Как составить график итр

← предыдущий раздел | вернуться к содержанию | читать далее →

Планирование численности ИТР

Эта хрень ну очень влияет как на зарплату основным рабочим, так и на зарплату ИТР. С этим немного сложнее, здесь главное иметь необходимую и достаточную эффективную структуру управления, при этом, чтобы их смогли прокормить рабочие. Численность спиногрызов должна зависеть от численности рабочих, и так как численность часто набирают по взятым объемам или наоборот, набирают объемы под численность, планируют и то и другое. Если численность спиногрызов в офисе и на производственной базе сложно резко менять, то стараются набрать объемы под эту численность примерно такие же, которые были за прошлый год чтобы их всех прокормить. А вот численность спиногрызов на участке целиком и полностью зависит от взятых объемов по данному участку, а соответственно от численности рабочих.

Проектанты в ПОСе согласно МДС 12-46.2008 считают в процентах к основным рабочим так (приплюсовывают к основным рабочим):

• ИТР -11%;
• служащие -3,6%;
• МОП (младший обслуживающий персонал) и охрана -1,5%.

На линии немножечко побольше цифры будут по известным причинам.

Все это на объекте относится к промышленно-производственному персоналу (ППП).

ИТР – это инженерно-технический работник, могут быть руководящим персоналом или специалистом. Руководящий персонал руководит основными и вспомогательными рабочими (прораб, мастер). Специалисты не руководят, но так же занимаются планированием, подготовкой производства и помогают руководящему персоналу (инженер ПТО, инженера по проектно-сметной работе и т.п.). Можно попутать ИТР со служащими, и сейчас в каждой организации делятся по-разному, но и те и те могут сидеть как на объекте, так и в офисе или на производственной базе.

Служащие – это работники, обеспечивающие подготовку и оформление документации, учет и отчетность (инженер по охране труда, бухгалтера, экономисты, диспетчера, делопроизводитель, работники снабжения, юристы и т.п.), т.е. либо косвенно относятся к производству, либо занимаются отражением уже осуществленных хозяйственных операций. Вот где настоящие канцелярские крысы и офисные черви, хотя сейчас часто имеют больше блата у руководства, чем более приближенные к производству и уважаемые линейщики и инженера.

МОП – это служащие младшего обслуживающего персонала (кладовщик, уборщица и т.п.).

Охрана – это охрана, пожарная охрана, сторожа, и как сейчас модно стало называть – служба безопасности.

Персонал промышленных организаций (ППО) или непромышленный персонал, так же обзывается административно-управленческий персонал (АУП). К ним относятся руководители (администрация), это все главные руководители, руководители структурных подразделений (отделов, служб, участков), главные специалисты, руководящие ИТРами, служащими, МОП и охраной (начальник участка, главный механик, начальник ПТО, начальник управления, главный инженер, зам.директора, директор), а так же обслуживающие водителя л/авто. Сейчас модно вводить новые должностя типа хеад оф ай-ти департмент или менеджер хуй пойми чего, в общем, идет рост спиногрызов АУП как грибов, а разгрузки ИТРам и служащим от этого – никакой. Этих спиногрызище в расчетах состава ПОСа почему то нет, хотя из всех денежек в накладных они жрут больше всего. И все цифры настолько не соответствуют реальности, но ПОСовцам необходимо как-то считать, а других норм сейчас нет.

Примерно то же самое заложено и сметными расчетами, только с учетом тогдашних зарплат (сейчас разрыв в зарплатах руководства АУП и рабочих идет в разы), хотя сравнивать проценты от численности с процентами от денег не очень корректно. Но самое первое, что ограничивает численность организации – это сметные нормативы в части накладных расходов, которые в этом конкретном вопросе ну очень отстают от реалии.

АХП – административно-хозяйственный персонал (те же ИТР, служащие, МОП и охрана плюс АУП), т.е. спиногрызы, все кто не основные рабочие и машинисты спецмашин. Оптимальная цифра для таких – не больше 25% от всей численности организации, основная часть из которой сидит в офисе и которую сейчас хуй соблюдешь и хуй соблюдают. А эффективная структура всегда упирается в численность, которая способна планомерно распределить функции начиная с верхнего уровня управления и дальше к нижним (директор, зам директора, начальник управления, начальник участка, прораб, мастер, исполнитель) не считая придатков в виде ПТО, бухгалтерии, экономистов, снабжения, склада и т.д.

Но как определить, сколько подчиненных должно быть у линейного ИТР? Для этого есть определенные нормы управляемости или нормы обслуживания, примерно то же самое, как и в армии (тройки). Например, на каждого мастера в среднем 10-20 рабочих и машинистов спец.машин включая и бригадиров (т.е. на мастера по 2-4 бригадира), точно так же как на каждого бригадира по 2-4 звена и каждого звеньевого по 1-4 рабочих, на каждого прораба 2-4 мастера, у начальника участка (старшего прораба) 2-4 прораба и т.д. У нас же будут не четкие тройки, потому как руководить бригадиру необходимо еще и техникой (машинистом спецмашин), потому и цифры 2-3. Если подчиненных будет меньше – это будет не выгодно в плане денег (рабочие и машинисты столько не прокормят), а если больше – то это будет не эффективно в виду нарушения управляемости. И руководство заключается не только в принятии решений, выдаче приказов и контроле исполнения, но и в ведении соответствующей должностным обязанностям документации. Вот в большинстве случаев именно на эту норму управляемости и норму обслуживания часто забивают и не берут в расчет, а потом все хоть и не заметно, но перекосоебывается и система хуево работает. У всех спиногрызов эта норма управляемости и норма обслуживания разная в зависимости от отнесения к линейному или офисному и непосредственному характеру управления или обслуживания, т.е. от того насколько объем их работы зависит от численности подчиненных или обслуживаемых людей.

Без ИТР и остальных АХП никуда, при этом раз уж они нужны, их численность должна быть минимально необходимой и достаточной для планирования, организации, контроля, учета и отчетности. Так собственно рассчитано и заложено деньгами в накладных расходах, ограничив тем самым аппетиты. А при изменении структуры либо функций линейных производителей работ, соответственно чтобы не было перекосов в работе, должна меняться структура и численность ИТР относительно рабочих.

Если ФОТ распределяется целиком на рабочих и машинистов спец.машин, то деньги на остальных спиногрызов заложены в накладных расходах. Согласно п.1 приложения 6 МДС 81-33.2004: «В расходы на оплату труда административно- хозяйственного персонала:

• работников аппарата управления (руководителей, специалистов и других работников, относящихся к служащим);
• линейного персонала: старших производителей работ (начальников участков), производителей работ, мастеров строительных участков, участковых механиков;
• рабочих, осуществляющих хозяйственное обслуживание работников аппарата управления (телефонистов, телеграфистов, радиооператоров, операторов связи, операторов электронно-вычислительных машин, дворников, уборщиц, гардеробщиков, курьеров).

Согласно п.1.1. МДС 81-33.2004 рекомендуемые расходы на оплату труда административно- хозяйственного персонала (АХП) составляют 24,5% (к примеру, в МДС 81-4.99 было еще меньше -20,04%) Причем нужно знать, что это среднеотраслевые и рекомендуемые цифры, которые организация должна сама себе устанавливать исходя из специфики производства именео своей организации. Ну, а раз своих нету, пускай для начала возьмем хотя бы эти 24,5%. Т.е., если привязать сумму из накладных на АХП напрямую к ФОТу, то выйдет всего лишь 16-24% (при размере накладных расходов 65-100% от ФОТа для наших работ). Получается всех спиногрызов должно быть в общей численности организации 16-24%, чтобы в среднем получать хотя бы столько же сколько и рабочий с машинстом спец.машин, т.е. по-хорошему только половина, а это всего лишь 8-12% заложено сметами на ИТР, кладовщика и охрану на объекте (по умной книжке Подготовка производства электромонтажных работ Абсатарова и Антоновича, оптимальное соотношение между линейными ИТР и службой подготовки производства в офисе должно быть 1:1). Так что, только при шабашках пускай даже и крупных считают самопальные сметы, где прораб себе берет 20% от всей суммы (и на меньшее он хуй согласится), но общепринятыми нормативами заложены циферки поменьше и на много.

У нас, зарплату АХП можно посчитать так же как и ФОТ, например, за месяц ФОТ составил 1млн.руб, 8-12% от него (не из него, а к нему) составляет 80-120тыс., разделить их можем максимум на двоих-троих человек. Конечно, скорее всего, сейчас расходы на АХП любой организации только на участке могут составлять до 25% от ФОТа, а в общей численности вместе с офисом и производственной базой доходить даже до 50%, соответственно и численность будет другая (влияет разница в зп офисных руководителей). Но все это покрывается из тех же расходов, заложенных в сметах увеличивая долю зарплаты спиногрызов пропорционально уменьшая что-то другое. А учитывая, что больше положенного заказчик не оплатит, лимит спиногрызов все-таки какой-то есть. Получается, как бы не раздувало руководство штат АХП с их зарплатой, деньги на это все-таки нужно где-то брать. Некоторые в шарашках любят приплюсовывать всех ИТР на участке к ФОТу работяг, как и механизаторов, любят делить по процентам ФОТ, обещать за экономию на нем процент тому же начальнику участка и т.п., но на самом деле это не есть уровень заебатой организации. Были бы деньги на ИТР как-то выделены из денег на всех АХП в накладных, сразу можно было более-менее точно рассчитывать зарплату линейных ИТР на участке, а пока хуй пойми кому сколько, и дело каждой организации решить для себя, сколько кому, например 50/50. Расход денег на зарплату АХП по бухгалтерии практические не реально контролировать, потому как накладные со всех объектов находятся в общем котле и из него берутся денежки на общие нужды. Для этого контролируется и оптимизируется что возможно — численность АХП и его структура. И если копнуть в эту сторону, то ой как неприятно будет кое-кому узнать, что его должность на самом деле нахуй не нужна. А расширение и усложнение управленческой структуры в основном как раз и жрет кучу бабла, а порядка ни на грамм не прибавляется.

В офисе штат ИТР раздувается тоже не от хорошей жизни. Чтобы быстро посчитать крупный объект, когда заказчик или генподрядчик не дает институтские сметы и ставит сроки всего две недели, нужен ахуенный штат ПТО со сметным. Появилась дополнительная работа, нужно проставлять марки материалов и оборудования, хотя раньше в любом справочнике даже цена стояла, и все они были сквозняком завязаны на все СНиПы, ГОСТы, законодательство и расценки. Сейчас же от 50 до 90 процентов из всех смет и ведомостей за год считается вхолостую, когда берут не нас, кидая через хуй. В сметном еще куда не шло, программное обеспечение позволяет увеличить скорость производства смет в десятки раз, плюс более четкие обязанности чем у остальных отделов делает их иногда заносчивыми специалистами которых хуй победишь. Но у ПТО работа другая, и на самом деле, если ее выполнять как нужно, требует более широких знаний в производстве. При падении уровня линейных производителей работ и рабочих, их функции или лишнюю нагрузку так же нужно выполнять. В общем, дохуя делается из того, что на самом деле не заложено в сметах, но за что нужно в обязательном порядке кому-то платить – либо монтажникам из их ФОТа, либо директору из его прибыли, либо самим исполнителям – своей незаслуженно низкой зарплатой.

Т.е. отсюда и зарплата специалистам, например, имеем старую расценку на монтаж кабельных муфт, а сейчас райхем позволил в несколько раз увеличить скорость монтажа — получаем высокую зарплату кабельщиков или там оптиков; имеем норму на производство сметных расчетов старую, а программа позволила увеличить скорость – получаем достойную зарплату сметчикам; повесили дохуя обязанностей на ПТО, ухудшили качество проектной документации, похерили все нормы подготовки производства, уничтожили всю Советскую систему сквозной технической документации – получаем низкую зарплату инженерам ПТО. В общем если есть на какую-то вещь отдельно выделенная статья расходов с соответствующим доходом к нему – будет и зарплата соответствующая, а раз такой нету – будут экономить на людях и на их зарплате.

Задачу эффективного состава работников организации должно по идее решать штатное расписание, но касается оно в основном только офиса и никогда не завязано на участок хоть напрямую от него зависит и должно меняться пропорционально взятым объемам по подрядам.

Для нашего спецмонтажа, где на объекте часто работает всего лишь одна бригада, контроль доли спиногрызов в общей численности не просто принципиален, но жизненно необходим, поэтому, чем меньше не нужных ИТР и служащих будет как на объекте, так и в офисе, тем лучше. Т.е. все те, без кого часто можно обойтись на не большом объекте (мастера без бригад занимающиеся хуй пойми чем, мэр городка, охрана, и остальные, в нашем спецмонтаже в половине случаев бездельники) обязанности которых, в большинстве случаев можно совместить тем же мастерам и прорабам, уменьшают прибыль вместе с зарплатой основным рабочим. Такая же хуйня и с офисом, где может себе приглядеть теплые местечка куча лентяев паровозом затосовавшихся между действительно работягами и трудоголиками. Ну а определить нужен человек или должность, с какими-то функциями на объекте можно, только если знаешь всю структуру, все реально выполняемые функции, а так же сколько для этого денег заложено накладными расходами. Лишние ИТР в виде инженеров ПТО занимающиеся работой производителей работ это лишние рты, а так как из зарплаты мастеров никто ничего не будет высчитывать, брать их попросту неоткуда. Единственным резервом в таком случае может выступать только увеличение численности бригады на одного мастера, на что очень редко идут, даже если мастера сидят полдня играются на компьютере или валяются пьяные. В общем, чтобы прокормить спиногрызов, их должно быть на 10 рабочих не больше одного-двух на участке, не считая столько же в офисе, т.е. другими словами, чтобы нанять одного ИТР на объект плюс одного в офис нужно нанять 10рабочих. Ниже привожу структурную схему управления участка. Там не указывал механика, кладовщика, охрану, т.е. спиногрызов, подчиняющихся начальнику участка. И решать, кого лучше взять, всегда самому начальнику участка – прораба, который будет плевать в потолок, или двух молодых инженеров на его зарплату, которые могут разгрузить мастеров-бригадиров, помочь выявить и оформить допы или не допустить много переделок.

Это классическая структура управления участка, по которой если все выполняют свои должностные обязанности, все работают как часики, но может быть хуева туча разновидностей. Например, может не быть звеньевых, а их функции заменять бригадиры, может даже не быть мастеров, а их функции выполнять бригадиры и прорабы. Звенья могут быть разными, количество рабочих у мастера колебаться, некоторые рабочие и техника могут подчиняться напрямую прорабу. Если участок маленький из одной-двух бригад, то начальник участка может совмещать функции прораба и т.п. В наиболее необходимых местах производства работ бригадир или даже сам мастер с прорабом могут руководить рабочими напрямую. Т.е. структура с численностью линейных ИТР напрямую зависит от количества необходимых рабочих. Еще одна важная особенность такой структуры является гибкость и взаимозаменяемость, на стройке не будет никаких рывков и остановок из-за какого-то отдельного линейного ИТР, сдесь работает как вахта, так и обычное командировки.

На этой же зависимости от нормы управляемости и величины накладных расходов на АХП привожу табличку эффективного состава ИТР на объекте от количества основных рабочих.

№ п/п	Основные рабочие и машинисты спец.машин	АХП (спиногрызы) на участке	Доля АХП от численности основных рабочих (без спиногрызов в офисе), %
Основные рабочие и машинисты спецмашин, чел.	В том числе бригадиры, чел.	Мастер, чел.	Прораб, чел.	Начальник участка (старший прораб), чел.	Остальной ХП (кладовщик, охрана), чел.
1	5-10	1	1	—	1	—	40-20
2	10-20	1-2	1	—	1	—	30-15
3	20-40	2-4	1-2	0-1	1	1-2	15
4	40-60	4-6	2-3	1	1	2	15-12
5	60-80	6-8	3-4	1-2	1	2	12-11
6	80-100	8-10	4-5	2-3	1	2	11
7	100-150	10-15	5-8	3-4	1	2	11-10

При расчетах норму управляемости взял минимально возможную -2-3, т.е. по-хорошему нормами заложены минимум тройки. Может, конечно, и не очень глубоко научно шарю в этой хуйне, но лучше хотя бы так для себя никидать в практическом плане, чем непонятно из чего планировать и потом ахуевать куда же деваются деньги. Из таблички видно, что на мелких объектах имея численностью меньше 20чел сложновато вписаться в оптимальную долю АХП так, чтобы их смогли прокормить основные рабочие. Но на то и нормы, они усреднены и не рассчитываются на численность 5, 10, 20чел, все гораздо крупнее с расчетом на всю стройку или что-то среднее с приличной численностью.

Если плохо понятно че я толдычу, то можно еще разок: уменьшая численность бригады на одного мастера, мы увеличиваем долю АХП в общей численности работников организации, тем самым им нужно платить больше зарплаты из накладных расходов, которая напрямую зависит от ФОТа. И наоборот, увеличивая численность рабочих в бригаде на одного мастера (а в нашем случае мы только приводим ее к нормальной) мы уменьшаем долю АХП в общей численности организации, тем самым, сокращая расходы на зарплату из накладных расходов. Получается простая пропорция от зависимости накладных расходов от ФОТа (он же по сметам от него высчитывается). А любой руководитель знает, что значит снизить накладные расходы и как сложно это сделать.

Количество рабочих на бригадира тут не сильно влияет, будь на каждого по пять рабочих или по 10 вместе с машинистами — не важно. Бригадир, как и все рабочие, работает руками и освобождается от этого, только если численность бригады больше десяти, питается из того же ФОТа и поэтому он не спиногрыз.

А вот количество рабочих (бригад) на одного мастера на долю АХП в общей численности, конечно же влияет больше всего. Сколько бригадиров у мастера – один или три, либо только звеньевые – не важно, главное чтобы в сумме численность рабочих и машинистов спецмашин вверенных ему бригад было не меньше двадцати (в идеале), чтобы прокормить ИТР и остальных АХП на объекте и в офисе. Ну и если бригадиров вообще не будет, то конечно мастер сможет руководить бригадой не больше 5-10чел, а это хуево. Вот у мастера должно быть 2-4 бригады вместе с бригадирами как раз для того, чтобы самому не руководить ни звеньями, ни какими-нибудь отдельным работником. Т.е. бригадиры очень нужны, но когда их начинают обзывать мастерами, при этом, не увеличивая численность бригады, став спиногрызом он жрет из накладных зарплату больше чем положено или уменьшает тем самым зарплату рабочим. Плюс ко всему, согласно умной книжки Технология электромонтажных работ на электростанциях и подстанциях Этус Н.Г.: «Каждый участок мастера или прораба имеет в своем составе несколько специализированных бригад численностью по 5-12чел. в каждой…» т.е. ни одну, ни две, а блять несколько.

То же самое и у ведущего инженера ПТО, максимум инженеров, за которыми можно уследить при этом, делая что-то самому, может быть 3, максимум 5 чел, если будет больше, то либо тупо занимаешься только выдачей заданий, обучением и контролем, либо нужен еще чел, который бы взял на себя нагрузку управлять остальными.

Начальник участка сука один и его не ополовинишь, является АУПом, а прорабы нужны только тогда, когда на объекте работают больше 30чел, в противном случае их функции должны совмещать те же мастера и начальник участка. Часто начуч берет себе прораба в помощники снять с себя часть производственной нагрузки и, если что, иметь на объекте зама.

Если рабочие выполняют работу вместо машин, например, сметой заложено копание экскаватором, а копают вручную, то данные деньги могут перераспределить, если конечно это кому-нибудь нужно. Снабженцы, кладовщики и механики на объекте тоже нужны, каждая организация сама выбирает откуда их кормить, и по большому счету это такие пригретые места, которым плати или не плати, они не только выживут но еще и разжиреют, поэтому в табличке они в разумных пределах погоды не делают.

Этот процент в табличке еще только доля численности, и при пересчете на зарплату цифры могут быть еще ужаснее, если сравнивать с тем, сколько заложено сметами.

Можете для любопытства сравнить эти цифры с тем составом, что имеется у вас на объекте. Есть ли бригадиры в бригаде (не говоря уже о звеньях) или бригадиры это те же мастера. Сколько в бригаде человек. Есть ли мастера, прорабы и сколько кого. Бывает, прорабов нету вообще, или прораб тот же мастер. В общем, можно прикинуть, есть ли свободные места и можно ли туда втиснуть инженера ПТО, при этом нужно понимать, что на зарплату одного прораба можно посадить двух-трех инженеров. С другой стороны, чем больше объект, тем больше бардака и конечно, на маленьких объектах, только лишь за счет того, что нет распиздяйства, выработка больше в разы. Начальник участка имеет время все ахуенно планировать и может все замутить так, что одной-двумя бригадами прокормит не только лишних спиногрызов, но и уйдет в прибыль, но, к сожалению не все так умеют.

В жилом строительстве на не больших объектах начальника участка или даже прораба на наших спецмонтажных работах может и не быть, мастера подчиняются руководителю объекта, являясь структурным подразделением строителей, потому как одна бригада не прокормит даже маленького штата из спиногрызов в офисе. Прорабы на крупном объекте, если он не один, могут делиться по видам выполняемых работ, например по высоковольтной части, по системам автоматизации, инженерно-технических средств охраны и связи, по общестроительным работам и т.п. Мастера так же по специализации, например, мастер с бригадой по прокладке кабеля, по земляным работам, по вторичке, по установке оборудования, в общем, какая бригада или конкретное звено, что умеет делать. Если участок большой, то начальники участка организовывают еще и штаб из инженеров ПТО, но что они должны делать и сколько их должно быть, все зависит от начальника участка. Опять же, штаб вместе с начальником ПТО и остальных спиногрызов может себе позволить только генподрядчик, имея один-два крупных объекта в год, у нас же с численностью рабочих на участке, доходящей до 5чел, мы просто не можем себе позволить такую роскошь. И при расширении численности ИТР, нужно кем-то жертвовать, совмещать должности, функции, увеличивать численность рабочих, а иначе не прокормишь. Лучшим вариантом, конечно, было бы требовать от всех мастеров и прорабов выполнения их функций и не расширять штат лишними инженерами ПТО, но такое получится далеко не везде. Или увеличивать численность рабочих на одного мастера, а при лишении их части функций, это будет наиболее справедливо, и/или упразднять мастеров и оставлять бригадиров (но тогда на бригадира не оформить наряд-допуска), и/или убрать прорабов и распределить их функции между инженерами ПТО и мастерами.

Очень сильно на численность людей на одного мастера в Транснефти повлиял регламент по организации огневых, газоопасных и других работ повышенной опасности, в результате которого доля спиногрызов увеличилась вдвое. Да и вообще, в чтобы работать в Транснефти, нужно иметь ахуенных штат спиногрызов в 3-4 раза больше заложенного сметами на обсчеты тендерной документации и на исполниловку, что себе далеко не каждая организация может позволить.

Чаще встречаются бригады из 5-10 человек с мастером, одним-двумя монтажниками с высоким разрядом и остальными монтажниками без бригадиров, и самое главное влазят в один УАЗик таблетку и 2-3-х комнатную квартиру. Такое очень хуево, нормы управляемости никто не отменял и человек просто физически не будет за всем этим успевать, естественно при этом забивая на половину своих должностных обязанностей. В таком случае если невозможно отказаться от такого количественного состава бригады, нужно отказываться либо от мастера, либо от прораба, чтобы монтажники могли прокормить спиногрызов в том числе и ПТО.

И вот такая хуевая структура получается на объекте (участке, линии, стойке), которая работает и устраивает многих, но может являться не справедливой, нарушает связи и подчиненность, отчетность, порождает распиздяйство, перекос выполняемых функций и жрет много денежек потому как сметными нормами заложено совсем другое. ИТРа в такой структуре реально некем заменить, а если и можно, то фактор времени один хуй никуда не девается и человека нельзя даже на переаттестацию отправить, не говоря уже об организации вахты.

Конечно, мастеру легче руководить бригадой из 3-5-ти человек, чем из 15-20-ти, конечно ему можно в разы меньше напрягаться, если он не делает исполниловку. Конечно прорабу меньше работы, если он занимается не прорабством, а руководит одной бригадой и не ведет исполниловку. Начальники участков вообще ахуенно устраиваются, спихивают с себя на ПТО исполниловку и списание, за которую начинает отвечать начальник ПТО находящийся в офисе и не имеющий возможности достаточно контролировать инженеров на объекте. При этом начальники участков заставляют инженеров ПТО заниматься на местах больше не исполниловкой, а подготовкой производства. Потом в конце объекта те благополучно уезжают на коне на другой объект, а лохи разгребают говно. В общем, должностей куча, а нагрузки и подчиненности никакой. Все хотят административную работу без ответственности, без нагрузки, без бумажек, но при этом нарушается структура, доля ИТР в общей численности увеличивается, нужны лохи, чтобы делать за таких ИТР их грязную работу еще больше раздувая штат, в результате чего рабочие нихуя не могут прокормить спиногрызов. Поэтому в первую очередь эффективная структура, соответствие ее количеству рабочих на участке, четкой подчиненностью и распределением должностных обязанностей, определяет как зарплату ИТР и рабочих, так и выполнение задач на объекте.

А вот как может измениться состав спиногрызов в соответствии с хуевой структурой.

№ п/п	Основные рабочие и машинисты спец.машин, чел	АХП (спиногрызы) на участке	Доля АХП от численности основных рабочих (без спиногрызов в офисе), %
мастер или прораб, чел.	Начальник участка (старший прораб), чел.	инженер ПТО, чел.	Остальной ХП (кладовщик, охрана), чел.
1	5-10	1	1	1	—	60-30
2	10-20	1-2	1	1	—	30-20
3	20-40	2-4	1	1-2	1-2	25-22,5
4	40-60	4-6	1	2-3	2	22,5-20
5	60-80	6-8	1	3-4	2-3	20
6	80-100	8-10	1	4-5	3	20-19
7	100-150	10-15	1	5-8	3-4	19

В такой системе одна цепочка – либо прораб, либо мастер упраздняется в связи с ограниченностью специалистов. Бригадиров по этой же причине часто нет, в результате чего норма управляемости на мастера или прораба повышается, и он в таком случае может руководить не более 10-ю рабочими, став, по сути, бригадиром на кого можно выписать наряд-допуск, но нихуя нельзя возложить ведение сильно раздутой на сегодняшний день исполниловки. Для этой цели и не только, добавляется лишний рот в виде инженера ПТО из расчета на двух производителей работ в среднем по человеку минимум, а то и больше. В такой структуре реально никого нельзя заменить, поэтому ни о какой вахте или отгулах через каждый месяц-два не может быть и речи (раз в три месяца – недели две-три максимум, на что можно рассчитывать). Хорошо если деньгами мотивируют остаться на подольше, часто шлют в командировку уже с такими хуевыми условиями или делают ультиматум на месте. Исполнители становятся нервными и незаменимыми и часто могут любого послать нахуй, что очень не хорошо. Поработав в такой системе годик-два, если не адаптировался, став говном, ищешь новую работу, отсюда и бешеная текучка кадров. Поэтому, устраиваясь на новую работу на объект, смотрите в первую очередь на структуру и численный состав участка, сразу понятно будет куда попали.

И это еще довольно заебатые цифры, в основном на многих объектах все намного хуевее. Писдец наступает, когда количество рабочих в бригаде меньше 8-10-ти, плюс идет увеличение численности инженеров ПТО или других спиногрызов в связи с полным атрофированием мастеров и прорабов как производителей работ.

В зависимости от характера выполняемых работ на объекте, внутренней структуры организации состав ИТР на участке может меняться, но их доля относительно основных рабочих всегда зависит от величины накладных расходов, и на объекте она должна составлять в среднем 10%. Какие цифры выйдут на объекте, начальнику участка может быть глубоко похуй, но в реалии сметными нормами все заложено до него и только полному кретину будет не интересно насколько его участок далек от них.

Численность ИТР и служащих во многом зависит от политики руководства и понимания начальником участка ситуации. Экономит оно на квалифицированных рабочих – будет вынуждено напрягать линейных производителей работ больше бригадирством и обучением, а те соответственно ничего больше не успевать; экономит на нормальных мастерах и прорабах – будет вынуждено расширять штат для ведения исполниловки и пр.; экономит на нормальном начальнике участка – его функции или лишнюю нагрузку из-за неправильных решений будет на себя брать весь участок; ну а если сразу на всем экономит – будет пиздец. От того, знает ли начальник участка все функции участка, соображает ли его текущие задачи и возможности, зависят и его решения относительно численного состава ИТР или способности доказать руководству его точку зрения. И между ними всегда напряженка из-за кадров. Начальник участка требует людей, руководство ему либо отказывает, потому что не может найти таких, либо шлет, но те нихуя не подходят, либо просто экономят для того, чтобы поставить лишнего спиногрыза в офисе. Поэтому руководство всегда старается спихнуть на начальника участка поиск и вербовку исполнителей и очень ценит тех, кто такое может. То же самое старается делать и начальник участка, набирая мастеров, часто ставит условие наличия бригады, что есть довольно правильно – им же с ними работать. Инженеров ПТО часто набирают из местных на период строительства по договору и если себя хорошо покажут, могут потом взять на следующий объект.

Если в офисе будет сидеть дохуя народу, получая при этом высокую зарплату не сильно напрягаясь с выходными до пяти, то естественно никто не позволит увеличивать штат на участке. В общем, меняя структуру под себя, без понимания ограниченности денег для их зарплаты в накладных расходах, а так же масштабов контроля и выполняемых функций в офисе и на участке, руководство делает перекос, как в управлении, так и в последующем выполнении поставленных задач. Здесь как раз и кроется основной момент, по которому лучше приблизить ИТР и управленцев к месту производства работ, чем делать какую-то часть с офиса по той всегда ограниченной и не всегда оперативной информации, которую получают. Никто не будет въебывать по выходным и по ночам, если дома ждут после работы, и те, кто работают в офисе, очень редко могут сделать что-то более оперативней или быстрее того, кто сидит на объекте. Тем более если зарплата в офисе реально ниже, чем на участке и смысл в таком случае напрягаться больше. Поэтому при большом количестве участков, а так же на крупных объектах линейное и линейно-штабное управление будет всегда эффективней офисного.

Получается работа у ИТР не сдельная, но один хуй зависит от накладных расходов из того же выполнения, т.е. как сработает участок. Невозможно сэкономить на ИТР особенно квалифицированных и обычно их никогда не хватает и наоборот требуется побольше, чем заложено денег в накладных для АХП.

Все хуевые структуры, как на участке, так и в офисе возникают из-за ограниченности квалифицированных кодров вызванной их высокой текучкой из-за низкого уровня организации, или из-за роста объемов работ за год более чем на треть. А что такое рост объемов в районе трети в год? Это значит, что только через три года организация может себе позволить увеличить объемы вдвое, как раз столько нужно для взращивания специалиста. Т.е. при соответствующем образовании, человек идет на более высшую должность по структуре, а его место занимает молодняк снизу. И если увеличить в год объемы вдвое, то конечно собственных кадров не хватит, и приходится набирать с улицы, или ставить необстрелянных своих, а это всегда большой риск и изменение (чаще снижение) среднего уровня специалистов в организации.

Набирая в штат любую должность кроме рабочего или машиниста спецмашин, директор должен думать, откуда взять деньги его прокормить. Точно так же придумывая какие-либо функции или там отчеты кроме тех, что придуманы при советах вместе со всеми нормами, основанными на них же и от которых никто не отказывался, должен думать, кто этим будет заниматься. А новые требования по промбезопасности и всяким там ИСО еще больше увеличивают штат спиногрызов. И чаще всего у организации просто нет людей, чтобы быстро все обсчитать, вернее может они и есть, но они занимаются более важным производством, от чего их отвлечь никак нельзя. Т.е. если нет результата – произведенных работ, то хули тогда отчитываться и что тогда решать? И баланс между тем, что нужно сделать, а что действительно помешает этой главной задаче, необходимо соблюдать. Для высшего руководства обратная связь с отслеживанием результатов только одна — выполнение МСГ и наличие подписанных КСок в отчетном месяце, поэтому выполнил ИТР или нет, норму своей выработки, тоже с уверенностью сказать нельзя, ровно, как и проверить ее. Чтобы пресечь хитрожопых обычно пользуются только одним методом — заставляют начинать и сдавать объект одним составом, ну а если этого не соблюдать, то благодатная почва для уродов-распиздяев обеспечена.

Планировать численность, как рабочих так и ИТР с созданием эффективной структуры очень и очень необходимо. Без планирования выявишь ты, что за месяц пошел перерасход ФОТа и накладных и че дальше? Резать зарплату? Ладно, порезали. На следующий месяц опять перерасход, че будем делать? Опять резать? Хорошо, порезали. Дальше, если люди не разбегутся, то останутся либо конченные алкаши, либо ипотечники, а такие работают не шибко хорошо. Если не знать что делать с перерасходом, то никакие анализы и выявление, где именно был перерасход не помогут, а репрессии со срезами зарплаты и т.п. работают только один раз на стройке. Поэтому контроль расходования зарплаты без плана – это хуета.

← предыдущий раздел | вернуться к содержанию | читать далее →

Пособие инженеру ПТО по исполнительной документации (полный текст пособия)

Здравствуйте, уважаемый читатель блога прораба, в данной статье график производства работ узнаете, что это такое и зачем он нужен. Если вы недавно окончили  институт по специальности инженера строителя, то думаю, как надо правильно составлять график вы еще не забыли.

Я институт  закончил 13 лет назад всю теорию позабыл. На стройке, вчерашний студент календарный график производств работ будет делать исходя из теоретических знаний, я же проработав не один год на должности ИТР,  буду составлять график исходя из своего практического опыта.

Что такое график производства работ – это планирование строительства объекта,  расчет сроков выполнения работ. При составление графика увязывают технологические  процессы так,  чтоб они делались последовательно и вписывались в плановые сроки заказчиком. Составляют графики с одной целью рассчитать примерный срок выполнения работ и держать на контроле успеваемость по срокам.

Кому нужен  график производства работ?  В первую очередь вам , во вторую заказчику, который будет потом  на всех планерках, махать им  и указывать сроки, которые вы рассчитали и не укладываетесь.

В свою очередь вы будете доказывать своему руководству причины не успеваемости по срокам, расписанным в графики. Причин отставания может быть очень много,  о них  еще поговорим.

Для того чтобы составить реальный график необходимо иметь такую информацию как чертежи здания,  проект организации строительства, информацию о поставках строительных  материалах, конструкций  и оборудования,  сведения о техники,  информация о рабочих и их квалификации, технологические карты привязанных к строительству объекта, данные о субподрядных организациях,  наличие инструментов и оборудование в фирме  и самое главное срок сдачи в эксплуатацию строящегося объекта.

Это все в теории, что вы должны знать, чтоб составить график  производства работ, на практике большую  часть информации вам не предоставят. Кроме этого если я  работал штукатуром, кровельщиком, то знаю какие реальные  объемы,  может  выполнить за смену   бригада.

А если я никогда не монтировал конструкции или не уклад и понятия не имею, какие объемы по данным работам может сделать бригада за смену. Как в таком случае сделать график производства работ, который требует заказчик или ваш руководитель?

Ну, первое это написать исходя из реалий стройки, как было у меня в Тобольске, когда по срокам не успевали и руководители требовали каждую неделю составлять графики.

На стройке вы видите,  по каким причинам происходят неуспеваемость  и пишите графики со сроками, которые устраивают руководство, но с припиской, что если будет у меня материал или бригада специалистов тогда  я за неделю все построю.

В Тобольске и в Кстово была проблема со снабжением и специалистами,  в сроки не укладывались и руководство требовало,  почти каждую неделю,  от прорабов графиков с указанием сроков и личной подписью.

Не проблема расписывали графики на неделю, и дописывали, что указанные сроки можно выполнить, если будет арматура или бригада допустим бетонщиков. Обычно одного из двух указанных условий не было и сроки были сорваны.

А как быть, когда стройка только начинается и графиков производства работ нет?  Но перед вами стоит задача его составить,  не имея всей информации перечисленной выше.

В такой ситуации оказался сейчас я,  объект состоит из таких видов работ как монтаж железобетонных колон, монтаж металлических конструкций, монтаж сэндвич панелей, устройство кровли, устройство полов, отделочные работы, инженерные сети и т.д. Срок строительства полгода.

Надо, как можно тщательнее расписать все виды работ для подсчета расходных материалов, потребности рабочих, техники и указать реальные сроки. Первая моя мысль была, распишу, как я знаю процессы и приблизительные сроки. Но решил воспользоваться таким документом, как ЕНиР (Единые нормы и расценки).

Кто не знает в этих документах, указанно, сколько тратится на ту или иную работу человека часов, сколько рабочих и с какими разрядами должны выполнить данную работу. Плюс к этому указаны стоимости этих работ, расценки десятилетней давности, но их при расчете смет учитывают,  умножая на коэффициенты. Подробностей не знаю, сметным делом не занимался.

Скачать сборник ЕНиРов можно по ссылке указанной ниже. В этом сборнике их 40 шт. имеются работы не связанные со строительством такие как:  «Изготовление строительных конструкций и деталей. Кузнечно-слесарные работы», «Монтаж шахтного оборудования. Электромонтажные работы в подземных условиях», «Монтаж сооружений связи. Воздушные линии связи» и многое другое.

СКАЧАТЬ СБОРНИК ЕНиР ==>>

Составляем график, допустим  мне надо показать в таблице сколько займет  времени монтаж железобетонных колон, открываю ЕНиР 4. «Монтаж сборных и устройство монолитных железобетонных конструкций. Здания и промышленные сооружения» Заходим в параграф § Е4-1-4. «Установка колонн и капителей»

В этом параграфе расписаны все операции связанные с монтажом ж/б колон пример из документа:

1. Выравнивание дна стаканов (по мере необходимости) с промывкой и очисткой стакана. 2. Установка колонн. 3. Выверка и временное закрепление. 4. Снятие временного крепления (расчалок).

Кроме этого указано, сколько рабочих и с какими разрядами должны эту работу делать и самое главное для нас,  указаны нормы времени. Из таблицы следует, что на монтаж одной колонны будет затрачено 5,5 норма часов монтажников и 1,1 машиниста. Машиниста не прибавляем к монтажникам, так как они  закончат работу вместе. Звено монтажников состоит из 5 человек.

У меня всего 6 колонн весом по 5,8 тон,  рассчитаем  срок монтажа ж/б колонн

6 колонн  х 5,5 чел/часов=33 человеко-часов,

далее считаем, что рабочая сменна равна 8 часам 33:5(кол-во монтажников):8=0,825 смен.

В итоге,  получаем за 1 смену,  они должны смонтировать все 6 колонн, так и получилось только с 4 монтажниками.  Вот так с помощью ЕНиРа вы можете рассчитать сроки выполнения тех или иных строительных работ.

Поточное выполнение работ в графике производства работ

При составление графика необходимо продумать поточное выполнение работ. Что это  такое? Это когда работы не связанные между собой вам надо спланировать их так чтоб они велись одновременно, а связанные непрерывно.

Например,   в графике  показываю работы по  монтажу  металлоконструкций с 1 мая по 17 мая, где то в середине, 9 мая, этого процесса я начну работы по устройству монолитных ростверков.

То есть один вид работ еще не закончился,  начался другой и при этом они друг другу не мешают. Так же можно еще  начать работы по укладки профлиста на крыше. Продумав эти моменты,  где можно начать один вид работ не закончив другой,  вы сократите сроки строительства объекта.

Не следует забывать о технологической последовательности работ, скрытая электропроводка делается до штукатурных работ, а открытая после. Если вы такие моменты упустите то фирма попадет на лишние затраты,  в первом случае на работы по вырезанию в штукатурке штроб под электропровода.

Это все теория,  редко составляются графики производства работ и строители по ним спокойно работают, укладываясь в обозначенные сроки.

На объекте в Кстово, когда в середине строительства объекта становилось понятно, что сроки в договоре не реальные и мы в них не укладываемся главный инженер фирмы мне рассказал, откуда взялся такой график с такими сроками.

Когда он составлял календарный график производства работ на строительство железнодорожного комплекса, сроки на большинство работ  поставил наугад. Не знал,  например,  за сколько времени четверо рабочих сделают вентиляцию.

Об этом предупредил свое руководство и заказчика, когда отдал на согласование черновик графика. Он очень удивился, когда увидел подписанный договор с его календарным графиком. Получилось так,  что руководство фирмы не захотело пересчитать и приложила этот график к договору, а заказчик увидел эти сроки,   решил не спорить и дописал в договоре пункт о штрафах за срыв сроков.

В итоге чтобы влезть в этот график, когда стало ясно, что сроки срываются,  руководство фирмы нагоняет людей и технику на стройплощадку, работы ведутся в две смены. Объект оказался убыточным и до сих пор, вроде,  с некоторыми субподрядчиками не рассчитались.

С уважением, Олег Клышко.

График работ — это документ, с помощью которого распределяется время труда и отдыха сотрудников в течение определенного периода для рационального использования трудовых ресурсов. Его применяют на непрерывных производствах, чтобы не превысить нормальную продолжительность отработанного месяца, квартала или года.

Что собой представляет график работ

Про режим или расписание работы обычно ведут речь в контексте статьи 103 ТК РФ, когда продолжительность производственного процесса превышает нормальную продолжительность трудовой деятельности (8 часов в течение дня и 40 часов в течение недели).

Возьмем металлургический комбинат, который функционирует круглосуточно.

Литейщикам или крановщикам прокатного стана необходимо постоянно обслуживать технологические процессы. И для них руководству придется подготовить график сменности, когда первая, вторая и третья смены, перекрывая друг друга, обеспечивают непрекращающийся технологический процесс изготовления продукции. Режим работодатель разрабатывает самостоятельно и утверждает локальным нормативным актом.

Но, к примеру, бухгалтеру нет смысла присутствовать на предприятии в течение 24 часов. Для него и остальных административных сотрудников устанавливают односменный режим — пятидневку с двумя фиксированными выходными.

Составлять регулярно график дежурств — прерогатива руководителей подразделений, которые обязаны планировать деятельность своих подчиненных и вести учет отработанного ими времени постоянно. Для этого разрешается распечатать шаблон графика дежурств на месяц и заполнить его вручную. Другой вариант — заполнять на компьютере в Excel или другой программе.

Для тех, кто работает на пятидневке или шесть дней в неделю, график не требуется, режим работы для таких сотрудников указывается в их трудовых договорах. Все, что необходимо работодателю, — это осуществлять учет их рабочего времени.

Какие бывают

В разговорах о том, какие бывают графики работы, встречаются следующие формулировки:

• скользящий;
• гибкий;
• индивидуальный;
• свободный и пр.

Однако все эти выражения относятся к учету рабочего времени, а не к сменному режиму деятельности, в том числе при трудоустройстве вахтовым методом. Таким образом, режим бывает:

• постоянным — при пятидневной или шестидневной рабочей неделе с фиксированными или скользящими выходными днями;
• сменным — когда профессиональная деятельность осуществляется в очередности, установленной нормативным актом работодателя.

Чем сменный отличается от обычного

Обычный

Работник трудится в строго отведенное время: с понедельника по пятницу с девяти утра до шести вечера с перерывом на обед с 13:00 до 14:00 ч. В этом случае каждый день, каждый месяц и весь год работник приходит и уходит в одно и то же время. Для такой категории работников на предприятиях существуют готовые таблицы для заполнения графика работы в установленных временных рамках. Но подходит такое расписание только тем работодателям, у кого нет технологической и производственной необходимости выполнения задач за нормальными временными рамками. Как следствие, у организации отсутствует необходимость вести суммарный учет времени персонала, поскольку нормальная продолжительность рабочей недели сотрудников не превысит 40 часов, что соответствует требованиям законодательства.

Сменный

Чтобы понять, как сделать график работы на месяц в Excel (или любой другой программе), вспомните наш пример про металлургический комбинат. У работодателя в силу его производственных и технологических особенностей (непрерывное производство или оказание услуг населению) есть необходимость выполнять профессиональную деятельность либо круглосуточно, либо в течение времени, которое значительно превышает нормальную продолжительность (40 часов человек может отработать всего за несколько дней, а не за неделю), в связи с чем устанавливается сменность работников.

Для чего он нужен на предприятии

Законодательство обязывает работодателя:

• с одной стороны, создавать для всех сотрудников одинаковые условия труда;
• с другой стороны, исключить дискриминацию по любым признакам.

Этот документ позволяет одновременно обеспечить:

• нормальное функционирование предприятия (если технологические и иные условия этого требуют);
• соблюдение требований законодательства при превышении нормальной продолжительности рабочего времени.

Поэтому работодатель и организует поочередные смены: тот, кто трудился сегодня в утреннюю смену, завтра трудится в дневную, потом у человека выходной. Потом он пойдет в ночь и после этого опять получит выходной. Затем опять в день и т. д. Исключений нет ни для кого, кто занят в этом режиме. Вот пример, как выглядит график работы на месяц в виде таблицы с днями недели в Эксель для трехсменной работы.

Другой пример — режим работы в магазине, руководство которого установило сменный режим для четырех продавцов. Время работы объекта — с 9:00 до 21:00 ч, ночью магазин не работает.

Расчет времени работы

Чтобы рассчитать норму работы на определенное время, потребуется:

1. Определить учетный период.
2. Утвердить его нормативным актом, закрепить его в правилах внутреннего трудового распорядка.
3. При расчете сменности каждому работнику необходимо отработать положенную норму часов и дней в соответствии с производственным календарем.

Графики сменности рассчитывают онлайн или в специальных программах (1С и др.). Главное, чтобы он существовал и работники были с ним ознакомлены.

За учетный период разрешено принимать один месяц, квартал, полугодие или год. Максимальная продолжительность этого периода — один год, а для персонала, трудящегося во вредных или опасных условиях, — три месяца.

Продолжительность рабочего времени в учетный период не должна отличаться от показателей, установленных производственным календарем.

Так, если за учетный период принимается один месяц, то работники, к примеру, в марте не должны работать больше:

• 175 часов при 40-часовой неделе;
• 157,4 часа при 36-часовой неделе;
• 104,6 часа при 24-часовой неделе.

Кроме того, количество рабочих дней в марте — не более 22, а количество выходных — не менее 9.

Потому рекомендуется брать период не меньше трех месяцев (одного квартала). Такой учетный период позволяет гибко регулировать деятельность подчиненных.

Например, при учетном периоде, равном одному кварталу (возьмем первый квартал 2022 года):

• 57 рабочих дней;
• 33 выходных и праздничных.

Рабочее время составляет при:

• 40-часовой неделе — 454 часа;
• 36-часовой неделе — 408,4 часа;
• 24-часовой неделе — 271,6 часа.

Поэтому если:

• в январе 2022 года работники трудились в рамках производственного календаря 16 дней и 128 часов;
• а в феврале персонал отработал 21 день и 167 часов, что больше, чем по норме, —

то в марте, чтобы выйти на расчетную норму рабочих дней и часов за учетный период, работодателю придется сократить рабочее время сотрудников на два рабочих дня и 16 рабочих часов.

Иначе придется платить работникам дополнительные деньги, и немалые.

Начинающим разобраться, как составить график дежурств на месяц в виде таблицы, несложно, поскольку это делается даже онлайн, при помощи Google Docs. Создав копию этого файла, вы сможете формировать смены в режиме реального времени.

Расчет численности персонала строительства

Основанием для расчета состава персонала строительства является общий график движения рабочих. Общая численность персонала, занятого на строительстве в смену, определяется по формуле:

Nmax- максимальная численность рабочих основного и неосновного производства;

NИТР — численность ИТР (инженерно-технических работников);

NМОП — численность МОП (младшего обслуживающего персонала);

NСЛУЖ — численность служащих.

Численность ИТР, МОП И служащих определяется в соответствии с указанными ниже соотношениями в зависимости от категорий работающих:

N — 100 %; Nmax — 85 %; NИТР — 8 %; NМОП — 5 %; NСЛУЖ — 2 %.

Общая численность персонала, занятого в строительную смену:

N= 72+ 7+ 4+ 2= 85 чел.

Определение потребности и выбор типов инвентарных зданий

Временные здания и сооружения размещают на участках, не подлежащих застройке основными объектами, с соблюдением противопожарных правил и правил техники безопасности, вне опасных зон работы механизмов. Контору прораба или мастера следует располагать ближе к строящемуся объекту, а бытовые помещения около входа на строительную площадку. Помещение для обогрева рабочих должны быть расположены на расстоянии не более 150 м от рабочих мест. Пункты питания должны быть удалены от туалетов и мусоросборников на расстояние не менее 25 м и не более 600 м от рабочих мест, медпункт надо располагать в одном блоке в одном блоке с бытовыми помещениями и не далее 800 м от рабочих мест. Расстояние от туалетов до наиболее удаленных мест внутри здания не должно превышать 100 м, до рабочих мест вне здания — 200 м. на строительной площадке должно быть предусмотрено место для отдыха и курения рабочих, а также должны быть щиты с противопожарным инвентарем.

Разводящую сеть временного водо- и энергоснабжения проектируют после того, как на стройгенплане размещены все их потребители. Противопожарная (постоянная) водопроводная сеть должна быть закольцована, и на ней располагают пожарные гидранты не далее 100 м один от другого. Расстояние от гидрантов до здания должно быть не менее 5 м и не более 50 м, а от края дороги — не более 2 м. Временные трансформаторные подстанции следует располагать в центре электрических нагрузок и не далее 250 м от потребителя. Для освещения помещений и стройплощадки следует предусматривать независимую от силовой временную электросеть.

При проектировании стройгенплана необходимо предусматривать мероприятия по охране окружающей среды: сохранение почвенного слоя, соблюдение требований к запыленности и загазованности воздуха, очистку бытовых и производственных стоков и другие.

Современные требования к разработке стройгенплана предписывают: оборудовать выезды со строительных площадок пунктами очистки или мойки колес автотранспорта; закрыть фасады зданий и сооружений, выходящих на улицы, магистрали и площади, навесным декоративно-сетчатым ограждением; освободить строительную площадку от посторонних зданий, строений и сооружений (в соответствии с проектом организации строительства).

Основанием для выбора номенклатуры и расчета потребности в площадях инвентарных административных и бытовых временных зданий являются продолжительность строительства данного объекта и численность персонала строительства.

Расчет численности для:

выбора прорабской:

чел.=6 чел;

помещений санитарно-бытового назначения:

гардеробной:

Объем инвентарных зданий должен быть минимальным, но обеспечивающим нормальные производственные и бытовые условия рабочих и рациональную организацию строительной площадки. Результаты расчета инвентарных зданий приведены в табл. 6.

Таблица 6 Расчет инвентарных зданий

На основании установленной потребности в площадях осуществляется выбор типа инвентарных зданий. Их строительство должно осуществляться по типовым проектам.

Таблица 7 Экспликация инвентарных зданий

Наименование инвентарных зданий	Расчетная площадь, м2	Размеры в плане, м	Кол-во зданий	Принятая площадь, м2	Конструктивная хар-ка	Используемый типовой проект
Прорабская					контейнерные	УТС 420-04-10 СПД
Проходная					передвижная	Оргтехстрой Минстроя Лит. ССР
Гардеробная					контейнерные	Трест Ленинградоргстрой
					контейнерные
Помещение для обогрева и сушки					контейнерные
Столовая					передвижная	Трест Ленинградоргстрой
Мед. пункт					контейнерные	Трест Ленинградоргстрой

Этот урок нацелен на определение продолжительности каждого процесса и количество рабочих, занятых на объекте.

Определение количества человек на календарном плане

При составлении , для каждого цикла необходимо подобрать рабочих, которые его будут выполнять. Для этого рекомендуемый состав звена из калькуляции объединяется с другими составами (при объединении смежных работ). К примеру, если для одной работы необходим каменщик 3 разр. — 2 чел.

А для других: каменщик 4р — 1чел., 3р — 1чел., крановщик 4р — 1чел., плотник 4р — 1чел., 2разр — 2чел. каменщик 4р — 1чел., 2р — 1чел.

То в одно звено можно включить: каменщик 4р — 1чел., 3 разр. — 2 чел., 2р — 1чел., плотник 4р — 1чел., 2разр — 2чел.
Важно отметить, что иногда в звено не включают всех рабочих из калькуляции. К примеру, один подсобник может заменить другого и т.п.

Если количество человек в бригаде не может выполнить работу за короткий срок, то целесообразно принять количество человек, кратное нормативному, к примеру, как в нашем примере, не 7, а 14.

Продолжительность циклов на календарном плане

Поясним, что на картинке: , мы выложили в новый лист. Рассчитали аналогично калькуляции трудоемкость в часах и днях. Однако теперь необходимо расcчитать принятую трудоемкость, а делается это очень просто: от нормативной отнимается 10-15%, делится на количество рабочих. Полученное число — это дни, время выполнения строительного цикла, округляется и заново умножается на количество человек. Таким образом, мы находим принятую трудоемкость.

Внимание! Принятая трудоемкость должна быть меньше нормативной на не больше, чем на 15%.

·
общая продолжительность возведения объекта не должна превышать
установленных норм (СНиП. 1.04.03.-85) или директивных сроков;

·
интенсивность использования ведущих видов производственных
ресурсов на объекте (максимальное количество рабочих в день, количество рабочих
ведущих профессий в день, количество ведущих машин, ежедневная потребность в
нескладируемых материалах, например, бетоне, электроэнергии и т.п.) не должна
превышать установленных ограничений.

Если варианты не удовлетворяют перечисленным
ограничениям, они отбрасываются или улучшаются. Улучшение
может
осуществляться за счет изменения:

ü взаимоувязки
работ;

ü количества
захваток;

ü технологии
и последовательности выполнения СМР;

ü количества
трудовых и технических ресурсов;

ü сроков
выполнения отдельных организационно связанных работ в пределах резервов времени
и др.

Варианты, удовлетворяющие
перечисленным выше ограничениям, оцениваются, прежде всего, по равномерности
использования трудовых ресурсов. Для этого под календарным графиком производства
СМР строится график использования рабочей силы по календарным дням
строительства.

Среднее количество рабочих

на СМР определяется по формуле

где Q ПР
– общая проектная трудоемкость строительства объекта

(общая площадь графика
использования рабочей силы),чел.-дн.;

t – продолжительность
строительства, дни.

3-я
смена N

2-я
смена N

Рис.
4. График использования рабочей силы при возведении объекта

Общий график использования
рабочей силы должен быть расчленен на части в соответствии с принятой
сменностью производства работ (рис.4). Этот прием позволяет определять среднее
количество в разные рабочие смены.

Показателем, оценивающим
степень равномерности использования рабочей силы, является коэффициент
неравномерности
:

(6)

где N МАХ
– максимальное количество рабочих по эпюре

использования трудовых ресурсов
(см. рис. 4.), чел.

Коэффициент неравномерности
использования рабочей силы не должен превышать 1,5-1,7 для условий нового
промышленного строительства и 1,7 — 2,0 для условий реконструкции действующих
предприятий.

Аналогичного вида графики могут
быть построены отдельно по группам рабочих ведущих профессий. Коэффициент
неравномерности использования рабочих ведущих профессий не должен превышать
величины 1,15 — 1,20.

Наиболее рациональными следует
считать вариант организации строительства объекта, при котором трудоемкость и
себестоимость СМР будут минимальными. В курсовом проекте в качестве критерия
рациональности календарного плана и соответствующего ему варианта организации
возведения объекта следует принимать показатель неравномерности использования
рабочей силы (К НЕР — min с учетом всех
ограничений по продолжительности строительства, интенсивности и срокам
потребления ресурсов и др.).

Полученный после оптимизации
расчетный вариант линейного календарного плана возведения объекта,
удовлетворяющий указанным критериям, вычерчивается на листе.

Число работающих на строительной площадке определяется расчетом. Принимаем соотношение категории работающих следующие:

Рабочие – 80%, ИТР – 15%, служащие – 4 % , МОП – 1% .

Количество работающих из графика движения рабочей силы по первой смене:

Работающих:
14чел. – 80%

х=17.5чел.=18 чел.(принимаем)

ИТР:
18чел. – 100%

х=2.7=3чел.(принимаем)

Служащие
: 18чел. – 100%

х=0.72чел.=1чел.

МОП:
14 чел. – 100%

х=0.18=0чел.

Работу МОП выполняют сами рабочие в определенной последовательности и за дополнительную плату.

N=1.05*(N раб +N итр +N служ + N моп) (3.1)

N=1.05*(18+3+1)=23.1

1.05 – коэффициент, учитывающий невыходы на работу по болезни и нахождении в отпусках персонала:

N=1.05*(14+2+1+0)=17.85 человек+18 человек

Расчет площадей временных зданий для обслуживания строительства

Для расчета площадей временных зданий необходимо знать данные о численности персонала стройки, продолжительность производства работ, а также действующие нормы, обеспечивающие достаточные производственные условия. В расчете площадей временных зданий учитываются все работники, занятые в первой смене, площадь конторы рассчитывается исходя из количества ИТР, а площадь диспетчерской по количеству служащих. Расчет сводим в таблицу 3.1

Таблица 3.1 – расчет площадей временных зданий

№ п/п	Наименование здания	Показатель	Ед.изм.	Значения показателей	Расчетное кол-во людей	Потребная площадь
	Гардеробная	На 1 рабочего	м 2	0.8
	Душевая	На 1 рабочего	м 2	0.5
	Сушка для одежды и обуви	На 1 рабочего	м 2	0.2
	Помещение для обогрева	На 1 рабочего	м 2	0.1
	умывальная	На 1 работающего	м 2	0.03
	Помещение для приема пищи	На работающего	м 2	0.9
	Здравпункт	На 1 работающего	м 2	0.1
	Биотуалет	На 1 работающего	м 2	0.08
	Помещение для собраний	На 1 работающего	м 2	0.75
	Контора	На ИТР	м 2
	Диспетчерская	На служащего	м 2

Рассчитав потребности во временных зданиях, производим выбор инвентарных зданий с учетом расчетной площади и конструктивной характеристики.

Группируем:

1. Умывальная, помещение для приема пищи, здравпункт.
2. 2. помещение для собраний, контора, диспетчерская.
3. Гардеробная, душевая, помещение для обогрева, сушилка для одежды.

Результаты выбора зданий заносим в таблицу 3.2

Таблица 3.2 – Экспликация инвентарных зданий

Здания контейнерного типа по признаку транспортирования подразделяются на 2 группы:

• Транспортируемые на собственно1 ходовой части.
• Транспортируемые с помощью специальных транспортных средств

Так как у нас численность рабочих не превышает 50 человек, то принимаем здание с ходовой частью.

Организация складского хозяйства

Складское хозяйство организуют для создания условий обеспечивающих своевременное обслуживание строек материалом и конструкциями.

Запас материалов

, подлежащих хранению на складе, определяется по формуле:

Q cr = *n * K 1 *K 2 (3.2)

Q об – количество материалов и конструкции, необходимых для выполнения заданного объема СМР.

Т – продолжительность выполнения СМР, предусмотренных календарным планом.

n – норма запасов.

К 1 – коэффициент неравномерности поступления материалов на склад.

К 2 – коэффициент неравномерности потребления материалов.

Необходимая площадь склада для каждого вида материалов определяется по формуле:

S=Q ск *q (3.3)

q – норма площади м 2 для складирования единицы продукции(м 3 . т)

Все расчеты сводим в таблицу 3.3

Таблица 3.3 – Расчет площадей складов

Наименование материалов и изделий	Продолжительность потребления Т, сут.	Потребность	Коэффициенты	Норма запаса материалов n, дней	Расчетный запас материаловQск, т	S склада, для складирования ед.прод.q	Необходимая площадь склада, м 2
Общая на планируемых период Q об,т	Среднесуточная,т	Поступление материалов на склад, К 1	Потребление материалов при строительствеК 2
Трубы стальные				1.1	1.3			2м 2 /т
Песок				1.1	1.3			1м 2 /м 3
Сборный ж.б				1.1	1.3			3.5м 2 /м 3

Страница
4

В соответствии с календарным планом производства работ составлен график движения основных строительных машин по объекту. Потребность в строительных машинах и механизмах определена исходя из объемов работ. Количество машино-смен по месяцам распределено с учетом продолжительности выполнения механизированного процесса. Результаты расчета приведены в табл. 5.

Таблица 5

График движения основных строительных машин по объекту

	Наименования		Коли-
	машин		чество	среднесуточное число машин
	Бульдозер ДЗ-43	маш.-смен.
	Экскаватор ЭО-4321	маш.-смен.
	Кран гусеничный СКГ-30	маш.-смен.
	Автогидранатор	маш.-смен.
	Башенный кран КБ-160	маш.-смен.

Определение расчетной численности работников на строительной площадке

Основой для определения численности работников на строительной площадке является максимальное количество рабочих основного производства, занятых в одну смену. Оно определяется по графику движения рабочих:

Nmax осн. = 57 чел.

Численность рабочих неосновного производства принимается в размере 20% от количества рабочих, принятого по графику. Данные суммируются, и полученный результат используется в дальнейших расчетах:

Nнеосн. = 57 * 0.2 = 11 чел.

Количество инженерно-технических работников (ИТР) в одну смену принимается в размере 11-14% от суммарной численности работников основного и неосновного производства:

Nитр = 68 * 0,12 = 8 чел.

Общее расчетное количество работников, занятых на строительной площадке в смену, определяется как сумма всех категорий работников с коэффициентам 1,06 (из которых 4% — работники, находящиеся в отпуске, и 2% — невыходы по болезни):

Nрасч. в 1 смену = (57 + 11 + * 1,06 = 79 чел.

Численность женщин принимается равной примерно 20% общего числа работающих:

Состав и площади временных мобильных зданий и сооружений

Состав и площади временных зданий и сооружений определяют на момент максимального разворота работ на стройплощадке по расчетному количеству работников, занятых в одну смену.

Тип временного сооружения принимается с учетом срока его пребывания на стройплощадке: при продолжительности строительства объекта 6-18 месяцев — здания контейнерного типа.

На строительном объекте с числом работающих в наиболее многочисленной смене менее 60 человек должны быть, как минимум, следующие санитарно-бытовые помещения: гардеробные с умывальниками; душевые; для сушки и обеспыливания одежды; для обогрева, отдыха и приема пищи; прорабская; туалет.

При численности работающих до 150 человек в прорабских должны быть медицинские аптечки.

Результаты расчета потребности во временных мобильных зданиях приводится в табличной форме, см. табл. 6.

Таблица 6

Расчет потребности во временных мобильных зданиях

	Расчетная численность работников	Норма на 1 чел.	Расчетная потребность в, м2	Принято
Наименование	Всего	% одно-временно пользую-щихся	Ед. измер.	Коли-чество		Тип здания и шифр проекта	Площадь, м2
Проходная-табельная						Контейнер
Контора прораба						Контейнер
Помещение для приема пищи						Контейнер
Помещение для обогрева рабочих						Контейнер №312-00
Помещение для сушки и обеспыливания одежды

График ремонта оборудования: назначение и цели

Ни один нормативный документ (за исключением некоторой локальной и отраслевой документации) не обязывает компании составлять графики ремонта. Но на практике необходимо иметь документ, утверждающий периодичность и сроки проведения планово-предупредительного, текущего и капитального ремонта. Это календарный план проведения ремонта всего имеющегося на предприятии оборудования. Он помогает:

• Оптимизировать трудовые и финансовые ресурсы на проведение работ;
• Не допустить внеплановых простоев оборудования;
• Контролировать своевременность и качество проводимых ремонтных работ.

График утверждает генеральный директор или главный инженер организации. Если ремонт заказывают у сторонней компании, также важно закрепить в графике желаемые сроки и длительность ремонта. В противном случае, он может затянуться, что негативно скажется на работе предприятия и принесет убытки. График работ может быть составлен как техническими специалистами исполнителя, так и заказчиком. Утверждает документ заказчик, он оформляется как приложение к договору и становится обязательным для исполнения.

График ремонта оборудования: как составить

Основой для составления графика ремонта оборудования на предприятии служит статистика работы машин, станков, техники до поломки, виды возникающих неисправностей, сроки их устранения. Для подрядных компаний график ремонта составляют исходя их трудоемкости каждого этапа работ и необходимой очередности их выполнения.

Период графика

График составляют обычно на длительный период, т.к. смысл графика в том, чтобы распределить силы и проводить ревизию и ремонт оборудования, не допуская серьезных поломок.

Рекомендуемый срок действия графика: 1 год или несколько лет.

Содержание графика

Унифицированной формы нет, предприятия разрабатывают ее сами.

Как правило, график оформляют в виде таблицы.

В «шапке» документа укажите наименование компании, дату и период, на который составлен график. Предусмотрите место под подписи лиц, которые утверждают график ремонта (обычно это руководитель организации и лицо, которое отвечает за ремонт оборудования)

В основной табличной части укажите:

• слева наименование оборудования, узлов и агрегатов, подлежащих ремонту, их инвентарные номера;
• Далее помесячно, либо с указанием конкретных дат месяца – пометки о проведении ремонта;
• В правой части таблицы — итоговую трудоемкость по видам ремонта, для каждой единицы оборудования, численность нужных исполнителей.

В нижней части графика приводят условные обозначения, которыми обозначаются виды ремонтов и проверок качества работы оборудования.

Итоги

Типового бланка графика ремонта оборудования нет. Предприятия сами определяют его форму, в которой определяют четкий календарный план ремонта оборудования. График нужен компаниям, производящим техобслуживание своими силами и использующим для этого услуги подрядных организаций.