Как составить годовой бюджет по расходам

Почти четыре года я веду бюджет в гугл-таблице. В Т—Ж я уже подробно рассказывал про свой опыт ведения бюджета и объяснял, как построить для себя такую же таблицу.

В этой статье я решил пойти еще дальше и спланировать бюджет на весь предстоящий год. Январские каникулы — отличное время, чтобы этим заняться.

Как будем планировать

Планировать будем на год с разбивкой по месяцам. Надо будет сделать четыре вещи:

1. Спрогнозировать доходы.
2. Прикинуть расходы.
3. Распределить средства по финансовым целям.
4. Проанализировать возможные альтернативные сценарии.

В качестве инструмента планирования будем использовать мою гугл-таблицу. Можно скопировать ее себе на гугл-диск и менять в ней что угодно.

По этой ссылке — версия таблицы с уже заполненным примером бюджета, который мы разберем в статье:

А по ссылке ниже — пустая таблица, готовая к заполнению с нуля:

Таблица состоит из двух вкладок, они называются «Гайд» и «Планирование».

Номер шага совпадает с номером строки, заполнение которой описано в шаге. Например, в шаге 2.2 гайда вам нужно ввести размер вашего ипотечного платежа. После ввода эта информация автоматически появится в строке 2.2 сводной таблицы на вкладке планирования.

Вкладка «Планирование» — это сводная таблица, в которой с разбивкой по месяцам и статьям фиксируются доходы, расходы и распределяется свободный остаток денег.

Часть исходных данных появляется в таблице автоматически, когда вы вводите их на вкладке «Гайд». Часть нужно вносить непосредственно в ячейки таблицы планирования. Например, в строке 1.2 указываются премии, которые могут быть квартальными, годовыми и сезонными, а в строку 2.3 нужно внести ваши расходы на коммунальные платежи.

Хочу предупредить, что моя таблица — это скорее пример, чем универсальный инструмент планирования бюджета. Структура расходов и доходов у каждого своя, как и финансовые цели.

Шаг 1

Планируем доходы

Сначала оценим поток будущих доходов. В примере я рассмотрел наиболее вероятные источники доходов: основную зарплату, премии, налоговый вычет, а также «прочие доходы» — это, например, доход от фриланса или от сдачи квартиры.

Заработная плата — тут указываем сумму после вычета налогов. На вкладке «Гайд» в шаге 1.1 можно ввести значение зарплаты, которое автоматически проставится в каждый месяц года на вкладке планирования.

Премии — в строке 1.2 вкладки планирования надо ввести ожидаемые суммы премий после вычета налога. В своем примере я поставил квартальную премию в 75% от оклада. Если размер вашей премии варьируется, например в зависимости от продаж, то лучше указать усредненное значение или размер премий за последний год.

Важно понимать, за что конкретно вы планируете оформлять налоговый вычет — например за ИИС, покупку квартиры или обучение — и какова максимальная сумма вычета по каждой из причин возврата.

Месяц получения налогового вычета можно спрогнозировать следующим образом:

1. Декларацию 3-НДФЛ надо подать не позднее 30 апреля будущего года.
2. Срок рассмотрения декларации — максимум три месяца с момента подачи. Но ФНС не очень-то часто рассматривает декларацию раньше отведенного срока.
3. Срок выплаты налогового вычета после рассмотрения 3-НДФЛ не должен превышать 1 месяц.
4. Таким образом, максимальное время получения выплаты с момента подачи декларации составляет 4 месяца.

Прочие доходы — тут указываем прочие гарантированные доходы. Например, от сдачи в аренду квартиры, которую вы и так уже много лет сдаете. Не надо тут указывать гипотетический доход, который вы получите от продажи акций Сбербанка, если они подорожают к сентябрю на 30%.

Шаг 2

Рассчитываем обязательные расходы

Прикинем будущие траты в течение года. В нашем примере это будут повседневные расходы, квартплата, ипотечные взносы, траты на бензин, содержание автомобиля и прочее.

Повседневные расходы. Если вам известен средний уровень ваших повседневных трат в месяц, то внесите это значение на вкладке «Гайд» в шаге 2.1.

Если вы не ведете учет расходов и не знаете, сколько тратите, то давайте прикинем эту сумму. В шаге 2.1.1 гайда вам нужно указать, сколько вы готовы тратить в месяц на каждую из категорий повседневных расходов. Если в таблице нет какой-либо категории, то ее можно просто добавить в дополнительные строки. Таблица просуммирует все категории и сама проставит общую сумму повседневных расходов на каждый месяц года.

Уровень повседневных расходов может варьироваться в зависимости от месяца. Я вел учет трат четыре года и убедился, что в декабре трачу на 25% больше, чем в среднем, из-за новогодних подарков и распродаж. А в феврале и мае, наоборот, трачу меньше нормы на 10—15%: февраль — самый короткий месяц, а в мае много праздников, которые я обычно провожу на природе, там тратить попросту не на что.

На вкладке «Планирование» в строке 11 проставлены коэффициенты повседневных расходов для каждого месяца. Если вы не можете точно сказать, какие месяцы у вас наиболее затратные, а какие — наоборот, то просто проставьте везде единицы: 1 — средний показатель, 0,9 — это 90% от среднего расхода, 1,2 — 120% от среднего расхода.

Ипотечные платежи. Если вы выплачиваете ипотеку, укажите ваш обязательный ежемесячный платеж в шаге 2.2 вкладки «Гайд». Указать надо именно ту сумму, что ежемесячно списывает банк, а не с учетом досрочных погашений.

Не забывайте, что в отопительный сезон — с ноября по март — размер квартплаты вырастает примерно на 30—35%. Например, летом я плачу за ЖКХ 2500 Р, а в отопительный сезон эта сумма увеличивается до 3500 Р.

Расходы на содержание автомобиля. Указываем средний расход на бензин, мойку, штрафы, также учитываем плановый технический осмотр и страховку. Чтобы не забыть, в каком месяце проходить ТО, а в каком обновлять страховку, добавьте в ячейки соответствующие примечания.

У меня на бензин обычно уходит 2500 Р, еще 500 Р — на штрафы и мойку. В марте мне нужно обновить ОСАГО, а это еще 10 000 Р, в июне предстоит пройти техническое обслуживание, которое обойдется в 12 000 Р. Добавляю примечания, чтобы не забыть обновить страховку и пройти ТО.

Если у вас нет автомобиля, то вы можете оставить эту строку пустой или внести расходы на каршеринг.

Прочие расходы. Сюда можно включить обязательные крупные покупки. Например, если вы знаете, что к зиме нужно купить новые покрышки, то лучше сразу заложить эту покупку в бюджет и быть к ней готовым. А если вы обновляете абонемент в спортзал раз в год, запишите эту трату на тот месяц, когда кончится текущий абонемент.

Что делать, если расходы превысили доходы

Если ваши расходы в конкретный месяц превысили доходы, то в строке «Свободный остаток» появится отрицательное значение, выделенное красным цветом.

Прежде чем приступить к планированию финансовых целей, нужно пересмотреть свои расходы, чтобы избавиться от дефицита бюджета. Например, можно отказаться от крупных покупок или ужаться в повседневных расходах.

Если расходы сократить не получается, а дефицит бюджета остается, то можно закрыть его за счет другого месяца, где наблюдается профицит бюджета, то есть доходы превышают расходы. Для этого надо перенести свободные деньги с одного месяца на другой.

Шаг 3

Распределяем свободные деньги

Теперь необходимо распределить свободные деньги по вашим финансовым целям. В моем примере есть несколько предустановленных шаблонов распределения: на финансовую подушку, на отпуск, на новую машину и на досрочное погашение ипотеки.

От вас требуется указать, какую долю свободных средств вы хотите направить на ту или иную цель. Я распределял средства следующим образом:

• на подушку безопасности — 30%;
• на отпуск — 25%;
• на новый автомобиль — 25%;
• на досрочное погашение ипотеки — оставшиеся 20%.

Финансовая подушка — это первое, на что стоит отложить часть ваших свободных денег, особенно если у вас есть открытые кредиты или ипотека. Есть мнение, что подушка должна составлять 3—6 ваших окладов. Но мне больше нравится подход, когда финансовая подушка рассчитывается не от оклада, а от ваших средних расходов. В таблице я буду придерживаться этого принципа.

Как только вы укажете, какой процент от свободных средств направите на подушку, на вкладке «Гайд» в шаге 3.1.1 рассчитается сумма вашей подушки на конец года. Если держать все деньги на пополняемом депозите, то сумма будет немного больше. Это значение будет рассчитано в шаге 3.1.2.

Но не все накопления есть смысл откладывать на депозит. Объясню почему.

Накопления на отпуск будем фиксировать за первые полгода — на конец июня, — а потом на конец года. Первую часть накоплений откладываем на летний сезон отпусков. Вторую часть — на зимний отпуск в новогодние каникулы. На вкладке «Гайд» это соответствует строкам 3.2.1 и 3.2.2.

Досрочные платежи по ипотеке — последняя цель, которую по плану вносим ежемесячно. Они отражены в строке 3.4. В итоге можем спрогнозировать, на сколько удастся сократить основной долг по ипотечному кредиту к концу года.

Если вы хотите добавить еще одну дополнительную цель, введите данные в разделе 3.5. Шаблон для этой цели позволяет оценить накопления на конец года как с учетом депозита, так и без.

Какие еще финансовые цели можно себе поставить:

1. Отложить деньги на ИИС.
2. Накопить на первоначальный взнос по ипотеке.
3. Накопить на ремонт.

Моделируем альтернативные сценарии, или «А что если?»

Когда бюджет спланирован, можно провести аналитику альтернативных сценариев. Выглядит это так:

1. Задаем сценарий — как изменится бюджет и достижение финансовых целей, если произойдет какое-то событие, жизненная ситуация или реализуется риск.
2. Вносим эту корректировку в модель.
3. Все расчетные показатели таблицы автоматически пересчитываются — и мы видим альтернативный бюджет.

Для удобства рекомендую сделать копию файла с итоговым бюджетом и альтернативные сценарии моделировать в этой копии.

Если сравнить, сколько удастся отложить на финансовые цели в обычном сценарии из примера выше и в сценарии, где я отказался от баров и ресторанов, то можно увидеть, что за год удастся сэкономить больше 67 тысяч рублей.

Вариантов альтернативных сценариев множество, вот некоторые для вдохновения:

1. На сколько раньше я смогу погасить ипотеку, если откажусь от отпуска в этом году? Чтобы посчитать, обнуляем долю средств, направленную на отпуск, в шаге 3.2 и на это же значение увеличиваем долю средств на погашение ипотеки в шаге 3.4.
2. Что будет, если мне все же не повысят заработную плату в апреле? Убираем повышение зарплаты в итоговой таблице. Анализируем, не появится ли дефицит бюджета и как сильно пострадают финансовые цели.
3. Как может улучшиться реализация моих финансовых целей, если я к лету сменю работу с повышением заработной платы на 20 000 Р? Указываем новый уровень зарплаты, например с июня. Доходы увеличились. Смотрим, как изменились показатели финансовых целей.
4. Как изменится бюджет, если продать машину и ездить на такси? Обнуляем расходы на автомобиль в строке 2.4. Увеличиваем расходы на транспорт в шаге 2.1.1 вкладки «Гайд».
5. Что будет, если начальство отменит премии? Обнуляем доходы от премий в строке 1.2. Смотрим, не появился ли дефицит бюджета.

Зачем так далеко планировать

Многие люди живут «здесь и сейчас», а финансовые возможности анализируют глядя на остаток по карте. Планирование бюджета помогает посмотреть на свое финансовое положение в масштабе года. Всегда лучше заранее знать, когда денег может не хватить, на какой месяц стоит запланировать крупную покупку и от каких расходов хорошо бы отказаться. А еще один важный плюс такого планирования — постановка крупных финансовых целей.

Как составить бюджет на месяц и год: руководство с примерами

Финансовый план поможет не остаться без денег в самый ответственный момент.

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к
необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и
выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять
бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании
необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров
финансовой ответственности — ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить
положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета
предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного
продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №1.

Положение о бюджетировании на предприятии пример №2.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может
содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Регламент бюджетирования на предприятии пример.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами
являются:

• Бюджетирование в Excel
• Бюджетирование в программах на платформе 1С

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул
и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть
различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по
кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности
финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на
предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Составление прогнозного Баланса на основании БДР и БДДС образец в экселе

Бюджетирование пример в Excel (бюджет организации образец excel)

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель — процесс довольно трудоемкий,
так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения
итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить,
насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие
возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и
т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс
бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер
бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов,
их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с
внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или
формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов.
  Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный
  случай—обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет».
Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом)
максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от
покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который
в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка
бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть
возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних
учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление
бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки
зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

Немалую роль в контроле и оценке деятельности компании играет процесс бюджетирования, который включает в себя планирование, сбор факта и анализ полученных отклонений от плана. План помогает руководителям ставить перед собой и своими подчиненными четкие цели, а факт показывает, как организация справляется с достижением поставленных задач. В статье рассмотрим процесс бюджетирования в группе компаний (ГК), деятельность которой включает несколько направлений: оптовые продажи через склад, розничные продажи в магазинах, содержание и сдача в аренду зданий, находящихся в собственности компании.

ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджетирование — процесс формирования, утверждения и исполнения бюджетов, контроля выполнения бюджетных показателей с целью эффективного управления финансовыми ресурсами.

Бюджет — финансовый план/факт бюджетного периода, охватывающий все стороны деятельности компании и входящих в ее состав бизнес-подразделений, в котором отражены:

• доходы и расходы (Бюджет доходов и расходов, БДР);
• размеры поступлений денежных средств и порядок их расходования (Бюджет движения денежных средств, БДДС);
• динамика активов и обязательств (Управленческий баланс, УП).

При формировании бюджетов нужно придерживаться следующих принципов:

• формирование Бюджета доходов и расходов на основе принципов начисления — отражение доходов и расходов не в момент получения/уплаты денежных средств (кассовый метод формирования БДР), а в момент их фактического возникновения, то есть на основе первичных бухгалтерских документов.

Один из ярких примеров некорректности ведения БДР кассовым методом — отражение заработной платы, которая зависит от выручки за месяц, не в месяц ее начисления, а по факту выплаты.

В итоге при сильной сезонности (например, всплеск продаж в декабре и резкий спад выручки в январе) мы сильно искажаем финансовый результат сразу двух периодов: в декабре ставим заниженные затраты при высокой доходности, а в убыточный январь добавляем повышенные премии за декабрь;

• прозрачность управленческой отчетности — финансовый результат по БДР формируется на основе данных, занесенных в информационную управленческую базу (желательно по принципу двойной записи). В таком случае чистая прибыль по БДР равняется сальдо на счете 99 после запуска процедуры «закрытие периода» и достоверность полученного в БДР финансового результата легко проверить;
• унификация форм отчетности — единая форма основных бюджетов (БДР, БДДС и УП) для ЦФО любого уровня, единый справочник статей для Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств. В итоге мы легко можем трансформировать плановый БДР в БДДС, сравнить эти бюджеты, быстро выявить нестыковку в данных.

Предположим, счет на какие-то услуги в БДДС уже оплачен, но первичные бухгалтерские документы по нему не предоставлены. Следовательно, в БДР получаем заниженные затраты и завышенный финансовый результат;

• сохранение преемственности принципов формирования бюджетов с целью накопления статистических данных: список статей бюджетов не пересматривается, принципы разнесения расходов по ЦФО неизменны с определенного года. В результате легко сравнивать финансовые показатели подразделений по периодам, есть хорошая статистическая база за прошлые годы для планирования бюджетов на следующий год;
• четкое соблюдение установленных лимитов — все платежи в компании проводят в рамках лимитов, установленных в БДДС. Лимиты на месяц не должны превышать принятый годовой план по статьям.

Важный момент: любое увеличение лимитов должно быть согласовано с генеральным/финансовым директором. Это приучает сотрудников компании к финансовой дисциплине, мотивирует их добросовестно подходить к процессу бюджетирования.

ФОРМЫ БЮДЖЕТОВ КОМПАНИИ

Группа компаний имеет внутренние взаиморасчеты и работает по трем основным направлениям:

• оптовая продажа с региональных складов, которая предусматривает доставку товаров до клиента;
• розничная продажа в магазинах, которая состоит из двух типов работы с товаром:

– товары, приобретенные по обычному договору купли-продажи;

– товары, реализуемые в магазинах по договорам комиссии (оплата происходит только после продажи товара конечному покупателю);

• сдача в аренду собственных площадей (в том числе под магазины своей сети).

Представим основные бюджетные формы группы компаний: Бюджет доходов и расходов (табл. 1), Бюджет движения денежных средств (табл. 2), Управленческий баланс (табл. 3).

Таблица 1. Бюджет доходов и расходов

Таблица 2. Бюджет движения денежных средств

Таблица 3. Управленческий баланс

ЭТАПЫ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА

Этап 1. Планирование годовых бюджтов. На данном этапе последовательно выполняют следующую работу:

• определяют стратегию развития на следующий год, базовые параметры (рост рынка, инфляция, желаемая норма прибыли);
• исследуют рынок, оценивают реальную и потенциальную долю рынка;
• планируют доходную и расходную части бюджетов, оценивают потребность в дополнительных вложениях в бизнес (расширение зоны присутствия, ремонт основных средств компании и др.);
• стыкуют доходную и расходную части БДР и БДДС, определяют свободные денежные средства от операционной деятельности. В случае несоответствия ключевых показателей желаемым доходную и расходную части корректируют. На выходе определяют сумму свободных денежных средств для финансирования инвестиционных программ;
• оценивают и выбирают инвестиционные проекты, составляют инвестиционный бюджет;
• составляют финансовый план под потребности операционной и инвестиционной деятельности. На выходе — первая версия БДР, БДДС и Инвестиционный бюджет;
• прогнозируют Баланс на основе первой версии БДР и БДДС, оценивают показатели эффективности бизнеса на планируемый год;
• проводят вторую итерацию бюджетов;
• годовой бюджет утверждает Совет директоров.

Этап 2. Оперативный контроль исполнения бюджетов.

Оперативный контроль расходования денежных средств осуществляют в ежедневном режиме с использованием системы электронного документооборота на основании утвержденного БДДС, который составляется ежемесячно с учетом лимитов, утвержденных в годовом бюджете.

Этап 3. Составление отчета об исполнении бюджетов.

Контроль фактического исполнения бюджетов ведется ежемесячно (включает в себя план-факторный анализ БДР и БДДС) и ежеквартально (анализируют динамику балансовых показателей за период и в сравнении с прошлым годом).

Этап 4. Корректировка бюджета.

Существует возможность ежеквартальной корректировки годового бюджета. Необходимость пересмотра бюджета определяет Совет директоров до 20-го числа последнего месяца квартала.

Корректировке подлежат доходная часть и расходные статьи с долей более 5 % от общей суммы затрат. Скорректированный бюджет утверждает Совет директоров до 1-го числа первого месяца квартала.

Пример регламента работы над годовым бюджетом

В каждой компании процессу годового планирования придают разное значение, исходя из которого выделяют ресурсы на его составление.

В одних компаниях подход к годовому планированию формальный: план строят на основе экстраполяции данных за прошлые годы и доводят до сотрудников как готовые нормативы. В других компаниях в процессе планирования задействованы все отделы, отвечающие за доходную и расходную часть бюджета.

Рассмотрим регламент годового планирования с максимальной вовлеченностью сотрудников компании (табл. 4).

Таблица 4. Регламент годового планирования

Как видим, в данном примере годовое планирование растянуто на два с половиной месяца. На каждый этап исполнителям дают две недели на проработку (с учетом параллельного исполнения ими текущих обязанностей). В итоге все вовлеченные в процесс бюджетирования сотрудники в состоянии уделить должное внимание составлению годового плана.

Этому способствует и специфика бизнеса, позволяющая приступить к планированию следующего года за три месяца до его начала (в некоторых сферах заблаговременное планирование может привести к серьезным искажениям в планах). Тогда процесс бюджетирования приходится ужимать до месяца или завершать его в начале следующего года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование — эффективный метод контроля и управления бизнесом. Чем понятнее и проще построен процесс бюджетирования, чем больше заинтересованных и вовлеченных в работу с бюджетами сотрудников, тем больше пользы от него можно получить. Поэтому первоочередная задача ПЭО — разработать и внедрить легкие к восприятию и исполнению регламенты с максимально детальной инструкцией по работе с бюджетными формами.

В такие времена, как сейчас особенно хорошо понимаешь: планы имеют свойство не сбываться. Когда верстались бюджеты на 2020 год, никто не знал о будущей пандемии и обвале цен на нефть. Но даже несмотря на это вряд ли кто-то всерьез откажется планировать будущее бизнеса. Значит, вопросы правильности подготовки бюджетов по-прежнему актуальны. В статье расскажем про бюджет доходов и расходов (БДР): откуда берется информация, какая форма используется, чем отличается от БДДС.

БДР: что это такое

БДР является ключевым документом в системе бюджетирования. В нем фиксируются планируемые:

• доходы;
• расходы;
• финансовый результат (прибыль или убыток).

Вместе с бюджетом движения денежных средств (БДДС) и балансовым бюджетом БДР формирует триаду финансовых бюджетов предприятия.

Составление бюджета доходов и расходов

БДР составляется на этапе, когда уже готовы все операционные бюджеты. Этим он схож с финансовой отчетностью. Ее нельзя получить, пока не будут отражены хозяйственные операции периода. По аналогии БДР не составить, пока не сверстаешь как минимум бюджеты продаж, производства, себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходов.

Именно поэтому формирование БДР – это, по сути, чисто технический процесс. Для него не требуется анализ емкости рынка. Не нужны оценка и корректировка норм потребления материалов. Нет необходимости считать плановые амортизацию и налоги. Если готова качественная информационная база в операционных бюджетах, то обобщить ее в БДР – вопрос лишь времени.

Давайте посмотрим, как это делается. Чтобы было проще, выделим три этапа, связанные с формированием плановых:

• доходов;
• расходов;
• финансового результата.

БДР: откуда берутся доходы

Основной источник – бюджет продаж. Его результирующий показатель – это выручка или доход от обычных видов деятельности. Он получается, как произведение плановых цены и объема реализации по каждой ассортиментной позиции.

В некоторых компаниях на этом и останавливаются. В других – включают в БДР еще сумму прочих доходов из числа тех, которые можно заранее спрогнозировать. Например, поступления от сдачи имущества в аренду или проценты по предоставленным займам. Если так, то дополнительно потребуется бюджет прочих доходов и расходов.

Здесь многое зависит от:

• существенности прочей составляющей в деятельности предприятия;
• степени тщательности, с которой подходят к процессу планирования;
• приемлемого уровня расхождения между фактом и планом.

В итоге совокупные доходы формируются по такой формуле:

БДР: как формируются расходы

Расходы аккумулируются из четырех операционных бюджетов:

• себестоимости проданной продукции, товаров, работ, услуг;
• коммерческих расходов;
• управленческих расходов;
• прочих доходов и расходов.

Первые три дают информацию о расходах по обычным видам деятельности, последний – по прочей составляющей. Как отмечали выше, он – опционален и в некоторых компаниях не составляется.

Остановимся подробнее на особенностях переноса данных. Сразу отметим: вариантов – несколько.

Вот первый:

• из бюджета себестоимости берется значение по итоговой строке. Оно показывает ту часть производственных затрат, которые приходятся на реализацию и поэтому становятся расходом. Для торговых компаний – это покупная стоимость товаров, которые планируется продать. Сумма попадет в одноименную строку БДР «Себестоимость продаж»;
• аналогично поступают с результирующими показателями бюджетов коммерческих и управленческих расходов. Они берутся в БДР в полной сумме в строки с соответствующим наименованием. Здесь есть свой нюанс: если организация формирует БДР по тем же принципам, что и бухгалтерский отчет о финансовых результатах, при этом расходы на управление по учетной политике списываются в себестоимость, то не выделяйте под них отдельную статью в БДР. Они уже «сидят» в себестоимости продаж. Добавлять их еще раз – неверно.

Второй вариант отличается разбивкой общей суммы каждой составляющей расходов на переменные и постоянные. Когда готовятся операционные бюджеты, то без такого деления не справиться. Однако в ходе обобщения в составе БДР иногда обходятся общими суммами. Для большей же информативности такую детализацию, напротив, сохраняют.

Третий вариант отражения расходов в БДР – показать их в разбивке на следующие элементы:

• материальная составляющая;
• оплата труда и отчисления с нее;
• амортизация основных средств и нематериальных активов;
• прочие расходы по обычным видам деятельности (командировочные, представительские, налоги и т.п.).

Этот вариант хорош с точки зрения расчета по финансовым бюджетам плановых показателей эффективности использования ресурсов (производительности труда, материалоотдачи, амортизационной отдачи). Однако он сложнее с позиции сбора данных для формирования БДР. Придется вычленить из операционных бюджетов зарплату, материальные расходы, амортизацию и т.п. Выходит, простым переносом итогов, как в первом варианте не обойдешься.

Четвертый вариант детализации расходов в БДР – разбить их по географическим или операционным сегментам. Если выбираете такой подход, тогда и доходы покажите аналогично. Что это даст? Возможность посчитать операционную прибыль не одной общей суммой, а, например, по регионам продаж или по продуктам. 

Подробнее о классификации затрат по элементам и в зависимости от объема производства/продаж читайте в статье «Расчет себестоимости».

Какую прибыль показать в БДР

Вид финансовых результатов и порядок их расчета зависит от того, как вы показали расходную часть и в какой детализации нуждаетесь. На рисунке 1 мы привели несколько вариантов.

Рисунок 1. Финансовый результат в БДР в зависимости от выбранного способа представления расходов 

Блок про составление БДР завершим ответами на частые вопросы.

Вопрос 1. Как быть с НДС в БДР?

Так, как вы поступаете с ним при формировании отчета о финансовых результатах. А именно – ориентироваться на то, является ли ваше предприятие плательщиком этого налога и имеет ли право возместить его из бюджета. Могут быть три варианта:

• компания платит НДС по всем видам операций. В таком случае исключите «свой» НДС к уплате из состава выручки и прочих доходов, а «чужой» к возмещению – из материальных и прочих расходов. Так вы покажете «чистые» доходы и расходы. Это разумно, ведь НДС, пришедший в цене от покупателя, придется отдать в бюджет. Значит, это не доход. А НДС, уплаченный поставщику, можно возместить. Выходит, это не расход;

• компания не является плательщиком НДС по всем видам операций (например, работает на специальном налоговом режиме). В таком случае «своего» НДС вообще нет. Следовательно, и нет права на возмещение. Входные суммы налога, которые в будущем поставщики предъявят в счетах-фактурах, включайте в материальные или иные расходы;
• компания является плательщиком НДС, но по отдельным операциям освобождается от его уплаты в соответствии с НК РФ (например, по продаже ценных бумаг или предоставлению денежных займов). Для плановых значений БДР придется повторить раздельный учет по аналогии с тем, который ведется по фактическим данным. В итоге часть входного НДС от поставщиков будет возмещена, а другая – осядет в расходах. Осядет та, которая приходится на операции, не подлежащие налогообложению.

Вопрос 2. Нужно ли учитывать дебиторскую и кредиторскую задолженность при формировании БДР?

Нет. Они требуются при подготовке бюджетного баланса и БДДС. В первом документе показываются их остатки. Во втором – на них корректируются суммы денежных притоков и оттоков.

Доходы и расходы из БДР не зависят от их величины. Причина: доход генерирует денежный приток с поправкой на дебиторку, а расход – денежный отток с поправкой на кредиторку, а не наоборот. Значит, доходы/расходы – первичны по отношению к сумме счетов к получению и к оплате.

Форма БДР: пример

Варианты представления расходов определяют разные формы документа. Заметьте: БДР – это элемент управленческой отчетности. Для него нет образца, установленного приказом Минфина РФ. Поэтому предприятие вольно само решать, каким он будет.

Смотрите некоторые подходы с отличающимся расположением статей на рисунках 2, 3 и 4. Цифры – условные. Они нужны лишь для иллюстрации зависимости между статьями бюджета.

Рисунок 2. Форма БДР, аналогичная бухгалтерскому отчету о финансовых результатах 

Рисунок 3. Форма БДР с разбивкой расходов на переменные и постоянные

Рисунок 4. Форма БДР с разбивкой расходов по обычным видам деятельности на элементы

БДР и БДДС: отличия

Главное отличие БДР от БДДС сводится к принципу, лежащему в основе формирования. Для БДР – это метод начисления, для БДДС – кассовый.

Начисление исходит из того, что доходы и расходы признаются в периоде их формирования, а не тогда, когда под них получили или отдали деньги, как в случае с кассовым методом.

Это общее правило раскладывается на такие частности:

• ни полученные, ни выданные авансы не формируют статьи БДР, но попадают в БДДС;
• амортизационные расходы отражаются только в БДР, так как не связаны с последующим оттоком денег;
• начисленный доход вовсе не означает одновременное получение денег под него. То же самое – для начисленных расходов и платежей, связанных с ними. Поэтому чаще всего доходы не равны денежным притокам, а расходы – оттокам;
• исходя из предыдущего пункта чистый финансовый результат обычно не совпадает с чистым денежным потоком. Подробнее о причинах несовпадения читайте в статье «Анализ движения денежных средств компании» в блоке «Факторный анализ».

Другие отличия БДР и БДДС мы обобщили в таблице.

Таким образом, БДР:

• это один из трех финансовых бюджетов предприятия;
• аккумулирует данные о плановых доходах, расходах и финансовых результатах;
• формируется по методу начисления, значит, не завязан на денежные потоки.