Как составить интервью по компетенциям

При устройстве на позиции, где ведущую роль играют личные качества, соискателям предлагается пройти поведенческое интервью. Вопросы на подобном испытании касаются релевантного опыта кандидатов и компетенций, которые помогали им справляться с трудными задачами.

Составить объективный профессиональный портрет претендентов HR-менеджерам помогает методика собеседования STAR. Рассказываем, в чем ее суть и особенности.

---

Содержание

• Что такое собеседование по методике STAR
• Как подготовиться к STAR-интервью
• Примеры ответов на вопросы по технике STAR
• Подборка полезных статей по поиску работы

Не забудьте распечатать резюме и взять его с собой на интервью. Оно вам может пригодиться:

Что такое собеседование по методике STAR

В ходе STAR интервью эйчар задает соискателю ряд вопросов, направленных на раскрытие необходимых для работы личностных характеристик.

Название методики образовано из начальных букв четырех аспектов, которые рассматриваются при оценке уровня владения той или иной компетенцией:

S (situation) — ситуация. Сначала интервьюер просит соискателя вспомнить одну из проблем, с которой тот столкнулся в прошлом на рабочем месте.

T (task) — задача. На данном этапе кандидату потребуется рассказать о конкретной задаче, которую пришлось решать, чтобы справиться со сложностями.

A (action) — действие. Здесь HR-специалист попросит описать, какие способы соискатель использовал для устранения проблемы.

R (result) — результат. В завершение потребуется рассказать, помогли ли предпринятые действия справиться с возникшей проблемой.

Если интервью проводится по STAR-методике, вы можете не дожидаться наводящих вопросов от эйчара. Действуйте на опережение: сразу отвечайте развернуто, последовательно описывая каждый этап решения проблемной ситуации. Так вы одновременно продемонстрируете наличие требуемых личных качеств и создадите впечатление приятного собеседника, из которого не нужно вытаскивать слова клещами.

Как подготовиться к STAR-интервью

Результаты интервью по компетенциям STAR позволяют HR-менеджеру не только оценить профессионализм соискателя, но также спрогнозировать его поведение на новом рабочем месте и предвидеть возможные проблемы.

При прохождении испытания не стоит надеяться на удачу. Неверно выбранная тактика ответов может свести шансы на оффер к нулю.

Как успешно пройти STAR-собеседование:

• Определите компетенции, которые у вас будут проверять. Самый верный способ — внимательно изучить требования к кандидатам, описанные в вакансии. Если в объявлении слишком большой список скилов, возьмите первые 5 пунктов. Как правило, сначала работодатели указывают именно ключевые навыки.
• Вспомните по одному примеру из рабочей практики, подходящих под каждое требуемое личное качество. Постарайтесь подобрать ситуации, имеющие логическое завершение. В идеале — из которых вы выходите победителем.
• Составьте краткий пересказ каждой рабочей проблемы в последовательности STAR. Отрепетируйте заготовленные описания по 2-3 раза.

Для успешного прохождения собеседования по методу STAR можно использовать и ситуации с неудачным завершением. Однако в этом случае нужно перечислить несколько сделанных из них выводов — так вы покажете себя как открытого человека, который не боится ошибок и предпочитает говорить правду.

Примеры ответов на вопросы по технике STAR

В теории методика STAR для проведения собеседования может показаться сложной. Чтобы помочь вам не запутаться в ходе реального испытания и в полной мере раскрыть свою компетентность, разберем несколько вопросов, которые часто задают HR-специалисты.

Сначала рассмотрим неудачный пример:

Эйчар: «Вспомните самый масштабный проект, в котором вы принимали непосредственное участие».

Кандидат: «На предыдущем месте работы, в компании New Technologies, я занимался разработкой системы анализа пользовательских предпочтений и мотивации. Это была достаточно сложная задача. Мне приходилось трудиться по 12 часов в день. В итоге я справился, и по ходатайству моего непосредственного начальника мне увеличили оклад на 10%».

Казалось бы, здесь ситуация завершилась успешно: кандидат показал хороший результат, и руководство осталось довольно. Но нет конкретики: не указаны сроки, поставленные задачи, методы их решения. Такой ответ можно назвать неполным. Чтобы внести ясность, нанимающему менеджеру придется уточнять подробности реализации проекта.

Теперь рассмотрим несколько удачных примеров вопросов по технике STAR на интервью по компетенциям (с ответами).

Удачный пример:

HR: «Расскажите о ситуации, когда вы столкнулись с трудностями во время командной работы».

Соискатель:

«(S) В ООО «Сила духа» я входил в состав команды по запуску рекламы продукции организации. В ходе разработки одной из кампаний я понял, что мой коллега, менеджер по медийному планированию, выбрал неверную стратегию продвижения продукта. Мне кажется, что другие члены команды тоже это понимали, но во избежание конфликтов в коллективе царило фальшивое согласие.

(Т) Тогда я определил для себя задачу: донести до коллеги, что нужно скорректировать бюджет проекта и расширить перечень каналов распространения рекламы. Иначе мы потратим впустую не только время и силы, но также и деньги.

(А) Менеджер по медийному планированию очень эмоциональный человек, его легко задеть. Я понимал, что если скажу о проблеме напрямую, тем более в присутствии остальных членов команды, в ответ получу только обиду и критику. Поэтому решил действовать осторожно.

Во-первых, я собрал несколько фактов в пользу того, что стратегию рекламы нужно поменять. Также я нашел ряд примеров реальных кампаний, которые проводились по аналогичному плану и в итоге провалились. Во-вторых, изложил коллеге доводы и показал кейсы других организаций наедине в непринужденной обстановке. При этом я не настаивал на своей правоте, а просто попросил подумать над моим предложением.

(R) Через пару дней на совещании менеджер по медийному планированию озвучил команде предложение по корректировке текущего плана продвижения продукта и изложил соответствующие доводы. В итоге рекламная кампания прошла на ура, а мне удалось сохранить хорошие отношения с коллегой и благоприятную атмосферу внутри команды».

Удачный пример:

HR: «Опишите одну из ситуаций, когда вам приходилось общаться с недовольными клиентами».

Кандидат:

«(S) На протяжении пяти лет я работал администратором ресторана «Восторг». Однажды заведение забронировали для празднования свадьбы. Заказали сервировку на 50 человек. В течение вечера количество гостей постоянно увеличивалось, места всем физически не хватало. Тогда молодожены принялись на повышенных тонах выяснить отношения с нашими сотрудниками, обвиняя их в том, что те не могут обеспечить нормальный сервис.

(Т) Передо мной стояла непростая задача — успокоить разгоряченных заказчиков и попытаться разместить всех гостей.

(A) Мне в голову пришла идея — накрыть еще несколько столов на веранде. Формально летний сезон не был открыт, и эта зона полноценно не работала. Но случай происходил в мае, уже установилась теплая погода, и гости чувствовали себя вполне комфортно на открытом воздухе. После решения главной проблемы я сделал новобрачным скидку 3%.

(R) Гости остались довольны. Заказчики поблагодарили персонал за приятно проведенный вечер и оставили положительный отзыв».

Удачный пример:

HR: «Приведите пример, когда вам приходилось работать в условиях аврала».

Кандидат:

«(S) В компании Digital World вместе еще с тремя программистами и дизайнером занимался созданием приложения для удаленной фотосъемки, которое требовалось сдать заказчику через 3 месяца. Спустя 10 дней наш начальник сообщил о сжатии сроков реализации проекта до 2,5 месяцев.

(Т) Я инициировал совещание с членами команды. Мы пришли к выводу, что должны сдать готовое приложение в срок, причем без потери качества софта.

(A) Для достижения поставленной цели я предложил скорректировать утвержденный график выполнения работ: увеличить нагрузку и равномерно ее распределить между всеми задействованными специалистами. При этом темп рутинной работы, которая не имела отношения к проекту и могла подождать, мы слегка снизили.

(R) В итоге приложение мы сдали даже на 5 дней раньше, чем планировали. За что получили благодарность от руководителя и премию».

Удачный пример:

HR: «Как вы справляетесь со стрессовыми ситуациями?»

Кандидат:

«(S) На предыдущем месте работы я занимал должность начальника отдела по взаимодействию с клиентами. Руководство запланировало релиз нового продукта в форме мероприятия и пригласило на него наших действующих и потенциальных партнеров.

Выступить перед участниками встречи (57 человек) должен был руководитель компании, но ему пришлось уехать в командировку. Его заместитель в тот момент болел и находился на карантине. «Почетная миссия» общения с гостями досталась мне.

(T) Я сильно волновался, так как опыта выступления на публичных мероприятиях на тот момент у меня не было, но решил взять свои эмоции под контроль и настроиться на позитив.

(A) Для этого мне потребовалось выполнить несколько действий:

• Познакомиться с площадкой проведения мероприятия. За 3 дня до встречи я съездил в выбранный бизнес-центр: оценил удобство парковки, попросил администратора показать зал, проверил его техническое оснащение. Это придало мне уверенности и помогло лучше ориентироваться в ходе встречи.
• Составить речь своего выступления и связаться с руководителем компании по скайпу, чтобы он ее оценил. Нужно отдать должное начальнику, ведь он не только сориентировал меня в правильном направлении, но и помог успокоиться: дал несколько советов по общению с широкой публикой.
• Подготовить список вопросов, которые могли задать гости, и тщательно проработать ответы. Я не мастер импровизаций, поэтому не хотел, чтобы меня застали врасплох.

В завершение подготовки к мероприятию я несколько раз прорепетировал свою речь дома перед родственниками.

(R) Встреча прошла идеально. Я быстро нашел контакт с участниками, смог раскрыть преимущества нашего продукта и уверенно ответил на все вопросы. Я по-прежнему волнуюсь перед публичными выступлениями, но уже гораздо меньше».

Ищете работу? Тогда эта подборка для вас:

Автор статьи

Марина Галенкова

Высшее юридическое образование. Специалист в сфере управления персоналом, карьерный консультант. Основное направление деятельности ‒ аттестация и повышение квалификации сотрудников. Приняла участие в разработке интерактивного онлайн-курса в формате SCORM для крупной строительной компании. Использует вовлекающие техники, повышающие мотивацию персонала и помогающие лучше усвоить учебный материал.

Здесь есть и классика, и креатив

Покопались в архивах и всё выяснили

Марина Хадина, директор по развитию Talantix, hh.ru, поговорила о тонкостях интервью по компетенциям с Мариной Захаровой, экспертом по оценке персонала и специалистом по интервью по компетенциям.

Навыки и компетенции — в чём разница

Навыки — это то, что кандидат умеет делать; действия, доведённые до автоматизма.

Компетенция — это модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определённых обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения, обязательно — с учётом контекста.

Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жёстких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жёстким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

Что такое интервью по компетенциям

Цель интервью по компетенциям — определить, обладает ли кандидат компетенциями, необходимыми для должности, на которую он претендует. Метод: исследование конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

Если критично важные компетенции не развиты, скорее всего, кандидат не подойдёт для рабочих задач, которые предполагает должность, или условий, в которых придется работать.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определённых обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной.

Особенность интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям отличается от проективного или биографического интервью фокусом на реальных кейсах из рабочей практики кандидата. (Тогда как проективное интервью работает со смоделированными ситуациями, а биографическое рассматривает также нерабочий опыт кандидата.)

Не пережив определённую ситуацию в реальности, человек может искренне заблуждаться насчёт того, как он поступил бы. Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.

Когда использовать интервью по компетенциям

Метод неприменим при найме тех, кто надолго — более чем на год — выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В этой ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

Некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами. Например, интервью по компетенциям плохо работает для оценки аналитического мышления. Куда надёжнее попросить кандидата решить тестовый кейс, а не разбираться, как и о чём человек думал, столкнувшись со сложным кейсом.

Обратный пример: анализ компетенции «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, повышать свой профессиональный уровень. В ассессменте это измерить нельзя, в опросниках можно, но только косвенно. Идеальный способ — интервью по компетенциям.

Вот как провести такое интервью и получить качественные результаты.

Шаг 1: выберите ключевые компетенции

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.

Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.

Кто определяет актуальные компетенции для должности

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера.

Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы — он понимает, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в описании компетенций. И здесь на помощь приходит рекрутер.

Сколько компетенций оценивать

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности. Модель компетенций — это набор поведенческих компетенции и знаний, которые необходимы человеку для эффективной работы на конкретной позиции.

Непосредственно для исследования на интервью с кандидатом стоит выбрать не более трёх компетенций.

На исследование одной компетенции во время интервью требуется минимум 15–20 минут беседы. То есть 5–6 компетенций потребуют двухчасового интервью, что в большинстве случаев неприемлемо.

Важно отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: без ключевых компетенций человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет.

Как собрать модель компетенций

Самый основательный вариант — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании. Это стоит сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведётся подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Это сложный и ресурсозатратный процесс.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер» или универсальные модели компетенций, разработанные SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: смотрите названия и индикаторы компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции.

Шаг 2: определите индикаторы компетенций

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.

Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.

1. В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.

2. Успешно преодолевает препятствия.

3. Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.

4. Конструктивно воспринимает критику.

На основе этих индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

Шаг 3: составьте список вопросов

Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.

Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.

1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.

2. Планирует своё рабочее время.

3. Быстро переключается между задачами.

4. Регулярно отслеживает выполнение работ.

5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

Лучше всего многозадачность проявляется, когда задач больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими.

Открывающий вопрос кандидату может быть таким: бывали ли ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?

Далее просим описать ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

Дальнейший сценарий беседы зависит от особенностей кандидата

Один человек сразу подберёт подходящий пример и опишет его столь подробно, что дополнительные вопросы не понадобятся. Другому придётся помочь уточняющими вопросами: бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном? И далее: как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый? По какому принципу решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой? Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?

Вопросы «вырастают» из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. При этом важно не подсказывать кандидату, какой ответ вы от него ждёте. Избегайте вопросов вроде «Как вы планировали своё рабочее время?» или «Как вы фиксировали задачи?». В таком случае кандидат поймёт, чего от него ждут, и может выдавать желаемое за действительное.

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

О пользе негативных примеров

Ситуация должна быть завершённой. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда человек успешно справился с задачей), но и про негативные — когда всё пошло наперекосяк.

Негативные примеры очень показательны: когда что-то не получается, человек вынужден прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт; важно, какие выводы человек сделал, чему научился.

А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

В каком порядке задавать вопросы

Есть несколько алгоритмов с похожим принципом.

STAR (Situation, Task, Action, Result): ситуация → задача → действие → результат.

PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned): проблема → решение → результат → практические выводы.

CARE (Content, Action, Role, Effect): содержание ситуации → действия → роль → эффект.

Сначала задаёте открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете её подробнее. Важно сразу уточнить, когда случилось описываемое событие, кто ещё был вовлечён в процесс, какова была роль кандидата, в чём заключалась суть этой ситуации. Важен контекст.

Затем начинаете исследовать действия кандидата. Со стороны это может выглядеть довольно забавно: «Ну, а вы что? А он? А потом?». Необходимо восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.

Наконец, нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется Role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Также важно узнать внешнюю оценку ситуации — получал ли кандидат обратную связь от коллег или руководства.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы спросили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Как оценивать кандидатов с блестящими навыками самопрезентации

Это основная сложность любого интервью. Если вы понимаете, что кандидат пускает пыль в глаза, лучше говорить с ним короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это звоночек. Так не бывает: мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто ещё так думает?».

Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.

Итоги — после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть слова кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить, плюс это или минус к конкретной компетенции. В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

Интервью по компетенциям поможет:

1. Быстрее принимать решения. На рынке труда дефицит классных специалистов. Принимать решение надо быстро, предлагая разумное количество испытаний и тестовых — иначе кандидат мечты уйдёт в другой проект, где нет такого вала испытаний и тестовых.

2. Оценить специалиста без тестового задания. Сеньоры или тимлиды, например, не проходят тестовых заданий (или часто отказываются их выполнять). Интервью по компетенциям даёт более объективную оценку специалистам такого уровня.

3. Сократить сроки найма. Интервью по компетенциям — быстрый и эффективный способ оценить ключевые качества кандидата. Этот метод идеально работает, когда важно быстро оценить кандидатов и выбрать лучшего.

Talantix — ваш помощник в интервью по компетенциям

Для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения кандидатов с нанимающим менеджером пригодится Talantix. Это облачная CRM-система для найма от команды hh.ru, которая помогает объединить всю информацию о процессе подбора в компании, вакансиях и кандидатах для тимлидов и HR-менеджеров.

1. Назначайте и проводите интервью по компетенциям. Интеграция с Microsoft Teams поможет сразу в интерфейсе провести встречу с кандидатом вместе с рекрутером. Назначенная встреча автоматически сохранится в рабочем календаре Outlook. Из любой точки мира и с любого устройства.

2. Работайте с базой резюме. Во время интервью можно открыть резюме кандидата, оставлять заметки, комментарии, вопросы, которые кажутся важными. Всё сохранится в истории и будет доступно вам и вашему рекрутеру.

3. Используйте формы оценки. Вы можете заранее определить 5–6 компетенций с рекрутером, составить чеклист для их оценки в системе. После проведения интервью по компетенциям — поставить оценки. Когда вы будете сравнивать двух или нескольких кандидатов, такой формат упростит принятие решения.

Попробуйте Talantix бесплатно — демопериод длится неделю. Рекомендуем протестировать систему на открытой вакансии: от заявки на подбор до решения о выходе на работу. А как оценить компетенции кандидата, мы рассказали выше :–)

Источник фото на тизере: Charles Deluvio on Unsplash

Успех любой компании зависит от сотрудников. Персонал с пониженным эмоциональным фоном и внешним локусом контроля, когда ответственность за работу перекладывается на коллегу, не принесёт пользу предприятию. Многие руководители узнают об этой проблеме, когда человек уже начал работать на определённой позиции, но не справляется с обязанностями. В этот момент HR-сотрудникам самое время вспомнить, что такое компетенция, как провести поведенческое интервью с кандидатом на место с учётом его ключевых компетенций.

Это одна из наиболее сложных и длительных методик оценки. В отличие от ситуационного собеседования, когда интервьюер моделирует рабочую ситуацию и смотрит, как поступит кандидат, интервью по компетенциям работает по-другому. Применение данной методики помогает оценить реальный опыт претендента на место. Для этого интервьюер задает открытые вопросы: «Вспомните ситуацию…», «Расскажите об этом случае…» и т.д.

Способ востребован при поиске сотрудника на позицию управленца, но применяется и как методика отбора кадров на другие позиции. Дополнительно интервью по компетенциям помогает найти хорошего специалиста на должность, сформировать кадровый резерв.

Что такое компетенция?

Сначала дадим определение компетенции — это показатель, который говорит о способности сотрудника выполнять возложенные на него задачи. Это личные качества, опыт, помогающие ему успешно работать в выбранной сфере деятельности. Слово произошло от лат. competere — соответствовать.

Иногда компетенции путают с навыками, это разные понятия, навыки — это то, что человек умеет хорошо делать, компетенция — это модель поведения в конкретной ситуации, свойственная испытуемому человеку. Оценивая компетенции, кадровик выясняет тип поведения человека — эффективный или неэффективный. Не нужно выяснять, хорошо или плохо вёл себя человек. Главное, чтобы это поведение было уместным в конкретном случае. Например, склонность к жёсткому стилю переговоров в одном случае будет сильной стороной, а в другом — слабой. Оценка зависит от обстоятельств.

Немного истории — в 1973 году Дэвид К. Мак Клелланд, трудившийся на кафедре психологии в университете Гарварда, опубликовал статью. В ней он предположил, что ранее применявшиеся академические тесты не могут полно охарактеризовать человека при приёме на службу. Учёный предложил другой способ тестирования — сравнение качеств успешных работников с качествами отстающего персонала. Это помогло Дэвиду выбрать профессиональные компетенции, требующиеся для работы.

В настоящий момент существуют два способа разработки компетенций. Первый — аналитический, применяется, когда есть точное понимание, чем человек будет заниматься на рабочем месте. В качестве примера можно привести должность секретаря, человека, для которого одна из главных компетенций — коммуникабельность. При проведении опроса кадровик задаёт вопросы, направленные на раскрытие именно этой компетенции.

Другой способ — прецендентный, предполагает поиск эталонного поведения и дальнейшее ранжирование претендентов на должность по этому эталону. К примеру, в отделе продаж работают 12 сотрудников. Деление по эффективности труда проводится с учётом количества брака, получения прибыли и с учётом иных характеристик. Выявляют лучших сотрудников по этим показателям, они и станут эталоном для остального персонала.

 

Как проходит интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям до настоящего времени считается наиболее эффективным методом отделов кадров. Интервью — это структурированная беседа, её целью является определение уровня развития компетенций кандидата способом изучения примеров из его прошлого опыта.

Перед началом собеседования отбирают ключевые компетенции, которые нужно отследить. Среди них — информация об умении трудиться в коллективе, навыки плановой работы, инициативность, самостоятельность в принятии решений и многое другое.

Как правило, компании формируют модель компетенций, подходящих под задачи предприятия. HR-специалисты рекомендуют не брать в расчёт более 5 компетенций, на них интервьюер опирается во время беседы. Для начала собеседования нужно составить план.

1. Отобрать компетенции для собеседования.

2. Обратить внимание на каждую из выбранных компетенций.

3. Выбрать модель (Star, Parla или Care).

4. Подготовить вопросы к интервью.

5. Составить бланк для записи ответов.

Смысл перечисленных выше моделей схож — специалист задаёт вопросы и получает ответы о поведенческих навыках тестируемого. На этом основании кадровик формирует Soft Skills — «мягкие» навыки, подразумевающие, в том числе, поверхностные умения, необходимые для командной работы — способность вести диалог, желание учиться, быстро перестраиваться на другие задачи и т.д. Существуют и «жёсткие» навыки, Hard Skills — к ним относят технические умения, глубокие знания по работе с оборудованием, способность анализировать и перерабатывать цифровую информацию.

Интервью неслучайно называют структурированным, имеющим чёткую последовательность. В его основу ложатся реальные случаи, которые могут происходить в жизни персонала. Когда структура опроса становится понятной, нужно сформулировать вопросы. В отличие от биографического теста, во время которого работник может рассказать о фактах своей жизни, на интервью по компетенциям создаются реальные условия.

 

Во время разговора с сотрудником нужно задавать поведенческие вопросы, чтобы человек смог ответить, как он поступит в определённой ситуации. Кадровики дают специалистам несколько советов, что нужно сделать:

• попросить кандидата описать реальные действия, а не планы;

• обращать внимание на то, чтобы примеры не были абстрактными, в них должны быть указаны сроки, факты и т.п.;

• актуальным является вопрос, связанный с его профессиональными умениями, например, об особенностях проекта, где респонденту удалось себя проявить.

Интервью проводит один представитель HR-отдела или несколько сотрудников. Каждый из них даёт испытуемому оценку. В итоге можно выяснить, как будет вести себя персонал на должности, выявить сильные и слабые черты характера претендента, оценить его инициативность и продуктивность.

Помимо живого интервью можно использовать видеоинтервью. Подробно мы писали об этом здесь.

Когда используют интервью по компетенциям?

Многих интересует не только вопрос о том, как провести интервью, но и в каких случаях беседа по компетенциям актуальна. Перечислим эти случаи:

• на стадии отбора сотрудников на вакантные должности;

• при проведении ротации или перемещения работников с целью улучшения производственного процесса;

• перед повышением добившегося успехов, грамотного человека в должности;

• для точной оценки сотрудников, исполняющих обязанности;

• во время формирования нового штата, к примеру, для сезонных работ;

• при необходимости отправления персонала на обучение;

• для формирования резерва кадров;

• при расширении предприятия с формированием новых штатных единиц.

Во всех перечисленных случаях применяется интервью данного типа. HR-инструмент отличается чёткостью, эффективностью, прозрачностью.

Недостатком способа является трудозатратность, на опрос может уйти до полутора часов. Методику сложно применить, если испытуемый обладает богатой фантазией. Специалисту в этом случае сложно выделить из рассказа правдивые факты. Если такая ситуация сложилась, то рекомендуется протестировать сотрудника другими методами, например, применить тестовый кейс, а также внимательно отнестись к его резюме. Дополнительно оценивают уровень образования, опыт, психологические особенности кандидата.

Еще один нюанс — интервью этого типа не подойдет для людей, у которых был большой перерыв в работе. Доказано, что память может исказить события прошедших лет. Анализируют только ситуации, сложившиеся в течение последних 6 месяцев.

После определения компетенций у HR-менеджера остаётся 4 варианта управленческих решений:

• отправить претендента на должность на профессиональное обучение, если отсутствуют навыки, нужные для данной специальности;

• развивать компетенции, если базовые навыки выявлены, но потенциал человека не до конца раскрыт;

• мотивировать при наличии знаний и умений, но при отсутствии мотивации, например, финансовой;

• уволить человека, если предыдущие подходы невозможны.

На основе полученных сведений менеджер может принять любое решение. Обычно его принимают коллегиально, в обсуждении участвуют начальник отдела кадров, руководитель отдела, куда устраивается или переходит сотрудник, а также члены коллектива, к мнению которых прислушиваются.

Модели поведенческого интервью

Для облегчения процесса тестирования разработаны готовые модели, с их применением выясняют наличие важных для деятельности в коллективе качеств:

• лидерские качества — способность быть ведущим, завоёвывать доверие коллег;

• инициативность, желание принимать активное участие в жизни коллектива, реализовывать собственные идеи, помогать коллегам в их реализации;

• гибкость, способность без промедлений перестраиваться под изменяющиеся условия работы;

• планирование — способность создать схему действий, опираясь на конкретные условия;

• способность рассчитывать и планировать свои действия с учетом деятельности каждого члена коллектива;

• клиентоориентированность — понимание потребностей клиента и индивидуальный подбор для него товаров и услуг;

• личная ответственность — понимание собственной ответственности за происходящее в компании;

• вера в себя — уверенность в собственных возможностях решать самые сложные задачи;

• коммуникабельность: умение разговаривать с окружающими людьми, располагать их к себе;

• стрессоустойчивость — способность работать в сложных условиях, при недостатке времени, при эмоциональных перегрузках;

• склонность анализировать, то есть понимать причины и следствие собственных действий;

• умение распределять нагрузку, не делать все в одиночку, распределять задачи между всеми работниками соответственно должностям;

• многозадачность, способность в короткий промежуток времени собрать силы и решать одновременно несколько задач;

• внутренний контроль, умение контролировать собственные действия;

• дипломатичность и такт — умение беседовать с людьми, обсуждать их проблемы вне зависимости от личного к ним отношения;

• здравый смысл, то есть рациональность в совершении определённых действий.

Этапы Star: ситуация — задача — действие — результат. Для начала в деталях исследуют причины возникновения ситуации, роль кандидата в её формировании. Затем описывают задачу, поставленную перед человеком. На следующем этапе выясняют подробности о предпринятых действиях. В итоге становится понятно, чем руководствовался кандидат для достижения результата. Модель позволяет детально проследить путь человека от момента складывания ситуации до результата, которого он добился.

Стадии Parla: проблема — действие — результат — новые навыки — их применение. Модель отличается от Star тем, что за основу берётся не ситуация, а проблема, решаемая претендентом. В Parla можно выяснить, какими умениями владеет человек, как он их применяет на практике.

Этапы Care: ситуация — действие — роль — эффект. Care — инструмент, похожий по сути на Star и Parla. Во время тестирования данным способом определяют роль кандидата в данной ситуации, видят эффект от его действий.

Вопросы для интервью по компетенциям

От того, насколько профессионально будут составлены вопросы для интервью по компетенциям, зависит точность результата. При подготовке перечня вопросов учитывают, будут ли у испытуемого возможности продемонстрировать свои умения. Для этого интервьюер может поставить себя на место кандидата, чтобы понять, корректно ли составлен опросник. Вопросы должны иметь поведенческий характер, разберём примеры.

1. Расскажите, как протекает ваш рабочий день? Чем больше глаголов человек употребляет в ответе, тем выше показатель его инициативности.

2. Как вы выходили из ситуации, когда коллеге нужно было сообщить нелицеприятные новости? Определяет стрессоустойчивость и умение сотрудника общаться с коллективом.

3. Расскажите, как вы вышли из непростой ситуации? Если кандидат в ответе говорит от первого лица, это свидетельствует о том, что он готов отвечать за свои поступки.

4. Приведите пример продажи, которая принесла выгоды клиенту. Если тестируемый может привести много примеров, то это говорит о его клиентоориентированности.

5. Опишите, как вы рассчитываете бюджет проекта? Из ответа станет ясно, есть ли у человека склонности к структуризации и планированию.

6. Какие трудности возникли во время работы над проектом? Если интервьюируемый рассказывает о преодолении трудностей несколькими способами, значит, что он умеет решать сложные задачи.

7. Оцените свои сильные стороны. Таким образом получают информацию о достоинствах кандидата из первых рук. 

Ниже представлен список вопросов, составленный известным HR-консультантом С. Хиршем. Он просил респондентов рассказать о том, как они:

• эффективно работали, находясь под прессингом;

• решили конфликт с коллегой;

• применили творческий подход, решая задачу;

• убедили коллег трудиться по одной из схем;

• не завершили проект по тем или иным причинам;

• сумели избежать надвигающихся неприятностей;

• приняли решение при нехватке ресурсов;

• приняли непопулярное решение;

• приспособились к трудной обстановке;

• согласились с непопулярным мнением коллеги;

• ощущали стыд за своё поведение на рабочем месте;

• общались с недовольными клиентами;

• нашли лучшее решение проблемы;

• преодолели помехи, затрудняющие работу;

• переоценили или, наоборот, недооценили чужое мнение;

• установили последовательность выполнения рабочих операций;

• потеряли контроль над проектом;

• приняли решение уволить сотрудника;

• ошиблись в выборе кандидатуры на должность;

• отказались от хорошей должности;

• были отстранены от работы.

Кандидата могут попросить рассказать, как он:

• планирует свой день;

• быстрее остальных научился чему-либо;

• развил устойчивость к стрессам;

• выработал установку на личную эффективность;

• взял на себя ответственность за порученное дело;

• столкнулся с неожиданным поворотом дела и выиграл;

• чувствовал стыд за свое некорректное поведение;

• самостоятельно разработал новый подход к делу;

• извлёк урок из собственных ошибок.

Перечисленные вопросы комбинируют, задают их в зависимости от цели тестирования человека.

Во время тестирования не стоит забывать об уточняющих и дополняющих вопросах, которые дают возможность человеку больше раскрываться. «Какие риски несла ситуация?», «Как кандидат избежал их?» — эти вопросы помогут уточнить характеристики испытуемого.

Важно не просто провести диалог, а создать вокруг него доброжелательную атмосферу, что располагает претендента к коммуникации, раскрывает черты его характера.

Оценка результатов собеседования

Из предыдущего параграфа становится ясно, какие вопросы задавать на собеседовании кандидату. Теперь рассмотрим, как оценить его ответы и сделать вывод.

Это можно сделать по четырем уровням: 0 — навыка нет, 1— происходит его формирование, 2 — умение закреплено, 3 — навык отлично развит.

Если взять для примера оценку навыков в сфере торговли, то 1 означает, что претендент на место менеджера по продажам сможет работать только при благоприятном стечении обстоятельств. Если в результате тестирования поставлена оценка 3, сотруднику поручают работу с негативно настроенным покупателем. Оценив таким образом компетенции кандидатов, можно сделать вывод о назначении их на должности. Метод оценки даёт возможность сравнить людей, претендующих на должность.

Эффективность структурированного интервью в многозадачности. Беседа кроме выявления профессиональных навыков может показать, как долго претендент решает задачу, уверенно или нет он отвечает. Также выясняется его способность приводить примеры и ясно излагать свою позицию. Результаты оценки по компетенциям действительны в течение года. Эксперты HR-сферы дают несколько рекомендаций по оценке компетенций:

• не стоит давать оценку респонденту во время проведения беседы. Лучше сконцентрировать внимание на его ответах, а анализ интервью провести позднее;

• во время собеседования делают пометки, чтобы при дальнейшем анализе не забыть ничего важного;

• кандидату, вызывающему недоверие в плане его честности, необходимо задавать больше коротких вопросов.

К составлению интервью подходят индивидуально. Для каждого респондента составляют свой перечень вопросов. Кадровик должен быть ещё и психологом, чтобы определить, в каком случае кандидат говорит правду, а в каком нет.

Заключение

Мы рассмотрели, как компетентностный подход помогает установить обратную связь с персоналом. Это важное дело для компании и сотрудников, для которых работа, выбранная неправильно, становится тягостью. Правильное определение компетенций помогает персоналу чувствовать себя на своем месте, добиваться успехов, гордиться своими карьерными достижениями. Компания в свою очередь получает штат работников, каждый из которых усердно работает на результат. Таким образом устанавливается равновесие между потребностями представителей предприятия и возможностями сотрудников.

Обычно модель STAR подходит для найма менеджеров, руководителей, генеральных директоров — специалистов, от которых зависит судьба отдела или всей компании.

Компетенции — атрибуты личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции, и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. Они состоят из знаний, навыков, способностей, мотивации, личностных особенностей.

Прежде чем проводить собеседование по методике STAR, необходимо составить список компетенций для должности. Четкие критерии помогут рекрутеру подготовить сценарий беседы и отобрать подходящего кандидата.

Почему систему часто используют? Это хороший инструмент, с которым можно собрать наиболее полную информацию о поведении кандидата в той или иной ситуации, и оценить, как проявлялись раньше необходимые вам компетенции. А значит, и вероятность, что именно так они проявятся у кандидата и при работе на новом месте.