Предисловие
Эта статья написана Оксаной Похитоновой — ведущим консультантом компании «Вериселл 6» и посвящена «Карте проблем» — методике выявления, анализа и визуализации «узких» мест в работе компании.
Эта технология была разработана нами и опробована на проектах по управленческому консалтингу. Построение «Карты проблем» — является частью нашей методики комплексной диагностики предприятия.
Я думаю она будет интересна консультантам и менеджерам, которые занимаются повышением эффективности работы компании, оптимизацией бизнес-процессов и т.п.
Недостатки классического подхода к проектам управленческого консалтинга
Самый широко известный и распространенный тип проектов управленческого консалтинга — оптимизация бизнес-процессов.
Классический проект выглядит следующим образом: консультанты несколько месяцев проводят интервью и изучают документы Заказчика и составляют модель бизнес-процессов «как есть». Затем еще несколько месяцев разрабатывается модель процессов «как должно быть» и регламенты выполнения всех процессов.
В результате Заказчик получает объемный отчет о выполненной работе со всеми результатами. После этого начинается внедрение новых процессов, и по его окончании проект завершается.
Что при этом получил Заказчик? С одной стороны — полную регламентацию процессов, удаление дублирования функций, сокращение времени на выполнение операций и прочие «классические» плоды оптимизации бизнес-процессов.
С другой стороны, проект длился полгода, а если Компания достаточно крупная, то до года. За это время и внешняя, и внутренняя среда бизнеса изменилась, компания выросла, появились новые продукты и направления, и, следовательно — изменились требования к операционным процессам, к организационной структуре, к системе управления.
При этом консультанты анализировали и оптимизировали старую модель процессов, ту, которая функционировала в компании в самом начале проекта. Тогда получается, что результат работы консультантов устарел еще в ходе проекта, и по его окончании работу, строго говоря, можно начинать заново. Очевидно, что при таком последовательном подходе к оптимизации бизнес-процессов консалтинг малоэффективен и неоправданно дорог.
Комплексная диагностика
Каким образом можно повысить эффективность управленческого консалтинга? Логично предположить, что, при сокращении сроков проекта, его результаты смогут «успеть» за динамично развивающимся бизнесом и, более того, предвосхитить изменения, которые будут диктоваться бизнесу ситуацией на рынке.
Сроки можно сократить двумя путями — либо снизить качество работ, что вряд ли устроит Заказчика, либо уменьшить объем проекта, охватывать не абсолютно все функциональные области, а заранее выделить наиболее острые проблемы и «точки роста», и активно работать на повышение эффективности только в выделенных областях.
На первый взгляд, выделить эти области можно только путем построения модели процессов «как есть», ее анализа и описания проблемных процессов, слабых мест в организационной структуре и системе управления. Однако возможно применение других методик диагностики предприятия.
При диагностике различных функциональных областей деятельности предприятия применяются различные методы анализа, например, стратегический — для диагностики качества стратегического планирования, финансовый и экономический — для аудита состояния управления финансами и экономической ситуации в Компании. Таким образом, абсолютно все функциональные области работы можно подвергнуть формализованному аудиту на предмет выявления отклонений от оптимальных показателей и процессов деятельности.
В нашей компании используется собственная методика комплексной диагностики бизнеса Клиента. В ее основе заложено три вида анализа: управленческий (применяется для диагностики эффективности текущей системы управления и ее соответствия функциональной и отраслевой принадлежности компании), а также уже упомянутые выше стратегический и финансово-экономический. Каждый из этих видов анализа дает комплекс формальных показателей, позволяющих оценить оптимальность работы Компании с точки зрения управления финансами, системы управления в целом, стратегического планирования. Помимо этих важнейших областей, анализируются и все остальные области работы бизнеса.
Вся деятельность Компании рассматривается в разрезе функциональных областей: финансы, маркетинг и продажи, внутренние процессы (логистика, производство, клиентское обслуживание, ИТ и так далее), персонал, система управления и т.д. (может изменяться в зависимости от отраслевой принадлежности Клиента). Для каждой из областей используется комплекс различных показателей и характеристик, дающих ответы на вопросы:
- Насколько сбалансированы и позитивны стандартные формальные показатели в данной области (финансовые результаты, стандартные логистические показатели и так далее);
- Насколько структура и функциональность данной области отвечают масштабу и виду деятельности Компании;
- Существуют ли в данной области явные «перекосы» при выполнении бизнес-процессов (временные задержки, пересечения и несоответствия функций и так далее) и насколько критичны они с точки зрения результатов процессов;
- Какие элементы данной области наиболее сильно влияют на достижение поставленных стратегических целей Компании, оптимально ли работают данные элементы;
Здесь приведены только наиболее общие, критичные вопросы. При анализе каждой области, конечно, проводится глубокий ее анализ с использованием показателей, специфичных для рассматриваемой области.
Поскольку методика стандартна и может применяться при анализе Компании любой отраслевой принадлежности, проведение такой диагностики занимает, в зависимости от масштаба бизнеса, от одной до двух недель.
Результат диагностики — это неформализованный набор проблем по каждой из областей деятельности Компании с пересекающимися связями в различных областях. Такой результат требует обработки и интерпретации, чтобы получить прозрачную структуру проблем и связей между ними. Только тогда можно сделать выводы о ключевых, узловых проблемах, требующих решения, и разработать план работ по проведению проектов оптимизации деятельности.
Карта проблем как инструмент интерпретации результатов комплексной диагностики
Применяемая нами методика интерпретации результатов диагностики частично заимствована из методологии BSC или ССП — Сбалансированной Системы Показателей — разбиение бизнеса на функциональные области — проекции, расположение целей внутри областей и изображения связей между целями внутри и между различными проекциями.
Но в нашем случае внутри проекций располагаются не цели компании, а ее проблемы, относящиеся к различным функциональным областям. Между проблемами, основываясь на результатах диагностики, стрелками отображаются взаимосвязи, причем связи могут лежать как в одной области, так и относиться к совершенно разным областям деятельности. В результате мы получаем визуальное отображение всех проблем компании — Карту Проблем.
Очевидно, что такая Карта будет громоздкой и плохо читаемой, если расположить на одном листе все выявленные проблемы и показать все связи. Поэтому в нашей практике мы строим карты проблем в различных разрезах:
- Общая Карта Проблем, где показываются наиболее крупные, общие области оптимизации;
- Функциональные Карты Проблем — карта для какой-либо одной области для определения четкого круга проблем в одной области деятельности — например ИТ или Финансы.
- Существуют ли в данной области явные «перекосы» при выполнении бизнес-процессов (временные задержки, пересечения и несоответствия функций и так далее) и насколько критичны они с точки зрения результатов процессов;
Визуальное представление карты проблем
На основании набора готовых Карт Проблем разрабатываются основные выводы по наиболее важным и критичным областям деятельности Компании, которые требуют оптимизации. При этом важно заметить, что критичность той или иной проблемы зависит от целей, которые руководство Компании ставит перед будущей оптимизацией. Если речь идет о достижении стратегических целей и показателей деятельности Компании, то в первую очередь будут отмечены проблемы, наличие которых снижает эффективность деятельности и не позволяет достичь поставленных целей.
Если же Компания находится в стадии реструктуризации, то наиболее важными будут проблемы из области системы управления Компанией, а также, например, соответствия организационной структуры целям реструктуризации и планам развития бизнеса. Таким образом, получаемые выводы по проблемам заранее ориентированы не на все поле проблем, выявленных при диагностике, а направлены на выделение наиболее важных задач, решение которых позволит повысить эффективность бизнеса, достичь поставленных целей, более результативно выполнить протекающие в Компании стратегические процессы.
Комплексный план повышения эффективности
Каким образом применить полученную Карту Проблем и ее описание — выводы по ключевым областям оптимизации? Продолжая идею комплексности проведенной диагностики, на основании Карты Проблем можно разработать комплексный план повышения эффективности, а проще говоря, план выполнения проектов и работ по решению выявленных ключевых проблем.
Поскольку все выявленные проблемы, чаще всего, относятся к различным функциональным областям бизнеса, то и работы в комплексном плане совершенно неоднородные, разные. В плане присутствуют и работы по регламентации бизнес-процессов, и ИТ-проекты по совершенствованию оборудования и/или автоматизации процессов, и крупные работы по постановке, например, системы бюджетирования (в области управления финансами) или управления ассортиментом (в области закупок и продаж), и работы по совершенствованию системы мотивации — абсолютно любые задачи из любой функциональной области.
Все работы, относящиеся к одной области, должны быть ранжированы по степени важности и срочности относительно поставленных целей оптимизации. Это помогает упорядочить и, возможно, сократить план как по количеству проектов, так и по срокам их реализации.
Что касается средств реализации всех мероприятий и проектов, то они также будут разными: для ряда задач, например, регламентации какого-либо процесса или доработки участка оргструктуры, решения каких-то локальных задач в отдельно взятой службе, вполне можно привлечь внутренних специалистов — это позволяет сэкономить средства и время, которое уходит на оформление отношений с внешними специалистами.
В случае задачи автоматизации деятельности необходимо привлечь внешних поставщиков ИТ-решений, которые выполнят проект по внедрению выбранного программного обеспечения.
Для решения задач по оптимизации систем управления — как в области управления финансами, так и в области стратегического планирования, а также в случае необходимости комплексной оптимизации какого-либо крупного бизнес-процесса, например, цепочки поставок — могут привлекаться сторонние консультанты, которые выполняют уже четко очерченную задачу. При этом им не приходится выполнять этап разработки модели процессов «как есть», поскольку в их распоряжение предоставляются результаты комплексной диагностики по данной функциональной области.
Таким образом, полученный план работ позволяет четко структурировать все поле работ, разбить его на понятные, логически завершенные проекты с измеримыми результатами, ресурсами и сроками выполнения.
Выводы
Сроки, требуемые для выполнения всех работ по описанной методике, от начала комплексной диагностики до предоставления Клиенту готового плана работ, измеряется несколькими неделями. А результат по объему соответствует выполнению полномасштабного классического исследования и построению модели бизнес-процессов «как есть».
Более того, Заказчик получает не просто равномерную модель процессов без акцентов на каких-то областях и проблемах, а готовую модель решения всех выявленных узких мест и областей оптимизации:
- Визуальную Карту Проблем, фактически отражающую все проблемы и взаимосвязи между ними по всему полю деятельности Компании;
- Выводы и обоснование критичности и срочности решения выделенных пробле;
- Описание работ, которые необходимо выполнить для решения выделенных проблем;
- Комплексный план работы, после разработки которого можно непосредственно приступать к реализации содержащихся в нем мероприятий и проектов;
Возвращаясь к началу этой статьи, к обсуждению результатов и недостатков классического подхода к проектам управленческого консалтинга, можно с уверенностью сделать вывод, что изложенный подход комплексной экспресс-диагностики и построения Карт Проблем является крайне эффективным средством выполнения проектов оптимизации бизнеса. Особенно, если вспомнить, что в настоящее время бизнес характеризуется высокой конкуренцией во многих отраслях, быстрыми темпами роста и диверсификации бизнеса, что диктует жесткие условия к скорости и результатам проектов по повышению эффективности деятельности.
Директор-лидер
Стратегическое лидерство
В предыдущей публикации (№
17/2007 «УШ») были рассмотрены основные понятия
стратегического лидерства. А сегодня мы
представляем технику анализа проблем, которая
является одной из ключевых в технологии
стратегического лидерства. Она может быть
использована как инструмент для проектирования
в режиме командной работы. Применение техники
анализа проблем актуально для разработки
программы развития школы.
Дерево толщиной в обхват
вырастает из крошечного семени; путь длиной в
тысячу ли начинается с одного шага.
Лао-цзы
Технология стратегического лидерства
построена таким образом, что предполагает
непосредственное участие всех заинтересованных
лиц в процессе принятия стратегических решений,
обеспечивающих лидерство организации.
Возможность каждому члену команды участвовать
(хотя и в различной степени) в выдвижении идей и
преодолении проблем обеспечивает
«легитимность». Лучший путь для достижения
заинтересованности – строить вместе,
преодолевая барьеры. Тем самым технология
стратегического лидерства обеспечивает способность
команды приходить к согласию и создавать новые
ценности.
Однако каждый участник должен
понимать, что за признание легитимности
своих действий требуется платить. Цена – это
участие в процессе совместного принятия
решений, которые приводят к действиям и дают
стратегически важные результаты. Нужно отдавать
себе отчет в том, что придется принимать чужие
идеи и пути решения проблем.
В первой статье было отмечено, что
основой технологии стратегического лидерства
является видение, которое имеет
персонализированный характер. Помимо этого оно
включает в себя интересы, мнения, потребности,
ожидания участников деятельности и
заинтересованных сторон внутри и вне
организации. Именно поэтому мы настоятельно
рекомендуем осваивать и применять технику
анализа проблем только в режиме коллективной
(командной) работы.
Для этого лучше сформировать
несколько команд. Они могут состоять из людей
различных целевых групп: администраторов,
педагогов, учащихся, родителей, представителей
местных сообществ, власти и т.д. Если команд
несколько, рекомендуется формировать их из
участников одной целевой группы (в такой команде
люди быстрее понимают друг друга). Наличие членов
различных целевых групп является необходимым
требованием, в противном случае видение теряет
свою связь с миссией (если имеется только одна
целевая группа), и техники стратегического
лидерства не могут быть полноценно реализованы.
Каждый шаг осуществляется в режиме
коллективной работы команд в рамках заданного
алгоритма действий. Эта процедура детально
описана в литературе. Мы отметим лишь некоторые
важные правила для членов группы, которые должны:
-
четко представлять цель работы;
-
выдерживать регламент (время,
алгоритм действий); -
не отклоняться от темы.
Во время работы команды важно
согласовать мнения участников, построить четкие
формулировки, которые однозначно понимаются
всеми ее членами. Оптимально в команде может быть
5–9 человек.
По окончании каждый «шаг» технологии
рекомендуем заканчивать презентацией
результатов всех команд и открытым коллективным
обсуждением. Если выбрана одну и та же тема, то по
итогам совместной командной работы, нужно
сформировать общий результат и оформить его в
соответствии с требованиями технологии.
Анализ проблем
За пределами представлений
о плохом и хорошем есть поле.
Встретимся там.
Руми
Как было отмечено, видение
формируется как квинтэссенция прошлого,
настоящего и будущего, успехов и проблем,
желаний, ограничений и т.п. Задача лидера –
перейти от видения к конкретным (конечным)
целям для сотрудников. Цели обусловлены наличием
проблем, то есть теми препятствиями, которые ограничивают
деятельность организации в настоящем или
будущем.
Технология постановки конечных целей
сводится к выявлению и анализу проблем, которые
препятствуют достижению видения. Их причины
могут находиться в прошлом, настоящем или
будущем, важно, что они имеют прямое отношение к
видению. Техника анализа проблем,
рассматриваемая ниже, является основным
механизмом конструирования конечных целей, или,
иными словами, трансформации видения в цели,
является способом построения системы действий,
направленных на решение проблем. Таким образом,
технология формулировки целей в предлагаемой
технике отталкивается от видения будущего.
Помимо этого необходимым условием для
успешной работы команд в рамках заданного
алгоритма действий является применение еще
одной техники – SWOT-анализа.
SWOT – это аббревиатура английских
слов:
-
Strengths – сильные стороны,
-
Weaknesses – слабые стороны,
-
Opportunities – возможности,
-
Threats – угрозы.
Этот вариант упрощенного
многофакторного системного анализа направлен
на:
-
уточнение и кристаллизацию видения;
-
выделение сущностей, имеющих
непосредственное отношение к видению; -
выявление ресурсов и проблем на
пути реализации видения.
Цель анализа (как впрочем и любого
иного анализа в менеджменте) состоит в
уменьшении риска и затрат на достижение видения.
Технологически SWOT-анализ сводится к
заполнению таблицы 1, который осуществляется
по направлению стрелок в индивидуальном или
групповом режиме.
Левая часть таблицы имеет отношение только
к внешнему окружению. Она заполняется, исходя
из представлений о том, какие возможности
предоставляет внешняя среда для достижения
видения, и какие угрозы имеют место быть или
могут потенциально возникнуть на пути его
реализации. Необходимо иметь в виду, что
возможности и угрозы преимущественно находятся
вне сферы образования. В правой части таблицы
отмечаются сильные и слабые стороны организации
по отношению к достижению видения.
Таблица 1
Алгоритм построения SWOT-таблицы
1. Наверху листа бумаги подходящего
размера (например, листа ватмана) запишите
формулировку видения.
2. Выявите (при групповом обсуждении) последовательно
возможности, угрозы, сильные и слабые стороны с
точки зрения достижения видения. Запишите
краткие и ясные формулировки на клейких
листочках бумаги (стиках). Расположите эти
листочки в соответствующих квадрантах
SWOT-таблицы.
3. Ранжируйте каждый из наборов
(возможности, угрозы, сильные и слабые стороны) в
соответствующих квадрантах по степени
значимости для достижения будущего качественно
нового состояния образовательного учреждения
(видения).
4. Проведите межгрупповое обсуждение
результатов работы каждой из групп.
5. Осуществите сведение результатов
работы всех групп в одну SWOT-таблицу.
Рекомендации:
Последовательность действий
осуществляется только по направлению стрелок (см.
табл. 1). Иными словами, переходить к заполнению
квадранта «угрозы» можно только после того, как
закончено обсуждение квадранта «возможности» и
так далее.
Для удобства работы рекомендуем
записывать формулировки на клейких листочках
бумаги (стиках). Это позволит перемещать их при
операциях ранжирования, уточнять, удалять или
добавлять формулировки, которые должны быть
краткими и понятными, не требующими
дополнительных пояснений.
Отметим, что SWOT-таблица – инструмент
стратегического мышления, позволяющий выделить
систему сущностей, имеющих непосредственное
отношение к достижению видения организацией в
меняющемся мире.
Таким образом, SWOT-таблица дает
стратегическое системное представление о
внешних возможностях и угрозах, а также о силе и
слабости организации, служит основанием для
дальнейшего анализа.
Кроме того, она отражает представление
о ресурсах и проблемах. Верхняя часть таблицы –
набор внешних и внутренних ресурсов, которые
могут быть задействованы для достижения видения.
Нижняя часть – проблемы, которые
потенциально ограничивают эту деятельность.
Выявленные в результате SWOT-анализа проблемы
интерпретируются как то, что ограничивает
деятельность организации в достижении видения
(глобальной стратегической цели).
Укажем два основных способа решения
проблемы (см. табл. 2):
-
Сужение проблемного поля, суть
которого заключается в фокусировке на какой-либо
одной стороне проблемы (интуитивное мышление). -
Каузальный (причинно-следственный)
анализ проблемы (стратегическое мышление).
Таблица 2
Способы решения проблем
|
Способ |
Сужение |
Каузальный |
|
Достоинства |
Простота – |
Системность, |
|
Недостатки |
Сложная проблема |
Сложность |
|
Риски |
Опасность |
Возможность |
|
Область |
Оперативное и |
Стратегическое |
Представим подробно технику
(описание) причинно-следственного анализа
проблемы.
Технология каузального
(причинно-следственного) анализа проблем состоит
из набора двух последовательных действий,
осуществляемых индивидуально или в групповом
режиме для каждой из выявленных проблем:
-
построение карты проблемы;
-
построение карты цели путем
инверсии карты проблем.
Карта проблемы строится для
каждой из выявленных в результате SWOT-анализа
проблем.
Алгоритм построения карты проблемы
(см. рис. 1):
1. В центре листа бумаги подходящего
размера (например, листа ватмана) запишите
название рассматриваемой проблемы.
2. Выявите (при групповом обсуждении)
причины, порождающие данную проблему. Запишите
каждую из причин на клейких листочках (стиках) и
расположите их в нижней части листа.
3. Ранжируйте полученный набор причин
по степени значимости для достижения будущего
качественно нового состояния образовательного
учреждения в соответствии с видением.
4. Выявите (при групповом обсуждении)
следствия, порождаемые данной проблемой. В
верхней части листа расположите на клейких
листочках (стиках) выявленные следствия
проблемы.
5. Ранжируйте набор следствий проблемы
по степени значимости для достижения будущего
качественно нового состояния образовательного
учреждения в соответствии с видением.
6. Установите причинно-следственные
связи в полученном наборе причин и следствий,
соединив их стрелочками.
7. Проведите межгрупповое обсуждение
результатов работы каждой из групп. Уточните
причины, следствия и связи.
8. На основании результатов работы
групп (представленных карт проблемы) постройте
согласованную при межгрупповом обсуждении карту
проблемы.
Рис. 1. Каузальный
(причинно-следственный) анализ проблем
Рекомендации:
Для удобства работы записывайте
причины и следствия на клейких листочках бумаги
(стиках): это позволит перемещать их при
операциях ранжирования и установления
причинно-следственных связей.
Название проблемы, формулировки
причин и следствий должны быть краткими и
понятными, не требующими дополнительных
пояснений.
Выявление причин и следствий
осуществляйте независимо; лишь затем
устанавливайте причинно-следственные связи.
Рекомендуем при установлении следствий закрыть
чистым листом бумаги набор причин в нижней части
карты и постараться о них «забыть». Иными
словами, выявление следствий должно быть
обусловлено только проблемой, но не причинами, ее
порождающими.
Как причины, так и следствия, должны
иметь прямое и существенное отношение к
рассматриваемой проблеме. Советуем при
осуществлении анализа пользоваться принципом
«бритвы Окамы» – не надо множить количество
сущностей до бесконечности. Иными словами,
рекомендуем «отсекать» лишнее и несущественное
и оставлять на карте проблем не более 6–10 причин
и 4–6 следствий. Все, что не является важным, не
является необходимым.
При установлении
причинно-следственных связей рекомендуем
руководствоваться правилами:
– каждая причина может приводить
только к одному следствию;
– каждое следствие может быть
вызвано одной или несколькими причинами.
Технически установление
причинно-следственных связей рекомендуем
осуществлять путем следующей процедуры:
– переклеиваем листочек (стик) с
наиболее важной формулировкой следствия в левую
часть карты;
– из всего набора причин выбираем те,
которые прямо и существенно приводят именно к
этому следствию, и переклеиваем листочки с
выбранными причинами в левую часть карты
(располагая их под листочком со следствием);
– повторяем эту процедуру для
следующего по важности следствия и
соответствующего набора причин до тех пор, пока
не будет исчерпан список следствий.
Заметим, что необходимо сохранить
полученный при ранжировании порядок следования
причин. Это означает, что список причин под
каждым из следствий выстроен по степени их
важности.
Процедура установления
причинно-следственных связей не столь проста,
как может показаться на первый взгляд. Дело в том,
что причины и следствия определяются проблемой,
а затем выявляется их соответствие в логике
«причина – следствие». Может оказаться, что
некоторые из причин или следствий не найдут
своего места в каузальной зависимости (окажутся
«лишними»). В этом случае нужно:
-
подвергнуть тщательному анализу
проблему и уточнить, что под ней понимается; -
найти недостающие причины и/или
следствия, либо убрать те из них, которые не имеют
прямого и существенного отношения к
рассматриваемой проблеме.
Выполнение этих правил позволяет
получить простую структуру карты проблем. Работу
над ней можно считать завершенной, когда она
примет вид, схематично изображенный на рис. 2.
Рис. 2. Примерная схема карты
проблемы
В рамках техники требует уточнения
понятие «причина». Обычно под ней понимают
внешние воздействия (или начальные условия),
которые в соответствии с динамикой системы
приводят к определенному результату —
следствию. На этом языке слова «вскрыть
причинно-следственные связи» означают «понять
динамику промежуточных процессов». При этом
негласно предполагают, что причины и следствия
соизмеримы, то есть следствие соответствует
интенсивности и длительности воздействия. Для
устойчивых процессов это всегда имеет место.
В неустойчивых процессах ситуация иная: очень
малая причина приводит к следствию, которое по
масштабам с причиной несоизмеримо. Обычно в
таких случаях говорят, что причиной явилась
неустойчивость, а не малое начальное
воздействие. При этом, однако, происходит весьма
существенный сдвиг понятий: в качестве причины
фигурирует внутреннее свойство системы, а не
внешнее воздействие.
Поясним на примере. В школе работает
конфликтный по своей природе учитель, который
рано или поздно вступает в конфликт с другим
учителем (руководителем МО, завучем, директором и
т.д.). Если развитие межличностного конфликта
вовремя не пресечено, то в силу внутренней
активности он охватывает всю школу. Все
личностные и временные ресурсы задействованы в
конфликте. Поступательное развитие школы
останавливается, имидж падает. Следствия
глобальны по своему характеру, однако причина
несущественна и является внутренним свойством
системы.
Карта цели строится из карты
проблемы путем применения операции «инверсия».
Термин употребляется в смысле превращения
чего-либо в свою противоположность. Например,
«минус» в «плюс», «отрицательное» в
«положительное». Проблема и следствия имеют
«негативный характер», поэтому применение к ним
операции «инверсия» означает превращение этих
формулировок в позитивные. При этом
инвертированная проблема становится целью или
задачей (задача – это цель в ситуации). Таким
образом, инверсия является операцией
формирования конечной цели из проблемы. В таблице
3 приведены примеры такой инверсии для
некоторых школьных проблем.
Такая же операция применяется и к
каждому следствию проблемы (см. рис. 1, 2).
Инвертированные следствия называют «результатами».
Операция «инверсия» является по
существу формальной. Здесь важна ясность и
точность формулировок цели и результатов.
Причины необходимо
трансформировать в действия. Иными словами,
для каждой из причин нужно, исходя из
собственного опыта и интуиции, выстроить
стратегическое действие или систему действий,
которые бы устраняли эту причину.
Таким образом, логика каузального
анализа проблемы заключается в том, что системой
действий устраняются причины, порождающие
проблему. Тем самым проблема, ограничивающая
деятельность организации в достижении видения,
устраняется и достигается конечная цель.
Таблица 3
Примеры инверсии некоторых школьных
проблем
|
Проблема |
Цель |
|
Невозможность |
Школа |
|
Наличие |
Сплоченный |
|
Отсутствие |
Учащийся активен |
|
Неготовность |
Педагогический |
Алгоритм построения карты
цели (см. рис. 3):
1. В центре листа бумаги подходящего
размера (например, листа ватмана) запишите
название конечной цели, которая получена путем
инверсии рассматриваемой проблемы.
2. Инвертируйте следствия в результаты
и расположите их на клейких листочках (стиках) в
верхней части карты цели.
3. Ранжируйте набор результатов по
степени значимости для достижения будущего
качественно нового состояния образовательного
учреждения в соответствии с видением.
4. Для каждой из причин сформулируйте
стратегическое действие или систему действий,
которые бы устраняли эту причину. Запишите
действия на клейких листочках и расположите их в
нижней части карты цели.
5. Ранжируйте набор действий по степени
значимости для достижения будущего качественно
нового состояния образовательного учреждения в
соответствии с видением.
6. Установите причинно-следственные
связи в полученном наборе действий и
результатов, соединив их стрелочками.
7. Проведите межгрупповое обсуждение
результатов работы каждой из групп. Уточните
результаты, действия и связи.
8. На основании результатов работы
групп (представленных карт цели) постройте
согласованную при межгрупповом обсуждении карту
цели.
Рис. 3. Примерная схема карты
цели
Рекомендации:
Название конечной цели, формулировки
результатов и действий должны быть краткими и
понятными, не требующими дополнительных
пояснений.
Формулировку результатов и действий
осуществляйте независимо и лишь затем
устанавливайте причинно-следственные связи.
При установлении связей «результаты –
действия» рекомендуем руководствоваться
правилами:
-
каждое действие может дать вклад
только в один результат; -
каждый результат обусловлен одним
или несколькими действиями.
Технически установление
причинно-следственных связей рекомендуем
осуществлять путем следующей процедуры:
-
переклеиваем листочек с наиболее
важной формулировкой результата в левую часть
карты цели; -
из всего набора действий выбираем те,
которые прямо и существенно приводят именно к
этому результату, и переклеиваем листочки с
выбранными действиями в левую часть карты цели
(располагая их под листочком с результатом); -
повторяем эту процедуру для
следующего по важности результата и
соответствующего набора действий до тех пор,
пока не будет исчерпан список результатов.
Заметим, что необходимо сохранить
полученный при ранжировании порядок следования
действий. Это означает, что их список под каждым
из результатов выстроен по степени важности.
Выполнение этих правил позволяет получить
простую структуру карты цели.
При осуществлении поиска связей
«действия – результат», также как и при
установлении связей «причины – следствие»,
могут возникнуть затруднения. Работу над картой
цели можно считать завершенной, когда она примет
вид, схематично изображенный на рис. 3.
Технология анализа предъявляет жесткие
требования к формулировке записи результатов и
действий, которые представлены на рис. 4
(отметим, что конечная цель записывается по
формуле результата).
Рис. 4. Формулировки результатов
и действий
Владимир ГАМ,
проректор ОмГПУ, директор Центра
образовательных инициатив,
г. Омск
В следующем номере нашей газеты
(№ 19/2007 «УШ») мы продолжим эту публикацию и
подробно расскажем о слагаемых формулировки
(конечной цели, результата и действия), а также о
том, как работать над некоторыми ключевыми
разделами программы развития ОУ, используя уже
описанные техники анализа.
Создание интеллект-карты для решения проблем с использованием наиболее подходящего инструмента для составления интеллект-карт
Вы беспокоитесь о решении проблем? Вы хотите сделать это более творческим способом? Не беспокойтесь; Интеллект-карта — один из самых эффективных инструментов решения проблем. Майндмэппинг может помочь вам быстро найти решение любой проблемы. Однако, интеллект-карты для решения проблем позволит вам мыслить логически и творчески, где вы можете расширить свое критическое мышление. В этой статье вы узнаете, как майндмэппинг может помочь вам облегчить нагрузку и успокоиться в стрессовых ситуациях.
- Часть 1. Что такое интеллект-карта в решении проблем?
- Часть 2. Пять преимуществ использования ментальной карты для решения проблем
- Часть 3. Как интеллект-карты используются для решения проблем?
- Часть 4. Часто задаваемые вопросы об интеллект-карте для решения проблем
Часть 1. Что такое интеллект-карта в решении проблем?
Решение проблем — это то, где вы можете определить проблему и выяснить причину. Создание ментальной карты для решения проблем требует серьезного мозгового штурма для генерации идей и поиска решения проблемы. Более того, работа с решением проблем требует лучшего понимания и критического мышления, важно понимать процесс, в котором он является частью систематической проблемы.
Кроме того, решение проблем относится к способности человека успешно справляться со сложными и неожиданными проблемами и решать их. Вы можете решить проблему, когда придет время найти лучшее решение. Один из лучших вариантов — использовать инструмент составления карт разума; это полезно для решения проблем, отличного мозгового штурма и в качестве метода ведения заметок. Это, несомненно, поможет вам понять ваши потребности и уменьшить стресс.
Часть 2. Пять преимуществ использования ментальной карты для решения проблем
1. Использование ментальной карты для решения проблем также может помочь вам в повседневной жизни, поскольку выявляет ваши информационные потребности.
2. Это также может помочь вам улучшить свои способности и попытаться справиться с ситуациями более профессионально.
3. Программное обеспечение для составления карт разума может помочь вам управлять своим временем. Вы можете разумно распоряжаться своим временем и сосредоточиться на том, что важно.
4. Использование ментальной карты для решения проблем помогает вам понять отношения, а также выявить возможности в проблемах.
Часть 3. Как интеллект-карты используются для решения проблем?
Интеллект-карты — это единственный в своем роде способ оставаться организованным, а также делиться подробной информацией. Интеллект-карты — отличный способ проявить творческий подход, а также объединить свои выводы, независимо от того, нужно ли вам продемонстрировать решение проблемы или представить свое исследование. Кроме того, интеллект-карты могут помочь вам, если у вас есть трудности с решением проблем, а MindOnMap — лучший вариант для удовлетворения ваших потребностей.
MindOnMap самый удобный и один из лучших майндмэппинг для решения проблем варианты программного обеспечения для решения проблем. Это может дать вам более четкое представление о том, насколько эффективны ваши инструкции на протяжении всего процесса, независимо от того, разрабатываете ли вы творческую идею или делитесь своими мыслями. MindOnMap также является универсальной и обширной структурой, которая может помочь вам думать. Это может помочь вам в создании структурированного дизайна. Выберите привлекательный дизайн шаблона, а затем включите свои мысли и идеи в свою композицию.
Оценивать MindOnMap ресурсов и сразу приступайте к реализации своих идей. Вот основы создания карты решения проблем с использованием лучшего программного обеспечения для составления карт разума.
1
Посетите официальную страницу
Для начала посетите MindOnMapофициальный сайт и просмотреть программу. Затем, используя свой адрес электронной почты, создайте учетную запись, нажав кнопку Создайте свою ментальную карту вкладка
Вы можете выбрать нужную карту для решения проблем после создания учетной записи. С другой стороны, создание ментальной карты для решения проблем в рекомендуемой теме намного проще.
Начните создавать свою карту. Чтобы сделать ваши шаблоны более точными и гибкими, щелкните, чтобы добавить узлы и свободные узлы по мере необходимости.
4
Будьте предельно креативны
Чтобы сделать ваши интеллект-карты более привлекательными, вы должны быть чрезвычайно креативны. Просто щелкните предложенные темы, стили и значки, а затем выберите нужные параметры. Наверняка вам понравится делать свою карту.
5
Сохраните и экспортируйте свою работу
Наконец, теперь вы можете экспортировать интеллект-карту в изображения, офисные документы, PDF и другие форматы и делиться ими с другими.
Дальнейшее чтение
- Как составить интеллект-карту для управления проектами с помощью самого удобного программного обеспечения для составления интеллект-карт
- Мозговой штурм идей с использованием лучшего инструмента для совместной работы над интеллект-картами
Часть 4. Часто задаваемые вопросы Карта разума для решения проблем
Как я могу применять навыки решения проблем в своей повседневной жизни?
Решение проблем может помочь вам решить любую проблему, с которой вы столкнулись. Теперь вы можете увидеть общую картину и найти лучшее решение с помощью интеллект-карты.
Каково значение решения проблем с помощью интеллект-карты?
Когда вы решаете проблему, вы должны принять решение. Составление интеллект-карты для решения проблемы может помочь вам стать более устойчивым. Вы также можете научиться смотреть на проблемы под другим углом. Кроме того, вы можете расширить свое критическое мышление. А также способность принимать решения.
Насколько эффективна интеллект-карта для решения проблем?
Интеллект-карты расширяют возможности творческого решения проблем. Он прост в использовании и позволит определить наиболее эффективный и действенный путь к желаемому результату.
Вывод
В заключение, использование программного обеспечения для составления карт разума позволяет вам создать интуитивно понятную структуру для решения стрессовой проблемы. Кроме того, благодаря простоте использования интеллект-карты подходят для всех, кому нужен простой способ найти решение или провести презентацию: MindOnMap, самый лучший программное обеспечение для составления карт разума для решения проблем, особенно.
Поиск решения проблем в организации. Метод картирования проблем
Многие проблемы организаций универсальны вне зависимости от стран или отраслей. Методология картирования проблем универсальна и она позволяет найти решение проблем бизнеса. Ей можно пользоваться как в бизнесе, так и в государственном секторе. При использовании этой методологии мы ничего не решаем, а всего лишь диагностируем. Одна из наших задач, чтобы люди остановились и подумали, что происходит.
Решение проблем бизнеса. Роль карточек в методологии картирования проблем
Когда мы показываем карточки, мы как бы говорим клиенту, что его проблемы типичны. А если проблемы типичны, то и решения этих проблем типичны. При этом клиенту предлагается выбрать из колоды пять — шесть карточек, которые возможно характерны именно для ситуации в компании (отделе, департаменте). Клиент всегда находит хотя бы одну карточку, которая говорила бы о проблеме в его компании. Здесь вы можете увидеть примерный перечень карточек с проблемами.
Карточки служат для того, чтобы начать разговор и спровоцировать развитие дальнейшей беседы. Обсуждать проблему всегда проще, когда существует уже что-то. Карточки выполняют именно эту роль. Также карточки добавляют некий игровой компонент в методологию.
Карточки можно использовать под две цели:
- Определение общей терминологии для разговора о проблемах
- «Раскручивание» мыслительного процесса. Карточки дают возможность начать разговор и перейти к дальнейшему конструктивному интервью.
Карточки можно применять не только при диагностике при личном собеседовании, но и, например, при ретроспективе проекта, чтобы понять, как шел проект (или спринт).
Карточки сформулированы очень фактологично. Никакой эмоциональной составляющей в карточках нет. Это просто конкретные факты.
Основные правила проведения картирования проблем при решение проблем бизнеса
Нет жесткой рекомендации в порядке проведения интервью (например, сначала ТОПы, потом средний менеджмент).
А также:
- Нельзя интервьюировать одного человека два раза
- Интервью лучше проводить индивидуально
- Все интервью должны быть анонимными
- Работаем один час
Основные правила проведения интервью по картированию проблем:
- Интервью берется у всех (отдельно люди не выбираются)
- Используем карточки, так как они помогают задать общий язык
- Используем статистику для обработки данных
Люди могут отказаться или быть в отпуске или командировке. Если мы исследуем группу по количеству, то должно быть проинтервьюированы не менее 98 % репрезентативной выборки (из 100 человек – 98 человек). Это особенно важно при немногочисленных группах. Чтобы провести диагностику максимально качественно, нужно вовлечение всех, кто задействован в организации или команде проекта. Если вовлекаются не все, то решений может быть недостаточно, и они не смогут убедить всех.
Можно компаниям предложить облегченный способ диагностики. Например, уменьшить количество человек, которые будут включены в исследование или групповое исследование, но это не лучший вариант работы.
Как начинать проект картирования проблем при решение проблем бизнеса
Перед началом исследования у Всех участников должна быть информация о том, что начался проект. Они должны знать, как и что будет происходить во время проекта. Необходимо рассказать о технике картирования проблем и провести короткую презентацию. Мы стараемся создать атмосферу безопасности.
При подготовке мы узнаем имена, планируем время интервью. Мы не погружаемся в то, чем занимается департамент (отдел, служба).
Проведение интервью при решение проблем бизнеса
Человек должен сосредоточиться на одной или нескольких проблемах. Это либо проблемы команды, либо общие проблемы компании. Желательно об этом сразу в начале интервью проговорить с участником и попросить, чтобы они были фиксированы на главных проблемах.
Интересный вариант снижения сопротивления перед интервью: предлагаем выбрать любых пять карт и затем спрашиваем сколько карточек совпало с проблемами клиента. Как минимум одна всегда выпадает. Это говорит о том, что в основном проблемы типичны. А следовательно решения этих проблем могут быть типичными.
Как мы уже писали выше карточки служат для того, чтобы начать интервью при поиске решение проблем бизнеса.
Если интервьюируемый говорит о проблеме и ее больше никто не упоминает – это не является главной проблемой, которую должна решать команда или компания.
Исследование проблемы
Начинают исследование с распознавания ситуации.
В данной технологии работают понятия:
- Мanagement Bug (Mngt Bug) или просто «баг» – это проблема, причина или проявление, которое совершает управленец и он видит, что то, что происходит не соответствует его ожиданиям. Это «баги» управления, и они абсолютны типичны и не уникальны для бизнес-среды.
- Мanagement Fix (Mngt Fix) или «фиксы» – это решение, с помощью которого можно начать действовать. Эти решения не уникальные. Они типичные. Карточки с фиксами нужны для того, чтобы прийти к определенному образу мышления перед тем, как начать что-то делать. Очень хорошо можно придумать решение, когда баг начинается со слова недостаток (не хватает чего-либо). Одно решение может закрывать несколько проблем. Но решения не всегда очевидны и поэтому во время интервью необходимо в это углубиться.
Работа с карточками при решение проблем бизнеса
При работе с карточками выделяется один час для работы с одним человеком (индивидуально) или с командой. Помните, что человек должен сосредоточиться на чем-то конкретном во время этого интервью. Либо на проблемах своей команды или на общих проблемах компании.
Первый шаг – нам нужно определить проблему и сосредоточится на ней. В рамках часа удается отработать от 5 до 13 проблем. Но двигаемся мы поступательно, разбирая проблему одну за другой, а не все сразу.
Из стопки Mngt Bug («Баги») просим выбрать все карточки, которые относятся к этой проблеме, которую выбрал интервьюируемый (ограничений по количеству нет).
Если карточек не хватает: нет среди карточек «Баги» нужной карточки, то можно создать свои собственные (новые карточки).
Что делать с карточками, которые новые? Просто присваиваете им порядковый номер. Следующим людям можно показывать карточки и спрашивать, насколько релевантно, то, что люди ранее обозначили. И если релевантно, то обсуждаем насколько это интересно и оставляем эти карточки как дополнение к колоде.
Можно показывать ранее решенные проблемы.
Как определить, что это проблема:
- Если что – то не определено – это проблема.
- Если люди говорят, что нам не хватает (или не достает) – это очень похоже на проблему
Проблему можно считать проблемой если у нас есть хотя бы три проявления. Если у проблемы нет проявлений – это не проблема.
Чаще всего мы не работаем напрямую с проблемой. Необходимо найти причину. Для этого при интервью мы сначала находим проблему, затем ищем проявления проблемы и затем основные причины, с которыми и работаем над поиском решений. Это важно, так как решение, направленное на проблему, работает только тогда, когда проблема очень простая. И нужно понимать, что решения не всегда очевидны и просты.
Если люди не говорят о проблемах. Остаемся и говорим, о чем хотим (как в психоанализе 😊) Из практики: через 30 – 40 минут люди возвращаются к разговору о проблемах.
Проблема
Из всех карточек, которые Вы выбрали, сейчас выберете одну. Это есть проблема. Эту карточку можно положить в верхний квадрант. При подборке карточек может оказаться, что такой карточки в колоде нет. Поэтому мы можем написать новую карточку.
Когда говорят об основной проблеме и она слишком общая, может получиться, что это не проблема сама по себе, а причина для других проблем.
Бывают проблемы, проявления которых связаны между собой и рождают другие проблемы и получается порочный круг. Они становиться связанными друг с другом и начинают повторять друг друга. Типичная карточка из этой ситуации — «Отсутствие мотивации у сотрудников». В этом случае бывает важно визуализировать эту ситуацию.
Проявления
Чаще всего в выбранном пуле карточек есть проблема, и есть ее проявления. Поэтому сначала выбираются три проявления проблемы, которые располагаются во втором ряду. Если нет карточек, то их можно дополнить. Главное, чтобы проявления были написаны утверждением. Помните, что карточки при решение проблем бизнеса– это отправная точка.
После выбора трех проявлений при решение проблем бизнеса нужно подумать, насколько они актуальны. Задаем вопрос: если мы ничего не будем делать – это проявление увеличиться, останется таким же как есть либо оно исчезнет. Если проявление исчезает, то оно неактуально. Если все проявления в течение времени сходят на нет – это значит, что лучшее решение для них — это время. И можно выбрать какую-нибудь другую проблему.
Если мы не можем к проблеме найти проявления, то тогда берем карточку из проблемы перекладываем в проявления. В этом случае мы начинаем искать проблему, которая ведет к этому проявлению. При этом нужно помнить, что существует причинно-следственная связь.
На доске под каждой карточкой предусмотрено поле проявления. В нем мы можем делать соответствующую динамику проявления (увеличивается, остается прежним, уменьшается).
Итак, у Вас есть три проявления и тренды для каждого проявления (уменьшается с течением времени, не изменяется, нарастает). Отметьте соответствующий тренд.
Причины
После того, как определимся с проявлениями мы можем перейти к причинам. Это самая главная и сложная часть. Мы просим человека из колоды Mngt Bug выбрать три карточки с причинами для выбранной проблемы. Когда мы соберем проблему, проявления и причины – у нас получается полная картина и мы можем перейти к решению.
Решение
Первое на что направлены при решении проблем бизнеса – это причины. На доске предусмотрены нижние серые поля, которые помогают понять, что закрывает то или иное решение. Когда мы выбираем карточку, мы выбираем поля, которые закрывают выбранное решение. Интересная ситуация, что, подбирая решение к причинам мы можем закрыть проявления и саму проблему. При этом мы решения подбираем именно к причинам. Решения – это эксперимент. У нас есть разные варианты: например, создать новые или подобрать похожие варианты решения. При подборе решения мы несколько раз проходим по вариантам решения. Чаще бывает, что решений больше, чем три (на доске всего три поля для решения). В случае если эти решения важны, мы оставляем их все, сколько есть по факту. В результате может получиться больше, чем три решения.
Когда подбираем решения, наша позиция, как консультанта похожа на позицию фасилитатора. И если у человека не возникает решение – не надо его подталкивать к нему. При размышлении над проблемой может возникнуть желание переложить карточки исходя из изменяющегося представления об причинах, проявлениях. Это можно сделать.
Обычно решения не решают напрямую проблему. Сначала мы фокусируемся на причинах, затем проявлениях. Решение, направленное сразу на проблему, не работает. Поэтому эта технология позволяет избежать таких ошибок.
В процессе работы мы можем показывать предыдущие результаты (доски) людям. Сначала мы спрашиваем: «Вы хотели бы увидеть, что сделали другие люди?». Далее зависит от человека, что он предпочитает.
Но как правило люди хотят увидеть. Если сотрудник хочет увидеть доски, то обычно показываются «доски», где проблема была упомянута впервые. Как правило мы показываем это в Excel. Становится понятнее, что будет дальше происходить и при этом становиться очень легко высказаться. Обратите внимание: если проблема возникает первый раз – она считается первой и оригинальной! И именно ее мы и показываем впоследствии.
Мы спрашиваем: это релевантно? И мы это можем учесть в нашем новом протоколе. И мы обсуждаем насколько актуальны названные причины и решения.
Показывая предыдущие доски, мы влияем на людей и это нормально. Людям удобно и комфортно подтвердить, что эта проблема существует.
Мы показываем доски если они хотят, но после того, как они сами составят собственные доски. Это может быть основанием для дальнейших их размышлений при решение проблем бизнеса.
Решение проблем бизнеса. Использование методологии в группе
При использовании в группе (например при фасилитации) меняется цель использования этой методологии. Это легкая версия диагностики. Это очень похоже на проблему мозгового штурма. Люди будут переживать: не сказал ли я какую-то глупость и люди будут испытывать сложности при работе в группе. Способ с этим работать – это освобождающие структуры.
В групповой работе начинается работа с индивидуальной работы с досками и карточками как описано выше. Можно начать с одной доски. Потом даем немного времени и может появиться 10 -15 досок.
Затем группируемся в пары и используем технику MeWeUs. Важно, чтобы все доски были в работе. Если такая доска создана, то она нужна и ее нужно обсудить в группе. Как правило, статистически, те доски, которые более значимы — окажутся в ТОПе.
Сложность применения такой методологии в группе при решение проблем бизнеса состоит в том, что нужно убедиться, что атмосфера очень безопасна.
Презентация результата
Все названные проблемы важны. Как мы говорили за час обычно бывает от 5 до 13 досок. Люди как правило выявляют несколько проблем. Затем мы обрабатываем результаты.
Составление карты результатов исследования – это, по сути, картирование проблем. При картировании проблем мы определяем направление куда идти. Но решения могут быть не всегда очевидны.
При анализе каждое повторяющее проявление мы считаем, как вновь проявившееся. Имея определенное количество материала, можно построить корреляционные связи между «багами». Мы можем показывать сколько раз тот или иной «баг» проявляется среди проблем, причин. При этом важно сколько проблем (проявлений, причин) закрывают решения.
На презентации мы показываем количество раз и процент упоминания в выборке проблем, причин и следствий. Можно это визуализировать через размер квадрата и показать вес проблемы (частоты упоминания проблемы) — чем чаще, тем больше квадрат. Это важно для проявления, причин и проблем.
Цифровое отображение — это то, что хочет менеджмент и мы это даем. Методика позволяет увидеть, как бы сверху всю ситуацию и то, как видят ее все. Можно выделить ТОП пять проблем и это будет информативно!
Чаще всего список проблем, проявлений, причин и решений отдается заказчику, который затем проводит приоритезацию, определяет ответственных и сам начинает работать. Другой вариант — заказчик приглашает экспертов, которые могут помочь решить его проблемы.
Бывало ли у вас такое, что вам пришла в голову отличная идея, но вы не знаете, с чего начать? Чтобы воплощать идеи в жизнь, сначала их следует систематизировать и составить план.
Именно для этого и составляются карты процессов. По сути, это наглядное представление рабочего процесса, похожее на структуру разбивки работ, с помощью которого можно определить проблемные области и возможности для улучшения.
Карты процесса особенно полезны при проведении коллективного обсуждения, принятии решений или планировании проектов. Они также подходят для документирования процессов, обучения новых сотрудников и усовершенствования процессов.
Узнайте, как работают карты процессов (с примерами), каковы их преимущества и как они составляются, чтобы повысить эффективность планирования проектов и обмена информацией в коллективе.
Что такое составление карты процесса?
Составление карты процесса — это методика, используемая для наглядного изображения рабочих схем и процессов. При этом подразумевается создание карты процесса, которая также называется блок-схемой, схемой процесса или диаграммой рабочего процесса.
Карта процесса составляется с целью формирования чёткого и понятного представление принципов его работы. Так сотрудникам будет проще понять, каким образом им следует выполнять тот или иной процесс без продолжительных словесных объяснений. Составляя карту процесса от его начала до завершения, вы получаете более полное представление о том, как работает весь процесс, выявляете недочёты или вносите исправления.
Карту процесса можно использовать для наглядного отображения того или иного процесса. Как правило, такие карты используются в целях анализа, обучения, интеграции и усовершенствования процессов. Они помогают разъяснять механизмы работы сложных процессов, решать повторяющиеся проблемы в рамках данного процесса и координировать обязанности сотрудников.
Как создать карту процесса
Составить карту процесса довольно просто. Сделать это можно на бумаге или с помощью программного обеспечения для управления рабочими процессами и шаблонов. Ниже объясняется, как создать подобную карту с нуля.
Шаг 1. Определение задачи или процесса, для которого составляется карта
Для начала необходимо определить процесс, карту которого вы будете составлять. У вас есть неэффективный процесс, требующий усовершенствования? Или же это какой-либо новый процесс, о котором нужно вкратце сообщить команде? Возможно, речь идёт о сложном процессе, по которому у сотрудников часто возникают вопросы? Определите и сформулируйте проблему, для решения которой вы хотите составить карту.
Шаг 2. Составление списка работ
Зафиксируйте все задачи, требуемые для выполнения процесса. На данном этапе их порядок не имеет значения. Составьте список всех работ с указанием сотрудников, ответственных за их выполнение.
При этом желательно наладить взаимодействие с коллегами и другими заинтересованными лицами, которые будут участвовать в процессе, с тем чтобы чётко контролировать все необходимые действия и определять требуемый уровень детализации. Кроме того, обязательно определите начало и завершение процесса, чтобы понимать, какие задачи необходимо в него внести для достижения желаемого результата.
Шаг 3. Последовательность действий
Составив список всех работ, нужно будет определить последовательность их выполнения таким образом, чтобы был представлен весь процесс от его начала до завершения. На этом этапе рекомендуется проверить, не было ли что-то упущено на предыдущем шаге.
Шаг 4. Составление диаграммы с помощью символов карты процесса
Выберите нужный формат карты процесса и схематично изобразите процесс, отразив все его этапы с помощью соответствующих символов. Существует около 30 стандартных символов, которые можно использовать для представления различных элементов процесса, но в этой статье мы подробно рассмотрим наиболее распространённые из них.
Шаг 5. Завершение работы над картой процесса и предоставление её коллективу
По завершении работы над картой процесса проанализируйте её вместе с другими заинтересованными сторонами, чтобы у всех было понимание того, что на ней отображается. Проверьте, не упущено ли что-нибудь важное и нет ли на карте лишних или непонятных элементов.
Шаг 6. Анализ карты с целью доработки
Убедившись, что карта процесса точно отражает рабочий процесс, вы можете проанализировать свой новый инструмент — готовую карту процесса на предмет возможности усовершенствования самого процесса.
Проконсультируйтесь с коллегами и определите узкие места и недочёты процесса. Какие элементы можно убрать? Какие задачи можно выполнить более эффективно? Определив такие возможности для улучшения, реализуйте их и переделайте карту процесса соответствующим образом.
Попробовать ПО для управления рабочими процессами от Asana
Зачем нужна карта процесса?
Карты процессов позволяют фиксировать идеи и оптимизировать процессы путём наглядного представления информации о действиях, необходимых для реализации идеи.
Ниже приводятся несколько приёмов, которыми вы и ваша команда можете пользоваться при составлении карт процессов:
-
Выявление неэффективности: помогает распознавать узкие места, пробелы и другие проблемы в рабочем процессе.
-
Упрощение понимания идей: предполагает разбивку сложных идей на более мелкие части.
-
Повышение уровня понимания: обеспечивает чёткий разбор всех этапов процесса.
-
Планирование действий на случай непредвиденных обстоятельств: помогает определить, что следует предпринять в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и обеспечить инструкции по решению проблем.
-
Делегирование обязанностей: обеспечивает координированное распределение обязанностей между различными исполнителями и организациями.
-
Создание документации: предусматривает составление документов по процессу.
-
Чёткая коммуникация: обеспечивает простую передачу информации в удобном и визуально понятном формате.
-
Быстрое принятие решений: позволяет более оперативно принимать решения благодаря ускоренному обмену информацией.
-
Помощь сотрудникам: повышает производительность труда и удовлетворённость сотрудников результатами своей работы.
-
Соответствие стандартам: помогает предприятиям обеспечивать соответствие стандартам ISO 9000 и ISO 9001.
Читать статью «Эффективность и результативность в бизнесе — почему вашей команде нужно и то, и другое»
Типы карт процессов
Карты процессов бывают самых разных форм и размеров. Все они выполняют одну и ту же задачу, однако карты определённых типов лучше подходят для тех или иных проектов. Ниже приводятся некоторые из самых распространённых типов карт процессов.
Блок-схема
Самая простая форма карты процесса — это обычная блок-схема. В такой схеме используются символы карты процесса, которые дают наглядное представление о его исходных и конечных элементах, а также о том, какие действия необходимо предпринять для выполнения процесса.
С помощью обычных блок-схем можно планировать новые проекты, улучшать коммуникацию в команде, моделировать и документировать процессы, устранять проблемы текущего процесса, а также анализировать рабочие процессы и управлять ими.
Назначение: отображение процесса от начала до завершения, как правило, в виде последовательности.
Общая карта процесса
Общая карта процесса, которую также называют нисходящей картой или картой производственно-технологических связей, содержит общий обзор процесса. На ней представлены только самые основные действия, выполняемые в рамках процесса, а сама она отличается минимальной детализацией.
Общие карты процессов можно использовать для определения бизнес-процессов и ключевых этапов. Такие карты также полезны при обсуждении процессов с руководством или третьими сторонами, когда не нужно вдаваться во все подробности работы.
Назначение: предоставление информации об основных этапах процесса.
Детальная карта процесса
В отличие от общей карты процесса, подробная карта содержит все сведения о каждом этапе, включая подпроцессы. На этой карте фиксируются точки принятия решений, исходные ресурсы и результаты каждого этапа. Данная карта обеспечивает максимально полное понимание процесса и наиболее эффективна при определении проблемных областей благодаря уровню её детализации.
Назначение: обеспечивает полное понимание процесса со всеми деталями и вероятными проблемами.
Карта плавательных дорожек
Карта плавательных дорожек, также известная как кросс-функциональная блок-схема, или блок-схема развёртывания, предусматривает распределение работ в рамках процесса по отдельным дорожкам, за каждую из которых отвечает тот или иной исполнитель. Карта делится на каналы для каждого участника процесса с указанием каждого вида работ в канале соответствующего участника процесса. На картах процессов этого типа отображаются различные функции, выполняемые в рамках данного процесса, а также показывается взаимодействие между его участниками.
Карты с плавательными дорожками идеально подходят для инструктирования сотрудников об их должностных функциях в рамках процесса, а также для повышения их ответственности. Кроме того, они пригодятся для выявления таких недочётов в процессе, как отставание от графика, избыточность и потенциально проблемные области.
Назначение: разъяснение функций различных участников процесса.
Карта потока создания ценности
Карта потока создания ценности — это инструмент бережливого управления, иллюстрирующий процесс поставки продукта или услуги клиенту. Карта потока создания ценности, как правило, имеет сложную структуру, и в ней используется уникальная система символов, позволяющая наглядно представить поток информации и материалов, необходимых для реализации процесса.
Благодаря фиксированию таких данных, как продолжительность цикла и количество персонала, задействованного на том или ином этапе, карта потока создания ценности помогает определить варианты минимизации потерь и возможности, которые можно будет использовать в будущих проектах.
Назначение: описание процесса поставки продукта клиенту и документирование его количественных показателей.
Диаграмма SIPOC
Аббревиатура SIPOC означает Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers (поставщики, исходные ресурсы, технология, результаты, клиенты). Диаграмма SIPOC — это не столько карта процесса, сколько диаграмма с указанием ключевых элементов процесса, которую можно создать в качестве предварительного шага к разработке детальной карты процесса.
Как следует из аббревиатуры, в схеме SIPOC предполагается пять столбцов, обозначающих основные этапы процесса, его результаты, клиентов, исходные ресурсы процесса, а также поставщиков этих исходных ресурсов. Помимо подготовки более детальной карты процесса диаграмма SIPOC также нужна для определения объёма работ в сложных процессах.
Назначение: определение ключевых элементов и участников процесса.
Символы карт процессов
При составлении карт процессов используются символы из унифицированного языка моделирования (UML), отображающие ключевые элементы на карте процесса, такие как этапы, точки принятия решений, исходные ресурсы, результаты и участники процесса.
Вот наиболее распространённые символы карт процессов и их назначение:
-
Элемент начала и конца: овальные элементы, обозначающие начало и завершение процесса.
-
Этап процесса: прямоугольник означает действие или задачу, выполняемую в рамках процесса.
-
Направление: стрелки, с помощью которых соединяются этапы процесса и отображается направление потока действий.
-
Решение: ромбовидный элемент, который показывает момент, когда нужно принять решение, и обычно сопровождается вариантами типа «да» или «нет».
-
Задержка: D-образный элемент указывает на задержку процесса.
-
Документ: прямоугольник с волнистым нижним краем означает документ или информацию, которую можно прочитать. Когда документов много, они обозначаются несколькими такими символами, наложенными один на другой.
-
Данные: параллелограмм обозначает исходные или выходные данные того или иного этапа процесса.
-
Ручной ввод: прямоугольник со скошенным верхним краем указывает на этап, на котором требуется ручной ввод данных.
-
Подпроцесс: прямоугольник с двумя вертикальными линиями обозначает подпроцесс, описание которого приводится где-то в другом месте.
Есть и другие символы, которые могут использоваться на карте процесса, но приведённые здесь являются наиболее распространёнными и полезными, особенно в самом начале работы.
Пример карты процесса
Научившись создавать карты процесса любого типа, вы наверняка захотите узнать, как применить этот инструмент к команде.
Ниже приводится пример, помогающий более чётко понять, как может выглядеть карта процесса:
Приёмы составления карты процесса
Карты процессов можно формировать с учётом собственных потребностей и предпочтений, но также существуют и общие рекомендации, которые следует учитывать при составлении карт процессов, чтобы достичь максимальной эффективности. Вот несколько практических рекомендаций по построению карт процессов, на которые можно ориентироваться на начальном этапе:
Планирование карты процесса:
-
Определите границы процесса с тем, чтобы в нём была только необходимая информация.
-
Чётко поставьте задачи процесса.
-
Отображайте на карте только процессы с чётко определёнными задачами и результатом.
Составление карты процесса:
-
Проработайте процесс в обратном направлении от результата до исходной точки.
-
Обеспечьте простоту подпроцессов.
-
Включите все необходимые сведения в достаточном объёме.
-
Используйте единую систему условных обозначений, которая понятна всем участникам процесса.
Анализ карты процесса:
-
Получите отзывы ото всех участников процесса.
-
Определите альтернативные и предпочтительные пути выполнения задач (по ситуации).
-
Составьте карту процесса в его текущем состоянии, не обязательно в идеальном или чистовом виде, и улучшайте её по мере работы.
Для максимальной эффективности работы пользуйтесь этими советами на каждом этапе составления карты процесса.
Направление проектов в нужное русло с помощью карты процесса
Составление карты процесса — это эффективный инструмент для документирования и совершенствования ваших процессов. Объедините приведённую выше информацию с этими семью простыми шагами при создании рабочего процесса. Используя нужные инструменты, вы сможете составлять карты процессов и управлять этими процессами для обеспечения чёткого взаимодействия и повышения эффективности работы.
Попробовать Asana для управления работой