Как составить книгу по продукту

Учебник по продукту – это один из документов, на основе которых проводится обучение новых и действующих сотрудников. В отличие от полноценной корпоративной книги о компании, в учебнике содержится информация только о товарах и обо всем, что поможет менеджеру продать больше. 

Если в компании есть книга по продукту, то фирма получает следующие выгоды:

• экономится время руководителя – больше не нужно заниматься отдельным обучением каждого нового работника;
• сокращается количество «слитых» лидов;
• повышаются показатели у менеджера по продажам, что при правильно организованной системе мотивации приводит к росту его доходов;
• растут продажи, выручка и лояльность клиентов.

Самая большая задача, которую решает учебник, – это сокращение срока адаптации новых работников. Обычно новому продавцу требуется до трех месяцев, чтобы влиться в рабочий ритм. В течение этих месяцев компания платит новичку зарплату в стандартном размере, при этом ставит ему более низкие планы по продажам. Таким образом, она теряет еще и потенциальную прибыль.

Дополнительно с помощью книги о продукте можно решить такие проблемы:

• проще оценить знания персонала – на основе материалов из книги руководитель отдела сможет составлять тесты, по результатам тестирования рассчитывать бонусы;
• если компания решит открыть филиал в другом регионе, то книга по продукту поможет выстроить работу продавцов по принятым стандартам. К тому же маркетологу будет проще понять, как контактировать с целевой аудиторией;
• учебник по продукту может использоваться собственником бизнеса для контроля за руководителем отдела продаж и маркетинга. Для этого он изучает книгу и оценивает, насколько актуальна информация в ней;
• с помощью книги можно быстро информировать работников о пополнении ассортимента, сезонных предложениях.

Учебник по продукту будет полезен разным типам сотрудников. Кроме новичков, книга пригодится тем менеджерам, которые показывают низкие результаты работы. Если он во время общения с клиентом окажется в нестандартной ситуации, то не сможет проконсультироваться у РОПа или более опытного коллеги. Зато решение проблемы получится найти в книге по продукту. 

Если в компании есть штатный бизнес-тренер, он также сможет использовать книгу. Благодаря книге он сможет организовать качественный тренинг, деловую игру или другие мероприятия по повышению квалификации.

Начальнику отдела продаж с помощью книги легче держать подчиненных под контролем. Чем больше стандартов обслуживания будет прописано в книге по продукту, тем проще РОПу объяснить продавцам рабочую цепочку. К тому же при возникновении спорных ситуаций в общении с клиентом можно будет наглядно объяснить работнику, где он вел себя неправильно.

Обязательно ли иметь учебник по продукту

Учебник – это лишь один из способов обучить работников. Но и без учебника по продукту можно обойтись. Однако это возможно только в том случае, если в компании приняты иные способы обучения. Например:

• работники регулярно проходят тесты, чтобы РОП оценил их знания по продукту;
• внедрены refresh-тренинги;
• составлен и используется учебник по процессам внутри компании;
• бонусная часть гонорара работников отдела продаж зависит от их знаний продукта.

Однако учебник необходим, если в отделе продаж регулярно срываются сделки. Например, менеджеры пытаются убедить клиентов сделать покупку, но их аргументы не соответствуют потребностям покупателям. Здесь кроется две проблемы – менеджер не может правильно выяснить потребность и не умеет говорить на языке товара. Во время презентации продукта менеджер рассказывает о тех особенностях товара, которые ценны для него. Однако нужно говорить о том, что будет иметь ценность для клиента. В хорошем учебнике по продукту ценности прописаны вместе с эффективными аргументами.

Иногда продавцы не понимают, в чем заключается отличие их продукта от аналогов. В учебнике можно даже составить таблицу и сравнить характеристики продукта с конкурентами. Рекомендуется сравнить товары по таким параметрам:

• доставка;
• упаковка;
• сроки изготовления;
• материалы;
• способы использования;
• постпродажное обслуживание.

Если менеджер будет иметь под рукой подобную таблицу, то во время общения с покупателем он сможет быстро указать на слабые стороны конкурентов. 

Зачастую менеджер сам не видит ценности продукта, и поэтому не может обосновать цену. Благодаря учебнику по продукту продавец может запомнить отличительные особенности, преимущества по сравнению с конкурентами и объяснить, почему цена выше.

Еще одна причина срыва сделки – низкая экспертность продавца. Даже если клиент уже прогрет, остается риск срыва сделки. Когда клиент общается с менеджером, у него может сложиться плохое впечатление о компании из-за того, что продавец плохо разбирается в товарах. Поэтому необходимо использовать учебник по продукту, чтобы работник разобрался в ассортименте. Особенно важно повышать экспертность в тех компаниях, которые продают сложные продукты.

Однако иногда сделки сливаются из-за того, что менеджер говорит с клиентом, используя слишком сложные термины. Покупатель не видит за сложными словами реальной ценности продукта и уходит к конкуренту. Книга о продукте помогает продавцу правильно сформулировать свои мысли и рассказать потребителю о товаре просто и понятно.

Составление учебника по продукту 

Учебник составляется индивидуально для каждой компании. Содержание также определяет составитель, исходя из специфики бизнеса. Но чаще всего информацию можно сгруппировать по таким блокам:

• блок о компании. Этот блок может быть продублирован из брендбука. Важно указать в учебнике по продукту, когда, кем и при каких обстоятельствах была создана фирма. Менеджеры должны знать не только историю компании, но и ее ценности, миссию, а также достижения на рынке. Необходимо прописать товары, которые производятся, специализацию на рынке, а также полученные награды, участие в выставках. Чем больше менеджер будет знать о компании, тем быстрее он убедит потенциального покупателя, что компании можно доверять;
• аватар клиента. Продавать товары абсолютно всем невозможно. Менеджер должен уметь квалифицировать клиента и определять его готовность к сделке. На начальном этапе квалификации менеджер сопоставляет клиента с аватаром. Для удобства можно ранжировать клиентов по типам – от наиболее привлекательных до наименее привлекательных, с кем не стоит работать;
• продукты. В учебнике по продукту должны быть перечислены все товары, которые продает фирма. Если товаров много, можно разделить их на категории. Но особое внимание следует уделить маржинальности. Менеджеры должны знать, какие продукты выгоднее всего продавать, чтобы делать на них упор в общении с клиентами. Эти товары стоит рассмотреть подробнее, то есть прописать в книге по продукту технические характеристики, особенности производства;
• удачные кейсы. Один из способов убедить клиента купить товар – рассказать ему об успешных историях других клиентов. Важно указать в книге, как клиент пришел в компанию, какие проблемы и ожидания у него были, как компания смогла решить проблемы. Этот раздел книги по продукту будет особенно полезен новым работникам. Запомнив кейсы, они с первого дня будут успешно продавать;
• ключевые отличия от конкурентов. Из всех предыдущих блоков можно сформулировать ключевые преимущества, которые есть у компании и продукта в сравнении с конкурентами. 

Иногда удобнее составить книгу по продукту по другому плану. Например, разделить ее на несколько блоков. Первый блок будет техническим. Это информация обо всем, что связано с производством товара: подбор ингредиентов или материалов, использование специальных техник и технологий. Часто в первый блок варианты использования продукта, различные модификации предмета (например, смартфоны выпускаются в разных модификациях, отличающихся объемом памяти). Это та информация, которая часто бывает на сайте бренда или компании. Поэтому зачастую составитель учебника просто копирует ее оттуда.

Второй блок – клиенты. Сюда следует включить информацию о группах клиентов и лицах, принимающих решение. Необходимо прописать, какие потребности есть у покупателей, с какими запросами они обращаются в компанию. Можно указать критерии, по которым разные группы клиентом выбирают товар, бренд или магазин. Чем подробнее будет описан ход мыслей клиента, тем проще будет продавать товар. Если компания представлена в нескольких регионах, то и данные по клиентам могут быть указаны для разных населенных пунктов. 

Остается спорным вопрос, стоит ли включать в учебник по продукту техники продаж – конкретные вопросы для методики СПИН, скрипты продаж. При желании можно сделать в книге отдельный блок. Но гораздо эффективнее объяснить менеджерам логику клиентов, чтобы на основе этой базы работники самостоятельно адаптировали знания под скрипты. 

Таким образом, учебник по продукту – это сборник всей информации, которая его касается. Если менеджер изучил учебник, он может в выгодном свете презентовать товар потенциальному покупателю. 

Написание книги о продукте

Учебник по продукту – документ, который создается индивидуально для каждой компании. Его невозможно скопировать у конкурентов. Так как фирма вынуждена самостоятельно составлять документ, она допускает распространенные ошибки. Во-первых, для разработки книги привлекают стороннего специалиста. Если консультант на аутсорсе давно сотрудничает с компанией, скорее всего, он достаточно погружен в ее деятельность. Но если сотрудничество между компанией и специалистом, первое, он не сможет достаточно качественно выполнить свою работу. К тому же менеджеры по продажам могут с недоверием относиться к такому «чужеродному» документу. 

Есть другая крайность: за составление учебника садится руководитель отдела продаж. Он знает особенности продукта и понимает клиентов, но не имеет навыков составления документа такого рода. В идеале создавать книгу о продукте должны менеджеры вместе с РОПом. Затем коллективный текст отдается руководителю проекта – это может быть сторонний специалист. Он трансформирует готовый текст в грамотный документ. И лишь после утверждения собственником бизнеса книга о продукте может быть внедрена в работу.

Как составить книгу продукта для отдела страхования?

Прежде, чем перейти к ее составлению, давайте сначала рассмотрим, что такое книга продукта и зачем она нужна в отделе продаж? Очень часто менеджеры преподносят услугу страхователям со своего ракурса восприятия ценностей. Проблема в том, что иногда эти ценности не соответствуют реальностям. Простыми словами если лично для менеджера услуга особой ценности не представляет и при этом у него нет правильных скриптов и инструкций, то информация до страхователя, скорее всего, дойдет в искаженном виде, то есть не будет совпадать с его ожиданиями. Менеджеры, знающие все особенности продукта, продают в разы больше тех, кто в теории «плавает». И вопрос «незнания продукта» сейчас очень актуален на страховом рынке. Менеджеры не спешат углубляться в характеристики, а многие руководители закрывают на это глаза.

Оно и понятно, руководство зашивается «в беличьем колесе» и тратить время на обучение не всегда представляется возможным. Поэтому стажера в отделе продаж в лучшем случае ожидают «сухие» правила страхования и техническое описание услуги, без последующей проверки его знаний. И если окажется, что менеджер знает продукт на уровне покупателя, он так и будет продавать только тем, кто и так готов купить. А это уже не отдел продаж, а совковый отдел сбыта.

Другая крайность, когда вся концентрация РОПа направлена на буквальное заучивание менеджером профессиональных терминов. Вот в таком случае, продажа строится не на языке выгод для страхователя, а на «технарском» языке страховщика. Такая тактика совсем не увеличит продажи, так как никакой ценности для клиента этот язык не представляет. Это две большие ошибки напрямую влияют на уровень продаж. Тут нужна золотая середина. Книга продукта специфический навигатор для продавцов, с его помощью можно изучить все выгоды, предлагаемых услуг в том объеме, которого требует регламент компании для полноценных продаж.

Плюсы и минусы внедрения книги продукта.

Плюсы:                                                                                                              Минусы:

1. Внедряя книгу продукта один раз, вы продолжаете ей                1. Придется регулярно тратить время на обучение продавцов

пользоваться на протяжении всего времени.

Все что останется – это иногда вносить обновления;

2. Знания по продукту (в книге продукта) можно привязать            2. Менеджеры сами определяют, на каком уровне им владеть информацие;

к системе мотивации. С этого момента у менеджеров не                 об услуге и чаще всего лень и безынициативность доминируют. Знаний мало;

будет выбора «учить или не учить», учить придется обязательно;

3. Дает возможность РОПу контролировать процесс продаж           3. Если нет объектов контроля, то и самого контроля тоже нет, а это приводит

вовремя и влиять на его результат;                                                        к хаосу в системе продаж и снижает их уровень;

4. Для собственника – это мощный инструмент, позволяющий         4. Собственник не понимает, как и из чего получается результат. Процессы не

видеть наглядно, как устроена система продаж. Как и из чего            прозрачны. Теряется контроль над коммерческим подразделением.

получается результат;

5. В книге присутствует таблица конкурентов, что позволяет              5. Дефицит экспертного уровня у продавца делает его навязчивым

менеджеру быстро увидеть и указать страхователю                                 «прилипалой», который выглядит в глазах клиента как фанатик,

на «больные» стороны конкурентов;                                                         преследующий только свою выгоду.

6. Менеджеры имеют статус эксперта, а это повышает

уровень доверия страхователей и приближает к продаже;

Список преимуществ можно продолжать и дальше, вывод очевиден, книга продукта должна быть в каждом продающем подразделении.

Как ее составить?

На обложке поместите фотографию вашей организации, логотип и основную сферу деятельности. Далее по порядку, все как в обычной книжке:

1. Оглавление (нумерация страниц)

2. Введение (здесь важно менеджерам еще раз «продать» идею о том, как важно овладеть знаниями, указанными в книге и как эти знания помогут им зарабатывать больше. Одного листа будет вполне достаточно)

3. О компании (пишите годы существования компании, сколько лет на рынке, какие есть партнеры и каких городах, сертификаты, награды, грамоты, рейтинги, ключевые клиенты, известные клиенты, несколько отзывов, а также миссия компании, и ее планы на будущее)

4. Продукты (Развернуто и по каждому продукту, который вы продаете! Что он из себя представляет, как работает, как выглядит, как помогает страхователю. Только все это должно проходить через цепочку: характеристики, преимущества выгоды для страхователя. Берите правила страхования, методички и вычленяйте оттуда все, что необходимо знать продавцу. Франшиза/ не франшиза, сроки выплат, километраж эвакуации, риски, покрытия, опции и т.д. В конце описания каждого продукта напишите список проверочных вопросов, которые и должен будет подготовить менеджер (в домашних условиях). От 50 до 100 вопросов по каждой услуге.

5. Список СТОА (для страховых посредников по всем партнерам);

6.Список банков-партнеров;

7. Таблица конкурентов (список аналогичных организаций, основные отличия, офферы);

Дайте стажеру не более трех дней на изучение материала в домашних условиях, а потом протестируйте его в офисе. Кстати тестировать нужно не только стажеров, но и ваших нынешних продавцов раз в два-три месяца. Тест должен включать в себя не менее 80-ти вопросов.

Далее «зеленый свет» давайте только тем, кто правильно ответил не менее чем на 75% вопросов. Если кандидат не справился с первого раза, дайте ему еще один шанс, но не более того. Если продавцы упорно не хотят учить материал, значит и работать они у вас будут соответствующе. Вам нужны такие менеджеры?

Даже несмотря на большую текучку в отделах страхования, много пользы такие товарищи не принесут, не держитесь за них, ищите дальше и обязательно найдете достойного продавца.

Также рекомендую составить книгу продаж, в которой обязательно нужно прописать весь бизнес-процесс в вашей компании, адаптированные скрипты, возражения с отработкой, чек-листы, различные виды инструкций для всех сотрудников коммерческого подразделения, регламенты, формы заявок, техники и этапы продаж. Книга продаж также является эффективным инструментом для увеличения выручки, но об этом уже в других статьях.

Высоких Вам продаж! 

Я просто погрязла в продажах, продажи были везде, всегда, они казались бесконечными. Не хватало времени не то что на стратегию и масштабирование. О чём вы! Встала даже разработка новых продуктов. Продажи — это же прекрасно, в чём проблема? В том, что я — собственник.

Как всё начиналось

Меня зовут Екатерина Ким, и я пришла в iTrack шесть лет назад на должность обычного менеджера. По карьерной лестнице я продвигалась быстро — стала руководителем отдела продаж, потом директором и, наконец — собственником. Только что-то пошло не так, и продавать я не перестала.

Что было, или Горе моё продажное

Все три года в роли собственника технологической компании я не оставляла надежду, что найду себе классных менеджеров по продажам — эдаких богатырей, на кого с облегчением скину все продажи и начну заниматься развитием.

Приходил один менеджер, второй, третий — я лично обучала каждого.

Я понимала, что это вложение, без которого я никогда не перестану продавать.

Времени не было, но я серьёзно настроилась: буквально водила их за ручку на встречи, рассказывала, подробно отвечала на одни и те же вопросы. Продукт у нас сложный и дорогой, адаптация — долгая, в среднем уходило около шести месяцев, чтобы менеджер знал продукт, понимал рынок и спокойно мог продавать сам. В первое время продажи падали. Представьте: клиент на встрече понимает, что перед ним сидит некомпетентный человек и продаёт ему сайт за 2 миллиона. Как думаете, купит?

Я снова хватала руль и вытаскивала продажи все шесть месяцев обучения нового менеджера.

Арифметика подсказывает, что за три года я должна была стать обладательницей не менее трёх обученных продавцов, а в идеале — шести. Однако если что-то может пойти не так, оно пойдёт: каждый менеджер обучался у нас полгода, а через год уходил. Это было похоже на мрачный замкнутый круг, и руки стали опускаться. Что я, чёрт возьми, делаю не так?

Запуск изменений, или Что значит, не хочешь? Надо!

В 2015-м я училась с Леной Орлиной на курсах для предпринимателей. Она занималась чем-то странным и сложным — строила какие-то системы обучения — ну точно не для бизнеса на 20 человек, думала я. Через год я написала ей в FB — тогда от меня ушёл мой первый обученный боец. Дешёвого и простого решения у Лены не нашлось, и я ушла обучать следующего сама. Весной мы снова встретились — от нас ушёл ещё один обученный менеджер, за ним — следующий. Продолжать в том же духе и получать те же результаты я была не готова.

Очень хотелось на ручки к профессионалу — чтобы пришёл и сделал хорошо за меня.

Я замышляла что-то вроде книги продаж — скрипты, этапы, приёмы. Но Лена объясняла, что начинать нужно с книги по продукту — без этих знаний никакие техники продаж не помогут.

Я всё равно тянула до конца лета — слабо верила, что простой смертный человек может прийти и за несколько дней вытащить информацию, которой я обучаю полгода. Как-то даже обидно. Останавливало ещё кое-что — куча нашей обучающей документации, которую менеджеры читали, но толку не было, и всё благополучно забывалось.

Лена слушала меня и загадочно улыбалась — почти все приходят к ней со своими текстами и той же проблемой.

Сейчас уже и я знаю, в чём разница между обычными обучающими материалами большинства компаний и полноценной книгой по продукту — недостаточно просто писать.

Важно написать дружелюбно, логично, грамотно, а потом контролировать процесс и результат обучения. Всегда!

Наконец я решилась и заказала книгу для направления разработки сайтов. Новый опыт, новый способ — почему нет, я же хотела других результатов.

Решение, или А что внутри? 

Из чего состоит книга? У нас — 15 разделов, которые относятся к одной из тем:

• Виды и особенности нашего продукта
• Клиенты и их потребности
• Рынок и уникальность
• Бизнес-процессы: расчёт и продажа

Самое главное — все эти 100 страниц пишу не я сама и не в своё свободное время. Я даю интервью методологу, он задаёт правильные вопросы и буквально вытягивает всю нужную информацию. Потом авторы превращают это в текст, который легко читается и легко усваивается у новых сотрудников. Методолог пинает меня и напоминает о строгом дедлайне, сам назначает встречи, а я выделяю на них три полных дня. Я героически уложилась в две недели, а ещё через две уже вычитывала текст.

Когда я открыла готовую книгу для проверки, то сразу поняла, о чём шла речь в месте «важно, как написать».

Мы начали с самых азов, объяснив сложную техническую терминологию из нашей сферы простым и понятным языком — не вынося её кучей в бесконечный скучный глоссарий, а прямо в логичном тексте, сразу показывая примеры уместного использования.

Кроме жизненно важных знаний о продукте и рынке, книга методично учит человека не просто продавать по технологии «SPIN», но и мыслить в её духе.

Лучше всего объяснит ее суть реальный отрывок книги по продукту:

В нашей отрасли клиенты приходят с уже готовыми задачами, сформулированными так, как они их видят. Мы же в учебнике объясняем менеджерам, как помочь клиенту сформулировать и осознать боли, которые он хочет решить с помощью этих задач, и их потенциальные последствия. Это не только помогает нам продавать (что уже совершенно прекрасно), но и сделать более успешный проект, который решит проблемы бизнеса, принесёт ощутимое облегчение или рост, а значит желание о нас рассказывать. В учебнике для этого есть таблицы как с типичными задачами, так и с потенциальными проблемами и их последствиями.

Как внедряли, или Странные задания

К самой книге по продукту разработан специальный чеклист, который позволяет новым сотрудникам не просто её читать, а находить конкретные ответы, анализировать, сравнивать и выстраивать логические связи: например, между проблемами клиентов и нашими преимуществами.

Чеклист содержит в себе около двухсот практических заданий, и выполнить их, не изучив хорошенько весь текст, просто нереально (я пробовала, не смогла). Но самое крутое в заданиях — это иллюстрации. Нет, они не украшают чеклист, это новичку нужно нарисовать ответ, чтобы показать, что он понял какой-то раздел или отрывок текста.

Лена настаивает, что всё выполнять нужно за два-три дня. Мы даём на изучение книги по чеклисту максимум неделю. Вы всё правильно поняли, чеклист — это не тест, а параллельные практические задания. Мне как руководителю это очень удобно, потому что я вижу, чем занимается менеджер, у него есть понятный план.

По чеклисту видно, как стажёр воспринимает информацию, я могу измерить его скорость изучения и понять, насколько человек дисциплинирован, насколько он честен и как реагирует на критику.

В итоге всего за неделю мне становится понятно, хочу я оставить сотрудника или же он не подходит. В это время я лишь проверяю его ответы и пишу, что нужно исправить, изредка давая дополнительные комментарии.

Что в результате, или Сэкономленный миллион

В результате — профит. У меня есть учебник, который работает за меня. Он расскажет лучше, он ничего не забывает, а задания заставляют выучить — стажёр видит, что я проверяю, значит обойти систему не получится.

Эту книгу нет смысла воровать, потому что она про iTrack, про наш дух и подход, наши фишки и процессы, написана нашим языком и пропитана нашими принципами. Без правильной методики она не работает, без проверки тоже (как и любые другие материалы), по крайней мере с той глубиной знаний, которая нужна мне.

Мои стажёры заняты, понимают, что делать, что вообще происходит и с чем будут работать. Им всё понятно про нас, а мне — про них.

Теперь к самому интересному — к деньгам.

Прошёл год, и вот цифры:

1. Работает 2 менеджера — они обучились за 1 месяц вместо 6. На зарплаты, налоги, рабочее место, телефонию и слитые лиды на время обучения я потратила в 6 раз меньше денег. Примерно 50 тысяч рублей вместо 300 на человека. Итого — 500 000 экономии на двоих.
2. Менеджеры начали хорошо продавать без меня уже через месяц. Да, я продолжаю участвовать в сделках с ключевыми клиентами. Да, я продолжаю в первый месяц доучивать стажёров тонкостям и деталям. При этом остальные 5 месяцев я ежедневно экономлю минимум 2 часа в день, которые могла бы тратить на личное обучение и спасение упущенных сделок. 2 умножим на 5 дней в неделю и 3000 рублей — минимальную стоимость часа собственника бизнеса. Получается 600 000 экономии на новичка. Умножаем на двух менеджеров — 1 200 000 рублей экономии.
   Складываем с предыдущим пунктом и получаем экономию в более чем 1,5 миллиона рублей.
3. В первую же неделю своих стажировок у меня отсеялись ещё трое кандидатов. Я не тратила на них своё время, они просто не справились уже на первом этапе, и решение о расставании было совершенно прозрачно и для меня, и для них самих. Здесь я сэкономила ещё очень-очень много времени, даже боюсь считать — цифра получается безумная.

Знаете, чем я занималась в сэкономленное время? Развитием! Мы начали участвовать в отраслевых конкурсах, а лично я — активно выступать, в том числе с этим успешным кейсом. К нам идут работать с ещё бо́льшим желанием, видя, что мы вкладываемся в команду. Мы развиваем свой продукт и наводим порядок в остальных процессах.

Сама не верю, но я ушла от оперативного управления в разработке сайтов и стала там настоящим собственником, который отвечает за стратегию и дивиденды.

За этот год я выстроила процессы во втором направлении — внедрении CRM — так, что заказала книгу по продукту уже и для него.

И знаете, прямо сейчас мои же сотрудники меня торопят — мол, давай нам книжку, не тормози процесс.

Вот так 100 страниц текста с картинками и 200 заданий не просто сэкономили мне время, они запустили большую череду изменений в компании, на которые мне не хватало времени и смелости.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.

Морфемный разбор слова:

Однокоренные слова к слову:

Как я перестала продавать сама и сэкономила 1,5 миллиона с книгой по продукту

О том, как создание «книги по продукту» кардинально решило проблему обучения сейлзов, рассказывает Екатерина Ким, директор iTrack.

Я просто погрязла в продажах, продажи были везде, всегда, они казались бесконечными. Не хватало времени не то что на стратегию и масштабирование. О чём вы! Встала даже разработка новых продуктов. Продажи — это же прекрасно, в чём проблема? В том, что я — собственник.

Как всё начиналось

Меня зовут Екатерина Ким, и я пришла в iTrack шесть лет назад на должность обычного менеджера. По карьерной лестнице я продвигалась быстро — стала руководителем отдела продаж, потом директором и, наконец — собственником. Только что-то пошло не так, и продавать я не перестала.

Что было, или Горе моё продажное

Все три года в роли собственника технологической компании я не оставляла надежду, что найду себе классных менеджеров по продажам — эдаких богатырей, на кого с облегчением скину все продажи и начну заниматься развитием.

Приходил один менеджер, второй, третий — я лично обучала каждого.

Я понимала, что это вложение, без которого я никогда не перестану продавать.

Времени не было, но я серьёзно настроилась: буквально водила их за ручку на встречи, рассказывала, подробно отвечала на одни и те же вопросы. Продукт у нас сложный и дорогой, адаптация — долгая, в среднем уходило около шести месяцев, чтобы менеджер знал продукт, понимал рынок и спокойно мог продавать сам. В первое время продажи падали. Представьте: клиент на встрече понимает, что перед ним сидит некомпетентный человек и продаёт ему сайт за 2 миллиона. Как думаете, купит?

Всё, что нужно знать о рекламе в мобильных играх

Аналитический обзор Gameloft: рекламные форматы, портрет аудитории, надёжные бенчмарки.

Я снова хватала руль и вытаскивала продажи все шесть месяцев обучения нового менеджера.

Арифметика подсказывает, что за три года я должна была стать обладательницей не менее трёх обученных продавцов, а в идеале — шести. Однако если что-то может пойти не так, оно пойдёт: каждый менеджер обучался у нас полгода, а через год уходил. Это было похоже на мрачный замкнутый круг, и руки стали опускаться. Что я, чёрт возьми, делаю не так?

Запуск изменений, или Что значит, не хочешь? Надо!

В 2015-м я училась с Леной Орлиной на курсах для предпринимателей. Она занималась чем-то странным и сложным — строила какие-то системы обучения — ну точно не для бизнеса на 20 человек, думала я. Через год я написала ей в FB — тогда от меня ушёл мой первый обученный боец. Дешёвого и простого решения у Лены не нашлось, и я ушла обучать следующего сама. Весной мы снова встретились — от нас ушёл ещё один обученный менеджер, за ним — следующий. Продолжать в том же духе и получать те же результаты я была не готова.

Очень хотелось на ручки к профессионалу — чтобы пришёл и сделал хорошо за меня.

Я замышляла что-то вроде книги продаж — скрипты, этапы, приёмы. Но Лена объясняла, что начинать нужно с книги по продукту — без этих знаний никакие техники продаж не помогут.

Я всё равно тянула до конца лета — слабо верила, что простой смертный человек может прийти и за несколько дней вытащить информацию, которой я обучаю полгода. Как-то даже обидно. Останавливало ещё кое-что — куча нашей обучающей документации, которую менеджеры читали, но толку не было, и всё благополучно забывалось.

Лена слушала меня и загадочно улыбалась — почти все приходят к ней со своими текстами и той же проблемой.

Сейчас уже и я знаю, в чём разница между обычными обучающими материалами большинства компаний и полноценной книгой по продукту — недостаточно просто писать.

Важно написать дружелюбно, логично, грамотно, а потом контролировать процесс и результат обучения. Всегда!

Наконец я решилась и заказала книгу для направления разработки сайтов. Новый опыт, новый способ — почему нет, я же хотела других результатов.

Решение, или А что внутри?

Из чего состоит книга? У нас — 15 разделов, которые относятся к одной из тем:

Самое главное — все эти 100 страниц пишу не я сама и не в своё свободное время. Я даю интервью методологу, он задаёт правильные вопросы и буквально вытягивает всю нужную информацию. Потом авторы превращают это в текст, который легко читается и легко усваивается у новых сотрудников. Методолог пинает меня и напоминает о строгом дедлайне, сам назначает встречи, а я выделяю на них три полных дня. Я героически уложилась в две недели, а ещё через две уже вычитывала текст.

Когда я открыла готовую книгу для проверки, то сразу поняла, о чём шла речь в месте «важно, как написать».

Мы начали с самых азов, объяснив сложную техническую терминологию из нашей сферы простым и понятным языком — не вынося её кучей в бесконечный скучный глоссарий, а прямо в логичном тексте, сразу показывая примеры уместного использования.

Кроме жизненно важных знаний о продукте и рынке, книга методично учит человека не просто продавать по технологии «SPIN», но и мыслить в её духе.

Лучше всего объяснит ее суть реальный отрывок книги по продукту:

В нашей отрасли клиенты приходят с уже готовыми задачами, сформулированными так, как они их видят. Мы же в учебнике объясняем менеджерам, как помочь клиенту сформулировать и осознать боли, которые он хочет решить с помощью этих задач, и их потенциальные последствия. Это не только помогает нам продавать (что уже совершенно прекрасно), но и сделать более успешный проект, который решит проблемы бизнеса, принесёт ощутимое облегчение или рост, а значит желание о нас рассказывать. В учебнике для этого есть таблицы как с типичными задачами, так и с потенциальными проблемами и их последствиями.

Как внедряли, или Странные задания

К самой книге по продукту разработан специальный чеклист, который позволяет новым сотрудникам не просто её читать, а находить конкретные ответы, анализировать, сравнивать и выстраивать логические связи: например, между проблемами клиентов и нашими преимуществами.

Чеклист содержит в себе около двухсот практических заданий, и выполнить их, не изучив хорошенько весь текст, просто нереально (я пробовала, не смогла). Но самое крутое в заданиях — это иллюстрации. Нет, они не украшают чеклист, это новичку нужно нарисовать ответ, чтобы показать, что он понял какой-то раздел или отрывок текста.

Лена настаивает, что всё выполнять нужно за два-три дня. Мы даём на изучение книги по чеклисту максимум неделю. Вы всё правильно поняли, чеклист — это не тест, а параллельные практические задания. Мне как руководителю это очень удобно, потому что я вижу, чем занимается менеджер, у него есть понятный план.

По чеклисту видно, как стажёр воспринимает информацию, я могу измерить его скорость изучения и понять, насколько человек дисциплинирован, насколько он честен и как реагирует на критику.

В итоге всего за неделю мне становится понятно, хочу я оставить сотрудника или же он не подходит. В это время я лишь проверяю его ответы и пишу, что нужно исправить, изредка давая дополнительные комментарии.

Что в результате, или Сэкономленный миллион

В результате — профит. У меня есть учебник, который работает за меня. Он расскажет лучше, он ничего не забывает, а задания заставляют выучить — стажёр видит, что я проверяю, значит обойти систему не получится.

Эту книгу нет смысла воровать, потому что она про iTrack, про наш дух и подход, наши фишки и процессы, написана нашим языком и пропитана нашими принципами. Без правильной методики она не работает, без проверки тоже (как и любые другие материалы), по крайней мере с той глубиной знаний, которая нужна мне.

Мои стажёры заняты, понимают, что делать, что вообще происходит и с чем будут работать. Им всё понятно про нас, а мне — про них.

Теперь к самому интересному — к деньгам.

Прошёл год, и вот цифры:

Знаете, чем я занималась в сэкономленное время? Развитием! Мы начали участвовать в отраслевых конкурсах, а лично я — активно выступать, в том числе с этим успешным кейсом. К нам идут работать с ещё бо́льшим желанием, видя, что мы вкладываемся в команду. Мы развиваем свой продукт и наводим порядок в остальных процессах.

Сама не верю, но я ушла от оперативного управления в разработке сайтов и стала там настоящим собственником, который отвечает за стратегию и дивиденды.

За этот год я выстроила процессы во втором направлении — внедрении CRM — так, что заказала книгу по продукту уже и для него.

И знаете, прямо сейчас мои же сотрудники меня торопят — мол, давай нам книжку, не тормози процесс.

Вот так 100 страниц текста с картинками и 200 заданий не просто сэкономили мне время, они запустили большую череду изменений в компании, на которые мне не хватало времени и смелости.

Источник

Как написать корпоративную книгу продаж?

Эта статья для вас, если вы занимаетесь B2B продажами и сталкиваетесь с тем, что часть сотрудников продают далеко не так хорошо, как могли бы, а период адаптации новые сотрудники проходят длительное время и далеко не все выходят на выполнение плана продаж. В статье содержится конкретные рекомендации по созданию корпоративной книги продаж самостоятельно или с помощью экспертов.

Что такое книга продаж

Корпоративная книга продаж поможет в решении задач, начиная от обучения новых сотрудников, заканчивая введением стандартов и бизнес-процессов в отделе продаж. В своей основе книга продаж содержит лучшие практики продаж адаптированные под вашу специфику.

Начнем с фундаментального вопроса: Какой продукт производит руководитель продаж?

Ответ: Продавцов, которые выполняют план продаж!

Корпоративная книга продаж помогает при выстраивании системы и технологии продаж, подготовке результативных продавцов.

Книга продаж может быть создана в формате бумажной книги, сборника документов, набора видео уроков с тестами, электронного курса или их комбинации. Формат на ваше усмотрение. Главное, чтобы данный инструмент был удобен, понятен и помогал новому продавцу быстро начать продавать.

Основное, к чему нужно стремиться при создании корпоративной книги продаж: вы должны дать её новому менеджеру по b2b продажам. После чего он САМОСТОЯТЕЛЬНО сможет её изучить за несколько дней и понять:

Зачем нужна корпоративная книга продаж

Стандарт технологии продаж. Когда в компании несколько старых продавцов, и все умеют продавать может показаться, что книга не нужна. Так как и так все работают, компания зарабатывает прибыль. Зачастую у продавцов складывается иллюзия, что продажи идут, так как они очень профессиональны. В итоге возникают спорные ситуации со старыми сотрудниками, которые считают, что работают отлично, а руководители их недооценивают.

Например, один из последних консалтинговых проектов — фабрика производит упаковку для пищевых производств. У менеджера пул крупных клиентов, оборот по ним — 10 млн рублей. Менеджер уверен, что он супер продавец. А руководство компании считает, что результат плохой, так как потенциал его клиентов более 30 млн. Подобные ситуации, часто заканчиваются конфликтами, уходом старых сотрудников, возможно с клиентскими базами. В случае если технологи продаж описана, то в компании существует единое понимание, что такое хорошо в продажах. И «сидеть на базе крупных клиентов» уже не получится.

Перенастройка технологии продаж

Когда начинается отлив, становится видно, кто купается голым

Бизнес цикличен и пока рынок растёт, средние продавцы могут приносить хорошие деньги. Периодически каждая компания сталкивается с кризисом, когда продажи начинают падать. И возникает вопрос — в чем дело: продавцы работают плохо, потребности клиента изменились, что-то не то в маркетинге, производстве продукта/услуги?

Ответить на этот вопрос очень сложно, если нет утвержденного стандарта работы продавца. В случае если стандарт есть — легче диагностировать причины падения продаж: продавцы не дорабатывают или руководитель ставит им не те задачи. Если b2b продавцы действуют не оптимально, вы можете скорректировать технологию продаж в книге и поставить им новые задачи и планы.

Запуск новых направлений

При старте продаж новых продуктов/услуг Вам поможет технология продаж, которую вы можете корректировать и ставить задачи сотрудникам.

Адаптация новых сотрудников

Адаптация отнимает много времени у руководителей. В случае если у Вас есть книга продаж, в которой описан алгоритм успешных действий продавца, вы ставите задачу по ее изучению. После чего проводите тест или собеседование, по итогам, которых принимаете решение о прохождении сотрудником тестового периода работы. Далее — ставите индивидуальные задачи по изучению конкретных разделов, отработке скриптов.

Обучение и развитие b2b продавцов

Чтобы обучать сотрудников, нужно иметь единый стандарт (алгоритм успешных действий продавца). Когда этот стандарт существует, вы можете регулярно проводить микрообучения, направленные на развитие навыков продаж менеджеров.

Яркий пример в период коронакризиса продавцов стали переводит на удалённую работу, в компаниях, где не выстроены бизнес-процессы, отсутствует книга продаж и нет единого стандарта действий, происходит огромное количество сложностей. Представьте себе адаптацию нового сотрудника на удалёнке. Компании, где есть технология продаж, имеют больше возможностей для оперативной перенастройки системы продаж.

Ошибки при создании книги продаж

Книга продаж — это хороший прикладной инструмент, но их разработкой часто занимаются непрофессиональные консультанты. Есть ряд повторяющихся ошибок:

Как создать книгу продаж — пошаговая инструкция:

Например, в книге описан скрипт холодного звонка или назначения встречи. Добейтесь того, чтобы в руках руководителя или одного из ключевых продавцов скрипт начал показывать хорошую конверсию. Желательно создать банк записей (сохранять лучшие практики продаж компании и распространенные ошибки).

Нужно понимать, что сама работа продавцов по стандарту не гарантирует результат. Хотя качественный стандарт поднимает средний уровень продавца в компании. Кроме того Вам становится проще определить, в чем состоит проблема (работа сотрудников, изменения на рынке, действия конкурентов). И у Вас есть возможность оперативно перенастраивать систему продаж.

В итоге книга продаж позволяет Вам сделать систему продаж более управляемой и повысить качество работы продавцов и уровень их навыков. Снизить затраты времени руководителей на решение однотипных проблем. И как следствие всего вышеперечисленного сделать шаг в развитии компании.

Cодержание корпоративной книги продаж

1. Информация о компании

Опишите базовую информацию.

2. История создания компании, ценности, задачи

Кто и зачем создал компанию. Что такое хорошо в вашей команде. Как должен действовать новичок, чтобы соответствовать?

3. Место в конкурентной среде. Кто ваш идеальный клиент

Если ваша компания не монополист, то опишите вашу отрасль, основных конкурентов и ваше место среди них. Кто является вашими лучшими клиентами и как вы из привлекали. Часто у начинающего продавца проблема, кому звонить и как его заинтересовать. Сегментируйте вашу клиентскую базу и поясните, какие есть сегменты клиентов и почему могут стать вашими клиентами.

4. Структура компании. Роль и задачи менеджера продаж

Из каких отделов состоит компания. Как они взаимодействуют, кто руководители. Список к кому, и по каким вопросам обращаться. Регламент взаимодействия. Какие задачи стоят у менеджера, как оценивается его работа, KPI.

5. Продукт/услуга. Основные характеристики

Что вы продаёте. Основные характеристики. Какие выгоды вашим типовым клиентам эти характеристики помогают получить?

6. Конкурентные преимущества

Часто глубокое понимание рынка у менеджера формируется через 6-12 месяцев работы, когда он прошёл через несколько столкновений с конкурентами. Что мешает Вам собрать с ваших продавцов выжимку информации о рынке и вернуть им в качестве удобного инструмента?

7. Технология продаж

Это ключевой раздел, так как он описывает лучшие практики работы продавцов.

Обычно я прошу описать — как работает лучший продавец, часто это коммерческий директор или руководитель одного из направлений. На основании этого описания создаю модель и вношу в неё улучшения, которые показали эффективность в других проектах. Тестируем схему, корректируем по необходимости и передаём продавцам в виде алгоритма и набора скриптов.

7.1. Привлечение новых клиентов

Различные типы новых клиентов. Откуда вы берёте информацию о них (наработанная база, выставки, отраслевые справочники и т. д.). Кто является ЛПР, их должности, какова структура принятия решений в клиентах.

Скрипты: Как сделать холодный звонок, пройти секретаря, первый контакт с ЛПР.

7.2. Работа со входящими обращениями

Какова цель разговора с входящим клиентом. Как мы квалифицируем клиента? На что закрываем — встреча, КП?

Скрипт: разговор при принятии звонка от нового клиента.

7.3. Выявление и формирование потребностей

Менеджер нашел ЛПР, который согласен с ним переговорить. Замечательно! А о чем, он должен спросить ЛПР, какие боли и потребности могут быть у компании?

Предположим это клиент вашего конкурента. О чем нужно спросить ЛПР, чтобы найти те потребности, которые у него могут быть не удовлетворены сейчас? Что вы делаете лучше конкурентов? О чем спрашивает ваш лучший продавец?

На этом этапе обычно мы создаём цепочку формирования потребностей по методу СПИН (SPIN). Что помогает продавцам очень глубоко «копать» потребности клиентов.

Скрипт или список основных вопросов: выявление потребностей.

7.4. Презентация решений

Опишите основные выгоды, которые интересуют ваших клиентов.

7.5. Основные возражения

В же сталкиваетесь с возражениями? По моему опыту обычно в компании порядка 10 основных возражений и ещё столько же менее часто встречающихся: «Дорого», «Сейчас не актуально», «Уже есть поставщик».

Если вы оставите работу с возражениями на откуп продавцов, то утратите очень большой ресурс для роста продаж компании. Опишите лучшие ответы на каждое из возражений, которые сработали. На этом этапе помощь консультанта, часто приносит мгновенную пользу, так как я могу поделиться современными ответами, которые были отточены в других отраслях.

Скрипт: основные возражения и ответы.

7.6. Закрытие сделки

На что вы обычно закрываете клиентов. Аудит, встреча, индивидуальное КП? Что работает лучше всего?

Скрипт: закрытие сделки.

В корпоративных продажах, практически всегда длительный цикл сделки. Часто 7 касаний клиента и больше.

Опишите эту последовательность. О чем обычно идёт речь в каждый из контактов.

Как вы дожимали ваши лучшие сделки за последний год? Какие аргументы явились решающими?

Скрипт: дожим клиента (основные аргументы).

8. Управление ценой

Политика предоставления скидок: может ли менеджер предоставлять скидки, в каком размере, рекомендованные шаги, алгоритм согласований.

Скрипт: Аргументация цены.

9. Работа в CRM системе

Каждый продавец должен иметь инструкцию по ведению клиентов. В случае ее отсутствия, большинство начинает вести CRM как им удобно, что приводит к тому, что вы не обладаете полнотой картины.

Нужна помощь в настройке CRM? Обращайтесь, настроим. Подробнее об услуге

10. Послепродажная работа с клиентом, повторные сделки

В большом количестве отраслей, первая сделка является тестовой. И то, как компания себя показала, определяет будут ли повторные сделки, которые принесут гораздо большую прибыль. Опишите роль менеджера, после получения оплаты. Каким образом он взаимодействует с командой проекты для максимизации шансов на повторные продажи.

Заключение

Книга корпоративных продаж может стать качественным инструментом, который поможет вам систематизировать работу и повысить профессионализм ваших продавцов. Вы можете создать её самостоятельно, и это уже будет намного лучше, чем ничего. А можете обратиться к нам и сэкономить время и усилия, а главное получить помощь во внедрении инструмента в ваш бизнес.

10 причин, почему ваш сайт НЕ в ТОП-10 Яндекса, и что с этим делать. Часть 2

Источник

Корпоративная книга продаж: структура + подробный пример

Порядок всегда побеждает хаос. Особенно в сложные времена. Поэтому те руководители, которые смогли вытащить свой бизнес из зоны выживаемости и смогли развить его в хорошее, стабильное и успешное предприятие, всегда приходят к одной и той же мысли.

Для роста компании необходима корпоративная книга продаж или, как ее еще называют, корпоративная книга сценариев продаж.

В конце этой статьи вы НЕ сможете скачать образец, как это принято на большинстве других сайтов. И даже не потому, что мы жадные.

И даже совсем не потому, что корпоративная книга сценариев продаж – это довольно долгий кропотливый труд, который стоит не малых денег.

А потому, что подобная книга составляется под каждую компанию/фирму СТРОГО ИНДИВИДУАЛЬНО. Тогда чем Вам будет полезна эта статья? Логичный вопрос!

Вы получите алгоритмы и схемы, чтобы составить подобную книгу самостоятельно, как говорится, “заточенную” исключительно под Вашу компанию. Также Вы получите структуру (оглавление), которое даст чёткое понимание, что делать.

что это такое

Богатый русский язык. Он позволяет нам одну эмоцию выразить несколькими десятками разных слов.

Это касается и книги продаж, которую все называют по-разному. И вот самые популярные среди всех выражений о данном инструменте для бизнеса:

Самое интересное, что все эти названия правильные, так как полноценная книга включает в себя всё это и даже больше. Благодаря знаниям со страниц sales ledger Вашей компании, Вы получаете огромное количество плюсов. И вот несколько из них:

При этом указаны наставники и кураторы, отвечающие за каждый этап. Также там есть всё для самого менеджера: начиная от информации о компании, заканчивая словами для закрытия сделки.

По опыту, адаптация – самая большая проблема, которую решает данный инструмент.

Если говорить человеческим языком – это реально работающий инструмент, который выстраивает продажи. И да, в первую очередь, влияет на прибыль компании, увеличивая ее. А не просто делает всё понятным и прозрачным.

Содержание

Так, с теорией разобрались. Теперь давайте переходить к практике. И как Вы помните, у всех книга будет иметь своё содержание, не похожее на других.

Тому подтверждение: за всё время написания sales ledger, нам удалось только в 3 компаниях сделать похожие друг на друга издания. Во всех других случаях мы писали всё практически с нуля.

Поэтому всё, что Вы узнаете ниже, это лишь отправная точка к результату. И чтобы без долгих объяснений в любви. Вот примерная схема того, что должно быть в корпоративной книге продаж.

Глядя на это содержание может показаться, что часть пунктов это чистой воды теория. Но тут Вы заблуждаетесь.

Эту корпоративную книгу продаж мы около 2 месяцев писали для одного из наших клиентов – фабрики чистки ковров. И поверьте, всё, что там написано, только нужная информация для продаж.

Книга успешно используется, в ходе работы немного правилась в реалиях бизнеса, дополнилась техническими моментами, но сильно облегчила жизнь в оптимизации бизнес-процессов.

И на данный момент, клиент процентов на 70 уже готов к продаже франшизы. А это, согласитесь, совсем другой уровень.

Возвращаемся к тому, что все компании разные. И содержание подобного сценария продаж тоже будет разное. Тем не менее есть список блоков, которые обязательно должны быть в каждой книге продаж.

1. Общая информация о компании. Понятие “общая информация” и предполагает собой общую. То есть она, в первую очередь, нужна для новых сотрудников, чтобы они быстро смогли понять, чем занимается компания, ее историю и особенности.

Согласен, после пары месяцев работы новичок превратится в опытного сотрудника и узнает всю эту информацию сам. Но книга для того и существует, чтобы быстро ввести человека в работу.

2. Информация о компании, рынке и продажах. Логичное продолжение пункта первого. Сотрудник должен знать о конкурентах, рынке в целом, товарной линейке и ценовой политике предприятия.

Особенно важно здесь уделить внимание продукту (товару или услуге), чтобы продавец знал всю линейку и её детали. Так как продавать то, чего не знаешь, довольно сложно, хоть и возможно.

Чаще всего если продукт не сложный, то описание сразу делается в рамках страниц, если продукт сложный или имеет большое количество разных вариаций и категорий, то делается ссылка на источники в интернете.

3. Технологии продаж. Это те самые шаги, которые совершаются в процессе продажи. И в книге они должны быть прописаны от и до. От поиска клиента, например, в Интернете, до заключения с ним сделки и всех необходимых документов для этой сделки.

Очень важно уделить внимание этому блоку. Чтобы менеджер понимал, когда и что нужно сделать, чтобы максимально результативно и быстро сделать продажу.

Вне зависимости от сложности процесса нужно расписать его максимально детально, причём описание лучше сделать как схемой, так и словами. Вот пример схемы:

В редких случаях внутрь документа вставляются все скрипты. Чаще всего они выносятся в отдельную папку, когда в самой книге просто делается список с коротким описанием для чего и в каких случаях нужен тот или иной скрипт.

Всё это делается не только из-за сокращения объёма, а в первую очередь для удобства. Ведь скрипты продаж – это документ, который постоянно дорабатывается и правится.

4. Стандарты сотрудников продаж. Сюда включается большое количество документов о работе сотрудника. Регламенты и стандарты, должностные обязанности, мотивационная схема, план адаптации и так далее.

Конечно, с данными материалами он ещё ознакамливается и подписывает их отдельно (во избежание непонятных ситуаций), но здесь это у него всегда под рукой, чтобы в случае чего, быстро подсмотреть о своей работе.

Создание или мучение

Допустим, Вам все понравилось, Вы прочитали эту статью и решили сделать корпоративную книгу продаж. С чего нужно начать и какова последовательность действий?

Хочу предупредить сразу, создание подобной книги, прописание бизнес-процессов самой компании и процессов продаж товаров или услуг займет не один месяц.

Но дальше… Подчиненные будут отнекиваться, “тормозить” и говорить, что не успевают.

Кроме того, для создания полноценной книги продаж у Вас должен быть человек, который будет не только отвечать за весь процесс, но и понимать в продажах, найме и обучении сотрудников, их аттестации.

Можно, конечно, исходить из принципа “Хочешь сделать хорошо – сделай это сам”, но кто тогда будет руководить компанией?

И я сейчас даже не о том, что Вам проще нанять привлеченного специалиста, например, нас, кто возьмет на себя всю ответственность за создание ее в определенные сроки.

А к тому, что если Вы начинаете эту эпопею, то запаситесь терпением. И помоги вам Бог ?

Источник