Как составить кейсы для банка

Текущая
ситуация любого банка на рынке услуг
требует постоянного внимания к
соответствию подготовки персонала
банка, с одной стороны, и существующих
на данном этапе запросов и требований
рынка, настроений и ожиданий клиентов
— с другой. Это приводит к необходимости
постоянно быть в курсе происходящих
событий на участках непосредственной
работы банка с клиентами (в филиалах и
отделениях). В этой связи представляется
целесообразным использование постоянно
действующего информационного блока
данных, позволяющего осуществлять
непрерывную оперативную связь и
согласование процесса подготовки
персонала с текущей практикой работы
банка.

Одним
из возможных вариантов реализации
такого рода «обратной связи»
является использование «банка ситуаций
повышенной трудности». Это набор
определенных, взятых из текущей практики
ситуаций, которые на данном этапе
функционирования банка представляют
наибольшие трудности для специалистов
в их работе с клиентами.

Приведенные
ситуационные задания*(202)
(кейсы) предполагают не только наличие
профессиональных знаний у сотрудников,
но и их умение выйти из сложных ситуаций,
проявить находчивость и ориентироваться
не только на интересы клиента, но и банка
(см. критерии
оценки
в Экспертном листе).

К
заданиям даны правильные (на момент их
написания) ответы. Вместе с тем при
использовании данных заданий и ситуаций
в конкретном банке необходимо переработать
и адаптировать их к условиям банка.

Проблемы, задания и примерные ответы

1. При оценке специалистов по обслуживанию корпоративных клиентов

Задание
1.
«VIP-клиент».

Однажды
к Вам приходит VIP-клиент с большим
количеством платежных поручений на
списание средств с расчетного счета.
Сумма списания была достаточно высокой
(около 12 млн. рублей). Обычно с такими
клиентами отдел работает очень
внимательно, т.е. довольно точно известно,
когда будет производиться списание
больших сумм, когда ожидается последующее
поступление. Но с этим клиентом такого
контакта нет. Он не желает ни о чем
говорить и не предупреждает о своих
действиях.

Итак,
клиент предъявляет контролеру платежные
поручения на сумму 12 млн. руб. Контролер
в замешательстве — а как же с корсчетом,
есть ли средства у банка, сумеют ли
закупить такую сумму, если это происходит
около 13 часов дня?

Задание:

1.
Рассмотрите данный случай ситуативно,
в момент прихода клиента, и составьте
план действий и разговора с клиентом.

2.
Рассмотрите эту ситуацию с учетом
будущих взаимоотношений с клиентом.

Задание
2.
Заместитель главного бухгалтера
Департамента народного образования
округа (главный бухгалтер сейчас в
отпуске) приходит в Ваш банк. Его
организация находится здесь на
обслуживании. Сегодня ему позвонила
сотрудница отдела обслуживания
юридических лиц и сказала, что с его
счета по решению арбитражного суда
списана значительная сумма на инкассо
(Мосэнерго подавало в суд). Он с этим не
согласен и хотел бы выяснить, за какой
срок производится списание. Он уверен,
что у Департамента все уже оплачено.

Заместитель
главного бухгалтера хотел бы узнать у
Вас, что можно сделать.

Предложите
решение проблемы клиента.

____________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_____________________________________________

К
варианту ответа:

Сотрудница
должна вежливо пояснить все позиции,
касающиеся существа дела, и порекомендовать
в соответствии с законом подать в
арбитражный суд на Мосэнерго, если
клиент уверен в своей правоте.

Задание
3.
В банк приходит представитель АООТ
«Станкоконструкция». После проверки
налоговой инспекции с расчетного счета
данной организации должна быть списана
значительная сумма в уплату штрафа.
Представитель организации не согласен
с этими штрафными санкциями и хотел бы
их приостановить. Что в этой связи может
посоветовать работник отдела обслуживания
юридических лиц?

Оптимальный
ответ:

Можно
предупредить клиента, что если он не
сможет принести «отзыв штрафа» из
налоговой инспекции в течении операционного
дня, то данная сумма будет списана.
Поскольку в соответствии с законодательством
РФ налоговая инспекция имеет право без
акцепта списывать денежные средства
со счета организации. В случае наличия
средств на счете банк обязан осуществить
безоговорочное списание средств по
выставленному без акцепта платежному
требованию. Все остальные вопросы
несогласия клиент должен выяснить в
дальнейшем с налоговой инспекцией. В
крайнем случае возможно частичное
списание данной суммы.

Задание
4.
К Вам обращается главный экономист
магазина «Ежик». Банк исполнял его
аккредитив в пользу экспортера товаров
личного потребления. Представители
фирмы — экспортера «Инвизит»
сообщили, что деньги на их счет не
поступили.

Он
обращается за разъяснениями к сотруднику
отдела обслуживания юридических лиц,
предполагая, что работники банка
неправильно написали название фирмы:
не «Инвизит», а «Индезит».

Оптимальный
ответ:

Сотрудник
банка должен прояснить, что в данной
ошибке виноваты сами сотрудники
магазина-клиента; сотрудник должен
поднять документы, в соответствии с
которыми было осуществлено списание,
и показать их клиенту.

В
случае ошибки клиента можно порекомендовать
клиенту написать заявление и рассказать
о том, как будет осуществляться отзыв
этого платежного поручения. Поиск денег
будет вести сам банк. Минимальное время
на это: если платеж по Москве 2-3 дня, в
другие города — 1-3 недели.

Соседние файлы в предмете Банковский менеджмент

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Автор:  Александр Сергеевич Литвинов , Начальник отдела развития и поддержания лояльности  банка

На сегодняшнем этапе развития методологий формирования кадрового состава и подбора персонала, кейсовый метод со сбором фокус группы успешно себя зарекомендовал в таких сферах как IT и Консалтинг.  Однако представители такой консервативной сферы как банковская, с огромной опаской смотрят на подобные нововведения. В России лишь некоторые банки оценили эффективность данного метода при формировании кадрового состава. Однако, все больше молодых специалистов с новым видением ситуации пытаются внедрять кейсовый метод в данную отрасль.

 В основном, кредитных специалистов и территориальных менеджеров отбирают посредством стандартного двухступенчатого интервью.

В условиях не интенсивного метода развития банка, данный метод отбора является достаточно надежным и дает удовлетворительный результат.  Но если руководство банка ставит перед собой амбициозные цели, такие как существенное увеличение присутствия банка на территории, а также значительное увеличение показателей (объем кредитования, количество предоставленных дополнительных услуг), то расширение штата неизбежно.

По теме: Практический кейс по оценке ответственности при подборе персонала

Обычно в данной ситуации открывается сразу несколько позиций без особой приоритетности. В такой ситуации применение стандартного метода отбора может значительно увеличить среднее время закрытия позиции, ввиду необходимости уделять персональное внимание каждому кандидату на обоих этапах собеседования (среднее затрачиваемое время: 1,5 часа на каждого претендента).

Пример: при пяти открытых позициях и минимум двух претендентах на каждую вакансию среднее время, затраченное только на процесс собеседования, пятнадцать часов, т.е. два полных рабочих дня.

Более эффективный метод отбора в данной ситуации — это кейсовый метод в фокус группе, так как у кадрового специалиста есть возможность за короткий промежуток времени проверить большое количество претендентов на позицию, и что самое важное: оценить их по большому спектру компетенций

Большинство банков страшатся его, так как считают, что кредитные специалисты и территориальные менеджеры банка должны обладать глубокими знаниями финансовой сферы, иметь достаточный релевантный опыт (обычно от двух лет), а компетенции данных специалистов значительно отличаются от навыков консультантов и территориальных менеджеров других сфер, например, рынка FMCG.

Эти факторы подталкивают кадровых специалистов на мысль, что сбор фокус группы и отбор кейсовым методом крайне неэффективны.  Это большая ошибка, и большинство российских банков уже поняли ее.

В первую очередь, для внедрения данного метода кадровый специалист должен выделить основные компетенции необходимые работникам для выполнения своих должностных обязанностей и создать чек-листы с конкретными маркерами проявления данных компетенций. По статистике для того, чтобы выполнять поставленные задачи, кредитные специалисты и территориальные менеджеры должны обладать высокими коммуникативными навыками, навыками продаж, инициативностью и исполнительностью. Стандартный метод отбора не дает возможности оценить данные компетенции у претендентов на вакансию.

После определения необходимых компетенций HR-специалист приступает непосредственно к разработке кейсов. Лучше всего создать кейс не связанный с деятельностью компании для более независимой оценки претендента.  Так, для оценки коммуникативных навыков и навыков продаж, подойдет любой кейс, имитирующий переговорный процесс.

Существуют два варианта проведения кейса

• Между потенциальными кандидатами. В этой ситуации кадровый специалист также может оценить лидерские и презентационные навыки претендента.
• Между кадровым специалистом и потенциальным кандидатом. При таком методе кадровый специалист может персонально убедиться в наличии необходимых навыков у кандидата, например:

А) способность выявлять потребность;

Б) навыки деловой лексики;

В) способность работать с ценностями клиента;

Г) стрессоустойчивость.

Для повышения эффективности можно провести оба варианта кейсов в один день.

Инициативность и исполнительность также возможно проверить кейсовым методом. Здесь лучше всего подойдет кейс на самопрезентацию при изменяющихся условиях.

Пример кейса. Компания терпит убытки в течении последних двух лет. Руководство организации решило уволить предыдущего руководителя и назначить нового более амбициозного.

По теме: Кейс : Групповое собеседование в IT-компании: «посторонним вход воспрещён»?

Новый руководитель решил собрать общее совещание для оценки текущей ситуации. Его основная цель — найти и избавиться от неэффективных сотрудников в компании. На совещание приглашены:

1. специалист по работе с клиентами (горячая линия);
2. территориальный менеджер по развитию сети;
3. начальник группы продаж;
4. руководитель регионального развития;
5. начальник управления по развитию бизнеса.

Затем претенденты разбирают себе роли (в этот момент также можно выделить лидерские качества) и получают от тренера информацию о позиции, включающую в себя показатели эффективности. Данные показатели обязательно должны быть неудовлетворительными. В момент презентации руководителю участники должны предложить свои инициативы для выхода из кризиса и подробные шаги для их достижения, а также презентовать себя так, чтобы остаться работать в компании. Что касается исполнительности, то здесь можно дать участникам подробные алгоритмы самопрезентации и посмотреть насколько кандидаты следуют им.

Данные кейсы уже работают в системе подбора персонала одного из крупнейших банков, и их эффективность подтверждена результатом. Среднее время адаптации сотрудника и выход его на нужные позиции проходит значительно быстрее: с 2,5 месяцев до 1 месяца. Среднее время закрытия позиции сократилось примерно на 50%.

Однако существуют и недостатки данного метода. Основной — это эффект сравнения

Сотрудник кажется лучшим только в сравнении с другими находящимися в аудитории кандидатами. Эта проблема легко решается дополнительным интервью с лучшими кандидатами после ассесмента.  Желательно, чтобы данное интервью проводил участник, не вовлеченный в предварительные мероприятия и не связанный с открытой вакансией, для большей независимости оценки и повышения выборки независимых оценщиков.

По теме: KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров

По опыту лекций об Agile в разных аудиториях, рассмотрение кейсов Agile-трансформации вызывает большой интерес слушателей.

В том числе – таких известных, как Agile в Сбербанке или Альфа-банке, хотя, казалось бы, об этом можно найти много публичных материалов. Причина, думаю, в том, что хорошие системные материалы погребены под большим количеством попсовых изложений, которые не раскрывают суть, а иногда ее искажают.

Поэтому в этой, девятнадцатой статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) я начинаю рассказ о кейсах, чтобы в совокупности дать многовариантную картину. Я думал, что статья будет одна, но материала – много, и будет продолжение. В этой статье речь пойдет о трансформации банков, при чем не IT-подразделений, многие из которых применяют Agile-методы уже 7+ лет, а работы бизнеса в целом.

Мои источники – доклады на профильных конференциях – AgileDays, Agile Business и других, а также разговоры в кулуарах конференций и другие частные разговоры. Там, где это возможно, в статье будут ссылки на конкретные доклады. По конференциям я публикую отчеты, они есть на моем сайте, и конспекты большинства упомянутых здесь докладов есть в отчетах с соответствующих конференций.

Однако, в любом случае все написанное – моя собственная интерпретация услышанного из разных источников. Она не претендует на истину в последней инстанции, и если у вас другая картина, вы можете ей поделиться. Вместе с тем, хочу отметить, что авторы докладов, которые тоже читали мои отзывы, обычно не опровергают моей интерпретации, а в тех случаях, когда они указывают на необходимость исправлений, я обычно это делаю.

Сберджайл

Итак, начну я с истории Agile-трансформации Сбербанка. Публичным началом этой истории является выступление Германа Грефа на Гайдаровском форуме-2016 (ссылка на запись 28 минут, в сети есть другие), которое существенно повлияло на распространение Agile-методов в России и заслуживает отдельного анализа. В большинстве выступления изложений в СМИ фокус был на то, что «Греф назвал Россию страной-дауншифтером», в то время как реальным сообщением была необходимость перестройки госсистем и, особенно образования, если Россия не хочет оказаться в числе стран-дауншифтеров (07:40-12:00). Это как раз к вопросу о том, почему полезно смотреть первоисточники, а не изложения СМИ. Но в контексте этой статьи интересно то, что говорится дальше.

Несколько лет Сбербанк вел централизацию своей IT-разработки, сосредоточив ее в отдельной структуре Сбертеха. Отдельные команды могли работать по-разному, в том числе по agile, но в целом применялось классическое проектное управление. И из него было выжато все, что возможно, при этом получилось достичь квартальных релизов для всего комплекса систем Сбербанка. Это – очень часто по тем временам, Microsoft примерно тогда говорил о переходе к квартальным релизам Visual Studio как о супердостижении.

При этом весь цикл реализации запроса на разработку, если он требует изменений в нескольких основных системах, получилось сократить от нескольких лет до 9 месяцев. Но вот меньше – не получалось. По сравнению с крупными глобальными банками это все равно достойный результат, и Греф в своем докладе говорит о том, как они гордились своими достижениями. Но при этом оказалось, что по сравнению с Google, Amazon и другими лидерами цифрового мира это – совсем не достижения (14:00-15:00).

И вот в 15:40-16:40 Греф говорит про ставку на Agile и Scrum: «Все будет построено на Agile», «Те, кто не освоят Agile в текущих бизнес-процессах, будят лузерами завтра». А дальше, с 17:20 он говорит про горизонтальную культуру. Незадолго до этого Герман Греф прочитал Джеффа Сазерленда «Scrum» и Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», и эти книги были рекомендованы для прочтения всему Сбербанку. И на Гайдаровском форуме он публично объявил о ставке на эти технологии управления.

На мой взгляд, это вовсе не было пиаром или данью какой-то моде, про Agile в широких кругах в то время вообще почти никто не говорил, хотя AgileKitchen в Аппарате правительства по применению Agile в госпроетах и была раньше, в конце 2015 (мой отчет). Да и достижения Сбера были реальными, если кто помнит разницу между его отделениями конце нулевых и в 2016, то изменения разительны. А позиции Сбера в стране – устойчивы.

Моя гипотеза в том, что Грефу поставили задачу сделать Сбербанк глобальным банком. Он начал готовить IT-инфраструктуру классическим образом, достиг сопоставимого с глобальными банками уровня. А потом обнаружил, что на западные рынки Сбербанк не пускают административно, а на восточных надо конкурировать не с банками, а с Телекомом и Али-бабой, а у тех развитие идет гораздо быстрее. Это, конечно, лишь гипотеза. В любом случае, ставка на Agile была публично объявлена.

Теперь о том, что было дальше. Первый такт развития Agile в Сбербанке – 2016 год. Трансформацию консультировали McKinsey и ScrumTrek, McKinsey обеспечивал политику в большой корпорации и референс-визиты по всему миру, а ScrumTrek – собственно Agile-процесс на основе SAFe. Основная задача – максимально расширить Agile-сообщество, начали они с 16 команд в мае, осенью их было уже 75. При этом в Agile был вовлечен не только IT, но и бизнес, создавались совместные команды бизнеса и IT, нацеленные на вывод новых банковских продуктов, в них вместе работали сотрудники Сбербанка и Сбертеха. Команды были организованы в крупные племена, работали в общем пространстве и культурная трансформация относительно традиционной корпоративной культуры была очень сильной.

Точкой синхронизации является 8-недельный PI planning, и они учились его проводить в форме однодневной встречи на 80 человек на первой сессии до 260 осенью, с эффективной фасилитацией. Обо всем этом рассказывали Юлия Молостова вместе с Алексеем Пименовым в сентябре на AgileBusiness-2016 (мой конспект), процесс вовлечения новых команд развивался и далее, но до самой интересной инженерной части вовлечения архитекторов, ответственных за старые legacy-системы дело не дошло.

Второй такт начался весной 2017 с приходом в феврале Барта Шлатмана. На AgileDays-2017 делал доклад уже он, хотя рассказывал о том, что сделано ранее. Барт пришел из нидерландского банка ING, в котором для организации работ применялась собственная версия Agile, и он ставил в банке именно ее, отчасти отказываясь от того, что было раньше, например, от роли Scrum Master. Что-то пошло не так, и ожидания не оправдались, потому что через год, в феврале 2018 Барт покинул Сбербанк. Скорее всего при бурном росте все-таки была потеряна прозрачная результативность. И начался третий такт.

Трансформация не свернута, она продолжается, и не только потому, что процесс развития самоорганизующихся команд, в общем-то, можно остановить только вместе с увольнением сотрудников. Главное – те вызовы, для ответа которым была сделана ставка на Agile, по-прежнему актуальны, а альтернативных вариантов не существует. Насколько я знаю, Scrum Master снова появился, в некоторых племенах пророс LeSS, идет разнообразная активность. А на верхнем уровне Банк силами собственных сотрудников пробует обеспечить прозрачность потока ценности через Kanban и работу с метриками, и вроде продвигается в этом направлении успешно. Впрочем, публичных выступлений по дальнейшему развитию Сберджайл я в последние два года не слышал.

В любом случае, на старте все эксперты предупреждали, что трансформация займет не меньше 5-7 лет, а результат на таком масштабе не гарантирован. Так что ждем продолжения. А здесь я хочу отметить, что мы имеем весьма характерный кейс, когда проводят Agile-трансформацию для того, чтобы стать быстрыми, но сам проект трансформации разворачивают в старом стиле медленных многолетних проектов. И хотя привлекают консультантов и коучей, которые понимают как быстро вести изменения, условия разворачивания проекта и сама культура его проведения – медленная и неспешная.

А главное – без внимания к ценности результата. Именно это отличает классическое проектное управление, в нем главное – выполнить запланированный объем работ, а не получить ценность на выходе. И это зафиксировано в методологии: вопрос использования созданного в проекте вынесен за его рамки, на уровень программы, несколько лет назад я писал об этой проблеме статью «Проекты — для достижения результата, а не для освоения бюджета» для профильного журнала «Управление проектами». И потому результатом такой трансформации будет выполненная перестройка организации, а вопрос о результативности перестроенной организации для тех, кто ведет проект, будет вторичен. Этим кейс Сбербанка отличается от следующего кейса трансформации Альфа-банка.

Трансформация Альфа-банка

Альфа-банк пошел по принципиально другому пути. Крупными мазками об этом на той же AgileBusiness-2016 рассказывали Алексей Марей (главный управляющий директор Альфа-Банк) и Сергей Дмитриев (Unusual Concept) (видео, мой конспект). Когда было принято решение об Agile-трансформации, то на добровольной была собрана команда топ-менеджеров, ответственных за ее проведение, проведены тренинги и другая подготовка. А дальше выбрано два пилотных сегмента – обслуживание среднего и мелкого бизнеса и обслуживание VIP- физ.лиц, и в них начали запускать смешанные команды бизнеса и IT в том темпе, в котором получалось обучать и запускать команды при ограниченном ресурсе коучей.

А все остальные менеджеры банка проинформированы: у нас идет эксперимент, и его надо поддержать. И когда представители команд приходят в IT и говорят, что им нужно новые сервера для развертывания, или к рисковикам, чтобы оценка по новым продуктам проходила быстрее, как того требует бизнес, или в платежный департамент с вопросами скорости прохождения платежей, то у руководителей есть две опции: решить проблему, или эскалировать на свое руководство.

А вот опции отправить по старому регламенту, где определены сроки прохождения процедур по закупки или другие правила у них нет. Они, конечно, могут это сделать, объяснив, что помочь невозможно, тогда команда эскалирует на Product Owner, а тот решает сам или подключает свое руководство. В целом таким образом Agile-культура, которую несут команды, пускает щупальца по всему банку.

А вот если решить не получилось, то команда должна сделать две вещи: на ретро обсудить проблему, подумать, у каких других команд она может проявиться, проконсультироваться у них – вдруг там нашли решение. А если убедились, что проблема – системная и мешает нескольким командам – то они вывешивают тикет на стену плача. Стену плача раз в месяц разбирают топы из команды поддержки. Менеджер, который не оказал поддержки и не эскалировал получает желтую карточку за саботаж трансформации, и как в футболе – за три карточки может быть уволен.

А задача топа, который взял тикет со стены плача за месяц решить проблему системно, а не в частном случае. Если не смог – то дальше точка решения уже для него: он может заниматься еще месяц, если решение близко, или должен попросить помощи у других топов из команды трансформации, объяснив сложность. Если он не решил проблему и не просил помощи, то желтая карточка уже у него – зачем он в команде изменений, если не решает проблемы, которые сам взял. И это – тоже преодоление психологического барьера для топа: они привыкли рассчитывать на себя и действовать индивидуально, а тут надо работать в команде и просить помощи. Марей об этом изменении говорил отдельно.

На момент доклада работали пилотные подразделения. Пилот прошел успешно, изменения были тиражированы на весь банк. И трансформация прошла успешно, банк в целом работает по-новому. Но при этом, качественного изменения темпов роста добиться не получилось, а похоже, принимая решение о трансформации рассчитывали, что за счет этого получится обогнать Тинькофф, а этого не получилось.

Если сравнивать трансформации Альфа-банка и Сбербанка, то видно, что Альфа сразу была нацелена на инкрементальную поставку результата, а не на неспешное массовое разворачивание, как в Сбербанке. По сути, запуск каждой Agile-команды был таким инкрементом, а бизнес-метрики работы команд показывали, насколько инкремент был успешен, позволяли корректировать процесс. И поэтому процесс трансформации прошел гораздо быстрее и, думаю, результативнее для банка, хотя тут я полагаюсь на ощущения и впечатления, а не на анализ. И в целом это очень правильно – вести проект трансформации в Agile-стиле, а не в стиле классического проекта.

Другие банки

Из других кейсов Agile-трансформации банков очень интересным, на мой взгляд, является банк Агророс. Это небольшой региональный банк, в нем 350 сотрудников, есть региональные отделения. Трансформации подверглось операционная деятельность банка. Об этом на AgileDays-2019 рассказывал председатель правления банка Дмитрий Кондрацков, а доклад так и назывался «550 дней Agile в операционном управлении!» (мой конспект).

Неожиданно то, что применялся Scrum в чистом виде. Он был выбран потому, что хорошо работает с запутанной системой по Кеневин (подробности есть в моей статье «Место Agile-команд в компании»), а именно к таким системам относится банк: надо экспериментировать и отрабатывать варианты для новых продуктов и решения для проблемных точек.

Начинали трансформацию филиалы-добровольцы. И один из региональных офисов рванул вперед буквально за один спринт. И тогда другие офисы тоже взяли опыт.

Параллельно — трансформация центрального офиса, отделы по Scrum. Стратегия в офисе — идти от проблемных отделов: кредитный отдел, просрочки, информационная безопасность и далее. Если отдел работает неплохо — не надо менять. Стабильный поток задач хорошо обрабатывает Kanban. Продуктовые команды тоже работают по Scrum. Взаимодействие идет через демо, на нем возникает вовлеченность и сопричастность, а текущее взаимодействие обеспечивают Product Owner. На уровне банка в целом все это синхронизировано через по OKR (Objectives and Key Results).

Традиционно думают, что в банках много людей с традиционным мышлением, и им преобразования будут не в радость. Их опыт это не подтверждает. За год не потеряли людей, и приобрели очень много молодежи. И бизнес – получается.

Естественно, успешная трансформация не гарантирована. И тут важно относиться к изменениям как к эксперименту и регулярно оценивать успешность и уместность продолжения. Думаю, достаточно интересным примером является один из банков в Петербурге. Несколько лет назад они начинали трансформацию, провели пилот. Потом оценили полученные выигрыши, посмотрели на слабую совместимость новой структуры с более консервативным менеджментом, в котором основная масса менеджеров умеет работать – и отказались от продолжения, вернулись к привычным подходам. И это, на мой взгляд, очень конструктивный кейс: мы провели эксперимент и признали неудачным. Очень часто люди не готовы к такой оценке и продолжают изменения, даже когда понятно, что не просто первоначальные цели достигнуты не будут, а сомнителен выигрыш в целом.

Если говорить про другие известные кейсы Agile в банках, то сразу вспоминаешь Райффайзен и Тинькофф. Я не буду много говорить, хотя каждый из них типичен по-своему. Райффайзен – это организация, открытая ко всему новому и активно экспериментирующая с этим. Agile в нем имеет свою историю с успехами и отступлениями. Можно посмотреть выступления на Agile Business-2017, на Agile Days-2018 и другие.

А Тинькофф сразу организовывался как цифровой банк, в котором IT – это главное и нет ничего удивительного в том, что Agile там активно используется. При этом работа идет с постоянным мониторингом метрик продвижения, характерных для цифрового мира. Цифровой мир живет в реальном времени, характерное время изменений – часы, максимум дни, а не месяцы и годы, как в традиционных компаниях. И именно это является принципиальным отличием.

Применение Agile-методов в банках развивается, появляются новые кейсы, потому что банки все более осознают себя частью цифрового мира и необходимость соответствующей перестройки, чтобы быть адекватными современным условиям. При этом перестраивать надо не только IT, а весь бизнес.

На этом я завершаю первую часть рассказа про кейсы Agile-трансформации. Продолжение следует…