Как составить график для работы официантов

Методы организации труда официантов, графики выхода на работу

В ресторанах
применяют два метода организации труда
офици­антов: индивидуальный и звеньевой.

Индивидуальный
метод.
Суть этого метода сводиться к тому, что
за каждым официантом закрепляют
определенный участок зала с двумя-тремя
четырехместными столами. Все операции,
связанные с обслуживанием, выполняет
один официант.

Официант помогает
посетителю разместиться за сервирован­ным
столом, предлагает меню, оказывает
помощь в выборе блюд и напитков, принимает
заказ, передает его на производство и
в буфет, досервировывает в случае
необходимости стол, получает, доставляет
и подает на стол буфетную и кухонную
продукцию, своевременно убирает
использованную посуду и приборы,
выпи­сывает счет, рассчитывается с
посетителем, а после ухода после­днего
убирает использованную посуду и приборы.
Далее он серви­рует стол и подготавливается
к обслуживанию нового посетителя.

Этот метод
организации труда имеет ряд недостатков.
Офици­ант вынужден постоянно покидать
зал, чтобы выполнять работу, связанную
с печатанием чеков, оформлением заказа
и получени­ем напитков и блюд, посуды
и приборов в сервизной и т.д. В ре­зультате
у посетителей складывается впечатление,
что официант занят каким-то своим делом,
а к их запросам невнимателен и равнодушен.
Следует иметь в виду, что в ходе
обслуживания посе­тители могут сделать
дополнительный заказ, нуждаться в
консуль­тации со стороны официанта,
а иногда в силу складывающихся
обстоятельств попросить быстрее
рассчитать их. Для выполнения всех этих
операций официант должен постоянно
находиться в зале.

Звеньевой,
или бригадный, метод.
Это метод наиболее удобен, поскольку
значительно ускоряет процесс обслуживания,
а у по­сетителей не возникает жалоб
на невнимательность официантов. Официанты
входят в состав нескольких бригад
(звеньев). Группу официантов, среди
членов которой обязанности четко
разграни­ чены, возглавляет метрдотель
(или бригадир). Наиболее ответствен­ную
и сложную работу выполняют
высококвалифицированные официанты.
Так, бригадир принимает заказ, постоянно
находит­ся в зале, производит расчет.
Остальные члены бригады передают и
доставляют в зал заказные блюда, напитки
и другую буфетную продукцию, убирают
использованную посуду, приборы и т.д.

Звено, как правило,
состоит из трех-четырех официантов
раз­личной квалификации. Бригадиром
звена выбирают самого опыт­ного и
квалифицированного официанта V разряда.
В звено входят два официанта IV разряда,
один из которых может заменять при
необходимости бригадира, и официант
III разряда.

Процесс обслуживания
в ресторане можно условно разделить на
две части. Первая часть — операции,
связанные с непосред­ственным общением
с посетителем, которые должны выполнять
самые квалифицированные официанты.
Вторая часть — опера­ции, связанные
с подготовкой к обслуживанию. Это
позволяет технически нормировать
отдельные операции, планировать
струк­туру бригад в зависимости от
потока потребителей. Таким обра­зом,
сервировку стола, доставку продукции
в зал, подготовку посуды можно поручать
отдельным официантам. В это время дру­гие
официанты будут принимать заказы,
подавать блюда и на­питки. Однако их
деятельность будет строго ограничена
и опре­делена метрдотелем.

Структура бригад
официантов определяется в зависимости
от потока посетителей. Можно рационально
организовать труд офи­циантов, углубляя
разделение труда при интенсивном потоке
и совмещая профессии, если посетителей
мало.

При организации
работы звена принимается во внимание
то, что бригадир должен постоянно
находиться в зале. Члены звена выполняют
заказ: один официант получает продукцию
из буфета и холодные закуски, другой —
горячие блюда. Чеки на получение буфетной
и кухонной продукции пробивает бригадир
или его за­меститель (один из официантов).
Несложные операции по обслу­живанию
(сбор и замену посуды, уборку стола и
другие обязанно­сти по усмотрению
бригадира) поручают официанту III разряда
или ученику. Бригадир подготавливает
счет и рассчитывается с посетителями.

Вот
как складывается процесс обслуживания
посетителей бригадой официантов,
состоящей из трех человек.

Первый
официант пробивает чек, получает на
раздаче холодные за­куски, доставляет
их в зал и вместе с бригадиром участвует
в обслужива­нии посетителей (в обнос).
Он же убирает использованную посуду,
сдает ее в моечную.

Второй
официант пробивает чек, получает первые
блюда и подогре­тые тарелки, затем
доставляет их в зал, помогает бригадиру
разливать суп в тарелки или чашки и
подает их посетителям. Он же убирает со
столов использованную посуду и сдает
ее в моечную, после чего гото­вится к
получению десертных блюд.

Далее
процесс обслуживания продолжается в
следующем порядке.

Первый
официант пробивает чек, получает второе
горячее блюдо и подогретые тарелки,
доставляет их в зал и помогает бригадиру
расстав­лять тарелки перед клиентами.
Он же обслуживает клиентов в обнос,
после чего собирает со стола использованную
посуду и сдает ее в моеч­ную; только
после этого он начинает готовиться к
подаче горячих на­питков.

Второй
официант пробивает чек, получает десерт,
доставляет его в зал и расставляет перед
каждым посетителем; затем он собирает
исполь­зованную посуду и доставляет
ее в моечную.

Первый
официант пробивает чек, получает кофе
или чай, доставляет в зал, разливает в
чашки и подает каждому клиенту, после
чего убирает использованную посуду и
доставляет ее в моечную.

Ежедневно каждое
звено в среднем обслуживает 8—10
четы­рехместных столов. При этом
методе организации труда зал делят на
участки с равным количеством мест,
которые метрдотель рас­пределяет по
звеньям. Необходимо учитывать особенности
обслу­живания каждого из участков
(удаленность от раздачи и т. п.).

Звенья периодически
меняются участками.

При индивидуальном
методе, когда каждый официант осуще­ствляет
весь процесс обслуживания, время
непосредственного обслуживания клиентов
примерно в 2,5—3 раза больше, чем при
бригадной форме работы.

Бригадный метод
вследствие разделения труда значительно
повышает производительность труда всех
членов бригады, сокра­щает время
обслуживания посетителей, повышает
культуру об­служивания в целом.

Одновременно
звеньевой метод обслуживания позволяет
улуч­шать условия труда официантов,
использовать удобный график выхода на
работу, при котором продолжительность
рабочего дня составляет 7 ч, а в праздничные
и предвыходные дни — 6 ч.

Использование
звеньевого метода организации труда
повыша­ет ответственность работников
за сохранность материальных цен­ностей:
столовых приборов, белья, за правильность
расчетов с посетителями.

Режим
работы официантов
устанавливают с учетом производ­ственно
торговой деятельности ресторана. В
зависимости от усло­вий его работы
применяют двухбригадный, ступенчатый
графи­ки, а также график суммированного
учета рабочего времени.При двухбригадном
графике
выхода на работу штат официантов делят
на две бригады, равные по числу и
квалифика­ции работников. Каждая
бригада работает через день по две
смены общей продолжительностью 11 ч 30
мин при условии предостав­ления
отдыха на следующий день. Такая
продолжительность рабо­чего дня
приводит к утомляемости официантов, а
иногда к ухуд­шению качества
обслуживания, но положительной стороной
этого вида графика является постоянный
состав работников бригад.

При обслуживании
большого количества посетителей в
опре­деленные часы (например, участников
различных конференций), а также с учетом
часов «пик» применяют ступенчатый
гра­фик.
Официанты выходят на работу в разное
время с таким рас­четом, чтобы в часы
наибольшей загрузки предприятия можно
было сосредоточить в зале максимальное
число работников.

Во всех случаях
при выборе какого-либо вида графика
выхода на работу исходят из того, что
продолжительность рабочей неде­ли
должна составлять: для взрослых — 41ч,
для подростков от 16 до 18 лет — 36 ч, а для
лиц не достигших 16-летнего возраста —
24 ч.

Для обеспечения
бесперебойного быстрого обслуживания
по­сетителей и правильного расчета
необходимого числа официан­тов
пользуются примерными, выработанными
практикой, нор­мами.

Переработка сверх
установленной месячной нормы часов
яв­ляется сверхурочной и подлежит
повышенной оплате.

Перерыв для отдыха
и принятия пищи продолжительностью не
более двух часов не включают в рабочее
время. Время начала и окончания перерыва
определяется правилами внутреннего
трудо­вого распорядка и графиком
работы.

В ресторанах на
речных и морских судах, в вагонах-ресторанах
применяют график работы суммированного
учета рабочего вре­мени. Количество
отработанных официантами за месяц
часов не должно превышать установленной
нормы, но в отдельные дни в течение
рейса официанты могут быть загружены
неравномерно; за переработанное время
им предоставляют дни отдыха.

При суммированном
учете рабочего времени обычные выход­ные
дни не предусматриваются, дни отдыха
устанавливаются по графику работы.

Графики работы
(рис. 6.1) составляют на месяц и доводят
до сведения работников, как правило,
не позднее чем за две недели до введения
их в действие, а в последующем (при
сохранении прежнего режима работы
предприятия) — за три дня до начала
месяца.

Утверждаю: директор
(заведующий)

(подпись) « »>
200 г.

Предприятие
общественного питания

График
работы

на месяц 200 г. Режим работы предприятия с до ч. Перерыв с до ч. Выходной день Норма рабочих часов на месяц Ф.И.О.	Долж­ность	Время начала и окончания работы по дням и числам месяца	Число рабочих дней	Время обеден­ного переры­ва (начало, окон­чание)
1	2	3	4	5	6	7
Ср.	Чт.	Пт.	Сб.	Век.	Пн.	Вт.

Рис. 6.1. Форма
графика работы

В графике для
каждого работника обязательно указывают
вре­мя начала и окончания работы, а
также время перерыва.

При составлении
графиков работы учитывают кроме
основно­го времени в качестве рабочего
и подготовительно-заключитель­ное
время (вспомогательное).

Применительно к
труду официантов основное время
подразде­ляют так:

время приема заказа
и расчета с посетителями (встреча
посе­тителя, советы при выборе блюд,
запись заказа, выписывание счета и
расчет);

время, затрачиваемое
на кассовые операции;

время, затрачиваемое
на заказ и получение продукции из бу­фета
и раздачи;

время непосредственного
обслуживания, подача посетителю буфетной
и кухонной продукции с момента получения
ее в буфе­те и на раздаче, включая
перекладывание блюд и закусок на
та­релки, наполнение бокалов и т.д.

Подготовительно-заключительное
(вспомогательное) время охватывает
время, затраченное на сервировку стола
в процессе обслуживания посетителей,
уборку использованной и получение
чистой посуды из моечной или сервизной
и др.

Потери времени,
не зависящие от официанта, связаны с
не­равномерностью загрузки зала,
нерациональной организации ра­боты
раздачи, буфета, кассы, сервизной. Потери
времени, зави­сящие от официанта,
происходят по его вине и не связаны с
об­служиванием посетителей.

Уборка
помещений ресторана.

Расстановка
мебели в зале

Ежедневно, по утрам
или в конце рабочего дня, в помещениях
ресторанов проводят санитарно-гигиеническую
уборку. Основную уборку выполняют в
утренние часы и заканчивают за 1—2 ч до
открытия ресторана. Она заключается в
том, что бригада уборщи­ков с помощью
пылесосов и других машин, а также ветоши
удаля­ет пыль с карнизов, панелей,
оборудования, мебели, подоконни­ков,
светильников, решеток, закрывающих
отопительные батареи. Паркетные полы,
покрытые мастикой, а также ковровые
покры­тия полов убирают сухим способом,
полы, покрытые лаком, а так­же полы из
синтетических материалов типа линолеума
— влажным.

Как правило, уборку
залов выполняют следующим образом:
сначала удаляют пыль с мебели, подоконников,
оборудования, а затем делают влажную
уборку пола. При сухой уборке сначала
уби­рают пол с помощью пылесосов,
электрополотеров, а затем уда­ляют
пыль с мебели.

Натирают паркетные
и линолеумные полы электрополотера­ми,
выпускаемыми с одной или двумя легко
снимаемыми щетка­ми. Импортными
уборочными машинами можно одновременно
натирать и высушивать любые виды полов.

Чистят мебель, в
том числе серванты, ежедневно. Стулья,
об­тянутые искусственной кожей, моют
горячей водой с мылом, сту­лья, покрытые
тканью, очищают от крошек и пыли пылесосом,
ножки стульев и кресел протирают. В
сервантах протирают влаж­ной тряпкой
все внутренние полки и ящики.

Предметом особого
ухода должны быть холодильники. Во
избе­жание появления нежелательного
запаха их протирают изнутри не реже
двух раз в неделю сначала тряпкой,
смоченной в специ­альном растворе
(100 г питьевой соды или 0,1 г уксуса на 1 л
воды), затем сухой тряпкой. Обращают
внимание на то, чтобы дверца холодильника
имела хорошее уплотнение.

В помещениях
ресторана необходимо применять установки
для кондиционирования воздуха. В холодное
время года воздух, про­ходя через
специальные устройства, очищается от
пыли, нагрева­ется до температуры
16—18 «С и подается в залы. Зачастую
воздух не только подогревают, но и
увлажняют. В жаркие дни очищен­ный от
пыли наружный воздух, наоборот, охлаждается
до темпе­ратуры 10—11 °С, несколько
осушается и в таком виде поступает в
помещения ресторана.

Поддерживает
чистоту и порядок в помещениях ресторана
тех­нический персонал — уборщики (в
отдельных случаях к выполне­нию этой
работы привлекают других работников —
швейцаров, гардеробщиков). Администрация
ресторана имеет право в случае
необходимости привлекать для уборки
залов и их оборудования официантов. В
течение дня уборщики выполняют в зале
лишь мел­кую уборку с помощью совка
и ручной щетки.

После окончания
уборки дежурный метрдотель или бригадир
официантов осматривает помещение и
только затем дает распо­ряжения о
расстановке и сервировке столов. Мебель
зала — важный элемент интерьера
ресторана. Ее конст­рукция, цвет
отделочного материала должны гармонировать
с архитектурным и декоративным оформлением
зала. К самой ме­бели, используемой в
ресторанах, предъявляются высокие
эсте­тические требования: она должна
быть легкой, прочной, краси­вой,
удобной, хорошо поддаваться санитарной
обработке.

Расстановка мебели
в зале ресторана — это своего рода
искус­ство. Ведь от удачно расставленной
мебели зависит удобство об­служивания
посетителей, а также рациональное
использование площади зала. Зрительное
восприятие пространства зала форми­руется
за счет формы и цветового решения мебели.
Мебель может подчеркивать свободное
пространство зала, разделять интерьер
или объединять отдельные помещения,
зрительно изменять пропор­ции зала.
Так, например, создание с помощью мебели
централь­ного прохода подчеркивает
протяженность помещения. В то же время
можно проход несколько сместить
относительно оси сим­метрии, и тогда
расширяется пространство зала.

Рекомендуемое
соотношение мест за столами различной
вмес­тимости приведено в табл. 6.2.

В случае размещения
барной стойки в зале ресторана места
за ней составляют не менее 10% от числа
мест за столами в зале ресторана.

Способ расстановки
столов зависит от общей конфигурации
зала, расположения окон, дверей, колонн,
местонахождения эст рады, вида
обслуживания. Не следует размещать
столы на одной линии с входной дверью.
Каждый ряд столов должен быть распо­ложен
точно по прямой линии (рис. 6.2).

В зале, помещение
которого имеет форму прямоугольника
или квадрата, должен быть один или два
прохода шириной не менее 2 м. Если
помещение ресторана имеет сферическую
форму, то главный проход может быть
оставлен по окружности, а в центре и у
стен расставляют столы. Наиболее сложно
использовать простран­ство у стен и
колонн: столы лучше располагать по
диагонали, чтобы все четыре стороны
были свободными и доступными для
использования.

Рис. 6.2. Варианты
размещения обеденных столов в зале: а
— вдоль стены;
6 — в нишах;
в — линейное;
г — островное

Вместимость стола	Удельный вес мест за столами, %, в ресторане наценочной категории классов
люкс	высший	первый
Двухместный	50	20	10
Четырехместный	30	40	45
Шестиместный	20	40	45

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Многие собственники, управляющие, директора, менеджеры ресторанов, кафе, баров, сталкиваются с проблемой нехватки кадров, низкой мотивацией сотрудников, слабой производительностью труда с одной стороны и необходимостью постоянно контролировать свой персонал с целью заставить их работать, а не сидеть сложа руки, с другой. В часы максимальной загруженности сотрудников не хватает, поэтому блюда и напитки отдаются долго, а официанты не подходят к столам. Но как только «запара» спала и гости ушли, остаётся толпа сотрудников, которым нечем заняться. И причина такой ситуации кроется в продолжительности рабочей смены и количестве сотрудников на смене.

Как давно известно, рабочий день любого человека не должен превышать 8 часов. Ибо вот именно столько часов человек может концентрироваться на одной и той же работе. После 8-ми часов работы начинаются ошибки, стрессы, выходит накопленная усталость. В заведениях питания количество сотрудников на смене очень часто определяется эмпирическим путём, либо в зависимости от продуктивности сотрудников. Не успевают, руководство старается добавить, занимаясь поиском и подбором дополнительного штата.

Так вот, чтобы не быть заложником ситуации, чтобы не поддаваться шантажу сотрудников (нас мол не хватает, давайте новых), чтобы помочь сотрудникам не совершать ошибки и чётко понимать сколько необходимо сотрудников на смене и в штате, есть хороший, проверенный, эффективный инструмент — Мастер-график (МГ). Это таблица, которая показывает необходимое и достаточное количество сотрудников на смене, в тот или иной день недели.

Алгоритм составления МГ следующий:

1. Для начала, необходимо снять аналитику по продажам. Мастер-график составляется на неделю. Статистика берётся по каждому дню недели. Если составляем мастер-график для официантов, берём статистику по количеству открытых столов в час. Для поваров — количество продаваемых блюд в час. Для барменов — количество продаваемых напитков в час. 
2. Затем определяем критерий для расчёта необходимого количества сотрудников. Например: сколько столов в час без «запары» может обслуживать один ваш официант. Или сколько блюд в час без «запары» может готовить ваш один ваш повар. Этот критерий определяется исключительно вами и зависит от ваших требований к сотрудникам или действующих возможностей ваших сотрудников.
3. А дальше просто делим статистические показатели на критерий. И получается то количество сотрудников в час, которое необходимо для работы исходя из текущего гостевого потока. 
4. В итоге получается разное количество сотрудников в разные часы. Нам необходимо как-то оптимизировать полученные данные, чтобы мы смогли составить сменный график их работы. Поэтому мы определяем по каждому дню недели время начала и конца каждой смены и количество сотрудников в каждой смене. Продолжительность и количество смен может быть какое угодно. Но желательно не более 8-ми часов. Не забываем, что нам потребуется ещё какое-то количество официантов чтобы открыть зал утром (с учётом всех процедур по открытию, собрания смены и т.п. – начинаем работать с 10.00). А также не забываем, что кому-то придётся закрывать ресторан.

Таким образом получается Мастер-график представленный ниже.

Теперь вы точно знаете, сколько сотрудников вам требуется для обслуживания действующего потока гостей. И нет необходимости выводить сотрудников больше (и тратить на их ЗП деньги). И понятно что то количество, которое получилось по Мастер-графику, вам точно хватит для обслуживания гостей (ведь критерий вы сами определяли). Далее, на основании МГ составляется Лист пожеланий, в который сотрудники записываются самостоятельно. Их пожелания вписываются в свободные клетки – с целью обеспечить персоналу удобные смены. Для Вас главное, чтобы все клеточки были заполнены (ниже пример по официантам).

И уже на основании Листа пожеланий создаётся расписание работы сотрудников. Расписание на основе Листа пожеланий называется Гибкий график. Гибкие графики позволяют сотрудникам работать тогда когда они хотят и столько, сколько они хотят.

Вы получаете:

• дополнительную мотивацию персонала, т.к. он имеет свободу выбора графика;
• преимущество в виде гибкого графика;
• выполняется около 80% пожеланий сотрудников, хотя иногда приходится ставить лимит на утренние смены (например, как минимум, две смены в неделю должны быть утренние).

Составленное расписание выглядит следующим образом:

Остались вопросы? Пишите: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.