Как составить функциональные компетенции

Содержание:

Что такое модель компетенций?

В чем разница между должностной инструкцией и моделью компетенций?

Каковы преимущества использования модели компетенций?

Вот некоторые из преимуществ внедрения модели компетенций для организаций:

Типы компетенций, составляющих модель

1. Основные компетенции

2. Функциональные компетенции

3. Лидерские компетенции

Как используются модели компетенций?

Что является примером компетентности?

Лучшая практика:

Пример компетенции:

Как разработать эффективные модели компетенций

1. Определите, какой процесс подходит для вашей организации

2. Исследуйте доступную информацию о компетенциях

3. Проведите интервью с соответствующими бизнес-подразделениями и руководителями.

4. Установите основные компетенции

5. Установите профессиональные компетенции

6. Развивайте лидерские качества там, где это необходимо

7. Доработайте список компетенций

P.S.

Что такое модель компетенций?

Модель компетенций — это руководство, разработанное отделом кадров, в котором излагаются конкретные навыки, знания и требования к поведению, которые позволяют сотруднику успешно выполнять свою работу.

Модели компетенций определяют, как должна выглядеть успешная производительность в организации для каждой отдельной работы. Модель применяется к практике найма, управлению талантами, обучению и оценке эффективности.

В чем разница между должностной инструкцией и моделью компетенций?

Должностная инструкция и модель компетенций звучат почти одинаково, потому что они обе описывают то, что сотрудник должен делать на работе. В чем разница?

Разница заключается в том, что должностная инструкция представляет собой общую сводку навыков, необходимых для работы, в то время как модель компетенций описывает конкретное поведение, которое сотрудник должен выполнять на работе, чтобы добиться успеха.

---

Каковы преимущества использования модели компетенций?

Более высокие показатели эффективности были приписаны организациям с четко определенными моделями компетенций. В обзоре компетенций, проведенном Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM), 93% из 500 руководителей высшего звена заявили, что модели компетенций важны для успеха их организации.

Вот некоторые из преимуществ внедрения модели компетенций для организаций:

• Задает конкретное направление для производительности труда, которое соответствует целям и стратегиям организации.
• Позволяет HR иметь конкретное представление обо всех способностях и навыках сотрудников.
• Позволяет отделам кадров и обучения более точно определять потребности в обучении и развитии (L&D).
• Позволяет сотрудникам взять на себя ответственность за навыки и поведение, требуемые от них в их ролях.
• Предоставляет организациям возможность отслеживать, какими навыками обладают сотрудники, чтобы стратегия и планирование могли способствовать тому, что будущие навыки могут понадобиться.
• Обеспечивает последовательную и справедливую систему измерения для оценки эффективности.

---

Типы компетенций, составляющих модель

Не существует стандартного списка компетенций для любой данной работы. Тип компетенции, которая входит в модель компетенций, зависит от конкретных потребностей работы. Например, компетенции, перечисленные для официанта ресторана, будут кардинально отличаться от потребностей бухгалтера.

Компетенции можно разбить на полезные категории, чтобы лучше понять тип информации, которая может быть включена, например:

1. Основные компетенции

Основные компетенции включают базовые навыки, необходимые организации для всех сотрудников; это основные вещи, которые должны выполнять сотрудники. Это будет варьироваться от компании к компании, так как это зависит от ценностей, философии и целей каждой организации, но может включать базовые требования, такие как навыки общения или командная работа. Большинство профессий требуют базового элемента способности работать с другими людьми в той или иной степени.

Цели организации отражаются в широких компетенциях, отражающих силу и уникальность организации. Для компании, специализирующейся на международной доставке посылок, основной компетенцией будет логистика. При переходе к работе сотрудника в организациях такого типа основной компетенцией сотрудника может быть своевременная доставка посылок клиентам.

2. Функциональные компетенции

Функциональные компетенции — это специфические для работы навыки и поведение, которые уникальны для каждой роли. Например, компетенцией официанта ресторана может быть способность эффективно обрабатывать жалобы клиентов, а компетенцией бухгалтера может быть способность анализировать определенный тип финансовых данных для подготовки отчетов.

Функциональные компетенции должны описывать, какое поведение или навыки необходимо выполнять, чтобы сотрудник был лучшим на своей должности.

3. Лидерские компетенции

Лидерские компетенции часто используются для надзорных и управленческих ролей, хотя их можно применять к любой должности, требующей от сотрудника руководства другими. Они включают в себя лидерские качества и поведение, например способность принимать решения.

---

Как используются модели компетенций?

Модели компетенций используются для различных практик управления персоналом, в том числе:

Подбор персонала. Полностью разработанные модели компетенций часто используются для разработки объявлений о вакансиях. Когда они четко определены и ясны, организации имеют больше шансов найти более подходящих кандидатов.

Управление талантами/производительностью. Определение того, как должен выглядеть успех внутри организации, сводится к производительности рабочей силы; модель компетенций может определить, как должна выглядеть успешная производительность для каждой роли в организации. Этот тест помогает HR связать функцию каждой работы с организационными целями, а также обеспечить развитие талантов сотрудников.

Оценка эффективности — модели компетенций обеспечивают основу, необходимую для правильной оценки сотрудников во время оценки эффективности; и работник, и работодатель имеют четко определенный список моделей поведения и навыков, с которыми следует работать.

---

Что является примером компетентности?

Формат модели компетенций для любой данной работы будет отличаться в зависимости от конкретной организации и профессии. Нет никакой стандартизации или необходимой структуры. Часто организации будут иметь свой собственный уникальный шаблонный формат для моделей компетенций.

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) предлагает передовую практику формулирования компетенций, разбивая, какая информация в идеале должна быть включена в конкретную компетенцию:

Лучшая практика:

• Заголовок
  — Название компетенции
• Определение — общее определение компетенции.
• Суб-компетенции — общие базовые навыки и необходимые модели поведения.
• Поведение — поведение, отражающее наивысший уровень мастерства.
• Квалификационные стандарты — квалификационные стандарты, отражающие конкретные требования к работе и отражающие четыре стадии развития карьеры (ранний, средний, старший, исполнительный).

Пример компетенции:

• Название: Развитие отношений с клиентами
• Определение: Неотъемлемой частью этой роли является способность создавать прочные отношения с клиентами посредством взаимодействия как часть процесса продаж.
• Субкомпетенции: Умение эффективно общаться с клиентами
• Поведение: Эмоциональный интеллект
• Стандарты профессионального мастерства: Определите проблемы клиентов и представьте методы решения проблем.

---

Как разработать эффективные модели компетенций

1. Определите, какой процесс подходит для вашей организации

Исследования и разработки, связанные с созданием четко определенных компетенций для должности, могут быть длительными; нужно время, чтобы понять, что нужно для каждой позиции. Из-за сегодняшней быстро меняющейся бизнес-среды некоторым организациям может быть выгодно использовать более короткий и интенсивный метод разработки. Модели компетенций, которые также спроектированы как гибкие, также могут учитывать будущие изменения.

2. Исследуйте доступную информацию о компетенциях

Развитие компетенций требует большего, чем расплывчатые заявления о том, что повлечет за собой должность. Кроме того, функциональные компетенции должны отражать, какой должна быть «отличная» производительность, а не только базовые навыки для «приемлемой» производительности.

Следует определить и использовать в качестве ориентира ранее разработанные компетенции для аналогичных ролей, а также документацию по соответствующим ролям, справочную информацию и основные организационные компетенции.

3. Проведите интервью с соответствующими бизнес-подразделениями и руководителями.

Интервью с соответствующими заинтересованными сторонами обеспечивают понимание, необходимое для необходимых компетенций роли. Руководители могут предоставить ключевые организационные компетенции, необходимые для роли, которые отражают как ценности, философию, так и цели организации. Можно провести собеседование с менеджерами и высокопоставленными работниками из соответствующих бизнес-подразделений, чтобы выяснить ключевые навыки и модели поведения, которые необходимы и успешны для этих ролей. Во время собеседования основное внимание следует уделять тому, какие навыки и поведение делают наиболее результативного сотрудника на этой должности.

4. Установите основные компетенции

Основные компетенции должны отражать базовые модели поведения и навыки, требуемые организацией. Как сотрудники должны действовать и вносить свой вклад как часть организации, чтобы они могли интегрироваться в рабочую культуру и философию компании? Используйте материалы исследований и интервью с руководителями и соответствующими заинтересованными сторонами организации.

5. Установите профессиональные компетенции

Специфические для работы компетенции должны отражать уникальные ролевые навыки и модели поведения, описанные руководителями отделов и лучшими работниками на этапе исследования. Что эти люди должны были знать и делать, чтобы хорошо выполнять свою роль?

6. Развивайте лидерские качества там, где это необходимо

Когда необходимо разработать компетенцию, связанную с управлением, следует исходить из того, что лица уже знакомы с основными компетенциями, установленными организацией. Акцент должен быть сделан на уникальных лидерских качествах и навыках. Они могут быть определены исполнительным и высшим руководством на этапе исследования.

7. Доработайте список компетенций

Организуйте результаты, но избегайте нереалистичных подходов к сужению компетенций. Если список слишком надуманный, это может помешать инициативам по набору персонала и отпугнуть потенциальных кандидатов. Если список слишком расплывчатый или недостаточно конкретный, это может привести к наплыву кандидатов, которые не идеально подходят для этой должности; это также не поможет сотрудникам в достижении организационных целей.

Согласуйте список компетенций со всеми заинтересованными сторонами, участвующими в процессе, включая руководителей и руководство. Подписание компетенций важно для обеспечения того, чтобы все уровни потребностей организации были удовлетворены.

P.S.

Компетенции или модели компетенций: есть ли у них будущее?

В поисковых системах по теме статьи запрос: модель компетенций это встречается довольно часто. Получается термин «живой» и им интересуются. Хотя примерно год назад, на конференции, HR представитель одной из очень известных и солидных компаний выступил с заявлением, что компетенции скоро «умрут». Интересное заявление.

Скорее надо говорить не об исчезновении компетенций как таковых, а о качестве моделей и формулировании компетенций. Как они создавались? «На коленке» впопыхах (за один день), так как генеральный заказал, или это был профессиональный подход в моделировании компетенций.

Что такое модель компетенций (корпоративные/менеджерские/функциональные) определение понятия

Давайте обратимся к классическому подходу, к понятию «модель компетенций», которому уже более 20 лет. Модель компетенций четко связаны с успешностью сотрудника при выполнении задач. Или, другими словами, модель компетенций это то поведение, которое помогает сотруднику быстро достигать успеха и желаемого результата. Классическому подходу в моделировании компетенций мы обучаем на наших семинарах.

Сотрудники, обладающие развитыми компетенциями (которые необходимы при работе на данном функционале) быстрее и качественнее выполняют работу. То есть компетенции описывают, как сотрудник должен работать в рамках организации.

Модель компетенций всегда связывают с эффективным поведением. Однако проявление компетенций зависит от следующего:

• Какие способности есть у сотрудника. Это, например способности: логические, пространственные, вербальные, числовые. Они позволяют одному сотруднику быстрее осваивать знания, чем другим. При этом нужно четко понимать какие нужны способности на той или иной должности
• Внутренняя мотивация. Сотрудник должен хотеть совершать действия. В зависимости от мотивации сотрудник может по-разному проявлять компетенции
• Личностные особенности могут также отражаться на проявлении компетенций. Это может быть и темперамент, тип личности и т. д.
• Знания и навыки, которые требуются для проявления компетенции. Сотрудник может просто чего-то не знать и при выполнении работы не проявлять нужных компетенций

Наибольшую сложность при формировании моделей компетенций, у нас вызывали именно знания и навыки. После того как появился подход к формированию профессиональных (технических) компетенций — знания мы относим к профессиональным компетенциям. А вот как сотрудник управляет своими знаниями и как их применяет на практике — мы относим к корпоративным (поведенческим/функциональным или менеджерским) компетенциям.

Когда мы создаем компетенции важно выделить эталонное успешное поведение, которое зашивается в модель компетенций. Компетенции в модели описываются четким, понятным и ясным языком, сохраняя специфику организации и сокращая научную терминологию.

Компетенции (структура их описания) состоят из названия компетенции и индикаторов. Индикаторы как раз и есть психологический конструкт, который составляет основу компетенции. Раньше, в модели компетенций использовались как положительные, так и отрицательные поведенческие индикаторы. В настоящее время чаще используют только положительные индикаторы.

Разработка модели компетенций это

Компетенции нужны, когда от индивидуального вклада человека что-то зависит, есть свобода в действии и нельзя все действия зарегламентировать.  Если все прописано, то самая важная компетенция – это следование правилам.

При работе над проектами по моделированию компетенций мы наблюдали эволюцию терминологии в создании компетенций и формирования моделей компетенций. Сейчас чаще принято делить модели компетенций на профессиональные, корпоративные (поведенческие), функциональные и менеджерские компетенции.

Существовало несколько вариантов моделей: поуровневая модель компетенций и простая модель компетенций. В настоящее время поуровневая модель используются редко из–за сложности ее создания и использования в практике.

Сколько времени нужно потратить, чтобы разработать модель компетенций?

Разработка корпоративной модели компетенций занимает довольно много времени. Это примерно от 2 до 4 месяцев. Однако есть стандартные модели, на основе которых можно с использованием тюнинга быстро получить первичную модель компетенций организации.

Мы разработали еще один подход к формированию модели компетенций: через использования такого инструмента как LEGO SERIOUS PLAY. Он позволяет в течении 8 часов составить первичную модель компетенций команды. С методом можно ознакомиться в нашей статье: «Использование LEGO SERIOUS PLAY в формировании модели компетенций сотрудника«.

Что лучше? Разработанная корпоративная модель является самой качественной и отлично встраивается в корпоративную культуру. Ее можно легко использовать в формулировании ценностей компании и проводить оценку не только по компетенциям, но и по ценностям.

Если проверять качество и актуальность созданных моделей компетенций, то важно посмотреть, насколько они применимы в организации в текущий период.

При разработке, адаптации или актуализации модели компетенций основные критерии должны быть следующими:

• Все слова должны быть понятны и одинаково интерпретированы всеми участниками, кто пользуется этой моделью
• Должны быть измеримы (либо количественно, либо их возможно наблюдать в повседневной работе)
• Различать более успешных сотрудников от менее успешных
• Написаны языком, понятным для компании и вписываться в культуру организации

Компетенции и управление (оценка) по ценностям

Сейчас много говориться об управлении или оценке по ценностям. Но если внимательно присмотреться, то мы увидим, что для оценки по ценностям нам все равно необходимо формулирование поведения, а это и есть ничто иное, как компетенции или индикаторы компетенций. Поэтому в практике ценности описываются через индикаторы поведения: т.е. как эта ценность проявляется в работе в виде действий.

Важно помнить, что ценности часто составляют основу общекорпоративных компетенций (гибкость, партнерство, сотрудничество и т.д.).  Они как правило имеют сквозной характер на всю компанию.

Модели компетенций. Для кого?

Целевая группа компетенций – это средний менеджмент, так как он находится между операционной деятельностью, но при этом у него уже появляется представление общего направления бизнеса. И как правило вне зависимости от функциональных направлений у среднего менеджмента требование к поведению чаще всего совпадает во всех функциональных направлениях организации. Единственно когда мы можем увидеть разницу в компетенциях, когда подразделения — это в прошлом разные компании с разными культурами и вот тогда могут быть разные модели компетенций. Возможен вариант, когда большая компания и разные бизнесы. В этом случае есть смысл дополнить модель компетенций общекорпоративным компонентом.

Интересный факт: чем ниже должностная позиция, тем больше технического компонента в модели компетенций.

Профессиональные (технические) компетенции

Собственно говоря, профессиональные компетенции это определение индикаторов, описывающих стандарты профессионального поведения, которое наблюдается в действиях сотрудника. Профессиональные компетенции — это набор знаний, умений и навыков, которые объединены по выполняемой профессиональной функции. Модель профессиональных компетенций чаще всего создается под функцию направления. Она наиболее полно описывает требования, которые предъявляются к сотрудникам, выполняющим трудовые функции в функциональном направлении (финансы, маркетинг и т. д.).

Структура разработки профессиональных компетенций очень похожа на разработку корпоративных (поведенческих) моделей. Большой плюс, с которым мы столкнулись в нашей практике – это наличие профессиональных стандартов, в которых очень полно (даже с избытком) описываются профессиональные компетенции и имея такую информацию можно достаточно быстро сформировать первичный long-list. Более подробно о разработке профессиональных компетенций мы расскажем в нашем блоге.

Как представить компетенции сотрудникам? Проект внедрения модели компетенций и его содержание.

В своей практике мы выполняли отдельный проект в рамках которого:

• проводили семинары, на которых простым языком рассказывали о том, что компетенция это определение эффективного поведения сотрудника, вернее она описывает эффективное и результативное поведение.
• издавали совмесно с заказчиком буклет, где в виде слоганов, метафор, историй была представлена модель компетенций. При этом на разные целевые аудитории может быть свое представление модели. Главное, чтобы это принималось сотрудниками, и информация была им понятна.
• создавали обучающие онлайн курсы. С вариантом курса можно ознакомиться выше (в начале статьи).

В условиях постоянного изменения среды — появления новых технологий, товаров и услуг, а также повышения конкуренции на рынке — компании особенно заинтересованы в том, чтобы найти уникальный «рецепт», позволяющий им оставаться успешными и быть хотя бы на шаг впереди в борьбе за потребителя.

Многие бизнес-рецепты уже подтвердили свою состоятельность, например, внедрение эффективных методов организации деятельности (управление результативностью через систему сбалансированных показателей, управление качеством), совершенствование процессов («шесть сигм») и др. Естественно, для успеха нужны и ресурсы — финансы, сырье, оборудование, информация и, конечно же, люди. Уверена, что в правильности слов Питера Друкера (Peter Drucker): «Самым ценным активом любой организации XXI века станут работники умственного труда и их производительность», уже никого не надо убеждать.

С повышением уровня автоматизации и совершенствованием технологий все сложнее найти людей, которых можно отнести к «синим воротничкам». Интеллектуальный труд, в отличие от физического (например, сборки изделия на конвейере), в меньшей степени регламентирован, «запрограммирован» на выполнение строго определенных действий. Для достижения поставленных задач работник умственного труда должен самостоятельно планировать свои действия, а ценность его вклада определяется тем, насколько правильно он понимает свою роль и насколько рационально выбирает пути достижения намеченных целей. Расширение автономности и самостоятельности сотрудников — это ресурс для роста производительности труда, а значит, и расширения конкурентных преимуществ компании.

Бизнес совершенствуется через развитие работников, но желание и способности развиваться нельзя в готовом виде «купить на рынке». Эффективность труда можно повысить за счет реализации уникальных индивидуальных способностей людей — их знаний, умений и опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности и инновативности. Способности конкретного человека проявляются по-разному, в зависимости от организации, в которой он работает, поэтому одной из важнейших задач управления персоналом является обеспечение условий для реализации внутреннего потенциала каждого своего сотрудника. Это позволит компании осуществлять самые смелые стратегии.

Компетентность и компетенции

Рассмотрим особенности управления персоналом на основе модели компетенций. Сначала дадим определение основных понятий.

Компетентность — это умение выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами. Причем компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается.

Компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении.

Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимые деловые качества).

Длительное время для оценки компетентности использовались такие показатели, как профессиональные ЗУН (знания, умения и навыки) и опыт. Они считались универсальными, поэтому использовались во всех организациях. В поисках путей повышения производительности были проведены серьезные исследования особенностей работы успешных сотрудников. Эти работы позволили выявить качества (компетенции), за счет которых лучшие сотрудники («звезды») достигали успеха, в отличие от работников среднего уровня.

В чем же ценность этих открытий для практиков? Как оказалось, компетенциям, которые помогают быть успешным, можно научиться, а значит, производительность всех сотрудников возможно повысить до уровня «лучших». Описав компетенции, позволяющие достичь выдающихся результатов на каждом конкретном рабочем месте, и систематически стимулируя их развитие, компания сможет добиться значительных успехов. Более того, изменяя с помощью целенаправленного обучения и развития компетенций сотрудников, организация сможет управлять своим развитием.

Сложность состоит в том, как выявить компетенции, обеспечивающие успешность деятельности в каждой конкретной компании — с учетом особенностей ее стратегии, стиля управления и корпоративной культуры. Ведь важно не столько описать компетенции, сколько четко сформулировать поведенческие индикаторы, показывающие, как каждая компетенция реализуется.

Традиционно функциональные обязанности сотрудников описывались через перечисление основных функций и действий, разбиваемых затем на еще более мелкие операции. Проанализировав качества, которыми должен обладать специалист, для того чтобы выполнять эти операции, и сгруппировав схожие элементы рабочего поведения (демонстрируемых действий), мы получим описание компетенций через поведенческие индикаторы. Это будет стандартный набор компетенций для выполнения требований должности. Если в описании должности действительно учтены все нюансы, и сама работа (или рабочая ситуация) не претерпевает существенных изменений, то демонстрация человеком высокого уровня заданных компетенций станет основой успеха.

Как мы уже отмечали, очень успешные работники демонстрируют особое поведение, которое не всегда можно оценить, анализируя формализованные в регламентах должностные обязанности. Выявив особенности рабочего поведения «звезд», можно дополнить ими стандартные требования. В результате мы получим идеальный набор компетенций должности, развивая которые все работники смогут достичь исключительно высоких результатов.

Разработка модели компетенций

Приступая к разработке модели компетенций для нашей компании, мы очень внимательно ознакомились с имеющимися исследованиями: как с теоретическими обобщениями лучших практик, так и с детальными рекомендациями по описанию компетенций. Кроме того, мы проанализировали модели компетенций, принятые в отдельных организациях. Их многообразие свидетельствует о том, что каждая корпоративная модель является уникальной, она соответствует «индивидуальности» компании, поэтому не может быть механически скопирована.

Прежде всего, мы рассмотрели вопрос о том, для каких категорий сотрудников будем разрабатывать модель компетенций. Единого подхода к этой проблеме не существует: компании разрабатывают модели компетенций как для всего персонала, так и исключительно для менеджеров.

В ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.» подавляющее большинство сотрудников работают с технически сложными продуктами и сервисами. Работа в секторе мобильной связи требует постоянного обновления профессиональных знаний, гибкости мышления, инновативности и клиентоориентированности. Здесь конечный результат деятельности организации зависит от правильной ориентированности всех сотрудников, включая рядовых, а значит, нам необходимо постоянно стимулировать развитие этих качеств на всех уровнях организационной иерархии. Поэтому мы решили, что модель компетенций должна разрабатываться для всего персонала.

Следующий вопрос: будем ли мы дифференцировать компетенции в зависимости от категории/должности или разработаем универсальный набор, отражающий основные стратегические задачи всей компании? В разных организациях мы видели успешные решения в рамках обоих этих подходов.

Для клиентов мы предоставляем целый спектр услуг, но в пределах одного вида бизнеса, поэтому стремимся, чтобы компания имела на рынке узнаваемый бренд, воспринималась как единое целое. Следовательно, у всех сотрудников «Киевстар» должно быть что-то общее — то, что каждый из нас должен демонстрировать своим поведением независимо от занимаемой должности. С другой стороны, компания представляет собой огромное производство полного цикла: у нас есть самостоятельные подразделения по строительству сети и ее обслуживанию, подразделения, отвечающие за продажи, маркетинг, сервис, логистику, службы поддержки и т. п. К тому же наши филиалы расположены во всех регионах Украины. Естественно, в компании работают представители множества профессий, но для успеха в разных подразделениях, должностях, регионах нужны различные компетенции.

Если собрать вместе базовые компетенции, требующиеся от всех сотрудников, и комплекс специальных компетенций, то получится довольно внушительный набор требований к поведению на рабочем месте, который и запомнить-то затруднительно. Поэтому мы пришли к выводу, что корпоративная модель компетенций «Киевстар» должна содержать как общие для всех работников требования, так и специфические — для конкретных видов деятельности (рисунок). «Индивидуальные» компетенции определяются содержанием работы и ролью, которую человек выполняет в этой должности в соответствии с ожиданиями компании.

Рис. Модель компетенций

Базовые компетенции — это обязательные требования к сотрудникам, они устанавливались руководителями высшего уровня. Перечень базовых компетенций описывает своего рода идеальный портрет работника нашей компании. Основные из них:

• преданность бизнесу;
• нацеленность на изменения;
• делегирование полномочий;
• работа в команде;
• безупречное выполнение своих обязанностей;
• порядочность.

Каждое из этих понятий наполнено для нас конкретным содержанием. Руководители высшего и среднего звена собирались и обсуждали, как они понимают суть каждой из базовых компетенций, какое поведение ожидается от сотрудников и поощряется компанией.

Проведенная оценка показала: большинство наших работников в полной мере обладают требуемыми базовыми компетенциями. Для тех, кто не всегда демонстрирует ожидаемое поведение, с помощью модели компетенций мы легко можем показать — чем их поведение отличается от ожидаемого, на что следует обратить внимание. Думаю, что сотрудников, чье поведение не соответствует базовым компетенциям, вообще не должно быть в компании, их нужно отсеивать еще на этапе подбора персонала. Вместе с тем, наличие таких четких ориентиров, как базовые компетенции, помогает новичкам избрать правильную линию поведения, а тем, кто уже давно работает в компании, — оставаться в «нужном русле».

Функциональные компетенции — это необходимые требования к должности, в основе которых — выполняемые на рабочем месте функции и действия. Функциональные компетенции довольно подробно описываются в квалификационных справочниках, это обязательные требования. Говоря о компетентности, мы имели в виду мастерство в выполнении определенной деятельности. Знания и опыт — неотъемлемый атрибут функциональной компетентности, оценить их можно с помощью проведения профессиональной аттестации.

Ролевые компетенции — это требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника. Они обусловлены, прежде всего, спецификой деятельности компании: сферой бизнеса, стилем управления и особенностями корпоративной культуры, в которой отображаются все нюансы жизни организации.

Ролевые компетенции «увенчивают» профиль должности в данной организации; они отражают стратегическое направление развития бизнеса или рыночное позиционирование компании на определенном отрезке времени, поэтому наиболее изменчивы.

Перечни ролевых компетенций в разных компаниях, как правило, совпадают. В то же время смысловое наполнение и описание поведенческих индикаторов должны быть сугубо индивидуальными для каждой организации. Их нужно корригировать в соответствии с целями развития компании, в идеальном случае — с опережением.

Отдельно стоит отметить, что многие ролевые компетенции похожи на управленческие. Поскольку они являются неотъемлемыми квалификационными требованиями к должности менеджера, возможно, следует отнести их к функциональным компетенциям? На первый взгляд это оправданно, но практика постоянно демонстрирует нам, что успешные в одной компании менеджеры могут потерпеть неудачу в другой. Причем неудача связана именно с тем, что они перенесли на новое место свой прежний опыт работы, свой тип поведения, совершенно не учитывая особенностей новой организации.

В нашей модели управленческие компетенции отнесены к группе ролевых компетенций, так как они отражают особенности деятельности в данный момент времени и именно в нашей компании. Эти требования формулируются будущим сотрудникам уже на этапе подбора персонала (при проведении ассессмент-центра).

Разработаны специальные методики, позволяющие выявить самые важные для компании ролевые компетенции, а также описать соответствующие им поведенческие индикаторы.

Например, метод «репертуарных решеток» построен на сравнении поведения успешных сотрудников и сотрудников с достижениями среднего уровня — «звезд» и «средних». Выявив, чем отличается поведение «звезд», мы сможем принять эти особенности в качестве образцов для всего персонала. Этот подход хорош в ситуации, когда большое количество сотрудников выполняют сходную работу в одинаковых условиях. Кроме того, немаловажно, чтобы в компании имелись внимательные и ответственные менеджеры, которые могли бы дать характеристику каждому из работников, выделить и проанализировать отличия в их поведении.

Метод интервьюирования успешных сотрудников требует от разработчиков умения проводить интервью разных типов, анализировать качественные данные и делать корректные выводы. Например, хорошо зарекомендовал себя при разработке моделей компетенций метод критических инцидентов и специальные наборы вопросов. (Консалтинговые компании предлагают широкий выбор таких вопросников, в том числе и «автоматизированных».)

Как поступили мы? Сравнительный метод использовали только при работе с ограниченным кругом должностей. Хотя «Киевстар» — довольно большая компания, достаточное количество сотрудников, выполняющих однородную деятельность, имеется только в подразделении, занимающемся сервисным обслуживанием. Для остальных подразделений (а это тысячи людей) применить данный метод было невозможно.

Использование метода интервьюирования давало нам возможность автоматизировать систему опроса, чем мы и воспользовались.

Справедливости ради стоит заметить, что еще в 2003 году мы проанализировали все доступные источники информации и составили исчерпывающий перечень компетенций (всего — 36 компетенций в трех категориях: функциональные, менеджерские и эмоциональные). Из этого перечня руководители выбирали наиболее важные для каждого из их подчиненных.

Для каждой компетенции было приведено название и описание (в общих чертах), однако не давались детальные поведенческие индикаторы, позволявшие оценить, насколько проявляется данная компетенция в реальных условиях. Это приводило к значительному субъективизму в оценках, поэтому нужно было «договориться о терминах»: точно определить, как именно в нашей компании проявляется та или иная компетенция.

Мы сделали следующий шаг на пути более корректного описания компетенций: используя специальную методику, опросили 100 сотрудников из различных функциональных подразделений, которые имели успешный опыт работы в ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.». Проанализировав их ответы, мы смогли сформулировать поведенческие индикаторы, в которых отражалось проявление той или иной компетенции.

После такого «переформатирования» мы получили новый набор из 20-ти компетенций, причем некоторые из них имеют два-три уровня сложности проявления.

Конечно, не каждое нововведение с энтузиазмом воспринимается сотрудниками. Для того чтобы преодолеть во многом естественное сопротивление изменениям, рассеять опасения, теория менеджмента предлагает вовлекать персонал в процесс поиска и принятия решений. Причастные к этому процессу люди гораздо легче воспринимают изменения.

В случае с разработкой модели компетенций без вовлеченности сотрудников никак не обойтись. Базовые компетенции в стандартном описании принимаются как обязательные для всего персонала, функциональные (образование, специальные знания и опыт) — стандартизованы для каждой должности, а вот остальные требования к управленцам, как отмечалось выше, отражаются через ролевые компетенции. Выявить, какие особенности поведения ведут к успеху (а это и есть ролевые компетенции), можно только в процессе совместного обсуждения и анализа деятельности.

Далее из набора ролевых компетенций нам нужно было отобрать ключевые компетенции должности. Как же мы это делали? Собрали группу руководителей и опытных профессионалов (обычно в составе пяти-шести человек), хорошо знающих работу в должности, для которой проводится выбор ключевых компетенций. Все члены группы получили описание полного набора компетенций (на специальных карточках). Им нужно было выбрать самые важные для обсуждаемой должности компетенции (не более восьми). Эти специалисты работали независимо друг от друга, затем полученные наборы отобранных компетенций сопоставлялись. Расхождения во мнениях обсуждались в группе, после чего принимался согласованный набор из пяти-семи компетенций. Именно эти компетенции мы вносим в должностную инструкцию сотрудника и в оценочную форму для ежегодной оценки его деятельности.

Разрабатывая модель компетенций, мы ставили перед собой несколько целей:

• В первую очередь, сфокусировать внимание сотрудника на поведении, которое описано ключевыми компетенциями должности.
• Помочь каждому работнику достичь требуемого уровня проявления компетенций. Для этого мы регулярно делаем оценку уровня проявления требуемого поведения. По результатам оценки обеспечивается развитие (за счет обучения, саморазвития или поддержки со стороны менеджера) тех компетенций, которые проявляются слабее, чем необходимо. Это в первую очередь. Но в то же время оценка фокусирует внимание сотрудника и на дальнейшем совершенствовании всех остальных компетенций.
• Выявить работников с высоким уровнем проявления компетенций и высоким потенциалом развития, чтобы подготовить их к карьерному развитию.
• Помочь менеджерам выявить компетенции, демонстрируемые сотрудниками на особо высоком уровне (даже если они не являются ключевыми для должности). Выявление имеющихся способностей — путь к правильному карьерному планированию.
• Помочь сотрудникам в самопонимании, самоориентации и самореализации.

Мы осознаем, что для глубокого понимания модели компетенций требуется время. Компетенции отражают качество поведения, а в основе причин поведения лежат наши мотивы. Факторами мотивации могут выступать внешние стимулы — зарплата, служебное положение и принадлежность к компании, но многих мотивирует желание достичь большего. Для того чтобы научиться эффективно использовать мотивацию, важно задействовать все факторы, в том числе и самомотивацию.

Многие компании уже практикуют установление базового оклада на основе модели компетенций. При этом стимулируется развитие не только необходимых в данной ситуации и на данной должности компетенций, но и тех, которые пока не востребованы. То есть вознаграждаются способности, которые будут необходимы компании в будущем.

Кучерова Светлана, «Менеджер по персоналу»

компетенциикомпетенции это

Постановка проблемы

Загадок оказалось неожиданно много, главные три сформулированы в виде вопросов. Итак…

Вопрос №1: Что это?

Верный друг «Google» помог найти массу ответов и несколько авторитетных источников, утверждавших, что существует более 60 определений компетенций.

Я обнаружил, что сейчас многие из этих вариаций мне понятны и соответствуют сформированному за год работы подходу. Но год назад я видел только нагромождение терминов, не дающих абсолютно никакого представления о том, что это такое.

Проблема, вероятно, была в следующем.

Представьте, что вы никогда не видели стул и вас просят его изготовить, при этом дают определение, стул – это мебельное изделие для сидения одного человека. У вас сложится какое-то представление о том, что это, но сможете ли вы сделать стул, опираясь на это определение? Нет, для этого вам понадобятся уточняющие детали. Чем подробней и лучше они будут описаны, тем ближе к реальности окажется ваше творение. Если вам скажут, что у стула есть четыре ножки, вы наверняка сделаете табурет. Но если еще дадут информацию о спинке, и объяснят, чем стул отличается от кресла, шансы сделать именно стул сильно возрастут. И все станет еще проще, если вам дадут эскиз.

Именно этого не хватало в многочисленных определениях. Нужна была конечная картинка и инструкция по изготовлению.

Вопрос №2: Как это сделать?

Итак, чтобы разобраться с тем, что такое компетенция, пришлось понять, как ее изготовить.

Инструкции не было, но были некоторые составляющие элементы:

1. Термины – были встречающиеся из определения в определение подпонятия, такие как знания, умения, навыки, качества, деятельность и т.п.

2. Уровни – было понятно, что компетенция содержит в себе некую шкалу, но не ясно как ее строить.

Изготовить стул, зная только то, что на нем сидят, возможно, лишь поняв, чем он отличается от кресла, табурета, пуфика и т.п.

Именно это я и сделал с компетенциями – дифференцировал понятия.

Первую наводку все-таки дал «Google», подсказав, что большую часть определений компетенций можно отнести к одному из двух видов:

1. Личностные компетенции – качества, позволяющие добиться успеха в определенной деятельности

2. Профессиональные (функциональные) компетенции – которые придуманы с целью создания некой альтернативы сложившимся и устаревающим системам профессиональных стандартов и очень часто определяются как требования к знаниям, умениям, навыкам, а иногда и личностным качествам, необходимым для успешного выполнения той или иной работы (достижения «успеха в определенной деятельности»).

Основным предметом изучения был именно второй вид компетенций, которые по сложившейся традиции в нашей компании, называются функциональными. Поэтому дальше я буду использовать это понятие, тем более, что, на мой взгляд, оно лучше отражает суть.

Классификация, приведенная выше, вкупе с определениями компетенций породила следующую цепочку противоречивых умозаключений:

1. Функциональные компетенции включают в себя личностные.

2. Тем не мерее личностные компетенции являются чем-то самодостаточным – отдельный вид компетенций.

3. Наряду с личностными компетенциями в функциональные компетенции входят знания, умения и навыки.

4. Соответственно, знания, умения, навыки и личностные компетенции это элементы одного порядка, а функциональные компетенции – другого.

Если вы чувствуете, что у вас слегка едет крыша, я рад. Значит, не мне одному показалось это безумством. Однако, хорошенько поломав голову, данный хаос все-таки удалось упорядочить, сделав еще одно умозаключение, позволившее дополнить картину недостающими элементами:

5. В определениях функциональных и личностных компетенций есть общие элементы – успех и деятельность

Представим все это в одной схеме:

Если успехом считать достижение желаемого результата, то в данной схеме остается только один компонент, которому могут соответствовать функциональные компетенции.

Знания, умения и навыки сами по себе не дают результата, также как и личностные компетенции. Наверняка многие сталкивались с умными опытными специалистами, обладающими огромным опытом и багажом профессиональных знаний. При этом язык не повернулся бы назвать их хорошими работниками. Как говорится, – велик телом, да мал делом. Знания, опыт и даже уникальные личностные качества ничего не стоят без применения их в деятельности. Именно деятельность, ведущую к успеху, описывают функциональные компетенции.

Слово деятельность определяет и подход к описанию личностных компетенций. Этот подход можно назвать индикаторным.

Пока определим индикатор как действие, наблюдаемый элемент поведения человека. «Действие», зачастую воспринимается как одномоментный акт, в то время как элементом поведения может быть выполнение комплекса действий, реализация какой-либо задачи и т.п.

Построение шкалы

Одна из выявленных проблем при описании компетенций была в размытых границах между уровнями. То есть было совершенно непонятно, каким образом определять какие индикаторы на каком уровне должны быть.

Для этого были предложены критерии, помогающие создать универсальное описание каждого уровня и в дальнейшем конкретизировать его для каждой конкретной компетенции, используя формат индикаторов.

Критерии для определения уровней – помогают понять, что из себя представляет каждый уровень компетенции:

Сложность задач:

• Простые задачи – типичные, конкретные, есть четкие инструкции выполнения;
• Сложные задачи – абстрактные, непредсказуемые, масштабные, отсутствуют четкие инструкции;
• Самостоятельность – выполнение своих профзадач без чьего-либо вмешательства;
• Качество работ – отсутствие ошибок, необходимости переделывать работу, качественные действия (действия, повышающие качество выполнения задач);
• Спектр задач – разноплановость и/или объем задач.

Дополнив предыдущую схему шкалой, мы получили следующее…

Для внесения большей ясности, дадим определения всем элементам представленной выше системы.

Пойдем по порядку:

Знание – владение информацией, о чем либо.

Умение – освоенный способ выполнения действий.

Навык – отработанное до автоматизма действие, умение.

Знания, умения и навыки являются звеньями одной цепи, на основании знаний формируются умения, c опытом умения перерастают в навыки. Пожалуй, наибольшее затруднение в данном подходе вызывает именно отделение этой цепочки знаний, умений и навыков от самой компетенции.

Чтобы объяснить суть сего момента, проведем аналогию нашей рабочей деятельности с игрой в шахматы.

В детстве, освоив правила, я с гордостью говорил всем, что умею играть в шахматы и был поражен, когда один солидный взрослый господин, поставив мне мат, сказал, что играть не умеет. Я понял, что он имел в виду, лишь спустя несколько лет. Сейчас же, глядя на различные системы оценки персонала, у меня возникает ощущение, что их разрабатывали маленькие мальчики, которые в детстве мало играли в шахматы.

У шахмат есть цель – поставить мат. Именно она придает смысл игре. Знания правил игры и способность передвигать фигуры по доске в соответствии с правилами позволяют нам играть в шахматы, но не выигрывать в них.

В функциональной компетенции необходимо описывать не знания и навыки «передвижения фигур», а действия, ведущие к успеху, к победе. Конечно, для осуществления этих действий нужны знания, но они должны проявиться в игре.

Для оценки уровня мастерства шахматиста нам не надо проверять, знает ли он различные дебюты, умеет ли ставить детский мат и т.п. Нам надо, чтобы он продемонстрировал эти знания в конкретных ходах, увидеть, как он разыгрывает партию.

Это первый важный и отличительный признак компетенции, придающий особый смысл такому подходу:

• Знания и умения проявляются в действиях;
• Действия позволяют сделать вывод о наличии знаний и умений;
• Действия – это то, что нам нужно для достижения успеха.

О втором аспекте я скажу в конце, а пока продолжим разбираться в терминах.

Компетенция – модель поведения, описанная в виде набора действий, необходимых для достижения желаемого результата в определенном виде деятельности. Компетенции делятся на личностные и функциональные.

Личностная компетенция – набор поведенческих образцов, характеризующих человеческие качества, позволяющие достигать успех в определенной деятельности.

Функциональная компетенция (ФК) – описание рабочих действий, необходимых для достижения результатов в рамках выполнения функциональных задач.

Уровни функциональной компетенции – отражают уровень мастерства, профессионализма. Возрастание уровня говорит о возрастании ценности выполнения работы. Для этого и выделены критерии, они помогают ответить на вопрос, какая работа более ценна для компании.

Обобщенное описание каждого уровня, показывает взаимосвязь всех элементов.

Уровень ФК	Обобщенное описание
1	Первые шаги в работе. Для выполнения работы на этом уровне, необходимы начальные знания, но еще отсутствуют сформированные умения. Сотрудник работает под постоянным контролем, без которого допускает ошибки. Выполняет небольшой спектр задач. Решает простые задачи, по имеющимся инструкциям.
2	Помимо знаний у сотрудника уже появились умения, которые он реализовывает на практике. Его действия более упорядочены, он по-прежнему решает простые задачи, но уже не нуждается в постоянном контроле. Периодически, изредка возникают ошибки, спектр выполняемых задач, по-прежнему небольшой.
3	Выполнение работ на данном уровне требует уже сформированных навыков. Сотрудник владеет всеми необходимыми знаниями, умениями и навыками для выполнения типичных задач, характерных для данного вида работ. Спектр выполняемых задач большой, выполняет их сотрудник полностью самостоятельно, практически не допуская ошибок.
4	Для работы на данном уровне нужны знания, умения, навыки, накопленный опыт, но наибольшую роль начинают играть личностные компетенции. Сотрудник на данном уровне выполняет нестандартные задачи, для которых нет и/или невозможно создать четких инструкций. Спектр этих задач небольшой, сотрудник периодически допускает ошибки и обращается за помощью.
5	Для выполнения работы на данном уровне, также необходимы в большей степени личностные компетенции и накопленная предметная экспертиза. Работа на данном уровне подразумевает выполнение любых задач, связанных с видом работ, соответствующим данной функциональной компетенции. При этом качество выполнения задач высокое, а реализация ведется полностью самостоятельно.

Описание функциональных компетенций на основании представленной модели

В каждой конкретной функциональной компетенции расписываются критерии «Сложность» и «Качество» в формате индикаторов. «Самостоятельность» явно не расписывается, она может выступать критерием для определения сложности задач, которые описываются на том или ином уровне, например: на третьем уровне описываются задачи, выполнение которых требует полной самостоятельности, без этого падает целесообразность поручения данных задач сотруднику.

«Спектр задач» – является дополнительным критерием и тесно связан со «Сложностью». Увеличение «Спектра задач» обеспечивается соблюдением принципа поэтапности (см. ниже) освоения функциональной компетенции, который также необходимо закладывать при ее описании.

Принципы описания функциональных компетенций

1) Использование индикаторного подхода – базовый принцип описания компетенций.

Уточним определение индикатора применительно, именно, к функциональным компетенциям.

Индикатор – действие, ведущее к результату, наблюдаемый элемент поведения человека. Все индикаторы делятся на два вида:

• «Что» (делает) – действия-задачи, например «Исправляет простые дефекты»;
• «Как» (делает) – действия-качества/действия, ведущие к повышению качества, например«Соблюдает основные моменты стандарта №1.1»

2) Принцип поэтапности – каждый уровень это ступень профессионального роста, через которую должен пройти специалист, начиная осваивать функциональную компетенцию, прежде чем перейти на следующий уровень.

Этот принцип надо закладывать при описании компетенции и учитывать при планировании развития сотрудника, но опытный сотрудник, работающий в полном соответствии с описанием, например четвертого уровня, не обязательно должен демонстрировать в работе все действия первых трех уровней функциональной компетенции.

Необходимость создать понятную и прозрачную компетенцию, а также типичные ошибки, возникающие при описании компетенций, привели к формированию следующих требований.

Два основных требования к описанию компетенций

1) Индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы сотруднику для проведения оценки себя и/или коллег достаточно было понаблюдать за собственными действиями и/или действиями других людей и соотнести их с описанием функциональной компетенции.

2) Индикаторы (и их совокупность на каждом уровне) должны демонстрировать изменения уровня мастерства, повышающего ценность выполнения работы сотрудником для компании.

Главная задача при разработке функциональной компетенции – описать максимально точные образцы поведения, необходимые для достижения успеха в определенной деятельности, при этом, не перегружая содержание компетенции лишними элементами.

Для этого вводятся рекомендации, следование которым облегчает восприятие и повышает удобство использования функциональных компетенций при дальнейшей оценке.

Рекомендации по описанию функциональных компетенций

1) Избегать неточных формулировок, а именно:

• субъективных качественных характеристик – например, «хорошо», «плохо», «качественно» и т.п.

Вместо этого использовать качественные индикаторы;

• использовать конкретные характеристики – например, вместо индикатора «допускает много ошибок», лучше указать конкретное допустимое количество ошибок или обозначить критичность ошибок.

2) Рекомендуемое количество индикаторов:

• Первый уровень – до трех индикаторов.
• Второй, третий уровень – три-пять индикаторов.
• Четвертый, пятый уровень – пять-семь индикаторов (желательно до пяти).

3) На первых уровнях не перечислять того, что сотрудник не должен делать на данном уровне, но что встретится (должен будет делать сотрудник) на следующих.

4) Не включать индикаторы личностные, присутствующие в личностных компетенциях или схожие с ними по смыслу. Можно включить, если очень критично и не перегружает функциональную компетенцию (не противоречит второму пункту).

Пример: индикатор «Задает уточняющие вопросы», влияет на конечный результат, но характеризует такое качество как инициативность. Такие индикаторы, как правило, легко опознать, проверив их универсальность, то есть, подходят ли они к любым компетенциям.

5) Не расписывать очевидных вещей, например, в индикаторе «Исправляет простые дефекты», слово «простые» можно не разъяснять, если оно очевидно для всех специалистов отдела, работающего с данной функциональной компетенцией.

6) Вносить в описание только критичные для достижения успеха действия. Не перечислять все действия, выполняемые сотрудником.

7) По возможности избегать примеров в описании функциональных компетенций, вписывать, только если это критично для понимания и даже в этом случае желательно не более двух примеров на индикатор.

Не включать в описание отрицательные индикаторы (несущие негативные ожидания), например индикатор «Допускает некритичные ошибки…» лучше заменить на «Не допускает критичных ошибок…».

9) Сами индикаторы по возможности формулировать лаконично, избегать предложений со сложными грамматическими конструкциями.

Данные рекомендации крайне желательно соблюдать, но только в том случае, если они не противоречат главной задаче, стоящей при разработке функциональных компетенций.

Выявление функциональных компетенций

В итоге, мы получили инструкцию по описанию имеющейся функциональной компетенции, упустив из виду один момент, как выявить/выделить/определить, что является функциональной компетенцией. Остановимся на этом отдельно.

Для выявления функциональных компетенций необходимо разбить деятельность по достижению нужного компании результата на составляющие компоненты. Опишем этапы этой работы:

1) Каскадирование целей.

Проще всего это сделать в рамках подразделения. Определить главные цели, а затем основные функции из них вытекающие. Количество «ступеней водопада» будет зависеть от необходимого вам фокуса.

2) Фокусировка.

При работе с профессиональным фотоаппаратом, необходимо настраивать фокус, в зависимости от степени удаленности объекта и степени детализации картинки, которую мы хотим получить. Мы можем приблизиться на максимально близкое расстояние и сделать фотографию, отображающую мельчайшие детали объекта, а можем отойти далеко и заснять всю картину в целом.

То же самое с функциональными компетенциями, более абстрактные могут лечь на всю компанию, но сильно затруднят оценку и понимание сотрудниками. Слишком детализированные упростят оценку конкретных компонентов деятельности сотрудников, но такие компетенции придется разрабатывать под каждую типичную рабочую ситуацию, которых будет немало. Большое количество компетенций запутает сотрудников и как это ни парадоксально, затруднит обобщенную оценку в целом.

Именно поэтому я предлагаю определять, выполнение каких функций ведет к достижению основных задач подразделения и закладывать их в основу будущих компетенций.

3) Проверка.

После составления первичного списка функциональных компетенций необходимо в общих чертах описать их содержание, затем оценить их на:

• Исчерпываемость – закрытие всех основных видов деятельности подразделения;
• Дискретность – отсутствие пересечений в компетенциях, т.к. таковые затруднят оценку.

При необходимости, список компетенций дополняется или пересматривается для устранения пересечений.

Вопрос №3: Что это дает?

Всю представленную выше модель можно разделить на три основных блока, каждый из которых решает свои задачи:

1) Функциональные компетенции:

• Демонстрация путей и динамики развития сотруднику;
• Трансляция ожиданий от сотрудника;
• Оценка профессионального уровня, качества и эффективности работы сотрудника.

2) Личностные компетенции:

• оценка потенциала развития сотрудника;
• прогнозирование успешности сотрудника в разных видах деятельности.

3) Знания, умения и навыки:

• Оценка готовности сотрудника к выполнению конкретных задач – допуск к работам;
• Диагностика проблем – выявление пробелов в опыте.

Выводы

Подытожить я хочу, вернувшись к примеру с шахматами и рассказав о второй смыслообразующей составляющей сформированного подхода.

Мы можем дать оценку игре шахматиста, не дожидаясь окончания партии. Пожалуй, это единственный способ действительно оценить его мастерство.

В последнее время в общем доступе, в виде различных публикаций появляются здравые рассуждения о том, что оценка сотрудников по результатам вызывает множество проблем и не совсем корректна.

Во-первых: условия достижений результатов отличаются раз от раза.

Во-вторых: одних и тех же результатов можно достичь разными способами, разной ценой и т.п.

В-третьих: настоящий профессионализм не так заметен в результате, как в самой деятельности. Если вам повезло встречать в своей жизни асов, которые вызывали восхищение, вспомните, что конкретно приводило вас в восторг. Итоговые показатели, цифры в отчетах? Чем еще измеряется результат?..

Вместо ответа я проведу последнюю аналогию с деятельностью, не имеющей явного результата. Игра музыканта. Возможно ли оценить исполнительское мастерство музыканта, не послушав как он играет? Отсутствие явного результата не позволяет нам совершить такой ошибки. Что восхищает нас в асах? Это их игра. А что делает их лучшими из лучших? Увлеченность игрой (процессом).

Популярная идеология ориентации на результат, правившая умами в 20 веке отживает свое. Профессионалами становятся не те, кто ориентирован на результат, а кто ориентирован на процесс, дающий результат. Это тонкая грань, почувствовать ее, и показать путь профессионального самосовершенствования, как раз и призваны функциональные компетенции.

Компетенция Техника игры на музыкальном инструменте:

Уровень	Описание
1	Исполняет произведения с простой композиционной структурой.
2	Точно соблюдает простые ритмические рисунки. Не допускает ошибок при исполнении простых произведений.
3	Читает с листа произведения с простой композиционной структурой, не допуская ошибок. Точно соблюдает сложные ритмические рисунки. Исполняет произведения со сложной композиционной структурой без ошибок, предварительно проиграв их до десяти раз.
4	Использует сложные техники игры. Играет произведение любой сложности без ошибок после его однократного проигрывания по нотам. Точно соблюдает сложные ритмические рисунки.
5	Свободно читает с листа произведения любой сложности. Делает точные интонационные акценты. Передает звуковую динамику произведения.