Как составить карту компетенции сотрудника

Любая должность предполагает наличие у сотрудника определенных навыков. Чтобы найти подходящих специалистов, эйчары часто используют «карты компетенции». Рассказываем, что это такое и как применить на практике.

Что такое карта компетенции?

Сотрудники сталкиваются с широким спектром профессиональных задач, которые нужно выполнить качественно и в срок. Для каждого вида работ требуется определенный комплекс знаний, навыков, личностных качеств и сформированных моделей поведения. Это и есть пресловутая «компетенция».

Карта компетенции (матрица компетенций или профессиональный портрет) — это набор знаний и навыков сотрудника, которые нужны работодателю для решения конкретных бизнес-задач.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА НУЖНО ИЛИ НЕТ (ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ)

Не даром образовательные компании выстраивают целые системы компетенций для профессий, чтобы на их основе спроектировать оптимальные программы обучения. Таким же инструментом пользуются HR’ы.

Зачем нужны карты компетенций?

Карта компетенции (далее — КК) — один из важнейших инструментов, с помощью которых эйчары выстраивают работу по развитию кадрового потенциала. Такой документ помогает определить «самое слабое звено» в коллективе, которое нуждается в развитии или в замене.

КК может включать разные типы поведения и социальные роли, например:

• умение работать в команде;

• креативность;

• целеустремленность;

• клиентоориентированность.

Для каждой должности можно предусмотреть конкретный перечень навыков, на которые стоит ориентироваться при подборе и обучении кадров.

Интересный факт: По данным опроса, проведенного hh.ru в 2020 году, работодатели целят больше всего такие навыки как: умение работать в команде — 8,9 баллов из 10, гибкость и способность оказывать услуги клиентам — по 8,5 из 10 каждый.

КК помогает в оценке соискателей без многократного составления профиля должности, требований, обязательных профессиональных и личностных качеств. С помощью матрицы компетенций можно не только найти подходящего соискателя, но и более эффективно использовать имеющийся кадровый потенциал.

Инструмент помогает:

• выявить сильные и слабые стороны в бизнес-процессах;

• составить релевантные должностные инструкции;

• получить ценные данные для разработки системы мотивации с привязкой к конкретным KPI;

• оптимизировать процесс найма кадров с учетом потребностей компании.

КК весьма популярны на Западе. Работодатели в России сосредоточены на поиске «готовых кадров». И лишь часть компаний предпочитают «выращивать» собственных специалистов и инвестировать в развитие их потенциала. А зря, ведь подобный подход себя оправдывает.

КАДРОВЫЕ УСЛУГИ

При этом важно заранее спрогнозировать способность к обучению. Не стоит исключать и риск того, что обученный сотрудник уйдет в компанию конкурента, где ему предложат более привлекательные условия по заработной плате. Поэтому кроме всего прочего важно развивать корпоративную культуру компании.

Процесс составления карты компетенции

Специалист в процессе составления КК выполняет следующие действия:

1. Описывает рабочий процесс в общем и разбивает его на отдельные задачи.

2. Составляет порядок действий (подзадач), которые необходимо выполнить сотруднику для решения каждой отдельно взятой задачи.

3. Определяет перечень общих знаний, которые потребуются кадру для решения подзадач.

4. Определяет перечень узкоспециализированных знаний в конкретной деятельности — так называемые hard skills.

5. Составляет список инструментов и средств, необходимых для реализации подзадач.

6. Определяет перечень конкретных навыков и способностей, которые потребуются кадру, чтобы применить полученные знания на практике.

На заключительном этапе определяются гибкие навыки и способности, которые помогут более эффективно выполнять работу. Важно, чтобы сотрудник умел работать не по заранее подготовленному алгоритму (скрипту), а действовать адекватно ситуации. Речь идет о развитых «мягких навыках».

К soft skills можно отнести организованность, любознательность, способность к планированию и так далее.

При составлении карты компетенции необходимо ответить на три ключевых вопроса:

• Что создает сотрудник? — Определить точный спектр задач, за решение которых будет отвечать каждый член команды.

• Как и с кем он взаимодействует? — Большинство профессий требуют детальной проработки коммуникаций.

• Какие задачи решает? — Сотрудники должны понимать, что от них требуется.

Чтобы сотрудник начал работать сразу после обучения, ему необходимо объяснить, как устроена корпоративная система, какое место он в ней занимает и в решение каких профессиональных задач он будет вовлечен.

На что стоит обратить особое внимание

Карту компетенций нельзя составлять, исходя только из общего описания вакансии. В таких описаниях могут содержаться лишние или абстрактные требования. Стоит подойти к вопросу с умом:

• почитать аналитические статьи и обзоры;

• получить обратную связь от экспертов;

• изучить документы о рабочих процессах.

Только после серьезной подготовки можно составить структуру деятельности, которая будет соответствовать запросам бизнеса. Доверить эту непростую задачу стоит проверенному HR-специалисту.

Таким образом, карта компетенций помогает составить полный «маршрут» действий: от старта обучения до овладения сотрудником всеми необходимыми навыками. При этом желательно основываться не только на собственном опыте и данных статистики, но и узнать мнение руководителей разных отделов работодателя и экспертов, чтобы получить более четкое представление о потребностях компании. При условии корректного составления КК, работодатель получит подходящих сотрудников, а текучесть кадров снизится.

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.

Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.

Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Стать профи во всех нюансах кадрового учета — легко! 

«Клерк» создал крутой курс профессиональной переподготовки, в котором научим с нуля всем тонкостям кадрового учета: от приема и увольнения сотрудников по новым правилам 2023 года до ведения воинского учета и работе в 1С: ЗУП.

Посмотреть бесплатный урок из курса

Компетентностный подход

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции: 

• Коммуникация;

• Постановка задачи и обеспечение исполнения;

• Управление взаимодействием;

• Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;

• Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;

• Понимание бизнеса и лояльность;

• Планирование и прогнозирование;

• Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;

• Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

• Ставит задачу конкретно

• Отвечает на вопросы

• Мотивирует сотрудников

• Контролирует исполнение

Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.

Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:

• Ставит задачу конкретно [1,2,3,4,5]

Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

*прим. Индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается отдельно в приложении к модели компетенций.

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_895.html

Любой владелец бизнеса понимает, насколько важна оценка сотрудников. Но не каждый знает, кому и зачем нужно строить матрицу компетенций. Это гибкий и масштабируемый инструмент, используемый для установления важных навыков и качеств. И для принятия решений о перспективности сотрудников.

Рассмотрим этот инструмент как средство улучшения деловых процессов и поиска направлений развития сотрудников.

Отличия от модели компетенций 

Некоторые неопытные HR и другие специалисты, связанные с кадровым делом, путают понятия «матрица компетенций» и «модель компетенций». Дадим условные определения, чтобы показать ошибочность смешанного употребления. 

Модель — это…

Модель в рассматриваемой ситуации — это некоторый набор качеств и навыков, умений, позволяющих специалисту успешно реализовывать определённые функции и решать конкретные задачи, соответствующие его должности. В этот набор входят корпоративные, управленческие, профессиональные или же технические и другие способности. 

Так, с моделью компетенций разобрались. Отметим, что она служит для оценки степени соответствия специалиста условным требованиям.

Матрица — это…

Матрица — это условно простая таблица, в которую включены роли, навыки, являющиеся важными с точки зрения достижения целей, решения задач, стоящих перед бизнесом. Полезным инструмент становится в ситуации, когда все деловые процессы нужно сделать прозрачными и предсказуемыми, понять, как работники справляются с обязанностями. А ещё матрица компетенций персонала позволяет определиться, перспективным или нет является определённый специалист. 

Руководители с закалкой vs современные управленцы

Руководители «старой школы», осознающие тот факт, что люди — сотрудники — это важный ресурс, управлять которым трудно, традиционно используют практику разработки инструкций. При этом учёт критерия «правильный (подходящий) исполнитель» как таковой отсутствует. 

Современные же управленцы понимают, как важно предварительно провести оценку сотрудников, понять уровень профессионализма каждого, как эффективно будет работать тот или иной специалист. И они охотно используют матрицу компетенций.

Есть и иные подходы. Некоторые HR говорят об эффективности сочетания модели компетенций с матрицей. Подробно говорить об этом варианте не будем. Это тема для отдельной статьи. 

[banners id=»208″] 

Как построить матрицу компетенций 

Важным этапом в построении матрицы профессиональных компетенций является оценка сотрудников по критерию «способность к чему-либо», например, к развитию. 

Интересен материал, размещённый на Habr Иваном Антипиным. Он предлагает брать во внимание такие этапы освоения навыков, овладения компетенциями:

• незнание без осознанности. Специалист пока не понимает, какой навык ему нужен, может не знать, что определённая компетенция существует;

• незнание с осознанностью. Специалист знает, в каком направлении двигаться для саморазвития, но пока не решился на соответствующий шаг;

• знание с осознанностью. Сотрудник освоил навык, но пока не отточил его. Нужны дополнительные усилия;

• знание без осознанности. Здесь всё сводится к автоматизму в части решения определённых задач. Речь о ситуации, когда специалист просто делает свою работу, но не задумывается о том, как и почему. Он становится чем-то вроде машины, подчиняющейся условным алгоритмам.

Вот порядок, в котором нужно подходить к составлению матрицы компетенций. 

1. Определяемся с важными навыками. 

В таблицу нужно внести только те «вводные», которые необходимы для достижения определённых целей. Выделять их можно с учетом ролей, статусов, задач и других критериев. 

2. Оценка персонала.

О ней мы уже говорили. Помочь отвечающему за это лицу помогут опросы, тесты, специальные формы для самооценки и комментарии руководителей. Каждый из навыков должен быть оценён с учётом условно принятой шкалы, скажем, от 0 до 3. 

3. Актуализация.

Этот процесс должен быть непрерывным. Представьте, что перед бизнесом встаёт новая цель, требующая дополнительных навыков от сотрудников. Матрица расширится, придётся начинать условный цикл сначала: определение навыков; оценка персонала и т.д. 

[banners id=»209″] 

Конкретный пример

Пусть дело касается продаж и отдела из трёх специалистов. Вспоминаем всё, что уже узнали. Смотрим на таблицу ниже.

Кто работает лучше, на кого возлагать надежды? Всё просто.

Фёдор отлично взаимодействует с клиентами, способен их удерживать, демонстрирует удовлетворительный уровень продаж. Но он не будет развиваться, то есть перспектива — условная стабильность. Последнее — минус. 

Катя хорошо ладит с клиентами, удовлетворительно удерживает их, но мало продаёт. При этом потенциал развития в случае с ней крайне высокий. 

Пётр удовлетворительно взаимодействует с клиентами, не может удерживать их, но продаёт больше всех. При этом имеется потенциал развития.

Грамотный руководитель сделает ставку на Катю и Петра. В цене кадры, способные развиваться.

Практическая ценность

Благодаря грамотному подходу к построению матрицы компетенций можно:

• обеспечить высокий уровень производительности труда посредством совершенствования навыков сотрудников (стремящихся к этому или потенциально перспективных (оценки 2-3 в примере выше));

• исключить вероятность недостатка квалифицированных специалистов, избавиться от зависимости от рынка труда;

• минимизировать количество событий, приводящих к неудовлетворительным результатам индивидуальной работы и командной;

• повысить эффективность бизнеса.

Объяснить практическую ценность рассмотренного инструмента можно следующими аспектами:

• точность описания навыков, подготовленного с учётом особенностей деятельности конкретного специалиста, за которым закреплены определённые обязанности. Результат — понимание, каких навыков не хватает работникам, чтобы решать профессиональные задачи более эффективно;

• возможность оперативного поиска замены на случай необходимости. Рассмотренный инструмент обеспечивает реализацию так называемого принципа взаимозаменяемого персонала. Речь о том, что, к примеру, бизнес не пострадает, если какой-либо ценный специалист уйдет в длительный отпуск по больничному листу или уволится. Его без проблем заменит другой сотрудник.

Помимо всего прочего, матрица компетенций сотрудников даёт понимание того, какими являются навыки каждого из кадров. Она позволяет определить, кто именно может решать те или иные деловые задачи более эффективно, кто способен вести за собой других, повышать их компетенции и т.д.

Как построить матрицу компетенций с нуля

Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot.

Представим, что вопрос, зачем строить матрицу, перед вами уже не стоит. Компания (или подразделение) уже достаточно зрелая, чтобы осознать такие потребности:

• определить стандарт для каждой функциональной роли, потому что сотрудников одной специализации уже достаточно много;

• создать прозрачные требования для найма и развития — кто что должен уметь и на каком уровне, чтобы занимать начальные, средние и старшие позиции;

• сформировать чёткие результаты для онбординга сотрудников;

• построить понятные вилки зарплат;

• стандартизировать оценку (ассессмент) сотрудников, скажем, раз в год;

• видеть, каких специалистов и отдельных компетенций в коллективе не хватает прямо сейчас, и иметь возможность предсказывать нехватку в будущем;

• равномерно распределять сотрудников на проекты, чтобы на одном случайно не собрались новички без поддержки опытных, а на другом не скопилось несколько старших.

Представим также, что матриц компетенций в компании нет и никогда не было — начинать нужно с нуля. Как это сделать?

Перечисляем работы

Первым делом выберем функциональную роль, с которой будем работать, и систему грейдов внутри неё. Например, продуктовый дизайнер: от стажёра до старшего специалиста. И визуализируем блоки работ, которыми занимаются дизайнеры в компании.

Для сотрудников производства удобнее расписывать дела в привязке к производственным этапам: от инициации проекта до выпуска готовой продукции. Для сотрудников сервисных подразделений — в привязке к этапам взаимодействия с их «клиентами». Так, работы HR-службы удобнее визуализировать на карте движения сотрудника (Employee Journey Map), которая захватывает путь от найма до выхода из компании. Можно также сверяться с регламентами и описаниями процессов, должностными инструкциями, паттернами поведения образцовых специалистов.

Следом добавим задачи развития подразделения: например, онбординг новичков и наставничество коллег, технологизацию команды и развитие базы знаний, технический PR и другие, если есть. Это непрофильные работы, но если они ведутся системно, в них постоянно задействована часть команды. Со временем заинтересованные сотрудники нарабатывают компетенции менторов, преподавателей и спикеров, авторов статей, которые можно оценить и продолжать развивать, выстраивая индивидуальные траектории.

Расписывая дела, вы найдёте подходящий уровень детализации. Углубляться до небольших задач — явно избыточно, но и не стоит останавливаться на крупных блоках работ. Иначе в дальнейшем будет сложно определить достаточные индикаторы того, что работа выполнена как надо.

Проверяем

Скорее всего, карту будет составлять руководитель с помощью ведущих специалистов или HR-службы. Чтобы модель отражала настоящее положение дел, формулировки были точными и понятными, желаемый функционал не превышал реальную нагрузку сотрудников, карту хорошо бы проверить на фокус-группе самих сотрудников и доработать при их участии.

Распределяем по шкале

Теперь переносим дела из карты в матрицу. Технически матрица — это таблица, в которой списку профессиональных (хард скиллов) и гибких, социальных (софт скиллов) навыков соответствует некоторая оценка. Степень детализации оценки может отличаться. Самый простой способ оценки — двоичная система «владеет / не владеет». Для гибких навыков такая система вполне подойдёт, особенно на первое время: умеет ли сотрудник работать в команде, организовывать рабочее время, имеет ли лидерские задатки и т. п. Можно однозначно ответить, если понаблюдать за ним какое-то время.

Но двоичным способом трудно объективно оценить профессиональные компетенции: насколько хорошо разработчик пишет код, а тестировщик тестирует сборки. Поэтому имеет смысл усложнить систему оценки до нескольких ступеней: начальная (или базовая), средняя, продвинутая и (опционально) экспертная. Чтобы модель получилась валидной, для каждого уровня нужно прописать понятные и измеримые индикаторы. Лучше, если их будет 2–4. Удобнее всего описать их на примере реальных рабочих задач, а затем также проверить на фокус-группе. В результате получится следующее:

Общий принцип подбора индикаторов такой: на базовом уровне человек умеет решать простые задачи с учётом ограничения на ошибки. На среднем уровне — справляется с задачами разной сложности. На продвинутом — уверенно решает сложные и нетривиальные задачи, может адаптировать свои умения к незнакомым ситуациям. Индикаторы экспертного уровня указывают на способность человека решать кризисные задачи, развивать рабочие процессы и обучать других.

Также учитываем, что индикаторы компетенций не должны повторяться и пересекаться между собой. Если такое случилось, значит, вы слишком усложнили перечень компетенций — нужно его сократить, объединив близкие. Индикаторы — это «умеет», «может», «делает». «Знает» и «понимает» могут быть дополнительными индикаторами для начального уровня, но не основными. И тем более они не являются значимыми для среднего и продвинутого уровня, где ценится опыт решения разных задач.

Задаём систему соответствия

Компетенции описаны и распределены по уровням владения. Но как понять, какой набор должен быть у начинающего специалиста, какой — у среднего, а какой — у старшего?

Для этого собираем желаемые профили позиций. Учитываем также, что в разных проектах (направлениях, подразделениях) одной компании требования к квалификации, скажем, продуктового дизайнера могу отличаться. Ориентируемся на имеющийся опыт управления командами, стратегию компании и рыночные показатели.

Дальше с помощью матрицы мы оценим квалификацию сотрудников и сравним с желаемыми профилями. Будет видно, насколько реальное состояние соответствует желаемому и каких компетенций объективно не хватает, будем искать способы устранить этот разрыв.

А может быть иначе: мы увидим, что, собирая профили, выбрали больше принципиальных навыков, чем нужно для текущих и ближайших задач. Мы выстроили завышенные требования, и сейчас нет ресурсов, чтобы быстро подтянуть коллектив, да и нет такой необходимости. Поэтому ожидания мы немного снизим. Итак, последний этап работы с матрицей — наблюдение, постепенная доработка и поддержание её в актуальном состоянии.

Стоит ли ориентироваться на готовые матрицы или правильнее собрать свои

Равняться на стандарты рынка — хорошая практика, но важнее учитывать задачи и процессы в вашей компании. Оргструктура, производственные этапы и функции ролей отличаются от бизнеса к бизнесу. Будет странно сослаться на чужой опыт и не учесть какие-то из имеющихся у вас работ и необходимых компетенций к ним. Или пытаться развивать у сотрудников компетенции, которые нельзя будет применить, потому что таких задач пока не предвидится.

А если сотрудник выполняет непрофильные задачи

Допустим, рекрутер организовывает корпоративные праздники или ведёт социальные сети компании. Вносить эти дела в матрицу компетенций рекрутера, разумеется, не стоит. Странно всерьёз грейдировать непрофильные навыки сотрудника, если он помогает закрывать задачи, где ещё не накопилось работы для отдельного специалиста. Но как дополнительная нагрузка это достаточный повод для поощрения.

Другое дело, если рекрутер всерьёз рассматривает развитие в области коммуникации и у компании есть такая потребность. Если лучшим вариантом кажется перепрофилировать имеющегося сотрудника, а не нанять отдельного, тогда полезно составить представление о компетенциях SMM-специалиста или ивент-менеджера. Нужно будет постепенно сокращать рекрутерские задачи, увеличивая объём коммуникативных. И дальше также собирать список дел и ожидаемых результатов, постепенно прорабатывая матрицу.

Подытожим.

Матрица компетенций — гибкий и адаптивный инструмент. Не получится составить её однажды и на время отложить, чтобы она при этом отражала реальное состояние коллектива.

Чем больше развита практика, скажем, мобильной разработки — с проектами разной величины и сложности, с большим штатом сотрудников разной квалификации, — тем с более сложной матрицей она работает. И наоборот, если направление появилось недавно, требования к нему складываются постепенно, и постепенно же, через наблюдение, рефлексию и обратную связь собирается и усложняется матрица.

Будьте готовы к тому, что пройти описанные выше шаги непросто и небыстро. Здесь достаточно места для трудностей и спорных моментов. Вряд ли получится делегировать эту работу экспертам со стороны и в конце получить удобный инструмент. А пригласить специалистов по составлению матриц, которые проведут руководителей и HR-специалистов по процессу от начала до конца и закроют имеющиеся вопросы — вполне рабочая идея.

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.