Как составить карту стейкхолдеров

Понятие стейкхолдера (заинтересованного лица, заинтересованной стороны) в бизнесе в целом или в некотором отдельном бизнес-проекте, как физического или юридического лица, которое может положительно или отрицательно повлиять на ведение бизнеса или на ход выполнения проекта, интуитивно известно каждому лидеру бизнеса, каждому руководителю проекта.

Концепция стейкхолдеров и принципы работы с ними нашли систематическое изложение в работах западных исследователей [2,4,7,8].

Понятие стейкхолдер (Stakeholder), которое существенно шире, иногда путают с понятием акционер (Shareholder или Stockholder). Авторы раздела «Stakeholders» сайта 12manage.com к основным группам стейкхолдеров относят следующие [8]:

• акционеры и инвесторы;
• кредиторы: банки и другие кредитные организации;
• партнеры и поставщики;
• покупатели и клиенты;
• менеджеры и высшее руководство компании;
• персонал компании;
• профессиональные союзы;
• конкуренты;
• государственные и налоговые органы;
• профессиональные ассоциации;
• средства массовой информации;
• неправительственные организации;
• общественные экологические, религиозные и пр. организации;
• местные сообщества.

Абсолютно критичное значение концепция заинтересованных сторон приобретает в проектном менеджменте, где окружение характеризуется высокой динамичностью. Корпоративные методологии в области управления проектами некоторых крупных компаний предписывают перечислять ключевых заинтересованных лиц проекта с указанием требований, предъявляемых ими к проекту, в базовом плане проекта (как правило, в разделе «план коммуникаций»). Вот как определяет понятие стейкхолдеров проекта Дэвид Клилэнд [2]:

Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий.

В цитируемом определении неявно заложена очень важная мысль: отношение того или иного заинтересованного лица к проекту характеризуется не только (мы позволим себе сакцентировать на этом внимание читателя) и не столько объективными экономическими предпосылками, а, напротив, субъективным отношением к проекту, бизнесу в целом или (что весьма критично) к лидеру этого бизнеса или руководителю проекта.

В литературе [2,4,7,8] достаточно хорошо описан инструментарий анализа стейкхолдеров на объективном уровне: разделение на внутренних и внешних стейкхолдеров, первичных и вторичных, матрицы «влияние-динамизм», «влияние-интерес» и так далее. Предлагаемые нами инструменты и подходы являются развитием идеологии анализа стейкхолдеров консалтинговой компании Strategic Management Group (SMG) и в известной степени ориентированы именно на личностный психологический анализ окружения бизнеса или отдельного проекта.

Анализ любой группы объектов, событий или явлений (как например, операционных или проектных рисков в риск-менеджменте) начинается с их идентификации. Анализ стейкхолдеров может быть проведен самостоятельно лидером бизнеса или проекта, в процессе личной консультации с консультантом или коучем, а также в групповом формате (например, на собрании Core Project Team – координационной группы проекта). В последнем случае, если члены группы не владеют инструментарием анализа стейкхолдеров, им необходима помощь опытного фасилитатора, задача которого состоит не в том, чтобы предлагать группе готовые решения, а управлять процессом анализа и разъяснять «тонкие» моменты работы с инструментами.

И у лидера, и у группы, не говоря уже о консультантах и фасилитаторах, должно сформироваться четкое представление о том, что использование инструментария анализа стейкхолдеров не дает никакой дополнительной информации об окружении бизнеса или проекта, а лишь позволяет систематизировать уже имеющуюся, подчас перевести ее с подсознательного уровня на уровень сознательного восприятия и, исходя из этой систематизированной, «разложенной по полочкам» информации, наметить адекватную стратегию работы с заинтересованными сторонами. Поэтому все предлагаемые инструменты являются по сути дела инструментами визуализации информации об окружении бизнеса или проекта, позволяющими перевести информацию из «подсознательных» в «сознательные коды».

В этой работе мы рассмотрим четыре инструмента, хорошо зарекомендовавших себя на практике:

• карта заинтересованных сторон (Stakeholder’s Map),
• таблица интересов,
• матрица «поддержка × сила влияния»,
• интегральная мера оценки окружения бизнеса (или проектного окружения) – формула Алексея Пирогова.

Последняя формула была разработана во время тренинга с сотрудниками «Пробизнесбанка», проводившегося первым из авторов. Методология оценки, заложенная в данном инструменте, предложена вице-президентом «Пробизнесбанка» Алексеем Пироговым.

Карта заинтересованных сторон

Карта заинтересованных сторон – инструмент, позволяющий наиболее адекватно провести идентификацию стейкхолдеров. Само понятие «карта» приводит нас к вопросу о соотношении между символом и объектом. Известно выражение Альфреда Коржибски, заложившего основы общей семантики, широко цитируемое теоретиками и практиками нейролингвистического программирования: «Карта – не есть территория».

То есть абстрактная конструкция, выведенная из объекта, или реакция субъекта на него не есть сам объект. Таким образом, карта заинтересованных сторон является субъективным представлением (образом) индивида (лидера) или группы об окружении бизнеса или проектном окружении. Этот образ отображается графически в виде некоторой схемы (рисунка).

Процесс идентификации стейкхолдеров до некоторой степени медитативный. Если работа производится в групповом формате или в формате личной консультации, то фасилитатор или консультант предлагает представить группе (или консультируемому) небо, в центр которого помещен лидер («светило»). Стейкхолдеры – аналог «звезд» на небе.

На этом этапе главная задача – не выпустить из поля зрения стейкхолдеров, физических или юридических лиц, которые могут повлиять со знаком «плюс» или «минус» на ведение бизнеса или реализацию проекта. К процессу идентификации стейкхолдеров в групповом формате применима технология мозгового штурма (например, [3]). При этом у каждого участвующего в сессии складывается собственная визуальная картина окружения бизнеса или проекта. Какие-то из «звезд» оказываются ближе к «светилу», какие-то дальше.

Здесь консультант или фасилитатор должен задать вопрос, на основании какого принципа участвующие в сессии расположили заинтересованных лиц в той или иной близости от лидера. Как правило, ответ, который дают участники сессий, звучит так: «Чем важнее для нас то или иное заинтересованное лицо, тем ближе мы располагаем его к лидеру». Принцип, традиционно закладываемый в визуальный образ карты заинтересованных сторон, полностью противоположен декларируемому – степень близости выражает степень возможности влияния лидера на то или иное заинтересованное лицо.

Фактически на мысленной карте выделяются три концентрические области (рис. 1):

1. Область полномочий / ответственности. В этой области находятся заинтересованные лица, находящиеся в прямом подчинении лидера. И самой примитивной стратегией взаимоотношений лидера с данным стейкхолдером может быть административное принуждение (приказ). Надо хорошо понимать, что многие проекты, особенно в крупных организациях, выполняются в рамках так называемой слабой матричной организационной структуры, когда члены проектной команды не находятся в функциональном подчинении руководителя проекта. В этом случае эта область при анализе проектного окружения может оказаться пустой.
2. Область прямого влияния. Здесь находятся заинтересованные лица, не подчиняющиеся лидеру, однако в соответствии со своим статусом лидер может использовать при выстраивании взаимоотношений с ними стратегию обмена ресурсами («ты – мне, я – тебе») или убеждения. Не исключается при этом и откровенная манипуляция. В применении к проектному менеджменту в область прямого влияния попадают члены проектной команды, не находящиеся у руководителя проекта в функциональном подчинении, другие сотрудники компании, иерархический статус которых не намного выше статуса руководителя, куратор проекта, поставщики и подрядчики (если руководитель работает с ними напрямую), клиенты компании (если руководитель работает с ними напрямую).
3. Область опосредованного влияния характеризуется тем, что лидер практически лишен инструментов прямого влияния на данного стейкхолдера. Само значение прилагательного опосредованный указывает на то, что для оказания влияния на стейкхолдера лидер вынужден пользоваться поддержкой заинтересованного лица, находящегося в области его полномочий или в области прямого влияния. В проектном менеджменте по отношению к руководителю проекта в типичной ситуации в этой области может оказаться спонсор проекта, практически весь топ-менеджмент компании, представители госорганов, конкуренты.

Как можно догадаться, формальный список стейкхолдеров в окружении бизнеса или проекта огромен и при графической визуализации карты заинтересованных сторон (например, при изображении на флип-чарте в ходе групповой работы) геометрическое разбиение по принципу «ближе – дальше» может сильно усложнить картину.

Рекомендуется соединять фигуру лидера («светило») с заинтересованными лицами («звездами») тройными (область полномочий / ответственности), двойными (область прямого влияния) или одинарными (область опосредованного влияния) линиями, пренебрегая изначальной геометрией (рис. 1 и 2). Таким образом, количество линий n = 1,2,3 характеризует степень возможности влияния лидера на заинтересованное лицо.

Как обычно происходит при использовании технологии мозгового штурма, получившаяся карта заинтересованных сторон может содержать лишнюю, несущественную информацию. Методом отсечения «шумовой» информации является экспертное оценивание консультируемым или группой «параметров важности» заинтересованных лиц.

«Важность» оценивается по двум шкалам (x / y на рис. 2), где x = -5 ÷ +5, с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень поддержки / противодействия стейкхолдером проекта, бизнеса в целом или лидера лично(!), (–5 – крайняя степень противодействия, +5 – высшая степень поддержки), у = 0 ÷ 5 с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень влияния стейкхолдера на проект, бизнес или лидера.

При этом не следует механически отсекать стейкхолдеров с нулевыми значениями степени поддержки / противодействия или силы влияния, поскольку, как мы увидим позже, нулевые значения могут быть триггерами (сигналами) рисков, исходящих со стороны проектного окружения.

Надо иметь в виду, что сам лидер является важнейшим стейкхолдером и должен дать самооценку по параметрам x / y, которая покажет (в случае достаточной откровенности с консультантом, группой и фасилитатором) степень его заинтересованности в бизнесе (проекте), а также субъективную оценку возможности управления этим бизнесом или проектом.

Именно схема, представленная на рис. 2, и носит в классической трактовке название «карта заинтересованных сторон».

Для небольших компаний, ведущих бизнес локально, сила влияния внутренних стейкхолдеров по отношению к руководителю отдельного проекта при прочих равных условиях может быть оценена в соответствии со следующим принципом:

• у = 5 – первые лица компании (президент, генеральный директор, члены cовета директоров),
• у = 4 – вторые лица компании (вице-президенты),
• у = 3 – руководители функциональных подразделений,
• у = 2 – менеджеры среднего звена,
• у = 1 – линейные менеджеры.

Этот принцип, очевидно, перестает работать, если речь идет о крупном территориально распределенном холдинге.

Выстроенная таким образом карта заинтересованных сторон позволяет визуализировать угрозы, исходящие со стороны проектного окружения. Рассмотрим рис. 2. Что касается угроз со стороны стейкхолдера «конкуренты», они совершенно очевидны. Менее очевидна ситуация со стейкхолдером «госорганы». Отношение к бизнесу или проекту стейкхолдера «госорганы» слабо-негативное (x = -2), сила влияния вполне ощутимая (у = 4), а возможность влияния лидера на данного стейкхолдера минимальна (n = 1).

Карта заинтересованных сторон, изображенная на рис. 2, носит иллюстративный характер, поэтому тех, кто использует данный инструмент впервые, следует предостеречь от соблазна излишне «укрупненного» представления групп стейкхолдеров («общественность», «госорганы», «поставщики» и так далее) Понятно, что внутри некоторой группы юридические лица (организация А или организация В) будут иметь абсолютно разные «параметры важности». При этом, что касается юридических лиц, чрезвычайно полезно указывать на схеме ЛПР (физических лиц, принимающих решения).

Также стоит обратить внимание на один щекотливый аспект. Построение карты заинтересованных сторон для бизнеса или проекта демонстрирует понимание лидером своего окружения. Несмотря на то, что, как мы отмечали, работа с этим инструментом может проводиться в групповом формате, это «понимание» не следует делать достоянием гласности, например, в организации в целом. Если лидер (руководитель проекта) оценит двух статусных лиц компании, например на +3/4, 0/3, то существует величайший риск того, что последний постарается продемонстрировать незадачливому лидеру силу своего влияния на проект, существенно превышающую его реальные полномочия.

Принципиальная схема работы с картой заинтересованных сторон прописана в табл. 1.

Действия	Вопросы
Сформулировать цели бизнеса или цели проекта. Идентифицировать стейкхолдеров.	Всеми ли стейкхолдерами цели бизнеса / проекта понимаются одинаково?
Построить карту заинтересованных сторон и определить степени возможности влияния на стейкхолдеров (n = 1,2,3).	Если возможность влияния недостаточна, в чем кроется причина? Нет соответствующих полномочий или контакта с данным стейкхолдером?
Оценить силу поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта (x = -5 ÷ +5).	В чем состоят интересы стейкхолдера по отношению к бизнесу / проекту?
Оценить силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект (у = 0 ÷ 5).	Соответствует ли полученная экспертная оценка естественной «иерархической структуре»?

Перечисленные наряду с картой заинтересованных сторон в приведенном выше списке инструменты (таблица интересов и матрица «поддержка × сила влияния») зачастую рассматриваются как вспомогательные, однако они несут дополнительную смысловую нагрузку.

Рассмотрим принципы использования таблицы интересов (рис. 3). Информация, полученная в ходе построения карты заинтересованных сторон, разумеется, может быть представлена и в табличном виде. При этом на основании полученной оценки степени поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, оценки силы его влияния на бизнес или проект, а также оценки возможности влияния на стейкхолдера можно разработать стратегию взаимодействия с данным стейкхолдером. Однако зачастую (особенно если лидер использует описанные инструменты без помощи консультанта) эти оценки формируются исходя из абсолютно формальных соображений.

Например, на собраниях проектных групп, посвященных анализу проектного окружения можно услышать такие высказывания: «Президент компании поддерживает данный проект (x = +5), поскольку проект направлен на выведение на рынок инновационного продукта, который сулит компании баснословные прибыли». При этом могут быть проигнорированы не только выводы экспертов-профессионалов, давших негативную оценку технологической или маркетинговой составляющей проекта, но и личное отношение к проекту первого лица компании.

В таблице интересов важную роль играют столбцы «интересы стейкхолдера» и «инструменты влияния». Эти столбцы представляют собой своеобразные тесты на состоятельность приведенных оценок. Если информация в них отвечает истинному положению дел, то полученные экспертные оценки будут адекватными. Кроме того, понимание интересов стейкхолдера и описание инструментов его влияния на бизнес или проект помогут разработать оптимальную стратегию взаимодействия с ним.

Матрица «поддержка × сила влияния» представляет собой систему координат xy на плоскости, на которой внутри прямоугольника -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 в виде условных значков размещаются стейкхолдеры (рис. 4). На первый взгляд, получающаяся картина не привносит ничего нового в структуру информации об окружении бизнеса или проекта. Однако это не так. Стейкхолдеры, расположенные в левом верхнем углу этой матрицы (условно говоря, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) представляют для лидера наибольшую угрозу.

Не следует также пренебрегать работой со стейкхолдерами с минимальной силой влияния, но с крайней степенью противодействия бизнесу или проекту. Одна из причин заключается в том, что эти «незначительные» стейкхолдеры могут быть использованы как инструмент давления на лидера другими заинтересованными лицами, чьи позиции не прояснены или не высказываются по политическим соображениям (x = 0), а сила влияния достаточно велика. Таким образом, нулевые значения «параметров важности» x и y могут сигнализировать о потенциальных рисках.

Если ранее (например, в таблице интересов) была прописана стратегия взаимодействия с заинтересованным лицом, то при работе с матрицей «поддержка x сила влияния» необходимо ответить на вопрос, на что направлена эта стратегия. «Параметры важности» стейкхолдеров, как было указано выше, имеют две составляющих: сила поддержки / противодействия и сила влияния.

Теоретически для снижения отрицательного воздействия некоторого стейкхолдера на бизнес или проект стратегия взаимодействия с ним может быть направлена либо на увеличение поддержки, либо на снижение силы влияния. Однако последняя стратегия довольно опасна, поскольку очевидным образом приводит к возникновению конфликта.

В литературе приводится достаточно много определений конфликтов. Например, Ольга Аллахвердова и Александр Карпенко определяют конфликт как психологическое эмоциональное (страх) и когнитивное (непонимание) напряжение, возникающее как результат реального или воображаемого (ожидаемого) ущемления своих интересов другой стороной.

Если речь идет о внутрифирменном, производственном конфликте, то источники его возникновения можно описать при помощи упрощенной модели, называемой айсбергом конфликтов. На вершине айсберга, то есть открытой позиции конфликтующих сторон лежит конфликт из-за ресурсов. Типичная ситуация складывается в проектной работе в условиях матричной организационной структуры компании, когда человеческие ресурсы находятся в двойном подчинении у руководителя функционального подразделения и руководителя проекта.

Пограничный источник возникновения конфликтов, конфликт из-за методов, лежит на «водоразделе», когда, например, участники конфликта – функциональный руководитель и руководитель проекта не могут договориться о приоритетности задач, выполняемых сотрудником. Однако, наиболее серьезные источники возникновения конфликта, идентификационные мотивы, лежат в подводной части айсберга и являются скрытыми.

Сюда относятся ценности, убеждения, негативные установки и стереотипы поведения, накопленный опыт индивида. Эти идентификационные мотивы трансформируются в факторы возникновения конфликта: структурные (например, основанные на различиях психотипов конфликтующих сторон, на гендерных различиях), информационные (когда скрытая информация дает почву для многочисленных интерпретаций и оценок), факторы ценностей, факторы отношений (вытекающие из негативных установок) и так далее [1].

На самом деле, поведение индивида в конфликтной ситуации можно условно разложить на две составляющих: стремление решить проблему, лежащую в основе конфликтной ситуации, и эго-защиту (рис. 6). Мы не будем приводить строгое психоаналитическое определение этого интуитивно понятного термина, восходящего к Зигмунду Фрейду.

По сути дела конфликта как такового (смотрите приведенное выше определение из [1]) не возникает до тех пор, пока эго-защита не превалирует над стремлением участников конфликта найти решение проблемы. Речь может идти в этом случае, например, о неумении соблюсти баланс интересов, незнании методологии принятия решений (Decision Making) и так далее.

Иными словами, классический конфликт возникает только тогда, когда среди источников его возникновения содержатся идентификационные мотивы (подводная часть айсберга). Стадии развития организационных конфликтов хорошо известны и описаны в литературе [1]. Сложность их урегулирования такова, что уже на достаточно ранних стадиях разрешение конфликта невозможно без участия внешнего посредника-медиатора.

Совершенно очевидно, что выбор стратегии взаимодействия со стейкхолдером, направленной на снижение силы его влияния, приводит это заинтересованное лицо в конфликтную зону, изображенную на рис. 6. Аналогично стратегия полного игнорирование стейкхолдеров с очень высокой степенью противодействия бизнесу или проекту, но с низкой силой влияния генерирует дополнительные «человеческие риски».

Игнорирование индивида автоматически указывает на его низкий статус и включает механизмы эго-защиты. И если в определенный момент влияние данного стейкхолдера возрастет, то он моментально попадет в опасную зону (левый верхний угол матрицы «поддержка × сила влияния», рис. 5), после чего выстраивание взаимоотношений с ним становится весьма проблематичным.

Последний аналитический инструмент, который будет рассмотрен в этой статье, мы условно называем формулой Пирогова. Во время тренинга с сотрудниками Пробизнесбанка вице-президент банка Алексей Пирогов поставил вопрос о возможности создания некоторой интегральной меры, характеризующей риски бизнеса, порождаемые человеческим фактором.

Ранее слушатели проанализировали при помощи построения карты заинтересованных сторон несколько проектов банка в области совершенствования IT-инфраструктуры. Формула, предложенная Алексеем Пироговым, и скорректированная во время обсуждения в группе, имеет следующий вид:

В приведенной выше формуле суммирование ведется по всем стейкхолдерам, исключая самого лидера. Таким образом, эта модель оценивает лишь внешние по отношению к лидеру бизнеса или проекта риски, не принимая в расчет его собственные мотивы (выражаемые открыто или глубинные, скрытые). Величина x в числителе характеризуют степень поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, величина y – силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект, величина z – возможность лидера влиять на судьбу бизнеса или проекта, то есть если отношение стейкхолдера положительно, то лидер, используя свои возможности, увеличивает эффект поддержки (умножение на n), если же отрицательно, то лидер старается снизить эффект противодействия (деление на n).

Знаменатель представляет собой нормирующий фактор (то есть ∆ = -100 ÷ +100). Действительно, наихудший для бизнеса или проекта вариант максимального противодействия со стороны стейкхолдеров с максимальной силой влияния (x = ‑5, y = 5) дает значение ∆ = -100%; наилучший, когда стейкхолдеры с максимальной силой влияния максимально поддерживают бизнес или проект, (x = +5, y = 5) дает ∆ = +100%.

После того, как эта формула была «одобрена» участниками тренинга, слушатели вычислили интегральную меру риска ∆ для рассмотренных ранее проектов. Оказалось, что проекты инициированные «снизу», интегрально получают гораздо меньшую степень поддержки, несмотря на формальное одобрение руководства, по сравнению с проектами, инициированными «сверху».

Эта модель достаточно толерантна к фигуре лидера и подразумевает, что он в состоянии использовать свои возможности «на полную катушку». В силу этого обстоятельства модель асимметрична. Для оценки ее состоятельности был разработан тестовый кейс «Компания «Иммобилити», широко используемый в настоящее время в тренингах компании CBSD Thunderbird Russia.

Группа слушателей разбивается на две подгруппы, каждая из которых получает описание одной и той же бизнес-ситуации. Первые страницы описания (общая информация) абсолютно идентичны, на последующих содержится конфиденциальная информация, разная для различных групп. Причем описания составлены таким образом, что для первой группы ситуация выглядит абсолютно провальной, для второй – вполне благоприятной. Статистика, накопленная при использовании этого кейса, показывает, что риски бизнеса или проекта, порождаемые человеческим фактором весьма высоки, если в среднем ∆ < +10%. Если же ∆ > +40%, то «человеческие риски» можно считать низкими.

В заключении хотелось бы сделать несколько замечаний для того, чтобы сформировать у читателей правильное отношение к рассмотренным выше инструментам. В последние годы в России большую популярность приобрел метод семейных расстановок Берта Хеллингера (в оригинале, без искажений, внесенных переводчиками на русский язык, основы учения Хеллингера можно прочитать в книгах [5,6]), который активно переносится консультантами, адептами метода и в другие сферы.

Появилось понятие бизнес-расстановок, организационных расстановок и так далее. Суть метода Хеллингера заключается в том, что во время групповой работы один из участников заявляет проблему, а остальных (возможно не всех) использует как заместителей людей, организаций и прочих объектов, влияющих на его жизнь. Во время сеанса происходит медленное взаимное перемещение клиента и заместителя. Первая стадия – нахождение некоторого положения, в котором (как предполагается), заместители начинают ощущать себя в роли реальных прототипов (заместительское, полевое восприятие) в текущей ситуации as is.

В завершающей стадии находится положение, в котором все участники чувствуют себя комфортно, а клиент каким-то образом получает через финальную картину расстановки решение заявленной проблемы (желаемая ситуация as to be). Иногда в качестве заместителей используются не живые люди, а неодушевленные предметы. По сути дела хеллингеровские расстановки – ничто иное, как «ожившая» карта заинтересованных сторон или ее модификация – матрица «поддержка × сила влияния».

Метод Хеллингера весьма часто критикуют за невозможность обоснования классическими методами психотерапии феномена заместительского восприятия и отсутствие широкой базы подтвержденных научных исследований относительно эффективности расстановок. Мы не станем высказываться ни в поддержку метода Хеллингера, ни против него.

Однако, само существование метода Хеллингера – прекрасное эмпирическое доказательство того факта, что геометрическая модель окружения бизнеса или проекта может привнести понимание ситуации, в которой оказывается лидер. Тут мы должны сделать важную оговорку: при наличии качественной информации. Действительно, если не опираться на полунаучные и эзотерические концепции, то даже эксперимент c тестовым кейсом «Компания «Иммобилити»», проводимый в CBSD Thunderbird Russia, показывает, насколько важно при анализе окружения бизнеса или проекта обладать адекватной информацией, полученной из адекватных источников. Работа с картой заинтересованных сторон, таблицей интересов, матрицей «поддержка × сила влияния», формулой Пирогова не даст готового решения – она прежде всего заставит задуматься и задать самому себе многочисленные «почему?».

Литература

1. Аллахвердова О.В., Карпенко А.Д. Медиация – переговоры с участием посредника. СПб: Изд-во Спб ун-та, 2007.
2. Клилэнд, Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте. В кн. «Управление проектами» под ред. Дж. К. Пинто. М.: Питер, 2004.
3. Панфилова, А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений. М.: Флинта, МПСИ, 2007.
4. Gardner, J. R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Handbook of Strategic Planning. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Love’s hidden symmetry: What makes love work in relationships. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Farewell: Family constellations with descendants of victims and perpetrators. Heidelberg, Germany, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Who Matters to CEOs. An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, No. 5, p. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Просмотры: 97 769

Обратите внимание на количество стейкхолдеров. Мы добавляли карточки всех, кто мог касаться бизнеса клиента: чиновников, топ-менеджеров, бизнес-партнёров, брокеров и даже сам ковид.

2. Карта сервиса для малых и средних ресторанов GetPlace.io. Она отличается тем, что мы каждому отдельному стейкхолдеру прописали его интересы. Это помогло разобраться, с кем нам надо общаться, чтобы проверить гипотезы и сравнить с практикой.

Определите, кто ваши стейкхолдеры и составьте для них правильный план коммуникации с учетом их влияния на проект и интересов. Будьте уверены в соблюдении сроков и ожиданий, используя карту взаимодействия со стейкхолдерами.

Управление ожиданиями стейхолдеров

Карта взаимодействия со стейкхолдерами

О карте взаимодействия со стейкхолдерами

При планировании и выполнении проекта важно управлять заинтересованными лицами (стейкхоледрами) . Ими могут быть все, кто может повлиять на проект. На определенном этапе проекта вы можете ожидать, что у вашей организации будут внешние и внутренние заинтересованные стороны. К внешним стейкхолдерам относятся клиенты, влиятельные лица отрасли, профильные эксперты и лидеры мнений; к внутренним стейкхолдерам относятся команды и члены команд, руководители и отделы. Управление стейкхолдерами и их ожиданиями, общение с ними является неотъемлемой частью своевременного завершения проекта, поэтому здесь мы расскажем, как можно составить карту взаимодействия со стейкхолдерами.

Как провести анализ стейкхолдеров?

Запланируйте коммуникацию со стейкхолдерами на ранней стадии проекта.В большинстве случаев стейкхолдеры будут предоставлять важные сведения и ресурсы на протяжении всего проекта. Поэтому важно заручиться их поддержкой как можно раньше, чтобы убедиться, что они понимают свою роль и у них не предвидится обстоятельств, которые могут негативно повлиять на сроки.

Когда карту взаимодействия со стейкхолдерами?

Даже если вам не удалось составить план взаимодействия со стейкхолдерами, никогда не поздно начать. Коммуникация со стейкхолдерами имеет решающее значение для обеспечения успеха проекта.

Создайте свой собственный план взаимодействия со стейходлдерами и визуализируйте его в виде карты вместе с sBoard.

1. Определите всех стейкхолдеров

Подумайте о стейкхолдерах, которые должны быть вовлечены в этот проект. Большинство карт стейкхолдеров, представлены в виде матрицы 2 на 2. Матрица анализа стейкхолдеров делит их на тех, кто оказывает высокое влияние на проект и больше всех заинтересесован, кто оказывает высокое влияние на проект и мало заинтересован, кто оказывает малое влияние, но очень заинтересован, кто не сильно заинтересован и оказывает малое влияние на проект.
Такой формат показывает, каким заинтересованным сторонам отдать предпочтение и с кем выстраивать коммуникацию в первую очередь. Запишите полный список стейкхолеров и помните, что стейкхолдерами могут быть как организации и команды, так и отдельные людей, группы людей.

2. Сгруппируйте стейкхолдеров по категориям

Для начала необходимо составить список всех заинтересованных в проекте лиц, групп и организаций. Далее вы определяете приоритеты стейкхолдеров на основе их влияния на проект и пытаетесь понять, как лучше всего взаимодействовать с ними в ходе проекта Планирование коммуникации со стейкхолдерами помогает вам снизить риски и оправдать ожидания.

Чтобы еще больше сузить список, начните с организаций и команд и определите отдельных заинтересованных лиц в этих группах. Это поможет вам более эффективно общаться с этими группами. Затем сгруппируйте стейкхолдеров по интересам, например, тех, кто обеспокоен финансовыми последствиями проекта, или тех, кто необходим для окончательного рассмотрения.

Теперь вы можете приступить к составлению карты интересов и влияния стейкхолдеров на самой матрице стейкхолдеров. Подумайте о тех, кто скорее всего, охотно поддержит ваш проект, и о тех, кто может намеренно или ненамеренно выступать в роли блокировщиков. Затем нанесите каждого стейкхолдера на матрицу. Определите, как с ними нужно коммуницировать: следует ли их удовлетворять активными отчетами по проекту, будут ли они активно участвовать в повседневной работе, если их роль заключается только в наблюдении за ходом работ, или им просто необходимо быть информированными о проекте. Многие команды считают полезным нарисовать линии, соединяющие заинтересованные стороны с взаимозависимостью. В целом, помните, что ваши приоритеты могут меняться по мере развития проекта, и вы всегда сможете вернуться к анализу позже.

3. Определите приоритеты стейкхолдеров

После того, как матрица будет готова, немедленно используйте ее, обсудив с командой. Пройдитесь по каждому стейкхолдеру из списка и задайте следующие вопросы: Какие ресурсы вам нужны от данного человека/группы лиц? Как часто и каким способом вы должны с ними общаться? Что побуждает его/их участвовать в проекте?

4. Проанализируйте список стейкхолдеров

Цель составления карты взаимодействия — помочь вам лучше согласовать и наладить коммуникацию со стейкхолдерами. Это важно для того, чтобы обеспечить соблюдение сроков проекта и управления ожиданиями стейкхолдеров в соответствии с их уровнем участия, влияния и заинтересованности.

Какова цель анализа стейкхолдеров?

Чтобы построить карту взаимодействия со стейкхолдерами, необходимо выполнить следующие четыре шага:
1) Определить стейкхолдеров,
2) Сгруппировать стейхолдеров по категориям,
3) Расставить приоритеты и расположить заинтересованные стороны на карте стейкхолдеров в соответствии с влиянием и интересами,
4) Проанализировать список вместе с командой для определения плана действий.
После выполнения этих четырех этапов вы и ваша команда должны иметь хорошее представление обо всех стейкхолдерах. Также должно быть ясно, как лучше всего общаться с каждым стейкхолдером, как управлять ожиданиями и смягчать любые задержки, когда может существовать зависимость от стейкхолдера.

Каковы 4 шага в процессе построения карты взаимодействия со стейкхолдерами?

Часто задаваемые вопросы карте взаимодействия со стейкхолдерами

В продолжение недавней статьи про категории стейкхолдеров, сегодня разберем, зачем вообще их классифицировать и какие техники из BABOK®Guide подходят для этого. Читайте далее, чем хороша луковичная диаграмма, для чего строить карту влияния/воздействия, как распределять ответственность по RACI-матрице и какова польза от персонификации (архетипирования) заинтересованных сторон.

Техники BABOK®Guide для определения стейкхолдеров и поиска стратегий работы с ними

В теории стейкхолдеров выделяют следующие ключевые шаги по анализу и управлению заинтересованными сторонами:

• определение их категорий;
• выявление потребностей каждой выделенной категории;
• анализ интересов и влияния стейкхолдеров;
• разработка плана по управлению стейкхолдерами, включая планирование их вовлечения в проект (в нашем случае задачи бизнес-анализа);
• реализация запланированных работ;
• анализ результатов.

Можно сказать, что начальным этапом взаимодействия со стейкхолдерами является определение и тщательный анализ всех заинтересованных сторон, чтобы выявить каждого участника будущего изменения и понять его роль, отношение к планируемому изменению, решению и бизнес-анализу в целом, а также определить уровень полномочий и власти (влияния). Для этого BABOK®Guide рекомендует использовать набор техник под названием «Список, карта или персоны заинтересованных сторон», каждую из которых мы подробно рассмотрим далее.

Список стейкхолдеров: как составить и что в нем должно быть

На первый взгляд, список заинтересованных сторон – это самое простое их представление в виде перечня лиц и организаций с кратким описанием их характеристик. Чтобы данный список был полезен бизнес-аналитику и позволил понять ключевые интересы всех стейкхолдеров, а также помог сформировать план их вовлечения, рекомендуется включить в него следующие характеристики каждой заинтересованной стороны:

• контактная информация (ФИО, телефон, email, профили в соцсетях, предпочитаемый способ связи);
• положение относительно предприятия (внутри или вне его);
• название должности;
• общий характер текущей деятельности (менеджер или специалист);
• выполняемая роль в проекте бизнес-анализа в соответствии с категориями, которые выделяет BABOK, о чем мы недавно рассказывали;
• географическое расположение;
• какие-то личностные особенности, например, предпочтительный способ связи и восприятия информации (таблицы, графики, текст), профессиональный бэкграунд, отношение к команде и аналитику пр.

Для начальной генерации этого списка могут применяться другие техники BABOK, например, мозговой штурм, карты ассоциаций, scope-модели, организационное моделирование, анализ бизнес-правил, а также семинары и опросы, о которых мы говорили здесь.

Луковичная диаграмма

Внешний вид этой графической схемы напоминает луковицу в разрезе, по слоям которой расположены различные категории стейкхолдеров, по степени их вовлеченности в решение. В центре располагаются те, кто взаимодействует с продуктом напрямую (например, команда реализации) или участвует в изменяемом бизнес-процессе (конечные пользователи). В следующих слоях по мере удаления от сердцевины находятся стейкхолдеры, которые являются частью более крупной организации, такие как спонсор проекта и топ-менеджмент, или вообще находятся за ее пределами (клиенты, поставщики, регуляторы).

Карта или матрица стейкхолдеров

Эта таблица, которая соотносит уровень влияния стейкхолдера на ход проекта с уровнем воздействия результата на самого стейкхолдера. Влияние – это своего рода сила воздействия стейкхолдера на проект, например, возможность менять объем и характер инвестирования/бюджетирования, способность менять поведение людей, принимающих решения по ключевым вопросам, и т.д. А воздействие на стейкхолдера означает степень изменения полномочий и обязанностей заинтересованной стороны в контексте будущего изменения.

По аналогии с техникой SWOT-анализа, карта или матрица стейкхолдеров выделяет 4 квадранта, по которым располагаются различные стейкхолдеры:

• Сильное влияние/Сильное воздействие, где находятся ключевые игроки в инициативе изменений, например, спонсор проекта, руководитель подразделения, непосредственно задействованного в изменении. Бизнес-аналитик должен регулярно вовлекать их в задачи анализа и стараться получить их поддержку.
• Сильное влияние/Слабое воздействие – потребности этих стейкхолдеров должны быть удовлетворены в первую очередь. Сюда относится топ-менеджмент предприятия, иногда регулятор и поставщик. Бизнес-аналитик должен вовлекать этих стейкхолдеров в задачи анализа и учитывать их мнение, стараясь повысить уровень их заинтересованности в деятельность по проведению изменения.
• Слабое влияние/Сильное воздействие – эти стейкхолдеры являются идейными сторонниками и группой поддержки проекта изменения. К этой группе можно отнести операционную поддержку, конечных пользователей и клиентов. Обычно бизнес-аналитик получает важную информацию от этих заинтересованных сторон и должен показывать интерес к их потребностям, предлагая возможности их удовлетворения через изменение.
• Слабое влияние/Слабое воздействие – этих стейкхолдеров достаточно периодически информировать о ходе проекта через общие или заранее определенные коммуникации. Дополнительное вовлечение может переместить их в квадрант “идейных сторонников”, что даст инициативе больше поддержки. К таким стейкхолдерам можно отнести экспертов предметной области, поставщиков, специалистов по реализации.

Влияние стейкхолдера	Воздействие изменения на стейкхолдера
Сильное	Слабое
Сильное влияние стейкхолдера на изменение	Ключевые игроки изменения: спонсор проекта, руководитель непосредственно задействованного подразделения, которых нужно регулярно вовлекать в задачи бизнес-анализа, стараясь получить их поддержку	Топ-менеджмент предприятия, иногда регулятор и поставщик, которых необходимо вовлекать в задачи бизнес-анализа и учитывать их мнение, стараясь повысить уровень их заинтересованности в изменении
Слабое влияние стейкхолдера на изменение	Операционная поддержка, конечные пользователи и клиенты, от которых бизнес-аналитик получает важную информацию и должен показывать интерес к их потребностям, предлагая возможности их удовлетворения через изменение	Эксперты предметной области, поставщики, специалисты по реализации, которых достаточно периодически информировать о ходе проекта через общие или заранее определенные коммуникации и стараться переместить их в группу поддержки через дополнительное вовлечение

Матрица ответственности или RACI-таблица

Эта таблица показывает степень ответственности и вовлечения стейкхолдеров относительно изменения в следующих терминах:

• Исполнитель (Responsible, R) – человек, выполняющий задачу, например, бизнес-аналитик, тестировщик;
• Ответственный (Accountable, A) – человек, отвечающий за успешное выполнение задачи и принимающий решения, аналогично владельцу бизнес-процесса. Эту роль в RACI-матрице может занимать только 1 персона, например, спонсор проекта.
• Консультирующий (Consulted, C) – стейкхолдер, обладающий специальными знаниями или опытом, которыми он может поделиться, например, эксперт предметной области;
• Информируемый (Informed, I) – стейкхолдер, которого следует держать в курсе о ходе выполнения задачи и ее результатах. В отличие от консультирующего, коммуникация с информируемым стейкхолдерам направлена в одну сторону: от бизнес-аналитика к заинтересованной стороне. Например, эту роль может выполнять регулятор или клиент.

Участник процесса разработки решения	Роль в RACI
Бизнес-аналитик	A
Менеджер проекта	I
Спонсор проекта	I
Эксперт предметной области	C
ИТ-архитектор	C
Ведущий разработчик	R
Тестировщик	R
Конечный пользователь	С

Чем RACI-таблица отличается от матрицы ролей и прав, часто используемой для описаний CRUD-операций с разными данными, и можно ли их использовать вместе в разработке ТЗ на ИС, читайте в нашей новой статье.

Кто ваши стейкхолдеры: персонифицируем и описываем архетипы

Последним способом из техники BABOK®Guide «Список, карта или персоны заинтересованных сторон» является выделение архетипов стейкхолдеров, чтобы увидеть за ними личности и понять их ключевые интересы, боли и опасения. Это напоминает процесс сегментации целевой аудитории в классическом маркетинге, когда за необходимо сформировать рекламное предложение персонально по потребностям каждого клиента. На практике для составления такого психологического портрета чаще всего используется методика 5W от маркетингового консультанта Марка Шеррингтона (Mark Sherrington), получившая такое название по количеству первых букв в вопросах, задаваемым при разработке нового продукта:

• Что? (What?) – какой продукт вы предлагаете целевой аудитории?
• Кто? (Who?) – кто потребитель продукта (каковы его уникальные характеристики)?
• Почему? (Why?) – какую потребность удовлетворяет продукт, т.е. по каким причинам потребитель выбирает именно его?
• Когда? (When?) – в какие моменты совершается покупка?
• Где? (Where?) – в каких точках контакта с потребителем принимается и реализуется решение о покупке?

Хотя эта методика относится к маркетингу и больше походит к области продуктовой аналитики, а не к классическому бизнес-анализу, рассматриваемому в BABOK®Guide, ее вполне можно использовать для персонификации или описания прототипов стейкхолдеров. Для этого следует заменить термин «продукт» на «решение», «потребитель» на «стейкхолдер», а «покупка» на «изменение». В заключение подчеркнем, что не стоит путать 5W от Марка Шеррингтона с техникой анализа корневых причин 5Why, о которой мы упоминали здесь.

Проверить, насколько хорошо вы усвоили материал этой статьи вы можете прямо на нашем сайте, выполнив открытые тесты по BABOK®Guide на нашем сайте (бесплатно и без регистрации): здесь, здесь, здесь и здесь.

Подробнее узнать про эти и другие техники BABOK®Guide с тонкостями их применения на практических примерах вам помогут курсы нашей Школы прикладного бизнес-анализа в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

• Лучшее из BABOK®Guide: ТОП-10 задач и техник для аналитика
• Управление бизнес-анализом – курс для руководителей

Идеальные руководства по созданию карты заинтересованных сторон

Работая в организации, необходимо научиться как создать карту стейкхолдеров. Создать карту заинтересованных сторон очень сложно, особенно если вы не знаете, с чего начать и какие полезные и полезные инструменты вы можете использовать. Кроме того, есть много вещей, которые вы должны учитывать, например, включение в ваши карты различных элементов, таких как фигуры, изображения, текст и многое другое. Если вы хотите научиться создавать уникальную и превосходную карту заинтересованных сторон, вы должны прочитать эту статью. Мы дадим вам самые простые методы создания карты стейкхолдеров с использованием практических приложений онлайн и офлайн.

• Часть 1: Как создать заинтересованный Mac онлайн
• Часть 2: Как создать карту заинтересованных сторон в Excel
• Часть 3: Советы по составлению карты заинтересованных сторон
• Часть 4: Часто задаваемые вопросы о создании карты заинтересованных сторон

Часть 1: Как создать заинтересованный Mac онлайн

Использование MindOnMap

Существует множество приложений, в которых вы можете попытаться создать карту заинтересованных сторон онлайн. Одним из таких онлайн-приложений является MindOnMap. Этот инструмент имеет множество функций, которые вам понравятся, если вы будете использовать их на своих картах заинтересованных сторон. Он имеет привлекательные темы, шрифты, стили шрифтов, стрелки, различные формы, различные значки, стили и многое другое. Вы можете использовать этот инструмент как профессиональный пользователь, потому что в нем есть все, что вы хотите, чтобы создать карту с помощью простых методов. Таким образом, вы можете быть уверены, что ваша карта заинтересованных сторон будет понятна другим. Честно говоря, даже ребенок способен использовать это приложение.

Более того, MindOnMap может предложить вам множество вещей, таких как многочисленные готовые к использованию шаблоны, создатели планов жизни, создатели карт отношений и т. д. Кроме того, лучшая часть использования этого создателя карт заключается в том, что он может автоматически сохранять вашу работу каждый раз. Если вы случайно закрыли MindOnMap в своем браузере, вам нужно будет только снова открыть его и продолжить работу. Нет необходимости начинать с самого начала. Наконец, MindOnMap 100% бесплатен. Вы можете использовать различные шаблоны и инструменты, ничего не покупая, что отлично подходит для всех пользователей. Чтобы создать карту заинтересованных сторон с помощью MindOnMap, выполните следующие простые шаги.

Прежде чем перейти к последнему шагу, давайте сначала узнаем значение каждого квадранта в данном образце карты заинтересованных сторон и рекомендуемые действия.

Высокая мощность, высокий интерес (ВКЛЮЧЕНИЕ)

◆ Проводить консультации с заинтересованными сторонами.

◆ Должен предложить партнерство.

Высокая мощность, низкий процент (УДОВЛЕТВОРЕНИЕ)

◆ Следите за удовлетворенностью людей.

◆ Поднимите интерес до высокого уровня, если это возможно.

Низкая мощность, высокий интерес (ИНФОРМАЦИЯ)

◆ Создайте опрос, чтобы узнать мнение и мнение людей.

◆ Держите всех в курсе.

Низкая мощность, низкий интерес (МОНИТОР)

◆ Должна быть доступна основная информация.

◆ Наблюдайте за реакцией каждого.

В этом посте мы обсудим, как создать карту заинтересованных сторон с помощью Excel. В Excel есть много инструментов, которые вы можете использовать для своих карт, таких как вставка фигур, изображений, онлайн-изображений, цветов, интеллектуальной художественной графики, диаграмм и т. д. Вы также можете легко сохранить окончательный результат в различных форматах, документах PDF, XPS, данных XML, книге Excel и т. д. Однако это приложение немного сложно для новичков, особенно если вы не знакомы с Excel. Он имеет множество вариантов, которые вы можете найти с помощью этого инструмента. Кроме того, вы можете использовать Excel для создания диаграммы Ганта. Однако процесс установки этого производителя стейкхолдеров сложен. Есть много вещей, которые вы должны сделать, прежде чем вы сможете использовать его. Выполните следующие шаги, чтобы создать карту заинтересованных сторон с помощью Excel.

Часть 3: Советы по составлению карты заинтересованных сторон

Вот советы, которым вы можете следовать, чтобы создать карта заинтересованных сторон.

1. Не все заинтересованные стороны одинаковы

Вы должны знать уровень важности каждой заинтересованной стороны. Таким образом, вы можете получить представление о том, что вы должны расставить по приоритетам в первую очередь.

2. Карта заинтересованных сторон должна быть всеобъемлющей

Карта заинтересованных сторон должна быть максимально подробной, чтобы вы и ваша компания могли понять каждую часть данных на вашей карте.

3. Взгляните с другой точки зрения

Рассмотрим опыт с точки зрения клиента. Анализ заинтересованных сторон и взаимодействий через различные призмы поможет вам узнать, кто отсутствует или какая группа представлена чрезмерно. Вы сможете более эффективно общаться с каждой группой.

4. Вы должны оставаться доступным

Всегда делайте линию связи открытой. Вы всегда должны поддерживать связь с другими заинтересованными сторонами. Слушайте их, взаимодействуйте с ними и задавайте свои вопросы, когда они что-то говорят или предлагают. Помните, что общение — лучший способ обмена информацией.

5. Обновите карту заинтересованных сторон

Проверяйте карту заинтересованных сторон каждый раз, когда есть прогресс. Таким образом, вы будете знать, нужно ли внести какие-то изменения в ваши карты.

Часть 4: Часто задаваемые вопросы о создании карты заинтересованных сторон