Подходит к концу последний месяц года, а это значит, что сотрудникам экономических отделов предприятий предстоит выполнить большой объем работы. Необходимо подвести итоги работы за декабрь, четвертый квартал и год, рассчитать трудовые и материальные затраты, разработать планы объемных, технико-экономических и финансовых показателей на следующий год. Вопросы, касающиеся разработки планов, и примеры планирования различных показателей рассмотрим в данной статье.
ПЛАНИРОВАНИЕ: СУТЬ, МЕТОДЫ И ВИДЫ
Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития как в текущем периоде, так и на перспективу.
Существует несколько основных методов планирования:
- балансовый;
- расчетно-аналитический;
- экономико-математический;
- графоаналитический;
- программно-целевой.
Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана.
Расчетно-аналитический метод используют для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяют базисный уровень основных показателей плана, их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитывают индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.
Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.
Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа, используя графические средства. С помощью графиков можно выявить количественную зависимость между сопряженными показателями.
Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, то есть комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов.
По срокам различают следующие виды планирования:
- перспективное (стратегическое);
- текущее (годовое);
- оперативно-производственное.
Перспективное (стратегическое) планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируют перспективную потребность в новых видах продукции, товарную и сбытовую стратегию предприятия по различным рынкам сбыта и т. д. Стратегическое планирование подразделяется на долгосрочное (10–15 лет) и среднесрочное (3–5 лет).
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ
Прогнозирование основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.
Текущее (годовое) планирование уточняет показатели среднесрочного плана. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные.
Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декаду, смену, час) и по отдельным производственным подразделениям (цеху, участку, бригаде, рабочему месту). Есть три вида оперативно-производственного планирования:
- межцеховое;
- внутрицеховое;
- диспетчирование.
Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Чтобы составить планы экономических и финансовых показателей, экономисту в первую очередь нужно рассчитать трудовые, материальные и другие затраты предприятия на следующий год. Для этого необходимо:
- подвести ожидаемые итоги работы за прошедший отчетный период;
- составить производственную программу работы на планируемый период;
- проанализировать цены в отчетном периоде на все виды материалов, топлива, электроэнергию и спрогнозировать рост цен в планируемом периоде с учетом инфляции;
- учесть поступление и выбытие основных фондов в планируемом периоде;
- выяснить, на какую величину планируется индексация заработной платы работникам предприятия (после разработки плана этот размер может быть уменьшен или увеличен в зависимости от полученного финансового результата работы);
- учесть изменение налоговых ставок и т. д.
Рассмотрим несколько примеров, как разработать текущие (годовые) планы основных объемных, технико-экономических и финансовых показателей работы предприятия.
ПРИМЕР 1
На основании имеющихся данных по количеству израсходованных предприятием материалов за 11 месяцев 2016 г., средних цен на материалы за год, денежных затрат на материалы за 11 месяцев 2016 г. (табл. 1) нужно определить плановую величину расходов на материалы на 2017 г.
Прогнозируемый рост цен на материалы в 2017 г. — 10 %, так как в 2015–2016 гг. цены на них росли в течение каждого года на 10 %.
Плановый объем работы предприятия, количество обслуживаемых зданий и сооружений в планируемом периоде не меняются по сравнению с 2016 г.
Плановое количество по каждому виду материалов на 2017 г. рассчитаем следующим образом:
- делим количество материалов, израсходованных за 11 месяцев 2016 г., на 11;
- полученный результат умножаем на 12.
Например, за 11 месяцев 2016 г. израсходовано 15 автоматов. Отсюда количество автоматов, которое планируется расходовать в 2017 г.:
15 шт. / 11 мес. × 12 мес. = 16 шт.
К СВЕДЕНИЮ
Чтобы плановое количество материалов рассчитать более точно, нужно учесть, какие из них расходуются именно в декабре (зимний период), так как при составлении плана данные за декабрь отсутствуют.
Цену на материалы в 2017 г. определяем с учетом планируемого роста цен.
Цена на автоматы в 2016 г. (средняя за год) — 108,67 руб.
Планируемая цена в 2017 г.:
108,67 руб. × 1,1 = 119,54 руб.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ
Если анализ роста цен на материалы не ведется, можем учесть их рост на планируемый период в соответствии с прогнозируемым уровнем инфляции на данный период. Однако более точный результат при планировании расходов на материалы можно получить, если учесть изменения фактических цен в течение года, причем не в среднем на все расходуемые предприятием материалы, как в рассматриваемом примере, а на каждый вид материалов в отдельности.
Плановые расходы на 2017 г. на каждый вид материала рассчитаем путем умножения планового количества материалов на планируемую цену.
Расход на автоматы в 2017 г.:
16 шт. × 119,54 руб. = 1913 руб.
Аналогично рассчитываем расходы на другие материалы. Результаты расчетов представлены в табл. 1. Плановые затраты на материалы в 2017 г. — 218 428 руб.
Таблица 1. План расходов на материалы на 2017 г. |
||||||
Материал |
Количество за 11 мес. (факт) |
Цена, руб. |
Расходы за 11 мес. (факт), руб. |
Количество (план) на год |
Цена, руб. |
Плановые расходы на год, руб. |
Автомат |
15 |
108,67 |
1630 |
16 |
119,54 |
1913 |
Адаптер |
1 |
77,00 |
77 |
1 |
84,70 |
85 |
Антенна |
1 |
290,00 |
290 |
1 |
319,00 |
319 |
Арматура |
12 |
60,00 |
720 |
13 |
66,00 |
858 |
Батарейка |
15 |
91,93 |
1379 |
16 |
101,12 |
1618 |
Бахилы |
400 |
1,02 |
408 |
436 |
1,12 |
488 |
Блок питания |
4 |
1255,00 |
5020 |
4 |
1380,50 |
5522 |
Бобышка |
4 |
135,00 |
540 |
4 |
148,50 |
594 |
Болт анкерный |
20 |
9,45 |
189 |
22 |
10,40 |
229 |
Болт |
376 |
11,35 |
4267 |
410 |
12,49 |
5121 |
Бумага для принтера |
75 |
199,92 |
14 994 |
82 |
219,91 |
18 033 |
Бумага туалетная |
85 |
27,96 |
2377 |
93 |
30,76 |
2861 |
Бур |
25 |
112,80 |
2820 |
27 |
124,08 |
3350 |
Валик |
23 |
171,48 |
3944 |
25 |
188,63 |
4716 |
Газ ацетилен |
30 |
480,00 |
14 400 |
33 |
528,00 |
17 424 |
Газ пропан |
272 |
19,52 |
5310 |
297 |
21,47 |
6377 |
Гайка |
476 |
3,62 |
1725 |
519 |
3,98 |
2066 |
Гайка Вило |
2 |
1350,00 |
2700 |
2 |
1485,00 |
2970 |
Гильза |
4 |
729,00 |
2916 |
4 |
801,90 |
3208 |
Грубый ровнитель пола |
750 |
7,80 |
5850 |
818 |
8,58 |
7018 |
Грунт универсальный |
2 |
259,00 |
518 |
2 |
284,90 |
570 |
Грунтовка |
155 |
51,50 |
7983 |
169 |
56,65 |
9574 |
Губки |
2 |
19,50 |
39 |
2 |
21,45 |
43 |
Датчик |
3 |
347,33 |
1042 |
3 |
382,06 |
1146 |
Датчик температуры |
3 |
158,33 |
475 |
3 |
174,16 |
522 |
Дюбель-гвоздь |
506 |
2,01 |
1018 |
552 |
2,21 |
1220 |
Заглушка |
2 |
32,00 |
64 |
2 |
35,20 |
70 |
Заклепка |
8 |
91,00 |
728 |
9 |
100,10 |
901 |
Замок навесной |
60 |
146,00 |
8760 |
65 |
160,60 |
10 439 |
Знак аварийный |
1 |
650,00 |
650 |
1 |
715,00 |
715 |
Известь |
367 |
18,97 |
6963 |
400 |
20,87 |
8348 |
Изолента |
30 |
57,00 |
1710 |
33 |
62,70 |
2069 |
К/гайка д/15 |
20 |
16,00 |
320 |
22 |
17,60 |
387 |
К/гайка д/20 |
116 |
18,83 |
2184 |
127 |
20,71 |
2630 |
К/гайка д/25 |
1 |
24,00 |
24 |
1 |
26,40 |
26 |
К/гайка д/32 |
30 |
41,33 |
1240 |
33 |
45,46 |
1500 |
Кабель |
16 |
180,00 |
2880 |
17 |
198,00 |
3366 |
Канцтовары |
45 122 |
0,45 |
20 520 |
49 224 |
0,50 |
24 612 |
Кран-букса |
1 |
100,00 |
100 |
1 |
110,00 |
110 |
Кран Ду15 |
10 |
655,00 |
6550 |
11 |
720,50 |
7926 |
Кран Ду50 |
4,0 |
3300,00 |
13 200 |
4 |
3630,00 |
14 520 |
Электролампы |
2156 |
16,50 |
35 574 |
2352 |
18,15 |
42 689 |
Лампа галогеновая |
1 |
250,00 |
250 |
1 |
275,00 |
275 |
Итого |
184 348 |
218 428 |
Если требуется срочно получить общую плановую сумму расхода на материалы в 2017 г. и нет необходимости приводить расшифровку по видам материалов, то можно общую сумму, израсходованную на материалы за 11 месяцев 2016 г., разделить на 11, умножить на 12 и на 1,1. Этот расчет будет менее точным, но времени потребует меньше.
184 348 руб. / 11 мес. × 12 мес. × 1,1 = 221 218 руб.
ПРИМЕР 2
Предприятие перевозит уголь для клиентов и оказывает им другие услуги.
Фактические объемные, технико-эксплуатационные показатели работы предприятия, а также основные показатели плана по труду (численность работников, фонд оплаты труда и среднемесячная заработная плата за 2016 г.) представлены в табл. 2.
Требуется определить плановые объемные, технико-эксплуатационные показатели работы предприятия, запланировать численность работников, фонд оплаты труда и среднемесячную заработную плату на 2017 г. с разбивкой по кварталам.
Планируемая индексация заработной платы с января 2017 г. — 10 %.
Составление любых планов начинается с планирования объемных и технико-эксплуатационных показателей.
Чтобы запланировать объемы работ по погрузке и выгрузке угля, нужно собрать от клиентов заявки на 2017 г. с разбивкой по кварталам.
Плановый объем перевозок за каждый период рассчитываем, суммируя погрузку и выгрузку.
Количество перерабатываемых вагонов определяем расчетным путем исходя из объемов перевозок и грузоподъемности вагонов, грузооборот — исходя из объемов перевозок грузов и дальности перевозок.
Все перечисленные показатели стоит планировать в год и в сутки. Значения объемных показателей в сутки рассчитываем путем деления их величин за год (кварта)л на количество дней в планируемом периоде.
Из-за сокращения планируемого объема работы по перевозке грузов в 2017 г. по сравнению с планом 2016 г. на 13 % и по сравнению с фактом 2016 г. на 16 % плановый грузооборот и плановое количество перерабатываемых вагонов уменьшились.
Инвентарный парк маневровых тепловозов можно запланировать меньше, чем в 2016 г., из-за снижения объемов работы, а можно оставить его на уровне 2016 г., сократив количество смен работы тепловозов. Выбираем второй вариант.
Такие показатели, как эксплуатационная и развернутая длина путей, количество стрелочных переводов, планируем на уровне 2016 г., так как они будут использоваться для перевозки грузов.
Составив план объемных и технико-эксплуатационных показателей, переходим к планированию показателей плана по труду. Так как объемы по перевозкам в планируемом периоде сократятся, можно выбрать один из вариантов:
1) запланировать сокращение штата работников;
2) оставить штат работников на уровне факта 2016 г., сократив штат тех, кто занят на перевозках, и увеличив численность работников, занятых оказанием других услуг. Важная деталь: объем этих услуг в планируемом периоде увеличиваем, чтобы не потерять квалифицированных работников в случае, если объемы перевозок начнут расти.
Дальновидные руководители предприятий выбирают второй вариант. Мы планируем также оставить общую численность работников на уровне факта 2016 г. (125 чел.).
Плановая численность работников, занятых перевозками угля в 2016 г., — 101 чел.
Плановая численность работников по перевозкам на 2017 г. с учетом сокращения объемов перевозок:
101 × (100 – 13) / 100 = 88 (чел.).
Численность работников, сокращенную на перевозках, распределяем на аппарат управления и число работников, занятых оказанием других услуг.
Разбить численность работников по кварталам лучше равномерно. Для этого нужно заранее подумать о том, чтобы предоставить работникам больше отпусков в кварталах с меньшим объемом перевозок.
Среднемесячную заработную плату планируем всем работникам с учетом индексации — 10 % от факта 2016 г. Так, фактическая месячная заработная плата за 2016 г. у работников, занятых на перевозках, — 12 973 руб. Тогда планируемая средняя зарплата в месяц в 2017 г. у этих работников с учетом индексации с января — 14 270 руб. (12 973 руб. × 1,1).
Плановый фонд оплаты труда определяем путем умножения плановой среднемесячной заработной платы на плановую численность работников.
Учитывая снижение объема перевозок в 2017 г. по сравнению с планом 2016 г. на 13 % и по сравнению с фактом 2016 г. на 16 %, мы запланировали сократить численность штата, занятого на перевозках угля, но не допустили сокращения общего штата работников за счет перевода их на другие рабочие места, увеличив объем оказания прочих услуг отделения.
Несмотря на сокращение объемов перевозок, мы запланировали проиндексировать заработную плату работникам на 10 %, поэтому ФОТ на 2017 г. на 5 % больше планового ФОТ прошлого года и на 10 % больше фактического фонда оплаты труда в 2016 г. Все основные плановые показатели плана по труду с разбивкой по кварталам приведены в табл. 2.
Таблица 2. План основных объемных, технико-экcплуатационных показателей работы предприятия и показателей плана по труду |
||||||||||
Показатель |
Единица измерения |
2016 г. |
План 2017 г. |
План 2017 г. к плану 2016 г., % |
План 2017 г. к факту 2016 г., % |
|||||
план |
факт |
год |
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
||||
Погрузка в год |
тыс. т |
2464 |
2490 |
1682 |
402 |
421 |
440 |
419 |
68 |
68 |
В среднем в сутки |
6,73 |
6,80 |
4,61 |
4,47 |
4,63 |
4,78 |
4,55 |
68 |
68 |
|
Выгрузка в год |
тыс. т |
3482 |
3714 |
3503 |
732 |
927 |
964 |
880 |
101 |
94 |
В среднем в сутки |
9,51 |
10,15 |
9,60 |
8,13 |
10,19 |
10,48 |
9,57 |
101 |
95 |
|
Объем перевозок в год |
тыс. т |
5946 |
6204 |
5185 |
1134 |
1348 |
1404 |
1299 |
87 |
84 |
В среднем в сутки |
16,25 |
16,95 |
14,21 |
12,60 |
14,81 |
15,26 |
14,12 |
87 |
84 |
|
Количество перерабатываемых вагонов в год |
вагонов |
90 396 |
94 318 |
78 826 |
17 240 |
20 493 |
21 345 |
19 748 |
87 |
84 |
В среднем в сутки |
246,98 |
257,70 |
215,96 |
191,56 |
225,20 |
232,01 |
214,65 |
87 |
84 |
|
Грузооборот в год |
тыс. т-км |
21 406 |
22 334 |
18 666 |
4082 |
4853 |
5054 |
4676 |
87 |
84 |
В среднем в сутки |
58,49 |
61,02 |
51,14 |
45,36 |
53,33 |
54,94 |
50,83 |
87 |
84 |
|
Инвентарный парк маневровых локомотивов, всего |
тепловозов |
6 |
6 |
6 |
6 |
6 |
6 |
6 |
100 |
100 |
В том числе по сериям: |
||||||||||
ТЭМ-2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
100 |
100 |
|
ТЭМ-15 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
100 |
100 |
|
ТЭМ-18 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
100 |
100 |
|
ТГМ-6А |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
100 |
100 |
|
Эксплуатационная длина |
км |
3,6 |
3,6 |
3,6 |
3,6 |
3,6 |
3,6 |
3,6 |
100 |
100 |
Развернутая длина |
км |
29,5 |
29,5 |
29,5 |
29,5 |
29,5 |
29,5 |
29,5 |
100 |
100 |
Количество стрелочных переводов |
комплектов |
57 |
57 |
57 |
57 |
57 |
57 |
57 |
100 |
100 |
Контингент, всего |
чел. |
136 |
125 |
125 |
125 |
125 |
125 |
125 |
92 |
100 |
В том числе: |
||||||||||
перевозки |
101 |
92 |
88 |
88 |
88 |
88 |
88 |
87 |
96 |
|
услуги отделения |
9 |
8 |
11 |
11 |
11 |
11 |
11 |
122 |
138 |
|
общехозяйственные |
26 |
25 |
26 |
26 |
26 |
26 |
26 |
100 |
104 |
|
Из них: АУП |
22 |
21 |
22 |
22 |
22 |
22 |
22 |
100 |
105 |
|
прочие |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
100 |
100 |
|
ФОТ, всего |
тыс. руб. |
21 100 |
20 166 |
22 232 |
5558 |
5558 |
5558 |
5558 |
105 |
110 |
В том числе: |
||||||||||
перевозки |
14 724 |
14 322 |
15 068 |
3767 |
3767 |
3767 |
3767 |
102 |
105 |
|
услуги отделения |
1311 |
1245 |
1884 |
471 |
471 |
471 |
471 |
144 |
151 |
|
общехозяйственные |
5065 |
4599 |
5280 |
1320 |
1320 |
1320 |
1320 |
104 |
115 |
|
Из них: АУП |
4665 |
4209 |
4852 |
1213 |
1213 |
1213 |
1213 |
104 |
115 |
|
прочие |
400 |
390 |
428 |
107 |
107 |
107 |
107 |
107 |
110 |
|
Среднемесячная зарплата, всего |
руб. |
12 929 |
13 444 |
14 821 |
14 821 |
14 821 |
14 821 |
14 821 |
115 |
110 |
В том числе: |
||||||||||
перевозки |
12 149 |
12 973 |
14 270 |
14 270 |
14 270 |
14 270 |
14 270 |
117 |
110 |
|
услуги отделения |
12 139 |
12 969 |
14 266 |
14 266 |
14 266 |
14 266 |
14 266 |
118 |
110 |
|
общехозяйственные |
16 234 |
15 330 |
16 923 |
16 923 |
16 923 |
16 923 |
16 923 |
104 |
110 |
|
Из них: АУП |
17 670 |
16 702 |
18 372 |
18 372 |
18 372 |
18 372 |
18 372 |
104 |
110 |
|
прочие |
8333 |
8125 |
8938 |
8938 |
8938 |
8938 |
8938 |
107 |
110 |
ПРИМЕР 3
Основная деятельность предприятия — перевозка угля для клиентов.
Планируемые и фактические объемы перевозки угля, фонд оплаты труда за 2016 г., плановые объемы перевозки и ФОТ с разбивкой по кварталам на 2017 г. взяты из примера 2.
Количество зданий, оборудования, механизмов в планируемом периоде не изменится. Рост цены на электроэнергию с 01.01.2017 — 13,1 %.
Требуется составить план доходов, расходов и прибыли предприятия на 2017 г. с разбивкой по кварталам по перевозочной деятельности.
Как запланировать фонд оплаты труда, мы рассмотрели в примере 2. Плановые отчисления от ФОТ определим расчетным путем. Размер отчислений для рассматриваемого в примере предприятия — 30 %. Плановый ФОТ на 2017 г. — 15 068 тыс. руб. Отсюда плановые отчисления в год:
15 068 тыс. руб. / 100 % × 30 % = 4520 тыс. руб.
По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.
Затраты на материалы можно запланировать исходя из поданных руководителями цехов заявок и фактических цен на материалы с учетом их роста в планируемом периоде.
Общая сумма по заявке на материалы для текущего содержания:
- путей — 1 332 000 руб. в год;
- стрелочных переводов — 1 265 400 руб. в год;
- путевых машин и механизмов — 235 200 руб. в год;
- тепловозов — 386 500 руб. в год;
- объектов энергетики и связи — 1 147 900 руб. в год.
Общая сумма по заявке на материалы для ремонта и технического обслуживания автотранспорта — 332 000 руб. в год. Отсюда общая плановая сумма расходов на материалы в 2017 г.:
1 332 000 + 1 265 400 + 235 200 + 386 500 + 1 147 900 + 332 000 = 4 699 000 руб., или 4699 тыс. руб.
По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.
Затраты на ГСМ для работы тепловозов планируем исходя из планового объема перевозок и фактических цен с учетом их роста в планируемом периоде, для автотранспорта, путевых машин и механизмов — исходя из утвержденных на предприятии норм расхода ГСМ, пробега или времени работы автомобилей, машин и механизмов, а также фактических цен с учетом их роста в планируемом периоде.
Общая плановая сумма расходов на горюче-смазочные материалы в 2017 г. — 11 332 тыс. руб.
По кварталам планируем затраты на ГСМ аналогично.
Затраты на электроэнергию планируем исходя из фактического расхода киловатт-часов за предыдущий год с учетом изменения цен на электроэнергию в плановом периоде, так как количество зданий, оборудования, механизмов в 2017 г. не изменится.
Если фактические затраты на электроэнергию в 2016 г. составили 165 тыс. руб., а рост цен на электроэнергию с января 2017 г. — 13,1 %, то плановая величина затрат на электроэнергию на 2017 г. — 187 тыс. руб. (165 тыс. руб. × 1,131).
По кварталам производим расчет плановых затрат аналогично.
Затраты на амортизационные отчисления планируем исходя из норм амортизационных отчислений, балансовой стоимости объектов, периодов амортизации. Общая плановая сумма расходов на амортизационные отчисления в 2017 г. — 3276 тыс. руб.
По кварталам планируем затраты на амортизационные отчисления аналогично.
Плановые затраты на накладные и общехозяйственные расходы тоже нужно рассчитывать. Они должны быть максимально сокращены из-за падения объемов работ. Общая плановая сумма прочих и общехозяйственных расходов в 2017 г. — 6829 тыс. руб.
Плановую себестоимость перевозки 1 т определяем путем деления общей величины расходов по перевозкам на объем перевозок. Общая плановая величина расходов на 2017 г. — 45 911 тыс. руб. Отсюда плановая себестоимость перевозки 1 т в 2017 г.:
45 911 тыс. руб. / 5185 тыс. т = 8,85 руб./т.
Аналогично производим расчет плановой себестоимости перевозки 1 т по кварталам.
Плановая себестоимость перевозки в 2017 г. на 14 % больше фактической себестоимости 2016 г. Поэтому нужно повысить тарифы на перевозку груза, чтобы не допустить значительного сокращения прибыли предприятия в планируемом периоде.
Если запланировать повышение тарифной ставки на 9 % (9,6 руб. × 1,09 = 10,5 руб.), то прибыль сократится по сравнению с планом 2016 г. на 7 %, а по сравнению с фактом 2016 г. станет меньше на 24 %.
Составив таблицу в Excel и записав формулы, можно за короткий промежуток времени рассмотреть различные варианты получения доходов и прибыли, чтобы выбрать наиболее оптимальный для предприятия в плановом периоде. В такой таблице мы и представляем все плановые цифры по доходам, расходам и прибыли для рассматриваемого примера (табл. 3).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В зависимости от того, какие данные имеет экономист на момент разработки планов, плановые цифры он может рассчитать с большей или меньшей точностью. Нельзя дать однозначный совет, как разработать план и что учитывать на следующий период. Ведь при составлении планов руководители и экономисты должны принять важные стратегические решения, касающиеся экономической политики предприятия.
Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 12, 2016.
Добавил:
Upload
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:
lec1.doc
Скачиваний:
3
Добавлен:
10.09.2019
Размер:
1.88 Mб
Скачать
-
Годовой план — наиболее
формализованный вид плановой деятельности
предприятия. Его разработка подчиняется
строго определенным правилам,
касающимся сроков разработки, порядка
доведения до подразделений, а также
структуры и конкретных показателей. -
Годовой план предприятия
разрабатывается планово-экономическим
отделом до начала планируемого года
(как правило, в ноябре или декабре
предшествующего года). Планово-экономический
отдел до наступления планового периода
доводит обязательные разделы плана
до структурных подразделений и
осуществляет контроль за ходом выполнения
плана. -
Годовой план предприятия
имеет поквартальную разбивку всех
показателей. -
На крупных предприятиях
годовой план разрабатывается на
основании предварительных расчетов
структурных подразделений предприятия
(цехов, филиалов). На средних и мелких
предприятиях годовому плану
составляется в масштабе всего предприятия,
а затем по каждому подразделению
составляются годовые и квартальные
планы. На большинстве предприятий не
составляют годовых планов по цехам,
а ограничиваются квартальными планами. -
Планы отдельных
подразделений должны полностью
соответствовать годовому плану
всего предприятия. Равным образом
должны быть увязаны натуральные
(подетальные) и стоимостные (объем
продукции в рублях) планы всего
предприятия и его подразделений. -
Состав показателей
планов подразделений изменяется в
зависимости от технологического
назначения подразделений и типа
производства. Однако в качестве общей
основы можно считать, что квартальный
план основного подразделения (цеха)
содержит:-
Производственную
программу по номенклатуре и объему (в
массовом производстве — по товарной
продукции). -
План по труду, включающий
численность персонала по категориям,
фонд заработной платы, выработку на
одного работающего, среднюю заработную
плату. -
План по себестоимости,
что предполагает смету цеховых расходов
и задание по себестоимости продукции
(например, в виде плановой себестоимости). -
Организационно-технический
план цеха, включающий организационные
мероприятия подразделения, вопросы
использования и обслуживания
технологии и пр.
-
1.4Тема: Структура годового плана предприятия.
-
Годовой план предприятия
разрабатывается по заранее принятой
форме, которая отличается консерватизмом,
так как служит [основанием для проведения
на предприятии аналитической работы.
Форма годового плана редко пересматривается
и может незначительно видоизменяться
в силу особенных условий бизнеса.
Выполнение годовых планов, как правило,
служит основой для оценки работы в
области стратегического и среднесрочного
планирования. Среднесрочный план
зачастую и рассматривается как сумма
укрупненных (важнейших) показателей
нескольких годовых планов.
2Вопрос: Структура годового плана включает следующие разделы и показатели:
-
Производство продукции.
-
Объем производства
в натуральном и стоимостном выражении. -
Реализация в натуральном
и стоимостном выражении.
-
-
Ресурсное обеспечение.
-
Основные фонды
(обновление и использование). -
Оборотные фонды
(нормативная потребность и использование). -
Оборотные средства
(собственные и заемные). -
Трудовой потенциал
(численность занятых, затраты на оплату
труда, отчисления на социальное
страхование).
-
-
Оценочные показатели.
-
Себестоимость
продукции. -
Производительность
труда. -
Процент реализованной
продукции. -
Прибыль, рентабельность.
-
-
Финансовые обязательства.
-
Платежи в федеральный
и муниципальный бюджеты. -
Погашение кредита
(задолженности) и выплата процентов.
-
-
Социальное развитие.
-
Развитие непроизводственной
сферы. -
Улучшение условий
труда. Охрана труда. -
Подготовка и
переподготовка кадров.
-
-
Природоохранные
мероприятия.-
Влияние производства
на окружающую среду (последствия
производства, отходы от производственной
деятельности и пр.). -
Безопасность продукции
для человека и внешней среды.
-
-
В системе показателей,
используемых в годовом плане, существенна
роль натуральных, качественных
показателей, ориентирующих деятельность
предприятия на достижение конечных
результатов. В системе годового
планирования за последние десять лет
число показателей заметно сократилось.
На небольших предприятиях показателей
может быть еще меньше. К сожалению,
многие недооценивают такие разделы
годового плана, как социальное развитие
и природоохранные мероприятия. Зачастую
планирование по этим разделам вообще
отсутствует.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план, который в прежние годы носил название техпромфинплана. На предприятиях определяется себестоимость по элементам и статьям затрат, планируются выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды. В некоторых случаях планируются издержки по производственным подразделениям и проводятся более сложные специальные расчеты.
Данные для составления годового плана. Если раньше годовой план предприятия составлялся на основе наличных производственных ресурсов, то в современных условиях он разрабатывается исходя из прогнозов сбыта продукции и анализа наличных и перспективных потребностей рынка. Помимо этого, при составлении годового плана опираются на результаты деятельности предприятия в предшествующем периоде, показатели выполнения прежних планов, фактический спрос на продукцию. Сбором и обработкой такой информации занимаются информационно-аналитические отделы предприятия.
Прогноз сбыта составляется по каждому виду производимой предприятием продукции с разбивкой по месяцам и территориям. Объем сбыта каждого продукта показывается в натуральном и стоимостном выражении. Исключения составляют предприятия с индивидуальным характером производства или с большим ассортиментом продукции. В этом случае прогноз сбыта делается по ассортиментным группам (связь продукции по сбыту) или товарным линиям (связь по технологии). Таким образом, прогноз сбыта может быть представлен в следующем виде.
Правила разработки годового плана. Разработка годового плана подчиняется строго определенным правилам, связанным со сроками его составления, порядком доведения до подразделений, а также структуры и конкретных показателей.
Составление годового плана предприятия осуществляется планово-экономическим отделом до начала планируемого года (как правило, в ноябре или декабре предшествующего года). В задачи этого отдела входит доведение обязательных разделов плана до структурных подразделений организации и ведение контроля над ходом его выполнения. Как правило, годовой план имеет поквартальную разбивку всех показателей.
На крупных предприятиях годовой план разрабатывается на основании предварительных расчетов, проведенных для структурных подразделений предприятия (цехов, филиалов). При этом необходимо строго следить за тем, чтобы эти планы полностью соответствовали годовому плану всего предприятия. Все показатели (и натуральные, и стоимостные) плана всего предприятия и его подразделений должны быть увязаны между собой.
Состав показателей планов подразделений может изменяться в зависимости от технологического назначения этих подразделений и типа производства. Однако в качестве общей основы можно считать, что квартальный (годовой) план основного подразделения (цеха) содержит:
- производственную программу по номенклатуре и объему производимых товаров и услуг;
- план по труду, включающий численность персонала, фонд заработной платы, выработку на одного работающего, среднюю заработную плату;
- план по себестоимости, который предполагает смету цеховых расходов и задание по себестоимости продукции (например, в виде плановой себестоимости);
- организационно-технический план цеха, включающий организационные мероприятия подразделения, вопросы использования и обслуживания технологии и пр.
Показатели годового плана. Все показатели, используемые в планировании деятельности предприятия, а именно финансовые, структурные и качественные, находят свое применение в годовом плане организации.
К финансовым показателям относятся: объем продукции в отпускных ценах, объем реализации продукции в стоимостном выражении (по видам продукции), прибыль предприятия, кредиторская и дебиторская задолженности, платежи в федеральный и муниципальный бюджеты, фонд оплаты труда и пр.
Структурные показатели: доля средств юридических лиц в привлеченных ресурсах, доля кредитов физическим лицам в чистых активах, доля вложений в ценные бумаги в чистых активах, доля вкладов в привлеченных ресурсах и пр.
Качественные показатели: рентабельность, ликвидность, производительность труда, показатели использования производственных мощностей, текучесть, обновление кадров, повышение их квалификации, оснащенности электронной техникой и пр.
Все эти показатели, как правило, раскрываются в аналитической записке к годовому плану предприятия, представляемому на утверждение руководству (дирекции) предприятия.
Структура годового плана. Годовой план предприятия разрабатывается по заранее принятой форме, которая включает следующие разделы и показатели.
1. Производство продукции.
1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выражении.
1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.
2. Ресурсное обеспечение.
2.1. Основные производственные фонды (обновление и использование).
2.2. Оборотные производственные фонды (нормативная потребность и использование).
2.3. Оборотные средства (собственные и заемные).
2.4. Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на оплату труда, отчисления на социальное страхование).
3. Оценочные показатели.
3.1. Себестоимость продукции.
3.2. Производительность труда.
3.3. Процент реализованной продукции.
3.4. Прибыль, рентабельность.
4. Финансовые обязательства.
4.1. Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.
4.2. Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.
5. Социальное развитие.
5.1. Развитие непроизводственной сферы.
5.2. Улучшение условий труда. Охрана труда.
5.3. Подготовка и переподготовка кадров.
6. Природоохранные мероприятия.
6.1. Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).
6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды.
В системе показателей, используемых в годовом плане, существенная роль отводится натуральным, качественным показателям, ориентирующим деятельность предприятия на достижение конечных результатов.
В системе годового планирования за последние десять лет число показателей заметно сократилось. Многие недооценивают такие разделы годового плана, как социальное развитие и природоохранные мероприятия. Зачастую планирование по этим разделам вообще отсутствует.
Бюджет как форма реализации текущих планов. Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению — центру прибыли, а затем объединяют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.
Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Он должен соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты можно как составлять укрупненно, так и разрабатывать в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.
Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений.
Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.
Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода.
Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.
Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:
- ежедневную, еженедельную — по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т. д.;
- ежемесячную — по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;
- ежеквартальную (иногда ежемесячную) — составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;
- полугодовую и годовую — отчетность перед акционерами и налоговыми органами.
Составлением текущих планов занимаются руководители функциональных подразделений и отделов, что обеспечивает вовлечение в процесс разработки тех сотрудников, которые непосредственно занимаются внедрением планов в производство.
Определение же миссии предприятия и постановка конкретных стратегических целей (а эти две задачи являются важнейшими в перспективном планировании) выполняются прежде всего руководителями высшего звена, а уже потом специалистами по планированию. При этом определяются долгосрочная стратегия предприятия, основные задачи его развития, разрабатываются основные стратегии маркетинга и производится укрупненное планирование производства продукции с последующей корректировкой выбранной стратегии и способов ее осуществления. Для этого изучается внешняя среда предприятия, его основные конкуренты, возможность возникновения непредвиденных рыночных обстоятельств.
Разработка текущих планов является начальным этапом внедрения процесса стратегического планирования. Кроме того, текущий план должен соответствовать всем балансовым показателям работы предприятия. Баланс хозяйственной деятельности предприятия, бюджет по прибыли, финансовый бюджет и другие формы статистической отчетности выполняют следующие важные функции по отношению к текущему планированию: во-первых, они отражают распределение ресурсов (финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям деятельности; во-вторых, выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии.
Текущие планы разрабатываются в виде производственной программы на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам и конкретизируются для отдельных подразделений на квартал или месяц. Задачей текущего планирования является обеспечение производства материально-техническими и трудовыми ресурсами с минимальными затратами.
Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на ту продукцию, которая будет продаваться, т. е. пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который, в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовых, сырьевых и материальных. Это обусловливает необходимость планирования издержек и прибыли.
Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия, который включает в себя совокупность планов по различным направлениям его деятельности.
Цель разработки годового плана – составление программы производственно-хозяйственной деятельности предприятия на планируемый год по всем направлениям его деятельности: производственной, инвестиционной, финансовой, социальной и др.
Годовой план предприятие разрабатывает самостоятельно до начала года.
Исходной информацией для подготовки годового плана служат:
- задания стратегического плана развития предприятия на планируемый год;
- результаты анализа деятельности предприятия за предыдущий год и в динамике за ряд лет;
- материалы маркетинговых исследований: анализ конъюнктуры рынка сбыта, прогнозы изменения спроса, перспективы развития рынка и др.;
- система плановых норм и нормативов;
- инструктивные материалы по текущему планированию.
Разработка годового плана – наиболее формализованный вид плановой деятельности предприятия, который подчиняется строго определенным правилам, касающимся сроков разработки, порядка доведения плановых заданий до структурных подразделений, структуры плана, системы плановых показателей и методов их расчета.
Годовой план разрабатывается по заранее принятой форме, которая отличается консерватизмом и служит основанием для проведения на предприятии аналитической работы. Форма годового плана редко пересматривается и может незначительно видоизменяться в силу особых условий бизнеса.
На современных предприятиях количество разделов годового плана, их названия и перечень показателей могут различаться в зависимости от формы собственности, размера предприятия, уровня концентрации производства, численности персонала и других факторов.
Каждое предприятие разрабатывает отдельные планы по различным направлениям деятельности и объединяет их в комплексный план, что обеспечивает сбалансированность плановых показателей по видам используемых ресурсов и срокам выполнения. Годовой план крупных предприятий разрабатывается на основании предварительных плановых расчетов структурных подразделений (филиалов, цехов).
На средних и мелких предприятиях годовой план составляется по предприятию в целом, а затем плановые задания распределяются по структурным подразделениям. Планы отдельных подразделений должны соответствовать плану всего предприятия как по содержанию, так и по показателям (натуральным и стоимостным).
Интересно
Среди показателей, используемых в годовом плане, существенную роль играют натуральные и качественные показатели, ориентирующие деятельность предприятия на достижение конечных результатов и реализацию цели текущего планирования.
Состав и последовательность разработки годового плана представлены на рис. 5.3. Состав годового плана может быть расширен за счет выделения расчетов по вопросам, рассматриваемым в процессе разработки каждого раздела плана, в самостоятельные разделы (например, план повышения эффективности производства, план социального развития и т. п.).
Разработка годового плана включает в себя последовательно выполняемые этапы планирования:
- обоснование цели планирования на год;
- сбор и анализ экономической информации;
- составление прогнозов и разработку проектов годового плана;
- обсуждение проектов годового плана, утверждение плана и доведение его до исполнителей;
- реализацию плана исполнителями;
- контроль и регулирование выполнения плановых заданий.
Последовательность этапов разработки годового плана может быть иной, но обязательно увязанной с логикой последовательности разработки функциональных планов. Цель разработки годового плана определяет руководство предприятия исходя из стратегии его развития, анализов результатов работы за предыдущие годы и оценки экономических условий деятельности.
Исходная информация, необходимая для планирования, содержится в бухгалтерской, стратегической отчетности предприятия и материалах учета. Ее обобщают, анализируют и оценивают с точки зрения полноты, объективности и достаточности. Кроме того, корректируют и дополняют нормативную базу планирования с учетом перспектив развития предприятия, уровня его развития и изменений во внешней среде.
Разработка годового плана требует выполнения множества расчетов по всем направлениям деятельности предприятия с использованием выбранных методов планирования. Проект плана подлежит обсуждению на собраниях коллектива предприятия, корректировке при необходимости внесения изменений или дополнений, а затем утверждению руководителем предприятия.
Утвержденный план становится руководством к действию и доводится до исполнителей – структурных подразделений предприятия. В процессе реализации годового плана осуществляется постоянный контроль за выполнением плановых показателей по величине и по времени.
Кроме того, постоянно отслеживаются изменения внешних и внутренних условий деятельности, выявляются их отклонения от предусмотренных в плане, устанавливаются причины отклонений и производится корректировка плановых заданий. На этом этапе значительно возрастает роль исполнителей и руководителей среднего звена.
Основные плановые расчеты выполняют экономисты, но в разработке годового плана участвуют также специалисты многих служб предприятия: технологи, механики, маркетологи, работники отдела кадров и др.
До начала разработки годового плана на предприятии издают приказ, в котором четко разграничены и определены по срокам виды плановых работ, указаны ответственные за выполнение плановых расчетов, виды плановых документов, взаимосвязь и соподчиненность исполнителей. Это организует процесс планирования, дисциплинирует работников и обеспечивает качество и ритмичность планирования.
На каждом предприятии применяется своя технология планирования, которая регламентирует общепринятый порядок планирования, установленные сроки выполнения плановых расчетов, содержание разделов плана предприятия, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснования его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных и плановых служб в совместной повседневной деятельности по разработке плана предприятия.
Качество, обоснованность и действенность текущего планирования во многом определяются уровнем профессиональной подготовки специалистов, занятых разработкой плановых заданий, особенно тех, кто руководит их исполнением в конкретных условиях деятельности предприятия.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: “Верёвку приносить или профсоюз обеспечит?”.
Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.
Совещание, посвящённое утверждению годовых планов, шло обычным чередом. Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году.
Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.
Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: “Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?”. Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: “Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!”. Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом “Разделяй и властвуй!” дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чём совещание и закончилось.
Через год, открывая очередное совещание, посвящённое утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, вынуждена была трижды снижать план реализации, а годовой объём продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка. При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. “Но в следующем году”, – продолжил генеральный, “мы планируем удвоить объёмы продаж”, и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта.
Совещание потекло обычным чередом.
Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании “Кубарик”, поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.
Целеполагание
Наличие “правильной”, сформулированной и утверждённой цели – важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, “правильная” цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости, конкретности.
Наличие цели даёт компании следующие возможности:
- выработки адекватной рынку и собственным возможностям стратегии,
- планирования ресурсов – финансовых, человеческих, информационных, логистических и т.д.,
- концентрации всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях,
- периодической проверки динамики движения к цели и выработки корректирующих управленческих решений,
- формирования мотивации персонала.
Решающее слово в определении средне и долгосрочных целей принадлежит собственнику не только в силу его естественного права, но и с учётом рисков, связанных с этим решением.
Теоретически владелец может пожелать для своей компании 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, представленными маркетологами, и финансовыми возможностями компании.
В общем случае формулировка цели должна включать:
- определение целевых рынков,
- определение продукта по каждому из рынков,
- список целевых показателей,
- целевые значения показателей на целевых рыках.
Соответствующая маркетинговая подготовка к целеполаганию выполняется на основе анализа рынка и деятельности компании в предыдущий период.
Компания “Кубарик” подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьёзностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Позиционирование
Маркетинговый анализ и экономический расчёт, произведённые в нашей компании, привели к выводу о том, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам. Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма. Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.
Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.
Стратегия
После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по её поддержке в других функциональных областях – финансовой, информационной, логистической, кадровой, то есть описание того, что собственно нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.
Вот в этот момент и обязаны руководители всех подразделений вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации, выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.
Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке СПб была определена, как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей. Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров.
Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг. В области ценообразования, было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне цен выше средних по рынку.
Подчинённые маркетинговой стратегии решения в области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и т.д. В рамках ИТ-стратегии запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удалённый доступ торговых представителей к ИС. Планирующийся рост товарного запаса привёл к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.
Реализация стратегии
Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если компания не предусмотрит средств их реализации. В настоящее время распространённым стандартом внедрения стратегий стала методика Balanced Scorecards (Системы Сбалансированных Показателей).
Методика предполагает разработку:
- Перечня инициатив по реализации стратегии,
- Иерархии целей компании,
- Системы показателей,
- Планов по показателям,
- Распределения ответственности за достижение показателей,
- Планов мероприятий, направленных на достижение показателей.
В ходе планирования мероприятий менеджеры, ответственные за показатели, должны и имеют право сформулировать требования к дополнительным ресурсам, необходимым для реализации выбранной стратегии и достижения утверждённых целей. Именно амбициозные маркетинговые цели являются основанием для планирования набора персонала, увеличения офисных и складских площадей, закупки оборудования, планирования мероприятий по продвижению, программ развития транспорта, средств ИТ, программ обучения и других дополнительных расходов.
В нашей компании руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали. С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах. В результате список мероприятий по созданию института торговых представителей (ТП) получился следующим:
- Программа найма десяти ТП силами агентства по персоналу.
- Подготовка программы ознакомления ТП с рынком и их обучения продукту компании силами отдела маркетинга.
- Организация для ТП тренинга по практике ведения переговоров в тренинговой компании.
- Покупка пяти автомобилей для ТП.
- Разработка и утверждение регламента компенсаций использования ТП личных автомобилей.
- Силами сторонних внедренцев ИС
-
- Внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчётности,
- Организация удалённого доступа ТП к ИС.
- План закупки удалённых терминалов для ТП.
- Пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП. В частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости с 30 до 45 дней.
- Силами консалтинговой компании
- Разработка материалов методической поддержки ТП: книги сценариев продаж, методики оценки потребностей клиента и других.
- Разработка регламентирующих документов: должностных инструкций, нормативов активности ТП, регламента и форматов постановки задач, регламента и форматов отчётности.
- Разработка системы показателей ТП, планов по показателям, регламента контроля.
- Разработка систем материального стимулирования и нематериальной мотивации ТП.
- Разработка регламента аттестации и оценки ТП.
- Реинжиниринг действующих и разработка новых бизнес-процессов, связанных с деятельностью ТП.
- План мероприятий по увеличению площади складских помещений.
- План оборудования рабочих мест для новых сотрудников.
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Финансовое планирование
Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с её реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься. В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору. Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчёт финансовых коэффициентов, причём нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.
Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании. Он конечно и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придётся уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их. Было решено:
- улучшить вялую динамику планов ТП, повысить планы реализации ТП после прохождения этапа адаптации. Это решение позволило сократить количество штатных единиц ТП с десяти до 5 без снижения общего плана реализации;
- сократить количество приобретаемых автомобилей и оборудуемых рабочих мест;
- уменьшить планируемый товарный запас и улучшить его оборачиваемость;
- поставить отделу закупки задачу получить от поставщиков дополнительные скидки и отсрочки с учётом грандиозных планов увеличения объёмов закупки;
- сократить расходы на внешних контрагентов, выполнив часть работ по организации работы ТП собственными силами.
В результате руководители компании были готовы к совещанию по утверждению годового плана.
Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов.
При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы являются завышенными и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.
Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году. Лично мне ситуация вселяет определённый оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний. А Вы, какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы?
!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >
Источник: материалы сайта delovoymir.biz