	Изменения, %
2013	2014	2015	2016	2017	2014/ 2013	2015/2014	2014/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2013
среднее профессиональное образование	9	8	4	6	3	88,89	50,00	150,00	50,00	33,33
высшее образование	104	104	98	96	82	100,00	94,23	97,96	85,42	78,85
аспирантура	3	1	2	1	1	33,33	200,0	50,00	100,00	33,33
докторантура	1	3	0	0	0	300,00	0,00	0,00	0,00	0,00
профессиональная переподготовка	0	2	0	1	1	0,00	0,00	0,00	100,00	0,00
Итого	117	118	104	104	87	100,85	88,14	100,00	83,65	74,36

Согласно таблицы 4 можно отметить, что наибольшее количество
персонала на предприятии имеют высшее образование, но данный показатель за
период 2013-2017 гг. имеет тенденцию к снижению. В 2017 году количество человек
имеющих высшее образование снизилось на 21,15% по сравнению 2013 года. 
Количество работников имеющих среднее профессиональное образование снизилось за
период 2013-2017 гг. на 66,67%, что говорит о том, что данные работники получили
высшее образование.

Количество работников закончивших аспирантуру снизилось на 66,67%
в 2017 году по сравнению с 2013 годом.  В период 2014-2017 гг. количество
работников закончивших докторантуру снизилось до нуля, что говорит о том, что
персонал не удовлетворен условием и оплатой труда на предприятии.

Изобразим динамику трудовых ресурсов по образованию на рисунке 4.

Рис. 4.  Динамика
трудовых ресурсов по образованию

Далее проведем анализ трудовых ресурсов по возрасту (см. табл. 5).

Таблица 5

Анализ
трудовых ресурсов по возрасту

Показатель	Года	Изменения, %
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2014/ 2013	2015/ 2014	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2013
до 30	65	68	73	69	54	104,62	107,35	94,52	78,26	83,08
от 30 до 40	19	19	12	11	14	100,00	63,16	91,67	127,27	73,68
от 40 до 50	22	20	9	13	10	90,91	45,00	144,44	76,92	45,45
от 50 до 60	11	11	10	11	9	100,00	90,91	110,00	81,82	81,82
Итого	117	118	104	104	87	100,85	88,14	100,00	83,65	74,36

Анализ трудовых ресурсов по возрасту показал, что количество
работников до 30 лет за период 2013-2017 гг. снизился на 16,92% и составил 54
человека.

Количество работников в возрасте от 30 до 40 лет  в 2014 года
составил 19 человек. За период 2013-2017 год данный показатель снизился на
26,32% и составил 14 человек.

Количество работников в возрасте от 40 до 50 лет составило 22
человека в 2013 года, а в 2017 данный показатель снизился на 54,55% и составил
10 человек.

Количество работников в возрасте от 50 до 60 лет составил в 2013
году составил 11 человек, а в 2017 году данный показатель до 9 чел.

Изобразим данные показатели в динамике (см. рис. 5).

Рис. 5. Динамика
трудовых ресурсов по стажу

Проведем расчет среднего возраста персонала.

Ср.возраст 2013 г. = (20*0+65*25+19*35+45*22+55*11)/117 = 33,21
лет.

Ср.возраст 2014 г. = (20*1+25*67+35*19+22*20+55*11)/118 = 33,03
лет.

Ср. возраст 2015 г. = (20*0+25*73+35*12+45*9+55*10)/104 = 30,77
лет.

Ср. возраст 2016 г. = (20*0+25*69+35*11+45*13+55*11)/104 =31,73
лет.

Ср. возраст 2017 г. = (54*25+35*14+45*10+55*9)/87 = 32,01 лет.

На рисунке 6 представлена динамика среднего возраста персонала
предприятия.

Рис. 6. Динамика
среднего возраста персонала

Согласно расчетам и рисунку средний возраст работников за период 2013-2017
гг. снизился на 3,61% и составил 32 года, в результате сокращения работников в
возрасте от 30 до 40 лет.

Проведем анализ  трудовых ресурсов по стажу (см. табл. 6).

Таблица 6

Анализ
трудовых ресурсов по стажу

Показатель	Года	Изменения, %
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2014/ 2013	2015/ 2014	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2013
До 5 лет	58	60	56	56	50	103,45	93,33	100,00	89,29	86,21
От 5 до 10	45	46	40	40	37	102,22	86,96	100,00	92,50	82,22
От 10 до 15	16	12	8	8	0	75,00	66,67	100,00	0,00	0
Итого	117	118	104	104	87	100,85	88,14	100,00	83,65	74,36

Анализ трудовых ресурсов по стажу показал, что количество
работников со стажем до 5 лет  за период 2013-2017 гг. снизилось на 13,79%.

Количество работников со стажем от 5 до 10 лет за период 2013-2017
гг. снизился на 17,78% и составил 37 человек. 

Количество работников со стажем от 10 до 15 лет за период 2013-2017
гг. снизился до нуля.

Анализ показал, что в основном сокращение персонала произошло со
стажем работы от 5 до 15 лет, что еще раз подтверждает то, что работники не
удовлетворены условиям труда, а так же связано с инновационным направлением
развития компании и привлечением молодых специалистов, даже без опыта работы.

Динамика трудовых ресурсов по стажу представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Динамика
трудовых ресурсов по стажу

Далее необходимо провести анализ трудовых ресурсов по полу (табл. 7).

Таблица 7

Анализ
трудовых ресурсов по полу

Показатель	Года	Изменения, %
2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017г.	2014/ 2013	2015/ 2014	2016/ 2015	2017/ 2016
Женщины	63	63	52	57	43	100,00	82,54	109,62	75,44
Мужчины	54	55	52	47	44	101,85	94,55	90,38	93,62

Анализ представленный в таблице 7 показывает, что за период 2013-2014
гг. и 2016 г. количество женщин на предприятии работает больше, чем мужчин. В 2015
году количество женщин и мужчин сравнялось. А в 2017 году количество мужчин
увеличилось и превысило количество женщин. В итоге можно сказать, что за период
количество женщин, работающих на предприятии сократилось на 31,74%, а
количество мужчин снизилось на 18,51%.

Динамика трудовых ресурсов по полу представлена на рисунке 8.

Рис. 8.  Динамика
трудовых ресурсов по полу

Таким образом, проведя анализ обеспеченности предприятия трудовыми
ресурсами, отметим, что среднесписочная численность персонала за анализируемый
период имеет тенденцию к снижению.  Сокращение произошло в основном по
категории «специалисты», женщины  в возрасте от 30-50 лет со стажем
работы от 5-15 лет, имеющих высшее образование.

В результате можно констатировать тот факт, что условия и оплата
труда не удовлетворяют работников предприятия.

2.3.       
Анализ движения персонала на
предприятии ООО «СИАМ-Инжиниринг»

Проведем анализ движения персонала.

Рассчитаем такие показатели как коэффициент оборота по приему
персонала, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент замещения, коэффициент
текучести кадров.

В таблице 8  представлены данные о движении персонала.

Таблица 8

Данные о
движении персонала

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Среднесписочная численность всего	117	118	104	104	87
Принято на работу всего	1	33	34	33	2
Уволено с работы всего	0	47	34	50	2
— в т.ч. по собственному желанию	0	47	34	50	2
Коэффициент приема кадров всего	0,009	0,280	0,327	0,317	0,023
Коэффициент выбытия кадров, всего	0,000	0,398	0,327	0,481	0,023
Коэффициент оборота кадров, всего	0,009	0,678	0,654	0,798	0,023
Коэффициент текучести кадров	0,000	0,398	0,327	0,481	0,023

Коэффициент обороту по приему
персонала (К_пр):

К_пр2013 =  = 1/117 = 0,009;

К_пр2014 =  = 33/118 =
0,28.

К_пр2015 =  = 34/104 =
0,327.

К_пр2016 =  = 33/104 =
0,317.

К_пр2017 =  = 2/87 =
0,023.

Динамика оборота по приему персонала
представлен на рисунке 9.

Рис. 9. Динамика коэффициента оборота по приему персонала

Снижение коэффициента оборота по приему персонала свидетельствует
о снижении притока новых работников на предприятии.

Коэффициент оборота по выбытию (К_в):

К_в2013=  = 0/117 = 0;

К_в2014 =  = 47/118 =
0,398.

К_в2015 =  =34/104 =
0,327;

К_в2016 =  = 50/104 =
0,481;

К_в2017 =  = 2/87 =
0,023;

Динамика коэффициента выбытия кадров представлена на рисунке 10.

Рис. 10. Динамика коэффициента выбытия кадров

Коэффициент выбытия кадров выше коэффициента приема кадров, что
говорит о нестабильности трудового коллектива.

Коэффициент текучести кадров
(К_тк):

К_тк2013
=  = 0/118 = 0;

К_тк2014
=  = 47/117 = 0,398.

К_тк2015
=  = 34/104 = 327;

К_тк2016
=  = 50/104 = 0,481;

К_тк2017
=  = 2/87 = 0,023;

Высокий уровень текучести за период 2014-2016 гг.
сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее
со значительными затратами.

Подведя итог анализу движения кадров, можно
отметить, что за период 2014-2016 гг. происходит значительное сокращение
работников предприятия по их собственному желанию, что еще раз подтверждает,
что условия труда на предприятия за этот период не устаивали работников, а
руководство предприятия не стремилось улучшить ситуацию.

Таким образом, подведя итог главе в таблице 9
выделим основные проблемы предприятия в области управления персоналом и
предложим мероприятия по их устранению.

Таблица 9

Проблема	Решение
Низкий непрерывный стаж работников	Привязка премии к стажу работы
Снижение уровня образования у персонала	Повышение квалификации

Данные мероприятия будут способствовать повышению
управления персоналом.

3.               
Рекомендации по управлению трудовыми
ресурсами на предприятии ООО «СИАМ-Инжиниринг»

Мероприятие
1. Повышение квалификации работников.

Для
повышения квалификации работников, предлагается разработать единую
дистанционную систему обучения на предприятии. Доступ к обучению будут иметь
все работники предприятия.

Повышение
квалификации может проходить по выходным в течение месяца, в домашних условиях.
В настоящее время у каждого сотрудника имеется компьютер, поэтому доступ к
дистанционной системе есть у всех.

Первый
этап.

Видео
или аудио конференция с наладчиком.

В
он-лайн режиме в конференцсвязь включаются все обучаемые. Наладчик доводит до
работников обучающую информацию, заранее им подготовленную.

Обучаемые
после лекции могут задавать вопросы, обсуждать и дискутировать.

После
видео или аудио конференции проходится 20-минутное тестирование. Тестирование
можно пройти 3 раза, один раз пробное и два раза идущие в зачет. Результат ниже
50 баллов говорит о том, что тестирование не пройдено.

В
другие дни обучения рабочими изучаются методические пособия, в виде
презентаций, текста, и видео.

Затем
проходит конференция перед экзаменом, в которой все обучаемые задают вопросы по
изученному материалу.

После
конференции сдается экзамен.

Результат
ниже 50 баллов говорит о том, что работник не сдал экзамен, и повышение
квалификации откладывается на другое время.

Если
работник три раза не смог сдать экзамен на повышение квалификации, его
увольняют.

Таким
образом, разработанные мероприятия будут способствовать эффективному
использованию оплаты труда, в результате чего повысится производительность
труда, увеличится объем производства и реализации продукции.

Мероприятие
2. Привязка премии к стажу работы.

Размер
премии следует привязать к стажу работы сотрудника на предприятии ООО
«СИАМ-Инжиниринг».

Надбавка
за стаж работы в компании  – это один из способов
стимулирования длительной работы сотрудников на предприятии. Смысл в том,
что по увеличению стажа увеличивается и вклад сотрудника в развитие компании,
надбавка представляет собой что-то вроде «дивидендов» от трудовой деятельности.

Предлагается
следующая ставка премирования:

—
для проработавших на предприятии ООО «СИАМ-Инжиниринг» от 1-5 лет, будут
предоставлены  0,5% от заработной платы;

—
5-10 лет – 1,2%.

Однако
не следует устанавливать данную премию для сотрудников, работающих долго (более
10 лет). В противном случае такая материальная мотивация персонала не будет
затрагивать молодежь или новичков. Периодичность выплаты составляет 1 раз в год.

Заключение

Подведем итоги курсовой работы.

В первой главе проанализированы теоретические основы оценки
состава, структуры персонала, а также методика анализа движения персонала.

Выявили,
что персонал является важнейшей частью организации и имеет сложную
взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал
как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Структура
персонала есть совокупность отдельных групп работников, объединенных по
какому-либо признаку, например: профессиональная принадлежность
(профессиональная структура), уровень квалификации (квалификационная
структура), возраст, пол и образование (структуры по уровню образования и
половозрастная) и т. п.

Методика
анализа  движения персонала предполагает анализ таких коэффициентов, как
коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент оборота
кадров, коэффициент текучести кадров.

Анализ управления человеческим капиталом на предприятия ООО
«СИАМ-Инжиниринг» показал, что среднесписочная
численность персонала имеет тенденцию к снижению.  Данное снижение произошло в
результате снижение спроса на услуги предприятия, и что бы снизить издержки 
предприятию пришлось сократить часть персонала .

Количество руководителей за период 2013-2017 гг. изменилось на 7,4%
в сторону уменьшения. В 2013 и 2015 численность руководителей составила 27
человек. В 2014 году данный показатель увеличился на   3,7%.  В 2016 году
среднесписочная численность руководителей увеличилась до 29 чел., а в 2017
данный показатель снизился на 13,8% и составил 25 человек.

Таким образом, можно сказать, что сокращение персонала произошло в
основном по категории специалистов.

Следует отметить, что наибольшее количество персонала на
предприятии имеют высшее образование, но данный показатель за период 2013-201
гг. имеет тенденцию к снижению. Средний возраст работников за период 2013-2017
гг. снизился на 3,61% и составил 32 года, в результате сокращения работников в
возрасте от 30 до 40 лет.

Анализ показал, что в основном сокращение персонала произошло со
стажем работы от 5 до 15 лет, что еще раз подтверждает то, что работники не
удовлетворены условиям труда, а так же связано с инновационным направлением
развития компании и привлечением молодых специалистов, даже без опыта работы.

За период 2013-2014 гг. и 2016 г. количество женщин на предприятии
работает больше, чем мужчин. В 2015 году количество женщин и мужчин сравнялось.
А в 2017 году количество мужчин увеличилось и превысило количество женщин. В
итоге можно сказать, что за период количество женщин, работающих на предприятии
сократилось на 31,74%, а количество мужчин снизилось на 18,51%.

Таким образом, проведя анализ обеспеченности предприятия трудовыми
ресурсами, отметим, что среднесписочная численность персонала за анализируемый
период имеет тенденцию к снижению.  Сокращение произошло в основном по
категории «специалисты», женщины  в возрасте от 30-50 лет со стажем
работы от 5-15 лет, имеющих высшее образование.

Подведя итог анализу движения кадров, можно
отметить, что за период 2014-2016 гг. происходит значительное сокращение
работников предприятия по их собственному желанию, что еще раз подтверждает,
что условия труда на предприятия за этот период не устраивали работников, а
руководство предприятия не стремилось улучшить ситуацию.

Для решения выявленных проблем предлагается для
решения выявленных проблем внедрение следующих мероприятий: повышение
квалификации работников, привязка премии к стажу работы.

Библиографический
список

1.                
Аксенов А.П. Экономика предприятия: Учебник
/ А.П. Аксенов, И.Э. Берзинь, Н.Ю. Иванова; Под ред. С.Г. Фалько. — М.: КноРус,
2013. — 350 c.

2.                
Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О.
Экономика труда. – М.: Юрайт, 2014. – 672 с.

3.                
Бычин, В. Б. Экономика труда: Учебник /
В.Б. Бычин, В.Н. Бобков. – М.: Инфра-М, 2014. – 336 с.

4.                
Генкин Б.М. Организация, нормирование и
оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов. – М.: НОРМА,
2014. –  с. 400

5.                
Герасимова В.Д. Анализ и диагностика
финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия: Учебное
пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 312 с.

6.                
Дубровин И.А. Экономика труда. – М.:
Дашков и К, 2016. – 232 с.

7.                
Елисеева, И.И. Статистика: учебник для
бакалавров / И. И. Елисеева и др. – М.: Юрайт, 2015. – 565 с.

8.                
Мазин, А.Л. Экономика труда: Учебное
пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 575 с.

9.                
Раицкий К.А. Экономика предприятия. – М.:
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0 », 2015. – 1012 с.

10.           
Тертышник М.И. Экономика предприятия:
Учебное пособие / М.И. Тертышник. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 328 c.

11.           
Чалдаева Л.А. Экономика предприятия:
Учебник / Л.А. Чалдаева. — М.: Юрайт, 2015. — 348 c.

12.           
Шлендер, П.Э. Экономика труда: Учебник /
П.Э. Шлендер, Ю.П. Кокин. – М.: Ма- гистр, 2013. – 686 с.

13.           
Экономика предприятия (фирмы) /Под ред.
проф. О.И.Волкова и доц. О.В. Девяткина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 601 с.

14.           
Экономика труда: социально-трудовые
отношения / под общей ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2014. –
736 с.

15.           
Экономика, организация и управление на
предприятии / под общ. ред. М.Я. Боровской. – СПб: Феникс, 2014. – 480 с.

Приложение 1

Организационная
структура управления предприятия ООО «СИАМ-Инжиниринг»

Анализ движения кадров в организации и пути его оптимизации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Экономика труда

Исполнитель: Золотарева Валерия Олеговна

Руководитель: Кандидат экономических наук, доцент

Москва 2013

План

Введение

Глава 1. Сущность и значение движения кадров

1.1 Виды и формы движения кадров. Значение оптимизации движения
кадров для эффективной работы организации

1.2 Показатели и направления анализа движения кадров

1.3 Избыточный оборот кадров (текучесть) и его
социально-экономические последствия

Глава 2. Анализ движения кадров в организации

2.1 Краткая характеристика ООО «Главлинза»

2.2 Динамика численности и структуры кадров (за 2011-2013 гг.),
оценка укомплектованности кадрового состава

2.3 Динамика показателей внешнего и внутреннего оборота кадров, причины
изменений

2.4 Анализ масштабов, структуры и причин избыточной текучести
кадров, оценка экономического ущерба от текучести

Глава 3. Меры по оптимизации движения кадров организации

3.1 Предложения по совершенствованию
профессионально-квалификационного движения кадров, сокращению их избыточного
оборота

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Введение

Трудовые ресурсы организации являются главным ресурсом, от
качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят
результаты производственной деятельности.

Профессиональное и творческое развитие людских ресурсов,
эффективная реализация их потенциала представляют собой ту основу, на которой
только и может быть обеспечена стабильность и достигнуто устойчивое
социально-экономическое развитие страны. Однако изменение характера
использования государством кадрового потенциала, сокращение доли занятых в
государственных структурах подчас не вызывают оптимизма и не всегда
способствуют росту деловой активности людей.

Актуальность данной темы заключается в том, что текучесть
персонала является острой проблемой на сегодняшний день. По причине сильного
движения работников снижается производительность труда из-за необходимости
обучения и переобучения новых, приступивших к работе, сотрудников, на что
затрачивается дополнительное время.

Проблема удержания персонала в организации
непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого
капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь
вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их
поиск, привлечение, обучение и т.д. Проблема сохранения человеческого капитала
связана не столько с потерями инвестиций в результате текучести, но и с
сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

Текучесть рабочих играет большую роль в
деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на
предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии,
быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную
деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда.

Значимость по практической части в этой теме заключается в
анализе динамики движения кадров в исследуемой организации и предложение мер по
оптимизации движения кадров данной организации.

Объект исследования — ООО «Главлинза».

Предмет исследования — движение кадров ООО
«Главлинза».

Цель работы: найти пути оптимизации движения персонала в
организации через производительность труда.

Задачи:

.        Изучить в теории сущность и значение движения
кадров.

2.      Проанализировать динамику численности и структуру,
динамику оборота кадров за последние три года.

.        Оценить экономический ущерб от текучести персонала.

.        Разработать предложения по оптимизации текучести
персонала.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованной литературы и приложений. В первой главе содержатся теоретические
аспекты движения кадров и социально-экономические последствия. Во второй главе
проведен анализ динамики движения кадров ООО «Главлинза» по
численности, структуре и коэффициентов оборота персонала в организации. В
третьей главе предложены мероприятия по оптимизации текучести кадров в
организации ООО «Главлинза».

движение кадр оптимизация

Глава 1.
Сущность и значение движения кадров

1.1 Виды и
формы движения кадров. Значение оптимизации движения кадров для эффективной
работы организации

Движение кадров представляет собой изменение места и сферы
приложения труда, рода деятельности и производственных функций работника.
Исходя из содержания этого процесса и в целях его изучения, выделяют конкретные
виды движения в зависимости от перемены функций работника: профессиональное;
квалификационное; связанное с расширением функций работников (совмещение
профессий, многостаночное обслуживание и т.п.)

Все виды движения кадров тесно взаимосвязаны, что позволяет
постоянно совершенствовать механизм регулирования процессов движения кадров.

Профессиональное движение включает переход к другой
специальности в пределах прежней профессии или овладение новой профессии.
Оценка уровня профессионального движения кадров является важным моментом
анализа использования кадров на предприятии, выявления соотношения вещественных
и личного факторов производства.

Квалификационное движение представляет собой переход
работника от одного уровня квалификации (разряда) к другому. Этот вид движения
вызван изменениями в уровне профессиональных навыков, опыта и знаний работника.
При этом характер выполняемых производственных обязанностей может оставаться
прежним, но меняется качественный уровень их выполнения, повышается сложность
трудовых функций. В связи с ускоренным развитием НТП, усложнением средств и
предметов труда постоянное совершенствование квалификации работников становится
важнейшей задачей повышение эффективности использования кадров.

Расширение выполняемых функций работника за счет ряда
дополнительных является одним из видов движения кадров, обусловленных развитием
производства и организации труда. Это становится возможным благодаря
профессиональному росту работников, созданию организационных, материальных и
моральных предпосылок расширения зоны трудовой деятельности.

Одним из важных моментов изучения движения кадров является
определение его количественных показателей. Изменение численности работников
предприятия за определенный период в статистике принято называть оборотом
кадров.

Показателем абсолютного размера оборота кадров по приему или
увольнению является количество принятых или уволенных за данный отчетный
период, а показателем интенсивности оборота — отношение числа принятых или
уволенных к среднесписочному числу работников за отчетный период. Интенсивность
оборота характеризуется коэффициентом оборота по приему (отношение числа
принятых за год к среднесписочному числу рабочих за год) и коэффициентом
оборота по выбытию (отношение числа выбывших за год к среднесписочному числу
рабочих за год).

Издержки оборота кадров включают потери живого труда, затраты
на перемещение и на переподготовку работника. В целом эти затраты являются
общественными по своей природе, поскольку они связаны с движением общественного
труда в рамках общественного хозяйства между отдельными его звеньями.

Следует также отметить, что независимо от причин увольнения
работников для предприятия является главным обеспечить дальнейшее
функционирование освободившихся рабочих мест.

Текучесть кадров на предприятиях влечет за собой большие
потери труда, снижение эффективности производства. Появляются дополнительные
расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением
работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ,
увеличивается брак и простои, повышается уровень заболеваемости,
производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает
расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и
снижению ее конкурентоспособности. Другое явление — «застой»
кадрового движения, где не осуществляется обновление руководителей, движение
резерва кадров на выдвижение. Поэтому изучению процесса движения кадров
уделяется большое внимание.

Работы многих предприятий и целых отраслей, более высокая
стабильность кадров отмечается там, где внедряются прогрессивные методы
организации труда, последовательно осуществляется социальная программа развития
производственного коллектива.

В своей совокупности явления и процессы, оказывающие
воздействие на неорганизованное движение кадров, включают следующие группы
факторов: общие, территориальные, отраслевые и внутрипроизводственные.

Общие факторы оказывают одинаковое влияние на движение кадров
всех предприятий независимо от их размещения и отраслей принадлежности. Сюда
относятся такие факторы, как установление льгот для работников, длительное
время работающих на одном предприятии; совершенствование общегосударственной
системы распределения и перераспределения рабочих кадров и другие мероприятия,
направленные на повышение стабильности факторов.

Территориальные факторы определяются исходя из
географического положения района, природно-климатических условий.

Отраслевые факторы включают мероприятия по концентрации
производства, установлению научно обоснованной дифференциации заработной платы
и системы льгот для работников в зависимости от сложности и тяжести труда.

1.2
Показатели и направления анализа движения кадров

На движение рабочей силы влияет ряд факторов. Определенные
изменения численности работающих в организации, обновление и изменения
профессионального состава естественны.

Внутрипроизводственное движение кадров включает в себя:

·        межцеховое движение;

·        межпрофессиональная подвижность;

·        квалификационное движение;

·        переход работников в другие категории.

Анализ внутрипроизводственного перемещения должен показать
благоприятные возможности квалификационного продвижения с учетом интересов
самого работника.

Внешнее движение кадров включает:

·        оборот по приему;

·        оборот по увольнению;

·        коэффициент текучести кадров.

Движение рабочей силы характеризуется ее оборотом. При
анализе рассчитываются коэффициенты оборота рабочей силы по приему и
увольнению.

Исчисляют общий и частные (по приему и увольнению)
коэффициенты оборота кадров. Общий коэффициент оборота кадров показывает
отношение суммы принятых и уволенных лиц к среднесписочному числу рабочих или
работающих на предприятии:

Частные коэффициенты оборота кадров показывают отношение
соответственно числа принятых (оборот по приему) или числа уволенных (оборот по
увольнению) за определенный период к среднесписочной численности рабочих:

Существует коэффициент сменяемости кадров, который показывает
отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочной
численности работников.

Текучесть кадров характеризуется числом работников, уволенных
по собственному желанию, за прогул либо за другие нарушения трудовой
дисциплины. Отношение этого числа работников к среднесписочной численности
позволяет определить коэффициент текучести кадров:

При анализе текучести кадров большой интерес представляет
изменение ее величины не только по предприятию в целом, но и по отдельным ее
структурным подразделениям (цехам, отделам, службам), группам работников.
Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или
группах работников, — это частные коэффициенты текучести.

Отношение частного коэффициента текучести к общему
коэффициенту текучести по предприятию позволяет установить коэффициент
интенсивности текучести кадров:

Коэффициент текучести позволяет определить, во сколько раз
текучесть работников исследуемого подразделения выше (ниже), чем в целом по
предприятию.

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии
анализируется показатель постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров показывает отношение число
лиц, состоящих в списочном составе предприятия в течении всего календарного
года, к среднесписочной численности работников. Стабильность кадров
характеризуется долей лиц, работающих продолжительный срок на данном
предприятии, в общей численности работников.

Большую текучесть кадров на предприятии нельзя оправдывать.
Анализ этого показателя должен выявить причины ухода с производства.
Своевременное принятие мер по предупреждению ухода по неуважительным причинам
будет способствовать снижению текучести кадров на предприятии.

1.3
Избыточный оборот кадров (текучесть) и его социально-экономические последствия

Избыточный оборот кадров — часть движения
трудовых ресурсов, слагающаяся из индивидуальных неорганизованных перемещений
работников между предприятиями (организациями). В статистической отчётности
Росстата текучесть рабочей силы отражается в виде суммы увольнений работников
по собственному желанию, а также увольнений за прогул и др. нарушения трудовой
дисциплины. Процентное отношение суммы увольнений к среднесписочной численности
работников за определённый период времени (коэффициент текучести) служит
показателем интенсивности текучести рабочей силы.

Уровень текучести на каждом отдельном
предприятии представляет собой результат взаимодействия комплекса объективных
(общехозяйственных, региональных, отраслевых и внутризаводских) и субъективных
факторов. В значительной мере текучесть рабочей силы на предприятиях обусловлена
недостатками в организации производства, труда и управления. По данным Росстата
в 2009 году текучесть рабочей силы в добыче полезных ископаемых 29,8%, а в
строительстве 57,5%. По мере совершенствования производства, труда и быта
состав кадров на предприятиях стабилизировался и уже в 2011 году коэффициент
текучести рабочих в добыче полезных ископаемых составлял около 27,1%, в
строительстве — около 49,3%.

Социально-экономические последствия
текучести кадров неоднозначны. Часть работников в результате перемены места
работы в неорганизованном порядке достигает положительных социальных или
экономических результатов, удовлетворяя свои потребности в более
привлекательной для них работе, повышении заработка, улучшении условий труда и
быта и т.д. Определённая доля непосредственно не планируемых переходов
работников отвечает потребностям народного хозяйства в перераспределении
трудовых ресурсов между районами страны, отраслями и предприятиями. Однако
наряду с этим текучесть рабочей силы приводит к большим потерям как у отдельных
работников, так и у предприятий и хозяйства в целом. Работник, меняющий место
работы, теряет часть заработка, тормозится его квалификационный рост. На
предприятии в результате непредвиденных увольнений работников ухудшается
использование оборудования, нарушается ритмичность производства, возникает
необходимость в найме дополнительного числа работников и расходовании средств
на их профессиональную подготовку. Для народного хозяйства наибольший ущерб от
текучести кадров выражается в потере части общественного фонда рабочего
времени, что обусловлено временным неучастием в производстве значительного
количества работников, меняющих место работы.

В условиях высокого уровня занятости
трудоспособного населения и уменьшения размеров естественного прироста трудовых
ресурсов сокращение текучести рабочей силы — важный внутрипроизводственный
резерв живого труда, необходимая предпосылка повышения квалификационного уровня
рабочей силы, улучшения качества продукции, обеспечения ритмичной работы
предприятий. На основе изучения причин текучести рабочей силы и состава
работников, охваченных ею, на предприятиях разрабатываются программы сокращения
текучести кадров. Они включают мероприятия технического, организационного,
социально-экономического, идеологического характера, позволяющие устранить или
ослабить действие факторов, которые вызывают увольнение работников. Сокращение
потерь, связанных с текучестью кадров, достигается также путём улучшения
планирования использования трудовых ресурсов, расширения организованного
перераспределения рабочей силы, развития и совершенствования службы
трудоустройства.

Глава 2.
Анализ движения кадров в организации

2.1 Краткая
характеристика ООО «Главлинза»

Интернет-магазин Главлинза открылся в 2004 году и на
протяжении 9 лет успешно функционирует на рынке. Является одним из лидирующих
интернет-магазином по своей специфике товаров. Он не имеет традиционного
торгового представительства, функционируя только в сети интернет. Предлагает
магазин потребителю широкий ассортимент контактных линз (однодневные,
двухнедельные, оттеночные/цветные и пр.), различных аксессуаров (контейнеры,
наборы, пинцеты, устройства для чистки и т.д.) и косметику фирм Dizao, Skinlite, OrganicShop, NaturaSiberica, Garnier, L’Oreal, Nivea, Vikola, Weleda.

Главлинза осуществляет доставку своих товаров покупателям на
всей территории России, при этом доставка по Москве и Санкт-Петербургу
осуществляется бесплатно. Главлинза предлагает различные формы оплаты, удобные
для покупателя: оплата картой, WebMoney, наличные, Яндекс Деньги. Данный
магазин отличается удобным графиком работы.

Годовой оборот продаж в 2011 году составил 34,34 млн. рублей,
за счет расширении организации в 2013 году увеличился на 24,16 млн. рублей и
составил 58,5 млн. рублей (табл. 1).

Таблица 1

Годовой оборот продаж ООО «Главлинза»

		Годы	Изменение показателей
№ п/п	Показатели	2011г	2012г	2013г	2012 к 2011	2013 к 2012
А	1	2	3	4	5	6
1	Годовой оборот, млн. руб.	34,34	54,29	58,5	+19,95	+4,21

Численность персонала организации увеличилось на 6 человек к
2013 году в связи с дополнительным набором менеджеров и курьеров. Постоянно
изменяется состав работников, из-за текучести кадров среди основных рабочих
(табл. 2).

Таблица 2

Численность персонала ООО «Главлинза»

		Годы	Изменение показателей
№ п/п	Показатели	2011г	2012г	2013г	2012 к 2011	2013 к 2012
А	1	2	3	4	5	6
1	Численность персонала, чел	14	18	20	+4	+2

По данным таблицы 3 следует, что выработка растет вместе с
ростом объемов продаж, в 2012 году она выросла на 570 тысяч рублей по сравнению
с 2011 годом. Но в 2013 году пошла уменьшилась на 90 тысяч рублей из-за
увеличения штата сотрудников.

Таблица 3

Выработка на одного рабочего

		Годы	Изменение показателей
№ п/п	Показатели	2011г	2012г	2013г	2012 к 2011	2013 к 2012
А	1	2	3	4	5	6
1	Выработка, млн. руб	2,45	3,02	2,93	+0,57	-0,09

Фонд оплаты труда в ООО «Главлинза» постепенно
растет, в 2012 году он увеличился на 79,3 из-за дополнительного набора рабочих
(табл.4).

Таблица 4

Фонд оплаты труда ООО «Главлинза»

		Годы	Изменение показателей
№ п/п	Показатели	2011г	2012г	2013г	2012 к 2011	2013 к 2012
А	1	2	3	4	5	6
1	Фонд Заработной платы, тыс. руб.	324,7	404	415	+79,3	+11

Средняя заработная плата в ООО «Главлинза» выросла
в 2012 году на 2,56 тысяч рублей, т.к. было проведено расширение персонала в
организации, а в 2013 году спад на 0,06 тысяч рублей, из-за увеличении
персонала на 2 человека, а по штатному расписанию добавилась лишь одна
должность (табл. 5).

Таблица 5

Средняя заработная плата ООО
«Главлинза»

		Годы	Изменение показателей
№ п/п	Показатели	2011г	2012г	2013г	2012 к 2011	2013 к 2012
А	1	2	3	4	5	6
1	Средняя Заработная плата, тыс. руб.	10,47	13,03	12,97	+2,56	-0,06

Прибыль организации в 2012 году увеличилась на 1,15 млн
рублей, а в 2013 году она упала по сравнению к 2011 года на 790 тысяч рублей, к
2012 на 1,94 млн рублей.

Таблица 6

Прибыль ОО «Главлинза»

		Годы	Изменение показателей
№ п/п	Показатели	2011г	2012г	2013г	2012 к 2011	2013 к 2012
А	1	2	3	4	5	6
1	Прибыль, млн. руб.	3,26	4,41	2,47	+1,15	-1,94

ООО «Главлинза» — малая организация, находящаяся на
стадии развития, она имеет небольшой штат сотрудников, существует 9 лет,
постоянно развивается и растет годовой оборот продаж. Если в 2011 году он
составил 34,34 миллионов рублей, то в 2013 году он вырос до 58,5 миллионов
рублей. Растет средняя заработная плата и прибыль, но в 2012 году рост был
больше, нежели в 2013 году. Необходимо в будущем сделать анализ всей
организации и предпринять меры по увеличению прибыли организации, т.к. при
возросшем годовом обороте продаж в 2013 году прибыль снизилась почти в 2 раза.

2.2 Динамика
численности и структуры кадров (за 2011-2013 гг.), оценка укомплектованности
кадрового состава

В ООО «Главлинза» в данный момент работает 20
человек, проведем анализ персонала на основании штатных расписаний за 2011-2013
гг.

Кадровый состав организации по выполняемым функциям условно
можно разделить на несколько групп:

·        Руководители — генеральный директор,
директор по развитию бизнеса, начальник отдела продаж, начальник склада;

·        Служащие — бухгалтер, главный экономист,
старший менеджер;

·        Рабочие — менеджеры и курьеры.

Для оценки укомплектованности кадрового состава составим
таблицу по штатному расписанию за 3 года (табл.7).

Таблица 7

Численность должностей по штатному расписанию и фактическая
укомплектованность должностей всей организации

№ п/п	Показатели	Годы
		2011	2012	2013
А	1	2	3	4
1	Численность должностей по штатному расписанию	26	31	32
2	Занято должностей	15	19	21
3	Укомплектованность штатных должностей в (%)	57,7	61,3	65,6
4	Физические лица	14	18	20
5	Укомплектованность должностей физическими лицами в (%)	53,8	58,1	62,5

Рис. 1. Численность должностей по штатному расписанию

Рис. 2. Укомплектованность должностей по штатному
расписанию

В организации по штатному расписанию в 2011 году
предусмотрено 26 должностей, физических лиц — 14 человека. В динамике
наблюдается увеличение численности должностей по штатному расписанию, это
связанно с кадровыми мероприятиями по реструктуризации и расширении
организации, начатой в 2012 году. В 2013 году введена новая должность в штатное
расписание — экономист по труду, численность должностей в организации составила
32 должностей и 20 человек соответственно.

Из рис. 1 и рис. 2 видно, что не все должности из штатного
расписания заняты и имеются должности по полставки, из-за этого показатели
разные по комплектации должностей.

Теперь проведем оценку укомплектованности кадрового состава
по каждой группе, которые выделили в самом начале, и построим к ним графики.

Таблица 8

Численность должностей по штатному расписанию и фактическая
укомплектованность должностей руководителей

№ п/п	Показатели	Годы
		2010	2011	2012
А	1	2	3	4
1	Численность должностей по штатному расписанию	3	4	5
2	Занято должностей	2,0	3,0	3,0
3	Укомплектованность штатных должностей в (%)	66,7	75,0	60,0
4	Физические лица	2,0	3,0	3,0
5	Укомплектованность должностей физическими лицами в (%)	66,7	75,0	60,0

Рис. 3. Численность штатных должностей руководителей

Таблица 9

Численность должностей по штатному расписанию и фактическая
укомплектованность должностей служащих

№ п/п	Показатели	Годы
		2011	2012	2013
А	1	2	3	4
1	Численность должностей по штатному расписанию	3	3	4
2	Занято должностей	2,0	2,0	3,0
3	Укомплектованность штатных должностей в (%)	66,7	66,7	75,0
4	Физические лица	2,0	2,0	3,0
5	Укомплектованность должностей физическими лицами в (%)	66,7	66,7	75,0

Рис. 4. Численность штатных должностей служащих

В 2011 году в штатном расписании числится 3 должности и 2
человека, т.к. должности главный экономист и бухгалтер по половине ставки их
занимает один человек, один человек занимает должность старшего менеджера, в
2012 году число должностей осталось неизменным. В динамике наблюдается рост
только к 2013 году — вводится в штатное расписание должность экономист по
труду, на эту должность переводят из одного человека из операторов (рабочей
группы), и так же один человек работает на 2х должностях по полставки.

Таблица 10

Численность должностей по штатному расписанию и фактическая
укомплектованность должностей рабочих

№ п/п	Показатели	Годы
		2011	2012	2013
А	1	2	3	4
1	Численность должностей по штатному расписанию	20	24	24
2	Занято должностей	10,0	13,0	14,0
3	Укомплектованность штатных должностей в (%)	50,0	54,2	58,3
4	Физические лица	10,0	13,0	14,0
5	Укомплектованность должностей физическими лицами в (%)	50,0	54,2	58,3

Рис. 5. Численность штатных должностей рабочих

В 2011 году в штатном расписании числится 20 должностей и 10
человек в группе рабочих, 5 человек на должности оператор и 5 человек на
должности курьер. Т.к. мероприятия по расширению и реструктуризации организации
прошли успешно, то к концу 2012 году число должностей возросло и составило 24
должности и 13 человек (7 операторов, 6 курьеров). К концу 2013 года число
должностей остается прежним, на должность оператора пришел один человек.

Подведем итоги, на конец 2013 года число вакантных мест
составило: руководители — 2 ставки, служащие — 1 ставка, рабочие — 10 ставок.

Изменение структуры работников вследствие движения кадров в
организации так же представляет интерес по показателям, которые характеризуют
качественную сторону трудового потенциала таких как — изменение состава по
полу, возрасту, стажу работы, образованию.

В ООО «Главлинза» по полу сотрудников мужчины
превышают женщин (рис.6), женщины в основном занимают должность менеджеров, по
остальным должностям распределены мужчины.

Рис. 6. Распределение сотрудников по полу в организации,
%

Большая часть работников организации в 2013 году имеет
возраст от 20 до 30 лет. Доля молодых сотрудников в коллективе составляет
приблизительно 1/5 часть коллектива, при чем в 2012 году молодых сотрудников
выросло на 6,35%, а в 2013 году снизилось на 7,78%. Доля сотрудников старше 31
года к 2012 году снизилось на 3,18%, а к 2013 повысилось на 3,89% (рис.7).

Организация молодая, в том же промежутке находится возраст
директора, поэтому подбирается персонал инициативный, молодой и перспективный.

Таблица 11

Распределение рабочих по возрасту

№ п/п	Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел	Удельный вес, %
		2011 г.	2012 г.	2013 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
А	1	2	3	4	5	6	7
1	До 20 лет	3	4	4	21,4	22,2	20,0
2	От 20 до 30 лет	9	10	11	64,3	55,6	55,0
3	От 30 до 40 лет	1	2	3	7,1	11,1	15,0
4	От 40 до 50 лет	1	1	1	7,1	5,6	5,0
5	От 50 до 60 лет	0	1	1	0,0	5,6	5,0
6	Старше 60 лет	0	0	0	0,0	0,0	0,0
7	Итого	14	18	20	100,0	100,0	100,0

Рис. 7. Распределение по возрасту в коллективе, %

Из таблицы 12 следует, что в 2012 году заработная плата
выросла, а в 2013 году осталась неизменной. Связано это с тем, что с годами
объем продаж растет, количество работы увеличивается, организация развивается,
добавляются обязанности е персоналу. Если в дальнейшем тенденция сохранится и
заработная плата будет расти, то это положительно повлияет на мотивацию к
работе персонала, соответственно уменьшится текучесть кадров в организации.

Таблица 12

Распределение рабочих по уровню заработной платы

№ п/п	Должность	Оклад, руб.	Удельный вес, %
		2011	2012	2013	2011	2012	2013
А	1	2	3	4	5	6	7
1	Генеральный директор	20000	22000	22000	19,2	12,5	11,8
2	Директор по развитию бизнеса	15000	55000	55000	14,4	31,3	29,4
3	Заместитель генерального директора по безопасности		20000	20000	0,0	11,4	10,7
4	Начальник отдела продаж	13500	15000	15000	13,0	8,5	8,0
5	Начальник склада	13000	14000	14000	12,5	8,0	7,5
6	Старший менеджер	12000	12000	12000	11,5	6,8	6,4
7	Менеджер	10000	11000	11000	9,6	6,3	5,9
8	Главный экономист (на 1/2 ставки)	7000	7000	7000	6,7	4,0	3,7
9	Экономист по труду			11000	0,0	0,0	5,9
10	Бухгалтер (на 1/2 ставки)	5000	11000	11000	4,8	6,3	5,9
11	Курьер	8400	9000	9000	8,1	5,1	4,8
12	ИТОГО:	103900	176000	187000	100	100	100

В коллективе у большинства сотрудников стаж работы до года,
что говорит о текучести кадров в организации (рис.8). В основном текучесть
происходит в группе основных рабочих (у менеджеров и курьеров) из-за тяжелых
условий работы и повышенной стрессовой обстановке на рабочем месте.

Рис. 8. Распределение сотрудников по стажу в организации

Из рис.9 следует, что половина сотрудников в организации в
2011 году имели полное среднее образование, средне-специальное — 14,29% и
высшее — 35,71%. В 2012 году сотрудников со средним образованием осталось
неизменным, а средне-специальное — сократилось на 8,73%, высшее — увеличилось
на 8,73%. К концу 2013 года сотрудников с высшим образованием значительно
выросло и составило 65%, с полным средним — снизилось на 20%.

Наблюдается тенденция роста высшего образования в коллективе,
т.к. в основном преобладает возраст 20-30 лет в коллективе, пришедшие в 2011
году еще учащиеся в институте сотрудники, к 2013 году уже окончили институт.
Также организация развивается, поэтому нуждается в высокопрофессиональном
персонале.

Рис. 9. Распределение рабочих по уровню образования, %

2.3 Динамика
показателей внешнего и внутреннего оборота кадров, причины изменений

Коллектив организации по численному составу характеризуется
изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным
причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности
работников.

Внешнее движение кадров включает: оборот по приему, оборот по
увольнению, коэффициент текучести кадров.

Таблица 13

Динамика численности кадров ООО
«Главлинза».

№ п/п	Годы	2011	2012	% к 2012	2013	% к 2013
А	1	2	3	4	5	6
1	Принято	6	4	66,7	7	175
2	Уволено	1	3	300	5	166,7
3	Среднесписочная численность	14	18	128,7	20	111,1

Из таблицы 13 следует, что текучесть кадров увеличивается.
Число принятых сотрудников в 2012 году снизилось на 66,7%. В 2012 году начался
процесс расширения организации и к концу года приняли 4 человека. А уже к концу
2013 года приняли еще 7 человек, что увеличило число принятых на 75% по
сравнению с прошлым годом.

Число уволенных работников в 2012 году увеличилось в 2 раза
по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году поднялась на 66,7%. Увольнения
отслеживаются в основном у менеджеров и курьеров. Они происходят по
собственному желанию работников, т.к. сотрудников к работе не достаточно
мотивирует руководство. Среднесписочная численность так же стала повышаться, в
2012 года она повысилась на 28,7% и в 2013 году на 11,1%, в связи с расширением
организации.

Рис. 10. Динамика численности сотрудников ООО
«Главлинза»

Анализ оборота кадров используется для характеристики общих
размеров их движения. При этом исчисляется по приему и увольнению коэффициент
оборота кадров. Общий коэффициент оборота кадров (Ктек) характеризует отношение
суммы принятых (Чприн) и уволенных (Чувол) лиц к среднесписочному числу
работающих в организации:

Рассчитаем общий коэффициент оборота кадров по организации за
три года (2011-2013 гг.) по формуле 1:

Коэффициент оборота показывает, насколько обновился состав
работников за год. Из расчетов видно, что в 2013 году состав обновлялся
сильнее, чем в предыдущие исследуемые годы. Обновление состава имеет тенденцию
к снижению в 2012 году и увеличению к 2013 году.

Интенсивность оборота отражается коэффициентом оборота по
приему и увольнению. Найдем частные коэффициенты оборота кадров организации ООО
«Главлинза» по формуле 2 и 3, которые исчисляются как отношение
соответственно числа принятых (оборот по приему, Чпр) или числа уволенных
(оборот по увольнению, Чув) за определенный период к среднесписочной
численности работающих (Чср):

г.:

г.:

Рис. 11. Оборот по приему и увольнению ООО
«Главлинза» за три года, %

Рис. 11 показывает, что оборот по приему имеет пик в 2011
году, в 2012 снижение и рост в 2013 году. В обороте по увольнению идет
тенденция к увеличению. Причем оборот по увольнению выше на 17,86% чем в 2011
году, а оборот по приему ниже на 7,9% по сравнению с 2011 годом.

По полученным коэффициентам следует, что чем больше набирают
штат рабочих (менеджеров и курьеров) в организацию, тем больше текучесть в
кадрах из-за специфики должностей и недостаточной мотивации.

Для характеристики степени охвата работников неорганизованной
формой движения используем коэффициент текучести кадров, его измеряют в долях
единиц и в процентах.

Текучесть рабочей силы характеризуется числом работников,
уволенных по собственному желанию, за прогул либо за другие нарушения трудовой
дисциплины. Отношение этого числа работников к среднесписочной численности
позволяет определить коэффициент текучести кадров (Ктек):

Для выявления эффективности использования кадров в
организации необходимо рассчитать производительность труда (выработка) на 1
работника и индекс роста производительности труда (табл.14).

Таблица 14

Динамика производительности труда
ООО»Главлинза»

№ п/п	Годы	Объем продаж, млн. руб.	Среднесписочная численность, чел.	Производительность труда, млн. руб.	Индекс роста производительности труда, %
А	1	2	3	4	5
1	2011	34,34	14	2,45	—
2	2012	54,29	18	3,02	1,23
3	2013	58,5	20	2,93	0,97

В 2012 году значительно увеличился объем продаж за счет
увеличения основных рабочих, увеличение заработной платы, расширением товара. К
концу 2013 года небольшой спад, т.к. объем продаж не намного увеличился, а
количество персонала возросло.

Текучесть кадров в ООО «Главлинза» увеличивается с
каждым годом. В 2013 году отмечается самая высокая текучесть по сравнению с
предыдущими исследуемыми годами.

Во многих российских производственных компаниях нормальной
считается ежегодная текучесть персонала 7-10%. В торговых организациях,
страховых компаниях, предприятиях общественного питания нормальной считается
текучесть до 30%. Повышенная текучесть кадров ведет к дестабилизации трудового
коллектива.

Независимо от причин увольнения работников для организации
является главным обеспечить дальнейшее функционирование освободившихся рабочих
мест. Текучесть кадров на предприятиях влечет за собой большие потери труда,
снижение эффективности производства. Появляются дополнительные расходы,
связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ.

Существует такое понятие, как потенциальная текучесть.
Происходит снижение производительности труда в группе работников, собирающихся
покинуть предприятие, в силу изменения их ориентаций. Производительность труда
в группе работников, недавно пришедших на предприятие, также ниже, чем в
среднем по предприятию, из-за временной неприспособленности к новой рабочей ситуации.

При увольнении с работы сотрудники обычно не указывают
конкретных причин ухода, а отмечают в анкетах — «по собственному
желанию». Но для того, чтобы выявить потенциальную текучесть кадров, я
опросила 15 сотрудников организации ООО «Главлинза», собираются ли
они увольняться с работы. В основном это были сотрудники из «низового
звена» менеджеры и курьеры.

В ходе опроса выяснилось, что 3х человек работа устраивает, и
в ближайшее время менять место работы не собираются, 4 человека еще не
определились с решением, а остальные 8 человек (53,33% опрошенных) собираются
покинуть организацию по различным причинам. Основная причина — сдельная
заработная плата, ее указали все 8 человек, т.к. невозможно предугадать и
рассчитать зарплату — сколько получится в данном месяце.

Некоторые сотрудники выразили недовольство по поводу штрафов
за опоздания, невнимательность, оценку (не всегда справедливую) покупателей.
Зачастую штрафы выставляют не справедливо, часто не разбираются в ситуациях,
когда не прав клиент.

Почти все отметили плохие условия для работы: монотонная
работа, шум от звонящих телефонов и сотрудников, сидящих рядом, помещение без
окон.

Многие сотрудники отметили плохое к ним отношение
руководителя. Сложную и стрессовую обстановку в работе (работа с клиентами). Не
удобство графика работы, отсутствие возможности для продвижения, обучения или
повышения квалификации, развития опыта и карьерного роста.

2.4 Анализ
масштабов, структуры и причин избыточной текучести кадров, оценка
экономического ущерба от текучести

По результатам опроса оказалось, что в основном текучесть
происходит среди менеджеров и курьеров по многим причинам. Для того чтобы
понять к чему приводит текучесть кадров необходимо провести оценку
экономического ущерба.

Рассмотрим ущерб от потери менеджера.

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как
произведение трех показателей: среднедневной выработки на 1 человека, средней
продолжительностью перерывов в работе и числа уволенных работников:

Где В — среднедневная выработка на одного
человека;

Т — средняя продолжительность перерыва,
вызванного текучестью;

Чт — число выбывших по причине текучести.

Потери, необходимые для обучения и переобучения новых
работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в
общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников
в отчетном году по сравнению с базовым:

где Зо — затраты на обучение и
переобучение;

Ди — доля излишнего оборота, текучести;

Ки — коэффициент изменения численности
работников в отчетном периоде.

Потери, которые вызваны снижением производительности труда у
рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции,
определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда,
ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по
причине текучести:

где Срв — средняя выработка;

Ксп — коэффициент снижения
производительности труда перед увольнением;

Чу — число дней перед увольнением, когда
наблюдается падение производительности труда.

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности
труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа
работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей
среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных
коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем
месяце:

где

Срва — среднедневная выработка рабочего в
каждом месяце периода адаптации;

Км — помесячный коэффициент снижения
производительности труда за период адаптации;

Чм — число дней в соответствующем месяце.

Итак общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного
текучестью персонала равно сумме всех частных потерь, а именно:

за 2011 год = 98902,65 + 20770,91 + 12461,73 + 31121,20 =
163256,49 рублей;

за 2012 год = 472394,24 + 39036,25 + 19380,28 + 49581,40 =
580392,17 рублей;

за 2013 год = 651315,79 + 69852,94 + 18236,84 + 34465,20 =
773870,77 рублей.

Глава 3. Меры
по оптимизации движения кадров организации

3.1
Предложения по совершенствованию профессионально-квалификационного движения
кадров, сокращению их избыточного оборота

Текучесть кадров в пределах нормы ничем не угрожает
организации. Но когда уровень текучести слишком высокий или низкий от нормы, то
это ведет к определенным рискам для фирмы. Высокая текучесть угрожает компании
стремительным снижением качества персонала и профессионализма сотрудников.
Низкая текучесть опасна застоем всех бизнес процессов в организации.

Как показал анализ текучесть в организации ООО «Главлинза»
протекает среди менеджеров по продажам.

Главной причиной текучести — неудовлетворенность сотрудников
заработной платой, а это значит, руководство не достаточно стимулирует персонал
к работе. Так как у руководства нет возможности поднять всем заработную плату,
то это может компенсировать премия. Так же не маловажно стимулировать персонал
нематериально — мотивировать сотрудников можно с введением звания «Лучший
менеджер месяца» и по итогам года «Лучший сотрудник года»,
ввести за это поощрения в виде грамот и благодарностей.

Вторая причина — условия труда. Чтобы частично снять лишний
шум в офисе необходимо оборудовать его перегородками для каждого сотрудника,
наушниками с микрофоном для удобства работы и соответственно современным
оборудованием телефонии, позволяющее экономить время для передачи трубок и
распределять телефонные звонки всем равномерно.

Для совершенствования профессионально-квалификационного
движения кадров необходимо улучшить обучение для всех сотрудников по изучению
сложностей и всех нюансов специфики товара, который продает организация.
Необходимы постоянные тренинги менеджерам по правильному общению с клиентами и
разбор всех проблемных ситуаций, которые возникают в процессе работы. Это так
же снимет напряжение и монотонность в работе.

Мероприятия, которые можно внедрить в предприятие на данном
этапе:

.        Введение системы премий для всего персонала.

2.      Введение нематериального стимулирования в виде грамот
и благодарностей.

.        Изолировать от шума в помещении каждое рабочее место
менеджера перегородками.

.        Внедрение современнойIP-телефонии.

.        Ввести обучение и тренинги для персонала.

3.2
Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Исходя из предложенных мероприятий, проведем экономическое
обоснование для каждого мероприятия и определим затраты, экономические эффект и
эффективность от их внедрения. ООО «Главлинза» за 2013 год получила
выручку от выполненных продаж в размере 58,5 миллионов рублей.

Мероприятие 1 — введение системы премий для всего персонала.

Социальный эффект:

·        рост удовлетворенности работой;

·        увеличение роста производительности
(работник будет чувствовать результаты своей деятельности).

В табл. 15 рассчитаем затраты, экономический эффект и
эффективность мероприятия. Затраты на премию (20% от фонда оплаты труда в год)
составляют 83 тысячи рублей, ожидаемый экономический эффект составляет 58417
тысячи рублей, экономическая эффективность 703,82 рубля.

Таблица 15

Экономический эффект от введения премии

№ п/п	Мероприятие	Затраты, тыс. руб.	Ожидаемый экономический эффект, тыс. руб.	Экономическая эффективность, руб.
А	1	2	3	4
1	Премия	Премия 20% в год от ФОТ. 415*20%=83	58500-83 = 58417	58417: 83 = 703,82

Мероприятие 2 — введение нематериального стимулирования в
виде грамот и благодарностей.

Социальный эффект — улучшение морально-психологического
климата, повышение лояльности персонала. Рассчитаем затраты, экономический
эффект и эффективность данного мероприятия (табл. 16). Затраты на покупку
бланков грамот и благодарностей составляет 1 тысячу рублей, экономические
эффект и эффективность от мероприятия — 58499 тысяч рублей.

Таблица 16

Экономический эффект от нематериального
стимулирования

№ п/п	Мероприятие	Затраты, руб.	Ожидаемый экономический эффект, тыс. руб.	Экономическая эффективность, руб.
А	1	2	3	4
1	Грамоты, благодарности	20 шт. * 50 руб. = 1000	58500 — 1 = 58499	58499: 1 = 58499

Мероприятие 3 — оборудование офиса отдельными кабинками для
рабочих мест.

При оборудовании каждого рабочего места отдельными кабинками
для шумоизоляции производительность труда менеджеров повысится.

Каждое рабочее место будет отдельно отгорожено перегородкой,
рассчитаем затраты стоимость 1 квадратного метра перегородки 1500 рублей, на 1
рабочее место необходимо 2 квадратных метра, всего рабочих мест 10. Стоимость
доставки 250 рублей, установка 10% от общей стоимости перегородок — 3000
рублей. Стоимость затрат на данное мероприятие составит 33250 рублей,
экономический эффект после внедрения — 58466,75 тысяч рублей, экономическая
эффективность — 1758,4 рубля (табл. 17).

Таблица 17

Экономический эффект после оборудования офиса отдельными
перегородками

№ п/п	Мероприятие	Затраты, руб.	Ожидаемый экономический эффект, тыс. руб.	Экономическая эффективность, руб.
А	1	2	3	4
1	Оборудование рабочих мест перегородками	10 раб. мест * 3000 + 250 + 3000 = 33250	58500 — 33,25 = 58466,75	58466,75: 33,25 = 1758,4

Мероприятие 4 — внедрение современнойIP-телефонии.

При внедрении в организацию современной IP-телефонии повысится
скорость обработки заказов, уменьшится шум в помещении.

Затраты на установку оборудования будут включать в себя:

·        сервер контакт-центра — 13000 рублей;

·        голосовой шлюз с 8 портами D-LinkDVG-6008S — 13500 рублей;

·        DECTVoIP-телефон с поддержкой SIP — 3500 рублей;

·        гарнитура для оператора Plantronics — 1900 рублей 1 штука
(10 менеджеров);

·        установка и настройка контакт-центра —
39900.

Общие затраты на мероприятия составят 88900 рублей, ожидаемый
экономический эффект после внедрения — 58411,1 тысяч рублей, экономическая
эффективность составит 657,04 рублей (табл.18).

Таблица 18

Экономический эффект после внедрения IP-телефонии

№ п/п	Мероприятие	Затраты, тыс. руб.	Ожидаемый экономический эффект, тыс. руб.	Экономическая эффективность, тыс. руб.
А	1	2	3	4
1	IP-телефония	88,9	58500 — 88,9 = 58411,1	58411,1: 88,9 = 657,04

Мероприятие 5 — курсы по повышению квалификации и тренинги.

Проведение данного мероприятия повысит квалификационные
навыки персонала, разовьет профессиональные навыки и увеличит личную
эффективность каждого сотрудника.

Курсы повышения квалификации и тренинги предполагается
проводить для 3-5 человек, расходы на 1 человека в месяц составляют 3000
рублей, всего 10 менеджеров. Обучение и тренинги необходимо проводить постоянно
в течение года.

Общая сумма затрат за год данного мероприятия составит 360
тысяч рублей, ожидаемый экономический эффект после внедрения мероприятия —
58140 тысяч рублей, экономическая эффективность — 161,5 рублей (табл. 19)

Таблица 19

Экономический эффект от проведения курсов и
тренингов

№ п/п	Мероприятие	Затраты, тыс. руб.	Ожидаемый экономический эффект, тыс. руб.	Экономическая эффективность, руб.
А	1	2	3	4
1	Курсы повышения квалификации и тренинги	10 чел. * 3000 руб. /мес. *12 мес. = 360	58500 — 360 = 58140	58140: 360 =161,5

Проведем обобщенный анализ эффективности данных мероприятий
(табл. 20).

Таблица 20

Экономический эффект после внедрения всех предложенных
мероприятий

№ п/п	Мероприятие	Затраты, руб.	Ожидаемый экономический эффект, тыс. руб.	Экономическая эффективность, руб.
А	1	2	3	4
1	Премия	83000	58417	703,82
2	Грамоты, благодарности	1000	58499	58499
3	Оборудование рабочих мест перегородками	33250	58466,75	1758,4
4	IP-телефония	88900	58411,1	657,04
5	Курсы повышения квалификации и тренинги	360000	58140	161,5
6	ИТОГО:	566150	58500-566,15 = 57933,85	61779,76

Исходя из приведенного экономического обоснования
предложенных мероприятий следует, что ожидаемый экономический эффект после всех
внедрений составит 57933,85 тысяч рублей, при затратах на внедрение 566150
рублей. Экономическая эффективность после внедрения всех мероприятий для
организации ООО «Главлинза» составит 61779,76 рублей в год. Это
говорит об эффективности введения данных мероприятий в данной организации, т.к.
это увеличит ей прибыль.

Заключение

Текучесть кадров это ухудшение многих производственных
показателей. Прежде всего, упущенная прибыль из-за медленных темпов работы
новичков, снижение производительности труда.

Квалифицированный персонал отвлекается на обучение новых
сотрудников. С мотивацией персонала возникают сложности. Текучесть кадров
ухудшает моральный климат в коллективе и это препятствует созданию команды. Это
важный сигнал руководству, который говорит о том, что необходимо разобраться в
процессах, происходящих в организации.

Высокий уровень текучести персонала это своего рода индикатор
неблагополучия, который указывает на недостатки в управлении организацией в
целом и управлении персоналом.

В результате анализа движения кадров в ООО
«Главлинза» выявлено, что в организации за последний год достаточно большая
текучесть кадров и руководство не пытается никак исправлять ситуацию.
Сотрудники увольняются в основном по собственному желанию из-за не устраивающей
их заработной платы и условий труда.

В данной курсовой работе разобраны следующие задачи:

.        изучено в теории сущность и значение движения
кадров;

2.      проанализирована динамика численности и структура,
динамика оборота кадров за последние три года;

.        оценен экономический ущерб от текучести персонала;

.        разработаны предложения по оптимизации текучести
персонала.

Предложены следующие мероприятия:

.        Введение системы премий для всего персонала.

2.      Введение нематериального стимулирования в виде грамот
и благодарностей.

.        Изолировать от шума в помещении каждое рабочее место
менеджера перегородками.

.        Внедрение современнойIP-телефонии.

.        Ввести обучение и тренинги для персонала.

При внедрении данных мероприятий в ООО «Главлинза»
снизится текучесть кадров, увеличится производительность труда, улучшится
социально-психологическая обстановка в коллективе, повысятся профессиональные
навыки персонала, улучшится условия труда.

Список
литературы

1.      Аудит
и контроллинг персонала: учебное пособие / под ред. проф.П.Э. Шлендера. — М.:
Вузовский учебник, 2010.

2.      Мазин
А.Л. Экономика труда: учебное пособие. 2-е изд.; перераб. и доп. М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

.        Мумладзе
Р.Г., Гужина Г. Н.; Мумладзе Р.Г. Экономика и социология труда: учебник. — 2-е
изд. М.: КНОРУС, 2007.

.        Одегов
Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда: учебник. В 2-х т. М.:
Альфа-Пресс, 2007. Т.1.

.        Организация
и регулирование оплаты труда: учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. /
под ред. М.Е. Сорокиной. М.: Вузовский учебник, 2009.

.        Пашуто
В.П. Практикум по организации, нормированию и оплате труда на предприятии:
Учебное пособие / В.П. Пашуто. — 2-е изд.; стереотип. — М.: КноРус, 2010

.        Практикум
по экономике, организации и нормированию труда: учебное пособие / под ред.
проф.П.Э. Шлендера. М.: Вузовский учебник, 2007.

.        Трудовой
кодекс Российской Федерации — М.: ИНФРА-М, 2009

.        Френкель
А.А. Прогнозирование производительности труда. Методы и модели. — 2-е
изд.; перераб. и доп. М.: Экономика, 2007.

.        Экономика
персонала: Учебник / Р.П. Колосова, Т.Н. Василюк, М.В. Артамонова, М.В.
Луданик. — М.: ИНФРА-М, 2010.

.        Экономика
предприятия: Учебник / [ВЗФЭИ]; Под ред. В.Я. Горфинкеля. — 5-е изд.; перераб.
и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008.

.        Экономика
труда: учебник / под ред. проф. Ю.П. Кокина, проф. П.Э. Шлендера. — 2-е изд.,
перераб. и доп. М.: Магистр, 2008.

.        Экономика
труда: учебник / под ред. Н.А. Горелова. 2-е изд. СПБ.: Питер, 2007

.        Компьютерная
обучающая программа по дисциплине «Экономика труда» / А.Н. Романов,
В.С. Торопцов, Д.Б. Григорович, Л.А. Галкина, П.Э. Шлендер, В.М. Лаврентьев,
О.Б. Дубас. — М.: ВЗФЭИ, 2007. Дата обновления: 21.01.2011. URL: http://repository.
vzfei.ru. Доступ по логину и паролю.

.        HR-портал.
— URL: http://www.hr-portal.ru/.

.        Кадровое
дело: [Электронный журнал]. URL: http://kdelo.ru/.

.        Кадровый
менеджмент: [Электронный журнал]. — URL: http://www.maguru.ru/.

.        Мотивация
труда — JobGrade: [Сайт] URL: http://jobgrade.

.        Соционет,
научно-образовательная социальная сеть, раздел «Экономика».
http://www.socionet.ru/discipline. xml? h=ekonomika.

20.    Федеральная служба
государственной статистики (Росстат) [Официальный сайт] URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/b11_36/IssWWW.exe/Stg/d1/05-01.
htm <http://www.gks.ru/bgd/regl/b11_36/IssWWW.exe/Stg/d1/05-01.htm>

.        Федеральный
образовательный портал «Экономика, социология, менеджмент», раздел
«Экономика труда». — URL: http://www.ecsocman.edu.ru/docs/16000159/.

.        Человеческие
ресурсы. [Портал] URL: http://rhr.